Реферат Маркетинг транспортних послуг
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Міністерство освіти та науки України
Харківський автомобільно-дорожній університет
Кафедра менеджменту
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
з дисципліни «Маркетинг транспортних послуг»
Виконала :
студентка групи Е-41
Поєдинцева К.С.
Перевірила :
Ас. Ананко І.Н.
Харків 2009
ЗМІСТ
Вступ 4
1.1.Ситуаційний аналіз зовнішньої діяльності підприємства 12
1.2. Ситуаційний аналіз внутрішньої діяльності підприємства 17
Висновки 54
Список літератури 56
укр
ВСТУП
Маркетинговою діяльністю на підприємствах, у фірмах, як правило, займаються підрозділи, які здійснюють продаж, рекламу, дослідження, обслуговування споживачів і клієнтів, а також управляючі, що відповідають за певні територіальні ринки і товарні групи, віце-президент, який здійснює загальне керівництво маркетингом. Вони виконують певні обов'язки, що стосуються маркетингової діяльності – планування, ціноутворення, розподіл, просування товару на ринку, комунікації ринку, реклама тощо.
Часто людину, що керує маркетинговою діяльністю, уявляють як таку, метою якої є лише стимулювання попиту на продукцію фірми. Насправді ж коло її завдань значно ширше. Слід забезпечити такі рівень, час пред'явлення і характер попиту, за яких можливо досягти цілей, що постають перед підприємством, фірмою.
При складанні плану бажано зосередитися на наступних моментах: чим
повинна займатися організація, яка мета при цьому переслідується, рекламна політика, та правильність її складу, цілі реклами, методи планування бюджету де організація знаходиться в теперішній час, які результати її попередньої діяльності, куди вона збирається рухатись, як і за допомогою яких ресурсів можуть бути досягнені цілі організації, аналіз ефективності проведеної роботи. Слід також пам’ятати, що планування – це не тільки вміння передбачати усі необхідні дії, це також здатність передбачати усі непередбачені ситуації.
Особливо важливим є планування маркетингової діяльності на АТП, бо там існують такі аспекти: надто високий ступінь невизначеності на українському ринку, обумовлений змінами у всіх сферах суспільного життя: економічній, політичній, соціальній та духовній (непередбаченість таких змін знижує масштаби планування та робить важким складання плану хоча б на три роки вперед; низький рівень накопичування капіталу в організаціях, який не дозволяє здійснювати ефективні витрати на організацію
планування;відсутність ефективних юридичних та етичних норм, регулюючих поведінку підприємців; відсутність культури вітчизняного ринку.
Нині планування в основному переживає свій “інтуітивний етап” – успіх
у бізнесі залежить від таланту, енергії підприємця. Однак з появою
стабільних економічних організацій виникають перспективи для розширення межі внутрішнього планування.
Стратегічний, довгостроковий план маркетингу, що розробляється на 3-5 і більше за років, описує головні чинники і сили, які протягом декількох років, як очікується, будуть впливати на організацію, а також містить довгострокові цілі і головні маркетингові стратегії з вказівкою ресурсів, необхідних для їх реалізації. Довгостроковий план звичайно переглядається і уточнюється щорічно, на його основі розробляється річний план, який деталізований в набагато більшій мірі.
Річний план маркетингу описує поточну маркетингову ситуацію, цілі маркетингової діяльності, маркетингові стратегії на поточний рік. У його склад також включаються: програма дій, бюджет маркетингу, контрольні заходи.
При складанні плану маркетингової діяльності важливо враховувати такі поняття:
Програма дій, іноді звана просто програмою, – детальна програма, в якій показано, що повинно бути зроблено, хто і коли повинен виконувати прийняті завдання, скільки це буде коштувати, які рішення і дії повинні бути скоординовані з метою виконання плану маркетингу. Іншими словами, програма – це сукупність заходів, які повинні здійснити маркетингові і інші служби організації, щоб за допомогою вибраних стратегій можна було досягнути мети маркетингового плану.
Бюджет маркетингу – розділ плану маркетингу, що відображає величини доходів, що проектуються, витрат і прибутків. Величина доходу визначається з точки зору прогнозних значень об'єму продажу і цін. Витрати визначаються як сума витрат виробництва, товаробігу і маркетингу. Затверджений бюджет є основою для закупівлі матеріалів, планування виробництва і трудових ресурсів, маркетингової діяльності.
Метою діяльності підприємства в даній курсовій роботі є задоволення потреб клієнтури в перевезенні плюшевих ведмедиків Teddy.
Ціль плану маркетингу: збільшити частку ринку на 4,5%.
Задачею курсового є придбання практичних навичок в оцінці цільового ринку, можливих ризиків, у формуванні цілей та задач плану маркетингу, а також у розробці стратегії і програми маркетингу в автотранспортному підприємстві.
Ситуаційний аналіз - один з етапів планування маркетингової діяльності. Є ретельним аналізом внутрішнього і загального маркетингового середовища фірми, в результаті якого визначаються її сильні і слабкі сторони, небезпеки і додаткові можливості, чекаючі фірму в результаті того або іншого ходу розвитку подій в зовнішньому маркетинговому середовищі. Результатом ситуаційного аналізу може бути вибір фірмою однієї з альтернативних стратегій свого розвитку: зростання, скорочення або об'єднання. Ситуаційний аналіз направлений на аналіз потенціалу фірми і меж можливостей його використовування. Всю систему ситуаційного аналізу можна розбити на три аналітичні напрями. Перше - аналіз зовнішніх умов діяльності фірми: покупців, ринку, конкурентів, постачальників, маркетингових посередників, аналіз мікро-середовища маркетингу. Друге - аналіз системи маркетингу: контроль мети і системи маркетингу з погляду їх відповідності: зовнішнім умовам, задач, функцій і методів системи маркетингу, аналіз програми і ресурсного забезпечення, організація маркетингової діяльності. Третій напрям - аналіз основних елементів маркетингу: товарів, цінової політики, системи руху товару і організації збуту, реклами, стимулювання збуту
В основі стратегічного планування маркетингу лежить інформація про ресурси підприємства, дії і наміри конкурентів, розвиток ситуації на ринку. Для отримання цих даних у розпорядженні менеджера є багатий арсенал методів дослідження ринку і думок споживачів. Проте в підприємницькій і консультаційній практиці використовується ряд специфічних методів для стратегічного аналізу наприклад, аналіз ринку, потенціалу, конкурентів, шансів - ризику і ін. Схему взаємозв'язку цих методів, а також предмет дослідження у кожному конкретному випадку показаний на рис. 1.
Рис. 1 Схема стратегічного аналізу ситуації
Ситуаційний аналіз направлений на аналіз потенціалу фірми і меж можливостей його використовування. Всю систему ситуаційного аналізу можна розбити на три аналітичні напрями. Є ретельним аналізом внутрішнього і загального маркетингового середовища фірми, в результаті якого визначаються її сильні і слабкі сторони, небезпеки і додаткові можливості, чекаючи фірму в результаті того або іншого ходу розвитку подій в зовнішньому маркетинговому середовищі.
Перше - аналіз зовнішніх умов діяльності фірми: покупців, ринку, конкурентів, постачальників, маркетингових посередників, аналіз мікро-середовища маркетингу.
Друге - аналіз системи маркетингу: контроль мети і системи маркетингу з погляду їх відповідності: зовнішнім умовам, задач, функцій і методів системи маркетингу, аналіз програми і ресурсного забезпечення, організація маркетингової діяльності.
Третій напрям - аналіз основних елементів маркетингу: товарів, цінової політики, системи руху товару і організації збуту, реклами, стимулювання збуту.
Якщо говорити про методи що використовуються в практиці ситуаційного аналізу, то їх можна поділити на дві групи методів аналізу:
-методи, що направлені на певний елемент системи, в якій діє підприємець (наприклад аналіз ринку);
-методи, об'єднуючі результати, отримані за допомогою декількох методів (наприклад аналіз сильних і слабих сторін).
Результатом ситуаційного аналізу може бути вибір фірмою однієї з альтернативних стратегій свого розвитку: зростання, скорочення або об'єднання.
Основним предметом ситуаційного аналізу є безпосереднє оточення підприємства, система, у якій вона діє: це споживачі, конкуренти, торговці, посередники на збуті, і навіть поставщики.
Ситуаційний аналіз відіграє важливу роль у стратегічному плануванні маркетингу. Це його відправна точка. Ситуаційний аналіз упроваджується з мстою аналізу позицій організації на ринку і перспектив ті розвитку. Важливими стадіями ситуаційного аналізу є, по-перше, визначення і аналіз зовнішнього середовища організації, зокрема, загальногосподарської кон'юнктури та кон'юнктури галузевого і товарного ринку; аналіз тенденцій, що склалися, і прогнозу стосовно можливих змін; аналіз позицій і стратегій конкурентів. На основі цього організація має можливість сформувати для себе перелік небезпек (загроз) і можливостей зовнішнього середовища .
