Реферат Мотивация трудовой деятельности на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ВВЕДЕНИЕ
Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.
Управление персоналом - отнюдь не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. К сожалению, российский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки вложения в человеческий капитал, долгосрочные по определению, рассматривались как нечто сверхординарное. Немало способствовало формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы.
Однако прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно. Сегодня в России высоко котируется репутация надежности. Важным составляющими хорошей репутации являются профессионализм персонала. Если управление человеческим коллективом происходит стихийно, без учета социально-психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников. Постепенно назревают проблемы, которых можно было бы избежать. Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал, как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских предприятий имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены, и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.
Цель работы – Понять сущность мотивации и ее функций, изучить психологические и социальные аспекты управления персоналом.
Задачи:
- Понять сущность мотивации
- Изучить психологические аспекты мотивации
- Изучить психологические методики набора и отбора персонала;
- Исследовать социально-психологическое взаимодействие персонала;
- Исследовать социальные аспекты мотивации
- Изучить психологические аспекты мотивации в процессе работы;
- Исследовать психологические аспекты управления персоналом в «ЗАО Пасифик Плаза Сахалин».
Объектом исследования является система управления персоналом.
Предметом исследования являются психологические аспекты управления персоналом.
Предметом исследования являются материалы по психологическим аспектам управления персоналом в Сахалинском гостиничном комплексе «ЗАО Пасифик Плаза Сахалин».
- Разработка мероприятий по мотивации персонала
- Расчет экономического эффекта.
I.
Мотивация трудовой деятельности, пути ее повышения.
1.1 Мотивация и ее сущность и виды
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. [14, с. 650]
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать детализированное определение мотивации:
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
В процесс мотивации входят несколько составляющих:
Потребности - это ощущение недостатка в чем-либо; это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. [10, с. 154]
Врождённые потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название — нужда. Например, нужда в еде, сне и т.п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п. [10, с. 154]
Человек всегда стремится к удовлетворению своих потребностей.
Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности.
Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Удовлетворенная потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности. [1, с. 166]
Виды мотивации
Внешняя мотивация — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация— мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.
Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной.
Экстринсивные (внешние) мотивы — такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например престиж или материальные факторы). Рассмотрим некоторые виды экстринсивных мотивов:
Если в процессе деятельности экстринсивные мотивы не будут подкреплены процессуально-содержательными, то есть интересом к содержанию и процессу деятельности, то они не обеспечат максимального эффекта. В случае действия экстринсивных мотивов привлекательна не деятельность сама по себе, а только то, что связано с ней (например, престиж, слава, материальное благополучие), а этого часто недостаточно для побуждения к деятельности. [15, с. 142].
Материальная мотивация – ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние. Мотивационная деятельность может базироваться на прямых мотивах или косвенных, облегчающих получение прямых. Основные формы: заработная плата, прибыль, льготы, выплаты, премии, проценты и т.д.
Нематериальная мотивация – ориентирована на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих мотиваторов. Основные формы: 1) мотивация целями; 2) мотивация участием в делах (предоставление права голоса, консультирование по специальным вопросам, делегирование прав и ответственности); 3) мотивация обогащением труда (предоставление сотруднику более содержательной, социально значимой работы с перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда). [13, с 287],[12, с. 255]
1.2 Функции мотивации
Функции мотивации очень разнообразны, одни из них помогают человеку сконцентрировать свои силы для того чтобы добиться оставленной задачи, другие направлены на получение власти. Но самая главная функция мотивации – это мотивация труда, одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.
Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы. Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние целевые установки и др.
Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.
Данная функция носит универсальный характер, т.к. исполняется в рамках всех прочих управленческих функций. Мотивацией обуславливается сама человеческая деятельность, даже вхождение человека в состав организации мотивируется целями этой организации.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. [4, с. 130]
1
.3
Психологические и социальные аспекты мотивации.
Социальный и психологический аспекты мотивации очень тесно связаны между собой. Сама концепция социально-психологического взаимодействия предполагает стремиться к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения.
Данная теория мотивации считается самой надежной, так как она позволяет работодателям не только удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, но и получать поддержку со стороны сотрудников в кризисных ситуациях, когда на какой-то момент финансовая мотивация становится невозможной. Главные составляющие нематериальной мотивации – социальная политика и корпоративная культура. Социальная политика включает в себя действия и программы, обеспечивающие социальную защищенность и статус сотрудников компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту (на вредных производствах), дома отдыха. В качестве примера можно привести корпоративные пенсии – это новая тенденция современного российского рынка, которая стала играть заметную роль примерно полтора года назад. Корпоративная культура – это набор элементов, призванных обеспечить мотивацию сотрудников без каких-либо дополнительных денежных выплат, создавая благоприятный микроклимат для работы. К основным элементам этой культуры относятся: миссия компании (общая философия и политика), базовые цели (стратегия компании), этический кодекс компании (отношения с клиентами, сотрудниками), корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Средством для реализации корпоративной культуры является внутренняя коммуникация между сотрудниками, которая может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний и.т.д. [18, с. 340]
Психологические аспекты – это совокупность факторов, которые характеризуют внутренний мир человека, его поведение и взаимосвязь с другими индивидами. Психологические аспекты очень важны в рекрутинге, и позволяют определить подходит ли человек на определенную должность. Так же с помощью психологии человека можно понять, какие мотивирующие факторы для него будут играть важную роль. Большое внимание уделяется биологическим, психологическим и социальным факторам мотивации.
[19, с.320]
II. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ИСПОЛЬЗУЕМОЙ В ЗАО”ПАСИФИК ПЛАЗА САХАЛИН”
2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО Пасифик Плаза Сахалин”
ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” – гостинично-деловой комплекс. "Пасифик Плаза Сахалин" - первый из объектов будущего гостинично-делового комплекса мировой гостиничной сети "Виндоум Интернешенл" на острове, введенный в эксплуатацию. Рядом с ним вскоре появится еще одно здание, где будут располагаться офисы, апартаменты и спорткомплекс. Ориентировочная сумма инвестиций в строительство - около 400 миллионов рублей. Заказчик объекта - ЗАО "Остров Сахалин", инвестор и собственник - ЗАО "Пасифик". На острове это пока единственный комплекс способный проводить крупные международные конференции. В ответном слове к главе области строители отметили, что отель "Пасифик Плаза Сахалин" символизирует целый период в развитии региона и является своеобразным подарком к трехлетию Ивана Малахова на посту губернатора Сахалинской области.
Для характеристики предприятия рассмотрим ее внешнюю и внутреннюю среду:
Внешняя среда организации – часть окружающего мира, которая взаимодействует с организацией и оказывает на нее активное либо пассивное влияние. Внешняя среда включает в себя экономику, социально-культурные нормы, политику и технологии.
Внутренняя среда организации оказывает непосредственное влияние на рассматриваемую фирму. Это наличие конкурентов, собственники, поставщики, потребители.
Социально-культурные нормы определяют поведение работников организации, а также мнение масс людей о необходимости существования такой организации в связи с потребностью людей в ее продукции.
Таблица 2.1. - Основные показатели деятельности предприятия
Таким образом, таблица показывает, что выручка от реализации, или начисленная сумма дохода за переданные другим лицам имущественные права на товары, результаты работ, оказанные услуги, в 2010 году возросла на 1789000 рублей, что составило 17,71% к уровню 2009 года; полная себестоимость, или совокупность учетных затрат предприятия на производство и реализацию продукции, выраженная в денежной форме, выросла в 2010 году на 1379000 рублей, или на 15,92% по отношению к 2009 году; прибыль от реализации в 2010 году выросла на 410000 рублей или 28,53% по сравнению с 2009 годом; чистая прибыль, или часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений, обязательных платежей в бюджет,
возросла на 217000 рублей или 22,26% в 2010 году по сравнению с 20089 годом.
Итак, предприятие ЗАО «Пасифик Плаза Сахалин» ведёт вполне успешную деятельность, о чём свидетельствует увеличение всех показателей отчётного периода относительно предыдущего.
2.2.
Анализ существующей системы мотивации труда работников
В ходе изучения гостиничного бизнес центра ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” был проведен анализ мотивации труде работников методом опроса и тестирования. Метод тестирования включал в себя необходимый перечень вопросов для определения наиважнейшего мотивирующего фактора. Метод опроса в свою очередь предполагал взгляды сотрудников ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” на улучшение мотивирующих факторов на своем предприятии. В ходе проведения данного мероприятия, было опрошено 45 человек.
Тестирование включало в себя 33 вопроса, которые были представлены в виде утверждении. На каждое утверждение сотрудник должен был распределить 11 баллов между четырьмя ответами на данное утверждение в порядке наивысшего приоритета.
Исходя из результатов тестирования, вырисовывался определенный профиль человека, показывающий какой из приоритетов для него наиболее важен. Далее все профили суммировались и показывали общую диаграмму мотивации сотрудников.
Подведя итоги тестирования можно выявить три наиболее важных фактора мотивации. Наиважнейшую роль играют общение с широким кругом людей и с коллегами и потребность в креативности. Второстепенными факторами являются: потребность в хороших условиях работы и обстановке и четкое структурирование работы. А третьим фактором является ощущение востребованности.