По-друге, аналіз сильних і слабких сторін організації з точки зору маркетингу. Під сильними сторонами. розуміється все те, що дозволяє мати перевагу над конкурентами; під слабкими - те, що не дає змоги досягти таких переваг.
Аналізу підлягає сама система маркетингу-mіх: чи відповідає вона меті і завданням загальної стратегії організації; чи оперативно відповідає станові ринку та його вимогам; чи системно реалізуються функції маркетингу в кожному з його елементів - товарній, ціновій, збутовій і комунікаційній політиці фірми.
Об'єктивну оцінку слабких і сильних сторін організації можна зробити тільки після зіставлення його характеристик із характеристиками конкурентів і визначення так званих «ключових чинників успіху» організації на ринку.
По-третє, аналіз сприятливих можливостей для розвитку організації.
Із цією метою зіставляються загрози та можливості ринку з сильними і слабкими сторонами організації. Простежити можливості поєднання характеристик ринкової ситуації з сильними і слабкими сторонами організації дозволяє SWО7-аналіз.
Аналіз сильних і слабких сторін організації, ії потенціалу в порівнянні з конкурентами може бути проведений за такими складовими:
- менеджмент організації: культура і філософія, цілі і стратегії, система мотивації працівників;
- маркетинг: фази життєвого циклу товарів, цінова політика, комунікації та збут;
- наукові дослідження і розвиток: інтенсивність і результати, ноухау, використання нових інформаційних технологій;
- кадри: вікова структура, рівень освіти, кваліфікація та мотивація менеджменту;
- виробництво: устаткування, гнучкість, якість виробничого планування і управління;
- фінанси: частка власного капіталу, фінансовий баланс, можливості отримання кредитів.
Аналіз потенційних можливостей і небезпек проводиться частіше всього як порівняльний аналіз певних цільових ринків за такими аспектами:
а) кількісні дані:
- потенціал ринку;
- реальний обсяг ринку;
- рівень насичення ринку;
- темпи розширення ринку;
- розподілення ринку між виробниками (конкурентами);
- стабільні потреб;
- динаміка цін;
- розвиток комунікацій і збут;
б) якісні дані:
- структура потреб клієнтів;
- мотиви придбання;
- особливості переваги форм процесу придбання;
- способи отримання інформації споживачами;
- розподіл сил між суб'єктами ринку різних категорій (виробниками, посередниками та споживачами).
Особливостями ситуаційного аналізу є його компетентність, яка дозволяє станом на певну дату оцінити характер змін на ринку, позитивні та негативні результати фінансової діяльності, своєчасно сформулювати рекомендації і висновки для розробки тактики маркетингу і поточних планів організації, спрямованих на інтенсифікацію діяльності організації. Він базується на системному підході до вирішення питань, які виникають при цьому (наприклад, удосконалення техніки, технології та предметів праці, якості продукції, організації і керівництва взаємопов’язаних процесів внутрішньої і зовнішньої діяльності організації, підготовки кадрів та розвитку наукових досліджень).
Таблиця 1 –Дані по аналізу ситуації на ринку
Продовження таблиці 1
Проаналізувавши цю таблицю можна сказати, що місткість ринку становить 40000 грн., його можна розширити. Оцінка кон’юнктури ринка є такою: попит перевищує пропозицію, що відкриває шляхи для розвитку надання послуг (співвідношення попиту та пропозиції 1,02). Існує також і незадовільне ний попит, що складає 1.5 %. Тарифи встановленні від 1,58 грн./км до 1.66. Рівень тарифів нашого АТП є цілком прийнятним, бо за ранжуванням він знаходиться на 2 місці. Середній тариф складає 1,62, що є вищим за наш тариф, а це є дуже добрим для підприємства, бо в разі необхідності (наприклад в умовах кризи, можна його трохи підвисити, але це не слід робити без негайних потреб). Розмах варіації складає 0,08.
На основі вихідної інформації, викладеної у вищенаведеній таблиці, можна зробити наступні висновки:
а) лідером на ринку є Конкурент 2, так як його доходи складають 11979 тис. грн., в порівнянні з іншими конкурентами - це найвищій дохід;
б) найнижчий рівень тарифу, а саме 1,58 грн. має Конкурент 3;
в) найвищий відсоток по портфелю замовлень має Конкурент 3, він становить 6,2%. А портфель замовлень - це обсяг замовлень по договорах з постійними клієнтами.
На мою думку показники за всіма параметрами є добрими, але слід вести активну роботу по освоєнню нових сегментів ринку. Також слід намагатися підвищити пропозицію, тим самим задовольнити попит, що в результаті, принесе ще більші доходи та прибутки, а також покращить стан АТП в цілому.
Подальше проведення ситуаційного аналізу вимагає сегментування ринку даних послуг.
Сегментування ринку — це розділення ринку на чітко визначені групи покупців, для кожної з яких потрібні товари (послуги) з певними характеристиками і окремі маркетингові комплекси. Компанія, яка намагається завоювати ринок, має усвідомлювати, що неможливо задовольнити всіх без винятку споживачів. їх надто багато, і кожний має власні бажання й потреби. Тому фірма повинна вибрати сегмент ринку, де вона зможе реалізуватися з найбільшою віддачею. З цією метою добирають цільові ринки.
Розглянемо сегментування ринку перевезень ведмедиків в таблиці 2.
Таблиця 2-Сегменти ринку перевезення плюшевих ведмедиків Teddy
В результаті даного сегментування ринку перевезень піску можна зробити висновок про те, що найбільш привабливим сегментом ринку у відношенні клієнтури є сегмент з найбільшою кількістю замовлень на тиждень – 5, що займає найбільшу долю сегменту – 1.3%, а також віддається перевага сегменту ринку з найбільшим обсягом замовлень – 2000 і більше. Даний сегмент приносить нашому АТП найбільший дохід щорічно. Для проведення ситуаційного аналізу внутрішньої діяльності АТП і конкурентів використаємо показники вихідних та розрахованих даних, які наведені нижче у таблиці 3.
Після сегментації слід провести аналіз внутрішньої діяльності АТП і конкурентів. Ці дані треба занести до таблиці 3.
Таблиця 3 – Дані до аналізу ситуації в АТП та у конкурентів
Продовження таблиці 3
Продовження таблиці 3
По вище наведеним даним можна описати наступну ситуацію на ринку:
На основі дев’яти – бальної системи оцінок зробимо аналіз сильних і слабких сторін АТП і конкурентів.
Розподіл балів стосовно іміджу фірми, місця її розташування та якості послуг беремо з вихідних даних за варіантом.
Тож, оцінка сильних та слабких сторін АТП і конкурентів виглядає наступним чином:
1. Ступінь відомості, «імідж» 2. Частка ринку
АТП – 6 бали АТП: d = 23,74% – 3 бали
Конкурент 1 – 5 бали Конкурент 1: d = 22,36% – 3 балів
Конкурент 2 – 5 балів Конкурент 2: d = 29,95% – 3 бали
Конкурент 3 – 4 балів Конкурент 3: d = 22,46% – 3 бали
3. Місце розташування підприємства
АТП – 7 бали
Конкурент 1 – 4 бали
Конкурент 2 – 5 бали
Конкурент 3 – 7 балів
4. Рівень якості послуг
АТП – 6 бали
Конкурент 1 – 4 бали
Конкурент 2 – 8 балів
Конкурент 3 – 8 балів
5. Тарифна політика
Середнє значення тарифу:
АТП: ΔТ = 1,59 – 1,6175 = - 0,0275 – 7 балів
Конкурент 1: ΔТ = 1,64 – 1,6175 = 0,0225 – 4 бали
Конкурент 2: ΔТ = 1,66 – 1,6175 = 0,0425 – 3 бали
Конкурент 3: ΔТ = 1,58 – 1,6175 = - 0,0375 – 7 балів
6. Виробнича програма
АТП: αВ = 0,55 – 6 балів
Конкурент 1: αВ = 0,57 – 6 балів
Конкурент 2: αВ = 0,51 – 6 балів
Конкурент 3: αВ = 0,52 – 6 балів
7. Фінансовий потенціал
АТП:
- 4 бали
Конкурент 1:
- 5 балів
Конкурент 2:
- 6 балів
Конкурент 3:
- 5 балів
8. Потенціал клієнтури визначаємо на основі частки незадоволеного попиту. В даному разі приймаємо, що кожне підприємство отримує за даною позицією по 5 балів.
9. Виробничій потенціал
Середня кількість авто:
Середня вантажність:
Середній коефіцієнт технічної готовності:
АТП:
Конкурент 1:
Конкурент 2:
Конкурент 3:
10. Доходи
Середнє значення доходів:
АТП:
Конкурент 1:
Конкурент 2:
Конкурент 3:
11. Рівень видатків
Середнє значення рівня видатків:
С = (6742,48+6271,45+8155,36+6162,51) / 4 = 6832,95
АТП: ΔС = 6742,48/6832,95*100-100= - 1,32 – 5 балів
Конкурент 1: ΔС = 6271,45/6832,95*100-100= - 8,22 – 7 балів
Конкурент 2: ΔС = 8155,36/6832,95*100-100= 19,35 – 2 бали
Конкурент 3: ΔС = 6162,51/6832,95*100-100= - 9,81 – 7 балів
12. Прибуток чистий
Середнє значення чистого прибутку:
П = (879,10+887,48+1370,08+993,74)/4 = 1032,60
АТП: ΔП = 879,10/1032,60*100-100= - 14,86 – 4 бали
Конкурент 1: ΔП = 887,48/1032,60*100-100= - 14,05 – 4 бали
Конкурент 2: ΔП = 1370,08/1032,60*100-100= 32,68 – 6 балів
Конкурент 3: ΔП = 993,74/1032,60*100-100= - 3,76 – 5 балів
13. Рентабельність
АТП: R = 17,38% – 4 бали
Конкурент 1: R = 18,87% – 4 бали
Конкурент 2: R = 22,40% – 5 балів
Конкурент 3: R = 21,50% – 5 балів
14. Система управління
АТП: αорг = 0,31 – 3 балів
Конкурент 1: αорг = 0,24 – 5 балів
Конкурент 2: αорг = 0,27 – 4 бали
Конкурент 3: αорг = 0,3 – 4 балів
15. Персонал
Середнє значення заробітної плати робітника:
ЗП = (485,67+506,48+575,57+529,82)/4 = 524,38 (грн.)
АТП: ΔЗП = 485,67/524,38*100-100 = - 7,38 – 4 бали
Конкурент 1: ΔЗП = 506,48/524,38*100-100 = - 3,41 – 5 балів
Конкурент 2: ΔЗП = 575,57/524,38*100-100 = 9,76 – 6 балів
Конкурент 3: ΔЗП = 529,82/524,38*100-100 = 1,04 – 5 балів
16. Продуктивність праці робітників
Середнє значення продуктивності робітника:
АТП:
Конкурент 1:
Конкурент 2:
Конкурент 3:
17. Ефективність реклами
Рекламні витрати кожного підприємства на один відсоток ринку:
АТП:
Конкурент 1:
Конкурент 2:
Конкурент 3:
Середні рекламні витрати на 1 відсоток частки ринку:
АТП:
Конкурент 1:
Конкурент 2:
Конкурент 3:
18. Інноваційна політика
Середній рівень витрат на дослідження та розробки:
АТП:
Конкурент 1:
Конкурент 2:
Конкурент 3:
Оскільки у звітному періоді заходів із стимулювання збуту, особистого продажу та PR проведено не було, то всі підприємства на ринку отримують по одному балу за даними позиціями.
Таблиця 4-Аналіз сильних та слабких сторін АТП і конкурентів.
Умовні позначення:
- графік сильних та слабких сторін АТП
- графік сильних та слабких сторін конкурента 1.
- графік сильних та слабких сторін конкурента 2.
- графік сильних та слабких сторін конкурента 3.
В першу чергу в даному аналізі найбільшу увагу привертає найкраща ефективність реклами Конкурента 2 (9 балів) та найкраща інноваційна політика Конкурента 3(9балів). Також привертає увагу те, що знову ж таки Конкурент 3 та Конкурент 2 мають найкращий рівень якості послуг (8балів). Конкурент 3 потрапив в зону «добре» (7 балів) ще й за такими показниками як: місце розташування підприємства, рівень видатків. Без уваги також не можна залишити той факт, що найменший виробничий потенціал (2 бали) мають Конкурент 1 та Конкурент 3 (конкурентам 1 та 3 слід підвисити кількість автомобілів, або використовувати автомобілі більшої вантажопідйомності), найменший рівень видатків має Конкурент 2 (йому слід знизити витрати на деякі заходи), а найменша ефективність реклами є у Конкурента 3. Щодо нашого АТП, воно є на останньому місці за системою управління та інноваційною політикою.
Для того щоб наше АТП могло конкурувати з іншими підприємствами нам необхідно підвищити якість системи управління. Це можливо здійснити завдяки зменшенню простоїв автомобілів, за рахунок:
Також нашому підприємству слід більш вдосконалити інноваційну політику. Для цього АТП повинно більше приділяти увагу та виділяти більше грошей на дослідження та розробки.
Нашому АТП та всім конкурентам необхідно провести роботу по стимулюванню збуту, особистому продажу та Public Relations. Для цього потрібно більш конкретно підійти до реклами АТП та товарів чи послуг, що воно надає, наприклад зробити в Інтернеті окрему сторінку, проводити якісь акції і так далі.
Узагальнюючи усі етапи проведеного ситуаційного аналізу, можна зробити наступні висновки:
4. так як і конкурентам, нашому АТП необхідно провести роботу по стимулюванню збуту, особистому продажу та Public Relations.
2. Цілі і стратегії маркетингу в АТП
Стратегія маркетингу – це раціональна, логічна побудова за допомогою якої компанія має наміри досягти свої маркетингові цілі. Іншими словами, стратегія – це сукупна модель дій, за допомогою якої приймаються управлінські рішення для досягнення цілей. Вона включає у себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню затрат на маркетинг.
Ціль плану маркетингу на плановий рік – підвищення частки ринку на 3,6%, у тому числі: за рахунок зміни тарифу – на 0,432%; використання каналів розподілу послуг – на 0,684%; методів маркетингових комунікацій – на 2,484%.
Для досягнення цілі плану маркетингу необхідно вирішити шість наступних задач:
Щоб вибрати стратегії розглянемо кожну з них.
1.Стратегія охоплення ринку:
- диференційований маркетинг;
- недиференційований маркетинг;
- концентрований маркетинг.
Стратегія маркетингу повинна точно назвати сегменти ринку, на яких фірма зосередить основні зусилля й час проникнення в ці сегменти. Сегменти відрізняються один від одного за показниками переваг, відповідним реакціям й доходності. Доцільно відібрати сегменти, які фірма може обслуговувати найбільш ефективно з точки зору конкуренції. Для кожного з відібраних сегментів необхідно розробити окрему стратегію маркетингу.
Диференційований маркетинг
Застосовуючи стратегію диференційованого маркетингу, компанія ухвалює рішення про те, що орієнтуватися слід відразу на декілька ринкових сегментів і для кожного з них розробляє окрему пропозицію. Диференційований маркетинг, як правило, породжує великі об'єми продажів, в порівнянні з недиференційованим маркетингом.
Недиференційований маркетинг
Вибір стратегії недиференційованого маркетингу означає, що компанія вирішує вийти на весь ринок з єдиною пропозицією, ігноруючи відмінності між сегментами ринку. Вживання цієї стратегії може бути обумовлено невеликими відмінностями між сегментами ринку або упевненістю в тому, що товар володіє привабливістю відразу для всіх сегментів. Ця пропозиція буде, швидше за все, сфокусована на тих потребах, які є загальними для всіх сегментів ринку, а не на тих, які є різними. Компанія розробляє привабливі для більшості покупців товари і маркетингові кампанії. Вона покладається на високу якість товару, його широке розповсюдження і масову рекламу, і її мета — переконати споживача в чудових якостях пропонованого товару.
Недиференційований маркетинг забезпечує економію засобів. Вузький асортимент товарів дозволяє підтримувати на низькому рівні вартість виробництва, зберігання і транспортування. Недиференційована програма стимулювання збуту утримує на низькому рівні витрати на рекламу. Оскільки відпадає необхідність в маркетингових дослідженнях і плануванні по окремих сегментах, скорочуються загальні витрати на проведення маркетингових досліджень і роботу з окремими найменуваннями товару.
Сучасно мислячі маркетологи кажуть, проте, щодо цієї стратегії вельми сильні сумніви. Труднощі виникають при розробці товару або товарної марки, яка задовольняла б всіх споживачів. Фірми, що застосовують недиференційований маркетинг, звичайно розвивають пропозицію, орієнтовану на найбільші сегменти ринку. Якщо так діятимуть декілька фірм, то в цих великих сегментах розвинеться жорстока конкуренція, а в менших за розміром сегментах відчуватиметься дефіцит пропозиції. В кінцевому результаті може так трапитися, що більш крупні сегменти виявляться менш прибутковими через виниклу в них жорстку конкуренцію. Усвідомлення цієї проблеми зацікавлює фірми в менш крупних по величині сегментах ринку.