Проведя опрос сотрудников ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” на улучшение мотивирующих факторов своего предприятия 23 человека из 45 высказались за материальное стимулирование, выдачу премий и процента с продаж (официанты,бармены) 15 человек за совершенствование организации, повышение карьерного роста и 7 за заботу о персонале что включает в себя условия отдыха.
Проводя исследование мотивации труда в ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” так же были замечены такие способы мотивации как:
- Утренние планерки – этот способ мотивации очень эффективно влияет на сотрудников, так как дает им стимул к новому рабочему дню, и делает своеобразные акцент на цели которые необходимо достичь в течении дня.
- моральные поощрения на группу сотрудников – награды, медали, показательные выставки возможностей гостиницы и награды с выставок.
- Денежные – премии и надбавки.
- Забота о работнике - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр. И одна из самых неприятных мотиваций это наказания, они имеют форму выговора или наложения штрафа.
Все эти виды мотивационного воздействия на персонал и на каждого лично, имеют сильное стимулирующие воздействие, способствующие хорошей производительности на рабочем месте.
2.3.
Проблемы возникающие при мотивации сотрудников
Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные и не возможные методы и средства, способные дать сотрудникам ощущение “хорошего начальника” и “любимой работы”. Именно от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя, атмосфера в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий. Мотивация сотрудников – дело тонкое и здесь важно будет помнить о следующих возможных трудностях:
Мотивы формируются в процессе индивидуального развития. Необходимо выяснить на основании каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов служащих путем целенаправленного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и изменения мотивов.
Деятельность мотивирована, то есть, направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов —восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности сотрудников. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов.
В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.
Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В любом случае перед каждым руководителем должны вставать проблемы измерения мотивов.
Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, то есть становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, то есть с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.
Мотив остается действенным, до тех самых пор, пока либо не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.
Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.
Кроме того, для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей.
Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей с течением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной (покорение рынка). Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий.
Таким образом, в организации должны присутствовать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.
III РЕКОМЕНДАЦИИ ПО МОТИВАЦИИ И РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин”
Во время нахождения в ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” мною были замечены некоторые моменты, по которым я хотел бы дать рекомендацию.
Рассмотрим способы улучшения мотивации труда на предприятии ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин ” Они объединяются в пять направлений:
1. Материальное стимулирование.
2. Улучшение качества рабочей силы.
3. Совершенствование организации труда.
4. Вовлечение персонала в процесс управления.
5. Не денежное стимулирование.
6. Карьерный рост.
7. Нематериальное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда на предприятии. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Этот метод реализуется предприятием ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” путем выдачи премий, процент с продаж (официанты бармены) и др.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда.
Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
По словам сотрудников ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин ” работникам дается возможность карьерного роста, а так же возможность показать себя на городских выставках и областных мероприятиях. Для руководителя ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин ” очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, применение гибких графиков, улучшению условий труда.
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда.
Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.
Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда, или развитого гостиничного центра или центра отдыха.
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.
1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
2. Правильно располагать и хранить нужные предметы
3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке повальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам.
Рабочие заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда. Тем самым рабочие могут сделать больше дел за день и нарастить свободное время для отдыха или для обеда. Не маловажную роли играет нематериальное стимулирование, проведение выставок, областных мероприятий, выдача наград и премий.
Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, - это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации.
Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.
В данном разделе представлено три предложения по повышению мотивации трудовой деятельности персонала ЗАО «Пасифик Плаза Сахалин».
Но для внедрения предложенных систем для начала следует дать обоснование финансовой возможности предприятия их внедрить и, что более важно, осуществить.
Исходя из данных главы 2 (пункт 2.1.) настоящей работы, было определено, что чистая прибыть в 2010 году составила 975 тыс.руб., а в 2009 году – 1192 тыс.руб.; соответственно, объем чистой прибыли увеличился на 217 тыс.руб., что составляет 22,26% по отношению к уровню 2009 года.
Это говорит о финансовом росте предприятия, а следовательно, о его финансовой способности внедрить и осуществить предложенные ниже мероприятия.
3.1. Система поощрений и депремирования
В качестве первого метода повышения мотивации предложена следующая система поощрений и депремирования персонала:
Таблица 3.1. – Система поощрений.
Таблица 3.2. – Система депремирования.
Таким образом, введение данной системы, подразумевает повышение заинтересованности персонала в своей профессиональной карьере, снижение текучести кадров, что является немаловажным фактором, и ведет к увеличению производительности предприятия в целом и повышению его прибыльности.
3.2. Матрица бонусов
В качестве второго метода повышения мотивации предложена следующая система бонусов:
Таблица 3.3. – Матрица бонусов для администраторов.
Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.
Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
Администратор премируется за каждый принятую им услугу, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.
Таким образом, введение данной системы, также подразумевает повышение заинтересованности персонала в своей профессиональной карьере и как следствие, улучшению финансового положения на предприятии.
3.3. Система премиальных за выслугу лет
В качестве третьего метода повышения мотивации предложена следующая система премиальных за выслугу лет:
Таблица 3.4. – Премия за выслугу лет.
Премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. После 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
В результате применения всех, или частично предложенных мероприятий ожидается следующий экономический эффект:
Таблица 3.5. – Экономический эффект на 2011 год.
Таким образом мы видим, что вследствие внедрения предложенных мероприятий по повышению мотивации ожидается положительный экономический эффект, что позитивно скажется как на персонале, так и на предприятии в целом.
В заключении хотелось бы отметить, что все предложенные мероприятия по повышению мотивации является методами материальной мотивации. Таким образом, для достижения успеха деятельности предприятия необходима действенная система мотивирования работников, влекущая за собой выполнение вышеперечисленных указаний.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности любой фирмы и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей успешного бизнеса предприятия является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.
Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:
- Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.
- При подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды.
Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.
- В системе управления персоналом следует полнее учитывать психологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.
- На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.
Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике означает широкомасштабный процесс повышения трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Сказанное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.
Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы, а также новых методов отбора персонала.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Бизюкова, И.В. Кадры управления: мотивация, подбор и оценка / И.В. Бизюкова.-М., 1998. – 166 с.
2. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование : учебник / М.И. Бухалков. - М. :ИНФРА-М, 2000. 185 с.
3. Бухалков, М.И. Управление персоналом : учебник / М.И, Бухалков.- М. : ИНФРА-М. : 2005.- 230 с.
4. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин.- М., 2003. 130 с.
5. Гастев, А.К. Трудовые установки / А.К. Гастев.- М. : Экономика, 1999.-241 6. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов. - М., 2004. – 263 с.
7. Грачев, Н.В. Суперкадры / Н.В. Грачев. - М., 1993. – 232 с.
8. Десслер Гари. Управление персоналом / Десслер Гари. - М., 2000. - 280 с.
9. Жариков, Е.С. Психология управления / Е.С. Жариков. - М. : 2003. – 164 с.
10. Зайцев, А.К. Управление персоналом / А.К. Зайцев. - СПБ., 2002. - 154 с.
11. Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский.- М., 1999. – 267 с.
12. Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.П. Кочеткова. - М., 2000. – 225 с.
13. Кричевский, Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.А. Кричевский. - М., 2001. – 287 с.
14. Мескон, М.Х.Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - М. : Дело, 2000. – 650 с.
15. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев.- М.,1999.- 142с.ч
16. Томилов, В.В. Маркетинг рабочей силы / В.В. Томилов, Л.Н. Семеркова. - СПб., 2001. - 270 с.
17. Хентце, И., Метцнер И. Теория мотивации и управления кадрами в рыночной экономике / И. Хентце, И. Метцнер. - М. : 2000. - 74 с.
18. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М., 1998. - 340 с.
19. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М., 2000. - 320 с.
38
Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.
Управление персоналом - отнюдь не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. К сожалению, российский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки вложения в человеческий капитал, долгосрочные по определению, рассматривались как нечто сверхординарное. Немало способствовало формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы.
Однако прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно. Сегодня в России высоко котируется репутация надежности. Важным составляющими хорошей репутации являются профессионализм персонала. Если управление человеческим коллективом происходит стихийно, без учета социально-психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников. Постепенно назревают проблемы, которых можно было бы избежать. Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал, как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских предприятий имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены, и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.
Цель работы – Понять сущность мотивации и ее функций, изучить психологические и социальные аспекты управления персоналом.
Задачи:
- Понять сущность мотивации
- Изучить психологические аспекты мотивации
- Изучить психологические методики набора и отбора персонала;
- Исследовать социально-психологическое взаимодействие персонала;
- Исследовать социальные аспекты мотивации
- Изучить психологические аспекты мотивации в процессе работы;
- Исследовать психологические аспекты управления персоналом в «ЗАО Пасифик Плаза Сахалин».
Объектом исследования является система управления персоналом.
Предметом исследования являются психологические аспекты управления персоналом.
Предметом исследования являются материалы по психологическим аспектам управления персоналом в Сахалинском гостиничном комплексе «ЗАО Пасифик Плаза Сахалин».