Інша проблема полягає в ерозії масового ринку в міру того, як конкуруючі компанії розробляють нові сегменти або створюють товари, звернені до нових потреб ринку.
Концентрований маркетинг
Третя із стратегій обхвату ринку — концентрований маркетинг, особливо приваблива в тих випадках, коли ресурси компанії вельми обмежені. Замість того, щоб гнатися за невеликою часткою широкого ринку, компанія може спрямуватися за крупною часткою на одному або декількох субринках. Концентрований маркетинг забезпечує для невеликих підприємств, що зароджуються, чудову можливість знайти точку опори щодо більш крупних і краще забезпечених ресурсами конкурентів.
За допомогою концентрованого маркетингу компанія досягає в обслуговуваних нею сегментах (або нішах) більш сильної ринкової позиції з тієї простої причини, що володіє кращими знаннями потреб, характерних для даних сегментів, і має певну завойовану їй репутацію. Крім того, вона добивається багатьох функціональних і економічних переваг через спеціалізацію у випуску товару, його розподілу і стимулювання його продажів. Якщо сегмент вибраний вдало, то компанія може досягти достатньо високого рівня доходів на вкладений капітал.
У той же час, концентрований маркетинг супроводжується більш високим, в порівнянні зі звичним маркетингом, ступенем ризику. Той або інший окремий сегмент ринку з часом може деградувати. Інший ризик пов'язаний з тим, що більш сильний конкурент може ухвалити рішення про експансію на цьому сегменті. Зміни моди можуть також таїти загрозу для стійкості ніші.
При виборі стратегії обхвату ринку слід розглянути безліч чинників. Яка саме із стратегій виявиться найкращою, залежить від ресурсів компанії. Коли ресурси фірми обмежені, концентрований маркетинг виправданий якнайбільше. Найкраща стратегія залежить, крім всього іншого, від варіабельності товару. Недиференційований маркетинг більш придатний для одноманітних товарів. Товари, які варіюються по своєму дизайну вимагають вживання диференційованого або концентрованого маркетингу. Також обов'язково повинен бути розглянутий етап, на якому знаходиться товар в своєму життєвому циклі. Якщо компанія виводить на ринок новий товар, то вона пропонує практично тільки один його різновид, і недиференційований або концентрований маркетинг виявляються тут найрозумнішими. Коли товар досягає в своєму життєвому циклі етапу зрілості, диференційований маркетинг стає найбільш виправданим. Ще одним чинником є мінливість ринку. Якщо більшість покупців володіє схожими смаками, купують приблизно однакові об'єми товарів і аналогічним чином реагують на ті або інші ринкові зусилля, то в такій ситуації найбільш відповідним буде недиференційований маркетинг. І нарешті, дуже важливі стратегії ринкової конкуренції. Коли конкуренти застосовують сегментацію, недиференційований маркетинг подібний самогубству. І навпаки, коли конкуренти практикують недиференційований маркетинг, вживання компанією диференційованого і концентрованого маркетингу може принести їй певні переваги.
Найбільш перспективною стратегією охоплення ринку у нашому випадку – стратегія диференційованого маркетингу. Ефективність цієї стратегії зводиться до того, що АТП прагне надавати послуги клієнтам з різним доходом, з різними вимогами до послуг. Пропонуючи послуги, які за змістом, якістю і, відповідно, за ціною орієнтовані на різноманітні класи клієнтів, АТП сподівається досягти зростання збуту і глибше проникнути на кожен сегмент ринку перевезень ведмедиків у місті Харкові та Харківській області. Більш того, АТП розраховує на зростання кількості випадків повторних звернень споживачів за послугами АТП, оскільки послуги саме нашого АТП відповідають їх вимогам та побажанням.
2. Стратегія надання послуг:
- більш глибоке проникнення на ринок;
- розширення меж ринку;
- розширення сфери послуг;
- диверсифікація виробництва.
Стратегія більш глибокого проникнення на ринок може бути ефективною в тому разі, коли ринок автотранспортних послуг ще ненасичений й продовжує зростати. Об’єм послуг збільшується за рахунок залучення нетрадиційних клієнтів, а також клієнтів конкурентів за рахунок підвищення якості, посилення заходів маркетингу (реклама, цінова політика, канали розподілу тощо).
Стратегія розширення меж ринку ефективна тоді, коли є тенденція до розширення місцевих та регіональних ринків; коли утворюються нові сегменти ринку. Її застосовують, якщо у фірми достатньо ресурсів для обробки нових ринків, або якщо на обслуговуваному ринку доля фірми мала й високий ступінь конкуренції.
Стратегія розширення сфери послуг застосовується тоді, коли автотранспортна фірма має міцні позиції на ринку, сприятливе відношення клієнтів. Фірма пропонує новий вид автотранспортних послуг спочатку для лояльно стосовних до неї клієнтів, а потім, використовуючи результати, розповсюджує на весь ринок або його сегменти.
Стратегія диверсифікація виробництва використовується в тих випадках, коли фірма вирішує здійснювати вид діяльності, який пов’язан з основною діяльністю; немаючий нічого спільного з основною діяльністю, але може зацікавити наявних клієнтів; кардинально новий вид діяльності.
Виходячи з того, що кінцевою метою розробки даного плану є збільшення частки ринку на 3,6%, а також те, що наше АТП є лише компанією-претендентом на лідерство, яка володіє посереднім виробничим потенціалом, найбільш доцільним би було обрання стратегії розширення меж ринку. Нашому АТП для збільшення частки ринку слід застосувати стратегію, за допомогою якої воно, надаючи вже існуючі послуги, спробує знайти для них нові ринкові ніші.
3. Стратегія ціноутворення.
Фірма не просто встановлює свій тариф, а обирає оптимальну стратегію ціноутворення:
Для вибору стратегії ціноутворення першочергово необхідно розрахувати тариф за методом рівноважних цін:
(2.1)
де S – собівартість послуг АТП;
R – середня рентабельність послуг (в курсовій роботі ΣR/4);
С – попит на послуги (в курсовій роботі прийняти рівним місткості ринку);
П – пропозиція послуг (в курсовій роботі прийняти рівною сумарному обсягу послуг всіх підприємств-конкурентів та АТП за планом).
П = 39406,8 + 3,6 * 40000/100 = 40846,8
Т= 1,13*(1+(17,38+18,87+22,40+21,50)/4)*40000/
/40846,8*(1+20/100)=1,594
Отриманий розмір тарифу нижчий за середній тариф, що склався на ринку у звітному періоді (1,62 грн.), але вищий від того тарифу, який встановила фірма у звітному періоді (1,59 грн.). В разі прийняття тарифу на рівні 1,594 або 1,59 грн./км. наше АТП зовсім не зможе збільшити дохід за рахунок тарифу. Тому його
необхідно зменшити. Враховуючи все вищесказане, приймаємо рішення про встановлення тарифу на рівні 1,58 грн./км. В такому разі стратегією ціноутворення нашого АТП буде стратегія встановлення тарифу на рівні поточних цін (з корегуванням у відповідності до умов ринку).
4. Стратегія конкуренції:
- фронтальної атаки;
- флангового охоплення;
- оточення;
- селективної обробки ринку.
Стратегія фронтальної атаки.
Її використовують крупні фірми з значними господарчими та фінансовими можливостями й явними конкурентними перевагами.
Фірма націлює свою діяльність на ті ж групи клієнтів на ті ж ринки або окремі сегменти, що й конкуренти, роблячи опір на свої сильні сторони (чиста або обмежена фронтальна атака).
Фірма може завоювати ринок шляхом надання великого об’єму автотранспортних послуг за низькими тарифами з мінімальними затратами (цінова фронтальна атака). Тим самим фірма домагається лідерства по тарифам та затратам. Це можливо, якщо ціна не сприймається клієнтами як показник якості, й конкуренти не можуть в такому ж ступені знизити ціни. Якщо послуги автотранспортної фірми відрізняються від інших конкурентів особливими властивостями, за які клієнти готові заплатити, фірма використовує нецінову фронтальну атаку, засновану на диференціації послуг, чим забезпечує рішення проблеми в більшому сегменті ринку.
Стратегія флангового охоплення.
Вона припускає надання послуг в тих регіонах, де основні
конкуренти слабо представлені, або на тих сегментах, які мало привабливі для крупних конкурентів. Її використовують фірми, які не мають достатньо коштів для використання стратегії фронтальної атаки. Успіх такої стратегії особливо великий на швидко зростаючих ринках.
Стратегія оточення.
Вона припускає, що фірма атакує своїх конкурентів одразу по всим напрямкам. Ця стратегія потребує великих ресурсів й затрат на маркетинг. Її застосування ефективно при значній долі ринку.
Стратегія селективної обробки ринку.