- Разработка мероприятий по мотивации персонала
- Расчет экономического эффекта.
I.
Мотивация трудовой деятельности, пути ее повышения.
1.1 Мотивация и ее сущность и виды
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. [14, с. 650]
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать детализированное определение мотивации:
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
В процесс мотивации входят несколько составляющих:
оценку неудовлетворенных потребностей;
формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;
определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Потребности - это ощущение недостатка в чем-либо; это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. [10, с. 154]
Врождённые потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название — нужда. Например, нужда в еде, сне и т.п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п. [10, с. 154]
Человек всегда стремится к удовлетворению своих потребностей.
Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности.
Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Удовлетворенная потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности. [1, с. 166]
Виды мотивации
Внешняя мотивация — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация— мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.
Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной.
Экстринсивные (внешние) мотивы — такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например престиж или материальные факторы). Рассмотрим некоторые виды экстринсивных мотивов:
мотив долга и ответственности перед обществом, группой, отдельными людьми;
мотивы самоопределения и самоусовершенствования;
стремление получить одобрение других людей;
стремление получить высокий социальный статус (престижная мотивация). При отсутствии интереса к деятельности (процессуально-содержательная мотивация) существует стремление к тем внешним атрибутам, которые может принести деятельность, — к отличным оценкам, к получению диплома, к славе в будущем;
мотивы избежания неприятностей и наказания (негативная мотивация) — побуждения, вызывающиеся осознанием некоторых неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности. [16, с. 270]
Если в процессе деятельности экстринсивные мотивы не будут подкреплены процессуально-содержательными, то есть интересом к содержанию и процессу деятельности, то они не обеспечат максимального эффекта. В случае действия экстринсивных мотивов привлекательна не деятельность сама по себе, а только то, что связано с ней (например, престиж, слава, материальное благополучие), а этого часто недостаточно для побуждения к деятельности. [15, с. 142].
Материальная мотивация – ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние. Мотивационная деятельность может базироваться на прямых мотивах или косвенных, облегчающих получение прямых. Основные формы: заработная плата, прибыль, льготы, выплаты, премии, проценты и т.д.
Нематериальная мотивация – ориентирована на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих мотиваторов. Основные формы: 1) мотивация целями; 2) мотивация участием в делах (предоставление права голоса, консультирование по специальным вопросам, делегирование прав и ответственности); 3) мотивация обогащением труда (предоставление сотруднику более содержательной, социально значимой работы с перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда). [13, с 287],[12, с. 255]
1.2 Функции мотивации
Функции мотивации очень разнообразны, одни из них помогают человеку сконцентрировать свои силы для того чтобы добиться оставленной задачи, другие направлены на получение власти. Но самая главная функция мотивации – это мотивация труда, одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.
Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы. Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние целевые установки и др.
Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.
Данная функция носит универсальный характер, т.к. исполняется в рамках всех прочих управленческих функций. Мотивацией обуславливается сама человеческая деятельность, даже вхождение человека в состав организации мотивируется целями этой организации.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. [4, с. 130]
1
.3
Психологические и социальные аспекты мотивации.
Социальный и психологический аспекты мотивации очень тесно связаны между собой. Сама концепция социально-психологического взаимодействия предполагает стремиться к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения.
Данная теория мотивации считается самой надежной, так как она позволяет работодателям не только удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, но и получать поддержку со стороны сотрудников в кризисных ситуациях, когда на какой-то момент финансовая мотивация становится невозможной. Главные составляющие нематериальной мотивации – социальная политика и корпоративная культура. Социальная политика включает в себя действия и программы, обеспечивающие социальную защищенность и статус сотрудников компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту (на вредных производствах), дома отдыха. В качестве примера можно привести корпоративные пенсии – это новая тенденция современного российского рынка, которая стала играть заметную роль примерно полтора года назад. Корпоративная культура – это набор элементов, призванных обеспечить мотивацию сотрудников без каких-либо дополнительных денежных выплат, создавая благоприятный микроклимат для работы. К основным элементам этой культуры относятся: миссия компании (общая философия и политика), базовые цели (стратегия компании), этический кодекс компании (отношения с клиентами, сотрудниками), корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Средством для реализации корпоративной культуры является внутренняя коммуникация между сотрудниками, которая может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний и.т.д. [18, с. 340]
Психологические аспекты – это совокупность факторов, которые характеризуют внутренний мир человека, его поведение и взаимосвязь с другими индивидами. Психологические аспекты очень важны в рекрутинге, и позволяют определить подходит ли человек на определенную должность. Так же с помощью психологии человека можно понять, какие мотивирующие факторы для него будут играть важную роль. Большое внимание уделяется биологическим, психологическим и социальным факторам мотивации.
[19, с.320]
II. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ИСПОЛЬЗУЕМОЙ В ЗАО”ПАСИФИК ПЛАЗА САХАЛИН”
2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО Пасифик Плаза Сахалин”
ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” – гостинично-деловой комплекс. "Пасифик Плаза Сахалин" - первый из объектов будущего гостинично-делового комплекса мировой гостиничной сети "Виндоум Интернешенл" на острове, введенный в эксплуатацию. Рядом с ним вскоре появится еще одно здание, где будут располагаться офисы, апартаменты и спорткомплекс. Ориентировочная сумма инвестиций в строительство - около 400 миллионов рублей. Заказчик объекта - ЗАО "Остров Сахалин", инвестор и собственник - ЗАО "Пасифик". На острове это пока единственный комплекс способный проводить крупные международные конференции. В ответном слове к главе области строители отметили, что отель "Пасифик Плаза Сахалин" символизирует целый период в развитии региона и является своеобразным подарком к трехлетию Ивана Малахова на посту губернатора Сахалинской области.
Для характеристики предприятия рассмотрим ее внешнюю и внутреннюю среду:
Внешняя среда организации – часть окружающего мира, которая взаимодействует с организацией и оказывает на нее активное либо пассивное влияние. Внешняя среда включает в себя экономику, социально-культурные нормы, политику и технологии.
Внутренняя среда организации оказывает непосредственное влияние на рассматриваемую фирму. Это наличие конкурентов, собственники, поставщики, потребители.
Социально-культурные нормы определяют поведение работников организации, а также мнение масс людей о необходимости существования такой организации в связи с потребностью людей в ее продукции.
Таблица 2.1. - Основные показатели деятельности предприятия
| Наименование показателей | Расчёт | (+,-) | % | |
| 2009 | 2010 | |||
| Выручка от реализации | 10101 | 11890 | 1789 | 17,71 |
| Чистая прибыль | 975 | 1192 | 217 | 22,26 |
| Прибыль от реализации | 1437 | 1847 | 410 | 28,53 |
| Полная себестоимость | -8664 | -10043 | -1379 | 15,92 |
Таким образом, таблица показывает, что выручка от реализации, или начисленная сумма дохода за переданные другим лицам имущественные права на товары, результаты работ, оказанные услуги, в 2010 году возросла на 1789000 рублей, что составило 17,71% к уровню 2009 года; полная себестоимость, или совокупность учетных затрат предприятия на производство и реализацию продукции, выраженная в денежной форме, выросла в 2010 году на 1379000 рублей, или на 15,92% по отношению к 2009 году; прибыль от реализации в 2010 году выросла на 410000 рублей или 28,53% по сравнению с 2009 годом; чистая прибыль, или часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений, обязательных платежей в бюджет,
возросла на 217000 рублей или 22,26% в 2010 году по сравнению с 20089 годом.
Итак, предприятие ЗАО «Пасифик Плаза Сахалин» ведёт вполне успешную деятельность, о чём свидетельствует увеличение всех показателей отчётного периода относительно предыдущего.
2.2.
Анализ существующей системы мотивации труда работников
В ходе изучения гостиничного бизнес центра ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” был проведен анализ мотивации труде работников методом опроса и тестирования. Метод тестирования включал в себя необходимый перечень вопросов для определения наиважнейшего мотивирующего фактора. Метод опроса в свою очередь предполагал взгляды сотрудников ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” на улучшение мотивирующих факторов на своем предприятии. В ходе проведения данного мероприятия, было опрошено 45 человек.
Тестирование включало в себя 33 вопроса, которые были представлены в виде утверждении. На каждое утверждение сотрудник должен был распределить 11 баллов между четырьмя ответами на данное утверждение в порядке наивысшего приоритета.
Исходя из результатов тестирования, вырисовывался определенный профиль человека, показывающий какой из приоритетов для него наиболее важен. Далее все профили суммировались и показывали общую диаграмму мотивации сотрудников.
Подведя итоги тестирования можно выявить три наиболее важных фактора мотивации. Наиважнейшую роль играют общение с широким кругом людей и с коллегами и потребность в креативности. Второстепенными факторами являются: потребность в хороших условиях работы и обстановке и четкое структурирование работы. А третьим фактором является ощущение востребованности.