Для малих й середніх автотранспортних фірм в якості альтернативної стратегії рекомендується стратегія селективної обробки ринку з досягненням лідерства по тарифам в окремих ринкових нішах або пропозицією рішення проблеми в таких нішах. Це означає, що фірма використовує свою здатність пропонувати рішення проблем, виникаючих у специфічних груп клієнтів, не охоплених великими фірмами в силу низької прибутковості, невеликого попиту.
Найбільш оптимальною стратегією конкуренції для нашого АТП є стратегія флангового охоплення. АТП планує завоювати ринок шляхом надання більшого обсягу автотранспортних послуг з перевезення піску вищої, ніж у конкурентів, якості.
5. Стратегічний підхід до розподілу послуг на основі вибору стратегій збуту:
- винятковий збут;
- селективний збут;
- інтенсивний збут.
Винятковий збут організовується для нових або ж ексклюзивних видів послуг. Кількість каналів при цьому обмежена
і співпраця передбачається на правах винятковості.
Селективний збут оснований на оптимізації кількості каналів розподілу таким чином, щоб забезпечити потрібне охоплення ринку і можливість контролю їх роботи.
Інтенсивний збут припускає максимально можливу кількість каналів розподілу послуг з обмеженим регулюванням (контролем) їх роботи.
Оптимальним варіантом вибору стратегії даного напрямку є стратегія інтенсивного збуту. Таке рішення можна пояснити об’ємом ринку перевезення піску.
Складаючи план маркетингу, ми визначаємо відсотках приріст планового обсягу доходів ΔДк(%), що може бути отриманий за рахунок використання каналів розподілу послуг. Він відповідає плановому збільшенню частки ринку нашого АТП за рахунок каналів розподілу, спроектованому на початку даного розділу, тобто:
ΔДк(%) = 0,684%.
6. Стратегії комунікації.
Набір управлінських рішень по відношенню комунікаційної політики, формуючих її стратегію включає наступне:
- прийняття рішень о пріоритетному використанні конкретних методів комунікацій (реклама, стимулювання збуту, особистий продаж, пропаганда) – стратегія методів комунікацій.
- стратегічні цілі використання методів комунікацій (досягнення максимального інформування, формування іміджу й таке ін.).
- час й територія охоплення визначеними методами
комунікацій – стратегія охоплення.
- виділення ключових ідей при формуванні сценарію використання методів комунікації – стратегія обернення.
Визначившись з каналами розподілу послуг та методами маркетингових комунікацій, ми маємо розподілити в процентному співвідношенні доходи, що можуть бути отримані за рахунок застосування різних методів комунікації. Дана операція проводиться за нижченаведеною формулою на основі попереднього ситуаційного аналізу:
, (2.2)
де
– відповідно, відсоток зміни доходів АТП за рахунок методів маркетингової комунікації в цілому, за рахунок особистого продажу, стимулюванню збуту, реклами, PR зокрема.
ΔДМК(%) = 0,696+0,422+0,745+0,621 = 2,484
Ключовою ідеєю звернення, яка збільшує шанси залучення додаткової клієнтури, є надання послуг, що мають цінні для споживачів властивості: надійність та якість перевезень.
У слогані АТП має відобразити всі свої переваги, які б сприяли залученню клієнтів. Але він має бути з почуттям гумору, щоб одразу ж на підсвідомому рівні клієнти мали добрі наміри та були налаштовані на співпрацю. Салоган мого АТП:
Teddу швидко та надійно!
З Вас - оплата гарантійна,
Бо вона є мінімальна:
Бублик з маком і вітання!
Якщо на АТП впровадити всі ці комплексні заходи, то, на мою думку, відбудеться стрімкий ріст прибутку та підприємство зможе не тільки наздогнати, але й перегнати своїх конкурентів.
3. Програма маркетингу
В цьому розділі треба конкретизувати обрані стратегії за допомогою розробки конкретного плану дій. Такий план складається за різними напрямками з урахуванням намічений цілей, шляхів їхньої реалізації, календарних термінів та вартості заходів. Визначимо зміну тарифу, приріст обсягів послуг, прогнозований обсяг послуг. Результати розрахунків подані в таблиці 5.
Таблиця 5- Прогноз приросту рівня збуту послуг за рахунок зміни тарифу
Продовження таблиці 5
Після розрахунку планового тарифу, який склав 1,58 грн., можна сказати, що він знизився відносно рівня тарифу звітного періоду на 0,01 грн. Як і у звітному періоді, у плановому наше АТП разом з 3 конкурентом тримає найнижчій тариф на перевезення піску, порівняно з іншими конкурентами. В результаті зменшення тарифу наше АТП збільшило обсяг послуг на 15,77 тис. км., в результаті чого прибуток виріс на 4,31 тис. грн. Розрахунки показали, що планований приріст доходу - 0,06%, в результаті зміни тарифу. Таким чином в плановому періоді можливе збільшення клієнтів, та для цього необхідно забезпечити справедливе співвідношення ціни та якості послуг, що надаються.
Другим етапом формування програми маркетингу є розробка програми стимулювання збуту.
Стимулювання збуту – це сукупність різних методів та засобів, які спрямовані на пропонування клієнтам додаткових стимулів, щоб підштовхнути їх до негайних дій. Воно може бути
спрямоване на всіх або конкретних клієнтів, на персонал фірми, посередників; може підтримувати або доповнювати інші засоби маркетингової комунікації для досягнення визначених цілей або виступати самостійно в якості основного засобу.
Нам потрібно розрахувати за постійними клієнтами і великими замовленнями:
- приріст обсягів послуг;
- прогнозний обсяг послуг;
- зміну тарифу (на основі коефіцієнта еластичності попиту);
- тариф з урахуванням варіантів знижок;
- прогнозний приріст пробігу.
Результати розрахунків вищенаведених показників приведемо у таблиці 6, що наведена нижче.
Таблиця 6 – Прогноз приросту рівня збуту послуг з урахуванням знижок
Висновок: виходячи з отриманих результатів, можна сказати, що найбільш вигіднішою для АТП є клієнти з найбільшим об’ємом послуг та найбільшою кількістю замовлень на тиждень, – приріст прибутку становить 1.49 тис. грн.
Третім етапом формування програми маркетингу є організація особистого продажу послуг.
Особистий продаж - це усне представлення послуг фірми у ході бесіди з потенційними клієнтами з ціллю заключения договору на надання послуг.
Особистий продаж є не тільки невід'ємною частиною ділових відношень з клієнтами, але й стимулює маркетингову діяльність та служить джерелом інформації про ринок. Особистий продаж може дати АТП додатковий прибуток, шляхом прямого каналу реалізації продукції (послуги): виробник - покупець.
Організація особистого продажу послуг припускає рішення таких питань як:
Витрати на особистий продаж не повинні перевищувати 10% від доходу, що плануємо отримати від його використання. Результати зведемо у таблицю 7.
Таблиця 7 – Організація особистого продажу послуг АТП
В результаті розрахунків, приймаємо рішення про найняття на роботу трьох комерційних агентів, місячний оклад яких встановлюємо на рівні 350 грн., а частка від річного об’єму реалізованих послуг – 5%. В результаті річний фонд оплати роботи агентів складає 27,34 тис. грн. Плановий прибуток від особистого продажу складе 3,45 тис. грн. Особистий продаж дає можливість знайти нових клієнтів і, можливо, зробити їх постійними, що в наступних роках дозволить зменшити витрати і підвищити прибуток АТП.
Четвертим етапом формування програми маркетингу є вибір каналів розподілу послуг.
Канал розподілу – це шлях, по якому послуги стають доступні для клієнтів. Завдяки каналам розподілу усуваються розриви в часі, місці, що відокремлюють послуги від тих, хто хотів би ними скористатися.
Організація каналів розподілу дає певні вигоди. По-перше, якщо фірма не має достатніх коштів на прямий маркетинг, то мережа посередників дає можливість, не прикладаючи великих зусиль, додатково охопити велику кількість клієнтів.
В багатьох випадках прямий маркетинг неефективний бо неможливий без каналів розподілу. Крім того, канали розподілу послуг компенсують розходження між об'ємом пропонованих однорідних послуг і різноманітним попитом клієнтів.
При виборі каналів будемо оцінювати такі види каналів як представництво і трансагентство. Аналіз даних каналів представимо в таблиці 8.
Таблиця 8 – Дані для вибору каналів розподілу послуг
Аналізуючи дану таблицю, ми бачимо, що співпраця з представництвом як каналом розподілу послуг нашого АТП є більш прибутковим , ніж утримання трансагентства, що взагалі є невигідним для підприємства, так як приріст прибутку з даним каналом розподілу є від’ємне число, як і рентабельність. В результаті такого аналізу ми приймаємо рішення про використання двох представництв у якості каналу розподілу послуг нашого АТП.
Наступним етапом є планування рекламної кампанії.