Проведя опрос сотрудников ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” на улучшение мотивирующих факторов своего предприятия 23 человека из 45 высказались за материальное стимулирование, выдачу премий и процента с продаж (официанты,бармены) 15 человек за совершенствование организации, повышение карьерного роста и 7 за заботу о персонале что включает в себя условия отдыха.
Проводя исследование мотивации труда в ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” так же были замечены такие способы мотивации как:
- Утренние планерки – этот способ мотивации очень эффективно влияет на сотрудников, так как дает им стимул к новому рабочему дню, и делает своеобразные акцент на цели которые необходимо достичь в течении дня.
- моральные поощрения на группу сотрудников – награды, медали, показательные выставки возможностей гостиницы и награды с выставок.
- Денежные – премии и надбавки.
- Забота о работнике - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр. И одна из самых неприятных мотиваций это наказания, они имеют форму выговора или наложения штрафа.
Все эти виды мотивационного воздействия на персонал и на каждого лично, имеют сильное стимулирующие воздействие, способствующие хорошей производительности на рабочем месте.
2.3.
Проблемы возникающие при мотивации сотрудников
Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные и не возможные методы и средства, способные дать сотрудникам ощущение “хорошего начальника” и “любимой работы”. Именно от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя, атмосфера в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий. Мотивация сотрудников – дело тонкое и здесь важно будет помнить о следующих возможных трудностях:
Мотивы формируются в процессе индивидуального развития. Необходимо выяснить на основании каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов служащих путем целенаправленного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и изменения мотивов.
Деятельность мотивирована, то есть, направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов —восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности сотрудников. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов.
В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.
Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В любом случае перед каждым руководителем должны вставать проблемы измерения мотивов.
Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, то есть становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, то есть с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.
Мотив остается действенным, до тех самых пор, пока либо не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.
Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.
Кроме того, для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей.
Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей с течением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной (покорение рынка). Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий.
Таким образом, в организации должны присутствовать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.
III РЕКОМЕНДАЦИИ ПО МОТИВАЦИИ И РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин”
Во время нахождения в ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” мною были замечены некоторые моменты, по которым я хотел бы дать рекомендацию.
Рассмотрим способы улучшения мотивации труда на предприятии ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин ” Они объединяются в пять направлений:
1. Материальное стимулирование.
2. Улучшение качества рабочей силы.
3. Совершенствование организации труда.
4. Вовлечение персонала в процесс управления.
5. Не денежное стимулирование.
6. Карьерный рост.
7. Нематериальное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда на предприятии. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Этот метод реализуется предприятием ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” путем выдачи премий, процент с продаж (официанты бармены) и др.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда.
Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
По словам сотрудников ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин ” работникам дается возможность карьерного роста, а так же возможность показать себя на городских выставках и областных мероприятиях. Для руководителя ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин ” очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, применение гибких графиков, улучшению условий труда.
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда.
Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.
Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда, или развитого гостиничного центра или центра отдыха.
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.
1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
2. Правильно располагать и хранить нужные предметы
3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке повальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам.
Рабочие заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда. Тем самым рабочие могут сделать больше дел за день и нарастить свободное время для отдыха или для обеда. Не маловажную роли играет нематериальное стимулирование, проведение выставок, областных мероприятий, выдача наград и премий.
Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, - это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации.
Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.
В данном разделе представлено три предложения по повышению мотивации трудовой деятельности персонала ЗАО «Пасифик Плаза Сахалин».
Но для внедрения предложенных систем для начала следует дать обоснование финансовой возможности предприятия их внедрить и, что более важно, осуществить.
Исходя из данных главы 2 (пункт 2.1.) настоящей работы, было определено, что чистая прибыть в 2010 году составила 975 тыс.руб., а в 2009 году – 1192 тыс.руб.; соответственно, объем чистой прибыли увеличился на 217 тыс.руб., что составляет 22,26% по отношению к уровню 2009 года.
Это говорит о финансовом росте предприятия, а следовательно, о его финансовой способности внедрить и осуществить предложенные ниже мероприятия.
3.1. Система поощрений и депремирования
В качестве первого метода повышения мотивации предложена следующая система поощрений и депремирования персонала:
Таблица 3.1. – Система поощрений.
| Основания для поощрения | Размер поощрения | Размер заработной платы + премия | |
| Специалисты | Рабочие | ||
| Предложения по улучшению работы ресторана | Премия в размере 25% от заработной платы | 20826 | 13690 |
| Лучший результат работы | Премия в размере 30% от заработной платы | 21659 | 14237 |
| Активное участие в жизнедеятельности предприятия | Премия в размере 15% от заработной платы | 19160 | 12594 |
Таблица 3.2. – Система депремирования.
| Основания для взыскания | Размер взыскания |
| за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля | 15% от премии |
| за допущенный просчет в работе | 10% от премии |
| за хищение собственности предприятия | 15% от премии |
| за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности | 5% от премии |
Таким образом, введение данной системы, подразумевает повышение заинтересованности персонала в своей профессиональной карьере, снижение текучести кадров, что является немаловажным фактором, и ведет к увеличению производительности предприятия в целом и повышению его прибыльности.
3.2. Матрица бонусов
В качестве второго метода повышения мотивации предложена следующая система бонусов:
Таблица 3.3. – Матрица бонусов для администраторов.
| Показатели | Счет | |||||
| Сумма счета, тыс. руб. | 1-1,5 | 1,5-2 | 2-3 | 3-4 | 4-5 | 5 и выше |
| Премия администротора, руб. | 200 | 250 | 300 | 400 | 500 | 650 |
Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.
Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
Администратор премируется за каждый принятую им услугу, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.
Таким образом, введение данной системы, также подразумевает повышение заинтересованности персонала в своей профессиональной карьере и как следствие, улучшению финансового положения на предприятии.
3.3. Система премиальных за выслугу лет
В качестве третьего метода повышения мотивации предложена следующая система премиальных за выслугу лет:
Таблица 3.4. – Премия за выслугу лет.
| Работа в ресторане, полных лет | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Надбавка, % | 3 | 7 | 10 | 13 | 15 | 17 | 19 | 21 | 23 | 25 |
Премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. После 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
В результате применения всех, или частично предложенных мероприятий ожидается следующий экономический эффект:
Таблица 3.5. – Экономический эффект на 2011 год.
| Наименование показателей | Расчёт | (+,-) | % | |
| 2009 г. | 2011 г. | |||
| Выручка от реализации | 11890 | 12102 | 212 | 1,78 |
| Чистая прибыль | 1192 | 1241 | 49 | 4,11 |
| Прибыль от реализации | 1847 | 1898 | 51 | 2,76 |
| Рентабельность | 15,53 | 15,68 | 0,15 | 0,96 |
Таким образом мы видим, что вследствие внедрения предложенных мероприятий по повышению мотивации ожидается положительный экономический эффект, что позитивно скажется как на персонале, так и на предприятии в целом.
В заключении хотелось бы отметить, что все предложенные мероприятия по повышению мотивации является методами материальной мотивации. Таким образом, для достижения успеха деятельности предприятия необходима действенная система мотивирования работников, влекущая за собой выполнение вышеперечисленных указаний.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности любой фирмы и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей успешного бизнеса предприятия является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.
Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:
- Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.
- При подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды.
Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.
- В системе управления персоналом следует полнее учитывать психологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.
- На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.
Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике означает широкомасштабный процесс повышения трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Сказанное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.
Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы, а также новых методов отбора персонала.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Бизюкова, И.В. Кадры управления: мотивация, подбор и оценка / И.В. Бизюкова.-М., 1998. – 166 с.
2. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование : учебник / М.И. Бухалков. - М. :ИНФРА-М, 2000. 185 с.
3. Бухалков, М.И. Управление персоналом : учебник / М.И, Бухалков.- М. : ИНФРА-М. : 2005.- 230 с.
4. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин.- М., 2003. 130 с.
5. Гастев, А.К. Трудовые установки / А.К. Гастев.- М. : Экономика, 1999.-241 6. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов. - М., 2004. – 263 с.
7. Грачев, Н.В. Суперкадры / Н.В. Грачев. - М., 1993. – 232 с.
8. Десслер Гари. Управление персоналом / Десслер Гари. - М., 2000. - 280 с.
9. Жариков, Е.С. Психология управления / Е.С. Жариков. - М. : 2003. – 164 с.
10. Зайцев, А.К. Управление персоналом / А.К. Зайцев. - СПБ., 2002. - 154 с.
11. Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский.- М., 1999. – 267 с.
12. Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.П. Кочеткова. - М., 2000. – 225 с.
13. Кричевский, Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.А. Кричевский. - М., 2001. – 287 с.
14. Мескон, М.Х.Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - М. : Дело, 2000. – 650 с.
15. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев.- М.,1999.- 142с.ч
16. Томилов, В.В. Маркетинг рабочей силы / В.В. Томилов, Л.Н. Семеркова. - СПб., 2001. - 270 с.
17. Хентце, И., Метцнер И. Теория мотивации и управления кадрами в рыночной экономике / И. Хентце, И. Метцнер. - М. : 2000. - 74 с.
18. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М., 1998. - 340 с.
19. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М., 2000. - 320 с.