Реклама – неособиста форма маркетингової комунікації, що здійснюється через засоби розподілення реклами з чіткою вказівкою джерел фінансування.
Реклама являється найбільш потужним засобам просування послуг на ринку за рахунок доведення інформації про них до більшої кількості потенційних клієнтів. Вивчення потреб потенційних клієнтів, а також їх особливостей дозволяє визначити, хто з них стане клієнтом, як послуги даного АТП ними сприймаються, яка відносна сила мотивів, що впливає на їх вибір, і як правильно розробити рекламну компанію, щоб отримати найбільший ефект.
Метою проведення рекламної компанії є збільшення попиту на послуги, що надаються з подальшим збільшенням прибутку підприємства.
Для того, щоб мета рекламної компанії була реалізована, необхідно розрахувати рекламний бюджет. Розрахунок рекламного бюджету наведений у таблиці 9, що наведена нижче.
Таблиця 9 – Розрахунок рекламного бюджету
Аналізуючи дану таблицю, ми бачимо, що у звітному році витрати на рекламу склали 0,60% від доходу. У такому ж співвідношенні плануємо бюджет реклами і на наступний рік. Максимальна сума витрат на рекламу у плановому році становить 65,99 тис. грн.
На другому етапі розробки рекламної кампанії ми визначаємо сумарний плановий рейтинг рекламної кампанії (GRP)/
GRP визначається на основі планування середнього числа раз охоплень рекламою визначеної частки цільової аудиторії впродовж рекламної кампанії. У курсовій роботі прийняти такі: протягом рекламної кампанії планується, що рекламу АТП побачить 70% цільової аудиторії в середньому 50 разів.
GRP = (охоплення цільової аудиторії) * (кількість контактів з рекламою)
GRP = 70% * 50 = 3500
Рекламна компанія буде проводитися по наступним засобам масової інформації: телебачення, радіо, газети. Необхідно розрахувати вартість одного пункту рейтингу і на його основі (мінімізації) вибрати найкращий носій реклами. Рейтинг засобів масової інформації розраховується за формулою:
де:
- населення, яке складає цільовий ринок (цільова аудиторія);
- охоплення цільової аудиторії носієм, чол.
Охоплення цільової аудиторії носієм розраховується за формулою:
,
де
– частка глядачів (слухачів, читачів) носія реклами на цільовому ринку, %;
– чисельність загальне охоплення аудиторії носієм, чол.
У курсовій роботі приймаємо, що цільова аудиторія складає 40% від загальної чисельності жителів міста. Населення міста складає 1 млн. чоловік.
Вартість одного пункту рейтингу оцінюється показником CRP, який знаходиться за формулою:
,
де Тр – тариф за 1 сек. трансляції ролика (за розміщення 1 кв. см макета), грн.;
R – рейтинг засобів масової інформації, %.
Розрахунок усіх показників, що наведені вище, та визначення рангу ЗМІ на основі мінімізації CRP представлено у таблиці 10.
Таблиця 10 – Дані для вибору ЗМІ
Далі розраховуємо GRP для телебачення, радіо та газети за формулою:
де GRPі – сумарний рейтинг і-го носія реклами за один рекламний цикл, %;
GRP – сумарний рейтинг всіх носіїв реклами, %;
dі(%) – частка загального GRP, яка забезпечується використанням і-го носія (приймаємо для телебачення 45%, для радіо – 35%, а для газети – 20%).
Даний розрахунок наведений у таблиці 11.
Таблиця 11 – Розрахунок GRP по носіям реклами
Аналізуючи дану таблицю, ми бачимо, що найбільший рейтинг має телебачення (1575). Це говорить про найбільшу ефективність даного рекламного носія.
Далі визначаємо кількість виходів рекламних звернень за носіями за формулою:
Загальну кількість виходів рекламних звернень на кожному носієві реклами розподіляємо протягом року, окремо по кожному з 12 місяців, формуючи тим самим медіа-план рекламної кампанії нашого АТП. Кінцевий варіант медіа-плану представлений нижче в таблиці 3.8.
Сумарний бюджет на рекламу визначається складанням затрат на виробництво та розміщення рекламної продукції за всіма носіями:
,
Де
- витрати на виробництво рекламного звернення, тис. грн.;
- витрати на розміщення рекламного звернення, тис. грн.
Витрати на виробництво рекламного звернення для телебачення або радіо визначаються за формулою:
,
де
– вартість виробництва 1 секунди відео- або аудіоролика, грн.;
Витрати на створення рекламного макета для газети визначаються за формулою:
,
де
– тариф на виготовлення 1 см2 рекламного макету, грн.;
Витрати на виробництво реклами різних видів наведені нижче:
Срвир = 25 * 20 / 1000 = 0,5 (тис.грн.) – телебачення;
Срвир = 10 * 20 / 1000 = 0,2 (тис.грн.) – радіо;
Срвир = 0,5 * 60 / 1000 = 0,03 (тис.грн.) – газета;
Срвир = 0,5 (тис.грн.) – зовнішня реклама;
Срвир = 0,5+0,2+0,03+0,5 = 1,23 (тис.грн.) – всього.
Витрати на розміщення рекламного звернення визначаються за наступною формулою:
де Тр – витрати на разове розміщення реклами, грн.
Для телебачення та радіо вони визначаються за формулою:
,
а для газети
,
де
– вартість 1 секунди розміщення відео або аудіо ролика, грн.;
– тариф за розміщення 1 см2 рекламного макету, грн.
- площа макету, см2.
Витрати на зовнішню рекламу складаються з орендної плати рекламної площі та витрат на виробництво:
, (3.12)
де
- вартість виготовлення зовнішньої реклами, грн.
– вартість оренди (розміщення) за 1 місяць, грн.,
tзр – сумарний термін розміщення зовнішньої реклами.
Приймаючи до уваги обмеженість рекламного бюджету, приймаємо рішення, у відповідності до якого зовнішню рекламу наше АТП буде розміщати протягом всього року по 1 рекламному щиту на протязі 1 місяця кожен раз в іншому місці.
Таблиця 12 – Медіа-план рекламної кампанії АТП
З таблиці видно, що найбільш інтенсивно реклама діє в літній період року та менш інтенсивно в період весни та осені. В зимовий період реклама буде тільки в газетах та зовнішній рекламі,це обумовлюється тим, що саме в цей період зменшується попит на перевезення піску. Крім цього, можна констатувати той факт, що витрати на розміщення рекламних звернень, як і планувалось, переважають на телевізійних ЗМІ – 34,79тис. грн.
Сумарний бюджет рекламної кампанії складе:
Бр = 55,44+ 1,23 = 56,67 (тис.грн.)
Сумарний бюджет рекламної кампанії, отриманий на підставі медіа-плану перевищив планову величину бюджету реклами, який становить 65,99 тис. грн.
Діяльність PR
Public relations – це плановані тривалі зусилля, направлені на створення і підтримку доброзичливих стосунків і взаєморозуміння між організацією і суспільством. Іншими словами, PR – це діяльність по створенню суспільної думки.
Головною метою PR є встановлення двостороннього зв`язку для визначення загальних уявлень чи інтересів. Значення PR для АТП:
Розробимо заходи з формування іміджу підприємства та заплануємо їх бюджет. При розробці заходів з Public relations їх бюджет формуємо таким чином, щоб сумарні витрати на організацію PR- діяльності не перевищували 5% від прибутку, що залишився в розпорядженні АТП в звітному періоді. Всі дані зведемо до таблиці 13.
Таблиця 13 – Заходи Public relations
Використання друкарської продукції один з най поширеніших методів PR, який буде використовувати наша фірма, адже по відношенню до інших методів це найдешевший. Загальний бюджет PR дорівнює 43,96 тис. грн.
Маркетингові дослідження
Метою проведення маркетингових досліджень є створення інформаційно-аналітичної бази для прийняття маркетингових рішень, тим самим зниження рівня невизначеності бізнесу.
Для визначення положення підприємства на ринку, підвищення якості послуг, формування цінової політики, необхідно провести ряд досліджень. Загальний бюджет досліджень повинен бути обмежений 10% від звітного прибутку підприємства. Програма маркетингових досліджень представлена в таблиці 14, що наведена нижче.
Таблиця 14 – Маркетингові дослідження
Аналізуючи дану таблицю, можна побачити, що найбільші витрати планується понести за рахунок дослідження якості послуг. Бюджет маркетингового дослідження склав 87,91 тис. грн.
Крім того, нам необхідно розподілити маркетингові дослідження на певні напрямки маркетингу:
Дослідження №1 – орієнтоване на послуги;
Дослідження №2 – орієнтоване на тарифну політику;
Дослідження №3 – орієнтоване на рекламу;
Дослідження №4 – орієнтоване на особистий продаж.
Дослідження №5 – орієнтоване на канали розподілу;
На підставі розрахунків, зроблених по окремим напрямках маркетингу, складемо загальну програму маркетингу нашого АТП.
Таблиця 15 – Програма маркетингу
Продовження таблиці 15
Визначимо планові підсумки показників роботи АТП після впровадження програми маркетингу та порівняємо їх зі звітними даними.
Результати розрахунків відобразимо в таблиці 16, що наведена нижче.
Таблиця 16 - Підсумкові показники роботи АТП
Продовження табл. 16
Розробка плану маркетингу, як видно з таблиці, дозволяє збільшити доходи на 1132,67 тис. грн., загальний пробіг на 717,12 тис. км., прибуток балансовий на 536,25 тис. грн., чистий прибуток на 402,19 тис. грн. Крім того рентабельність збільшилась незначно – лише на 6,51%.
Враховуючи дані розрахунків, можна зробити висновок про те, що розробка плану маркетингу для нашого АТП є доцільною, адже вона дозволяє розширити клієнтурну мережу за рахунок збільшення меж ринку, робить продукцію нашого АТП більш конкурентоспроможною на ринку транспортних послуг, підвищує обізнаність населення про фірму в загалі.
Висновок
В ході курсової роботи було розроблено план маркетингу АТП. Я можу зробити висновок, що всі заходи, які я застосувала для підвищення показників роботи АТП дали гарний ефект. У першому розділі зробила ситуаційний аналіз роботи АТП, визначили в яких напрямках необхідно діяти для підвищення продуктивності. У другому розділі ми визначили, які стратегії ми будемо використовувати. У третьому розділі ми практично використовували різні заходи і шляхи їх реалізації. Це дало змогу нашому підприємству збільшити частину ринку, яку воно буде обслуговувати, а також збільшити свій прибуток. У процесі реалізації маркетингових планів виникає безліч не представлених обставин. У зв`язку з цим відділ маркетингу постійно повинен здійснювати контроль маркетингових заходів (контроль маркетингу). Контроль маркетингу є процес кількісного визначення і аналізу результатів реалізації маркетингових стратегій і планів, а також здійснення коригуючих дій для досягнення поставлених цілей. На сьогоднішній день виділяють чотири види контролю маркетингової діяльності: контроль щорічних планів; контроль прибутків; контроль ефективності; стратегічний контроль. Перш за все, керівник встановлює межу у вигляді системи контрольних показників. Потім ведеться контроль за ринковою діяльністю підприємства. Серйозні відхилення, якщо вони виникають, визначаються керівником, знаходяться їхні причини. На завершальному етапі починаються коригувальні дії, що скорочують розриви між реальними і запланованими показниками. Контроль за виконанням річних планів полягає в створюванні планових і фактичних значень контрольованих показників, а також у виявленні причин і відхилень, що виникають. Мета контролю є переконатися в досягненні запланованих результатів. Підприємства повинні вимірювати прибутковість своїх прибутків; територій, на яких здійснюється збут ; груп покупців; сегментів ринку; каналів збуту і реалізації партій замовлень. Така інформація дозволяє керівнику підприємства визначити : потрібно розширювати, скорочувати або ж припинити підтримку певних товарів і різних маркетингових дій. Межею контролю є з`ясування , на чому підприємство заробляє гроші, на чому їх втрачає. Контроль ефективності є продовженням контролю прибутковості. Якщо встановлений недостатній прибуток якого-небудь товару чи території каналу розподілу, то варто оцінити ефективність: торгового персоналу, реклами, стимулювання збуту і розподілу. Метою цього контролю є оцінка і поліпшення ефективності витрат коштів, вплив маркетингових витрат. Час від часу підприємство повинно переглядати свої загальні маркетингові цілі. Періодично варто переглянути і стратегічний підхід до ринку. Для цього застосовують два інструменти: оцінка ефективності маркетингу і маркетинговий аудит. Окрім цього, варто переглядати якість маркетингу, етичну і соціальну відповідність. Метою стратегічного контролю є з`ясування використання підприємством своїх максимальних можливостей в утриманні ринків, товарів і каналів розподілу.
Література
Харківський автомобільно-дорожній університет
Кафедра менеджменту
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
з дисципліни «Маркетинг транспортних послуг»
Виконала :
студентка групи Е-41
Поєдинцева К.С.
Перевірила :
Ас. Ананко І.Н.
Харків 2009
ЗМІСТ
Вступ 4
Ситуаційний аналіз 7
1.1.Ситуаційний аналіз зовнішньої діяльності підприємства 12
1.2. Ситуаційний аналіз внутрішньої діяльності підприємства 17
Цілі та стратегії маркетингу в АТП 30
Програма маркетингу 41
Висновки 54
Список літератури 56
укр
ВСТУП
Маркетинговою діяльністю на підприємствах, у фірмах, як правило, займаються підрозділи, які здійснюють продаж, рекламу, дослідження, обслуговування споживачів і клієнтів, а також управляючі, що відповідають за певні територіальні ринки і товарні групи, віце-президент, який здійснює загальне керівництво маркетингом. Вони виконують певні обов'язки, що стосуються маркетингової діяльності – планування, ціноутворення, розподіл, просування товару на ринку, комунікації ринку, реклама тощо.
Часто людину, що керує маркетинговою діяльністю, уявляють як таку, метою якої є лише стимулювання попиту на продукцію фірми. Насправді ж коло її завдань значно ширше. Слід забезпечити такі рівень, час пред'явлення і характер попиту, за яких можливо досягти цілей, що постають перед підприємством, фірмою.
При складанні плану бажано зосередитися на наступних моментах: чим
повинна займатися організація, яка мета при цьому переслідується, рекламна політика, та правильність її складу, цілі реклами, методи планування бюджету де організація знаходиться в теперішній час, які результати її попередньої діяльності, куди вона збирається рухатись, як і за допомогою яких ресурсів можуть бути досягнені цілі організації, аналіз ефективності проведеної роботи. Слід також пам’ятати, що планування – це не тільки вміння передбачати усі необхідні дії, це також здатність передбачати усі непередбачені ситуації.
Особливо важливим є планування маркетингової діяльності на АТП, бо там існують такі аспекти: надто високий ступінь невизначеності на українському ринку, обумовлений змінами у всіх сферах суспільного життя: економічній, політичній, соціальній та духовній (непередбаченість таких змін знижує масштаби планування та робить важким складання плану хоча б на три роки вперед; низький рівень накопичування капіталу в організаціях, який не дозволяє здійснювати ефективні витрати на організацію
планування;відсутність ефективних юридичних та етичних норм, регулюючих поведінку підприємців; відсутність культури вітчизняного ринку.
Нині планування в основному переживає свій “інтуітивний етап” – успіх
у бізнесі залежить від таланту, енергії підприємця. Однак з появою
стабільних економічних організацій виникають перспективи для розширення межі внутрішнього планування.
Стратегічний, довгостроковий план маркетингу, що розробляється на 3-5 і більше за років, описує головні чинники і сили, які протягом декількох років, як очікується, будуть впливати на організацію, а також містить довгострокові цілі і головні маркетингові стратегії з вказівкою ресурсів, необхідних для їх реалізації. Довгостроковий план звичайно переглядається і уточнюється щорічно, на його основі розробляється річний план, який деталізований в набагато більшій мірі.
Річний план маркетингу описує поточну маркетингову ситуацію, цілі маркетингової діяльності, маркетингові стратегії на поточний рік. У його склад також включаються: програма дій, бюджет маркетингу, контрольні заходи.
При складанні плану маркетингової діяльності важливо враховувати такі поняття:
Програма дій, іноді звана просто програмою, – детальна програма, в якій показано, що повинно бути зроблено, хто і коли повинен виконувати прийняті завдання, скільки це буде коштувати, які рішення і дії повинні бути скоординовані з метою виконання плану маркетингу. Іншими словами, програма – це сукупність заходів, які повинні здійснити маркетингові і інші служби організації, щоб за допомогою вибраних стратегій можна було досягнути мети маркетингового плану.
Бюджет маркетингу – розділ плану маркетингу, що відображає величини доходів, що проектуються, витрат і прибутків. Величина доходу визначається з точки зору прогнозних значень об'єму продажу і цін. Витрати визначаються як сума витрат виробництва, товаробігу і маркетингу. Затверджений бюджет є основою для закупівлі матеріалів, планування виробництва і трудових ресурсів, маркетингової діяльності.
Метою діяльності підприємства в даній курсовій роботі є задоволення потреб клієнтури в перевезенні плюшевих ведмедиків Teddy.
Ціль плану маркетингу: збільшити частку ринку на 4,5%.
Задачею курсового є придбання практичних навичок в оцінці цільового ринку, можливих ризиків, у формуванні цілей та задач плану маркетингу, а також у розробці стратегії і програми маркетингу в автотранспортному підприємстві.
Ситуаційний аналіз
Ситуаційний аналіз - один з етапів планування маркетингової діяльності. Є ретельним аналізом внутрішнього і загального маркетингового середовища фірми, в результаті якого визначаються її сильні і слабкі сторони, небезпеки і додаткові можливості, чекаючі фірму в результаті того або іншого ходу розвитку подій в зовнішньому маркетинговому середовищі. Результатом ситуаційного аналізу може бути вибір фірмою однієї з альтернативних стратегій свого розвитку: зростання, скорочення або об'єднання. Ситуаційний аналіз направлений на аналіз потенціалу фірми і меж можливостей його використовування. Всю систему ситуаційного аналізу можна розбити на три аналітичні напрями. Перше - аналіз зовнішніх умов діяльності фірми: покупців, ринку, конкурентів, постачальників, маркетингових посередників, аналіз мікро-середовища маркетингу. Друге - аналіз системи маркетингу: контроль мети і системи маркетингу з погляду їх відповідності: зовнішнім умовам, задач, функцій і методів системи маркетингу, аналіз програми і ресурсного забезпечення, організація маркетингової діяльності. Третій напрям - аналіз основних елементів маркетингу: товарів, цінової політики, системи руху товару і організації збуту, реклами, стимулювання збуту
В основі стратегічного планування маркетингу лежить інформація про ресурси підприємства, дії і наміри конкурентів, розвиток ситуації на ринку. Для отримання цих даних у розпорядженні менеджера є багатий арсенал методів дослідження ринку і думок споживачів. Проте в підприємницькій і консультаційній практиці використовується ряд специфічних методів для стратегічного аналізу наприклад, аналіз ринку, потенціалу, конкурентів, шансів - ризику і ін. Схему взаємозв'язку цих методів, а також предмет дослідження у кожному конкретному випадку показаний на рис. 1.
Рис. 1 Схема стратегічного аналізу ситуації
Ситуаційний аналіз направлений на аналіз потенціалу фірми і меж можливостей його використовування. Всю систему ситуаційного аналізу можна розбити на три аналітичні напрями. Є ретельним аналізом внутрішнього і загального маркетингового середовища фірми, в результаті якого визначаються її сильні і слабкі сторони, небезпеки і додаткові можливості, чекаючи фірму в результаті того або іншого ходу розвитку подій в зовнішньому маркетинговому середовищі.
Перше - аналіз зовнішніх умов діяльності фірми: покупців, ринку, конкурентів, постачальників, маркетингових посередників, аналіз мікро-середовища маркетингу.
Друге - аналіз системи маркетингу: контроль мети і системи маркетингу з погляду їх відповідності: зовнішнім умовам, задач, функцій і методів системи маркетингу, аналіз програми і ресурсного забезпечення, організація маркетингової діяльності.
Третій напрям - аналіз основних елементів маркетингу: товарів, цінової політики, системи руху товару і організації збуту, реклами, стимулювання збуту.
Якщо говорити про методи що використовуються в практиці ситуаційного аналізу, то їх можна поділити на дві групи методів аналізу:
-методи, що направлені на певний елемент системи, в якій діє підприємець (наприклад аналіз ринку);
-методи, об'єднуючі результати, отримані за допомогою декількох методів (наприклад аналіз сильних і слабих сторін).
Результатом ситуаційного аналізу може бути вибір фірмою однієї з альтернативних стратегій свого розвитку: зростання, скорочення або об'єднання.
Основним предметом ситуаційного аналізу є безпосереднє оточення підприємства, система, у якій вона діє: це споживачі, конкуренти, торговці, посередники на збуті, і навіть поставщики.
Ситуаційний аналіз відіграє важливу роль у стратегічному плануванні маркетингу. Це його відправна точка. Ситуаційний аналіз упроваджується з мстою аналізу позицій організації на ринку і перспектив ті розвитку. Важливими стадіями ситуаційного аналізу є, по-перше, визначення і аналіз зовнішнього середовища організації, зокрема, загальногосподарської кон'юнктури та кон'юнктури галузевого і товарного ринку; аналіз тенденцій, що склалися, і прогнозу стосовно можливих змін; аналіз позицій і стратегій конкурентів. На основі цього організація має можливість сформувати для себе перелік небезпек (загроз) і можливостей зовнішнього середовища .
По-друге, аналіз сильних і слабких сторін організації з точки зору маркетингу. Під сильними сторонами. розуміється все те, що дозволяє мати перевагу над конкурентами; під слабкими - те, що не дає змоги досягти таких переваг.
Аналізу підлягає сама система маркетингу-mіх: чи відповідає вона меті і завданням загальної стратегії організації; чи оперативно відповідає станові ринку та його вимогам; чи системно реалізуються функції маркетингу в кожному з його елементів - товарній, ціновій, збутовій і комунікаційній політиці фірми.
Об'єктивну оцінку слабких і сильних сторін організації можна зробити тільки після зіставлення його характеристик із характеристиками конкурентів і визначення так званих «ключових чинників успіху» організації на ринку.
По-третє, аналіз сприятливих можливостей для розвитку організації.
Із цією метою зіставляються загрози та можливості ринку з сильними і слабкими сторонами організації. Простежити можливості поєднання характеристик ринкової ситуації з сильними і слабкими сторонами організації дозволяє SWО7-аналіз.
Аналіз сильних і слабких сторін організації, ії потенціалу в порівнянні з конкурентами може бути проведений за такими складовими:
- менеджмент організації: культура і філософія, цілі і стратегії, система мотивації працівників;
- маркетинг: фази життєвого циклу товарів, цінова політика, комунікації та збут;
- наукові дослідження і розвиток: інтенсивність і результати, ноухау, використання нових інформаційних технологій;
- кадри: вікова структура, рівень освіти, кваліфікація та мотивація менеджменту;
- виробництво: устаткування, гнучкість, якість виробничого планування і управління;
- фінанси: частка власного капіталу, фінансовий баланс, можливості отримання кредитів.
Аналіз потенційних можливостей і небезпек проводиться частіше всього як порівняльний аналіз певних цільових ринків за такими аспектами:
а) кількісні дані:
- потенціал ринку;
- реальний обсяг ринку;
- рівень насичення ринку;
- темпи розширення ринку;
- розподілення ринку між виробниками (конкурентами);
- стабільні потреб;
- динаміка цін;
- розвиток комунікацій і збут;
б) якісні дані:
- структура потреб клієнтів;
- мотиви придбання;
- особливості переваги форм процесу придбання;
- способи отримання інформації споживачами;
- розподіл сил між суб'єктами ринку різних категорій (виробниками, посередниками та споживачами).
Особливостями ситуаційного аналізу є його компетентність, яка дозволяє станом на певну дату оцінити характер змін на ринку, позитивні та негативні результати фінансової діяльності, своєчасно сформулювати рекомендації і висновки для розробки тактики маркетингу і поточних планів організації, спрямованих на інтенсифікацію діяльності організації. Він базується на системному підході до вирішення питань, які виникають при цьому (наприклад, удосконалення техніки, технології та предметів праці, якості продукції, організації і керівництва взаємопов’язаних процесів внутрішньої і зовнішньої діяльності організації, підготовки кадрів та розвитку наукових досліджень).
Ситуаційний аналіз зовнішньої діяльності підприємства.
Таблиця 1 –Дані по аналізу ситуації на ринку
| Показники | Одиниці виміру | Умовне позначення | Розрахункова формула | Звіт | Ранг |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Місткість ринку | тис. грн | М | - | 40000 | - |
| Попит | тис. грн | С | М | 40000 | - |
| Пропозиція | тис. грн | П | Датп + ΣДконк. | 39406,8 | - |
| Співвідношення попиту і пропозиції | | | С/П | 1,02 | - |
| Доходи: | | Д | | | |
| - АТП | тис. грн | ДАТП | LАТП × TАТП | 9497,55 | 2 |
| - Конкурент 1 | тис. грн | Дк1 | Lк1 × Tк1 | 8945,71 | 4 |
| - Конкурент 2 | тис. грн | Дк2 | Lк2 × Tк2 | 11978,56 | 1 |
| - Конкурент 3 | тис. грн | Дк3 | Lк3 × Tк3 | 8984,99 | 3 |
| Частка ринку: | | D | | | - |
| - АТП | % | dАТП | ДАТП/М | 23,74 | 2 |
| - Конкурент 1 | % | d к1 | ДК1/М | 22,36 | 4 |
| - Конкурент 2 | % | d к2 | ДК 2/М | 29,95 | 1 |
| - Конкурент 3 | % | d к3 | ДК 3/М | 22,46 | 3 |
| Незадоволений попит | % | dн | 100-Σdi | 1,48 | - |
| Рівень тарифів: | | Т | - | | - |
| - АТП | грн | ТАТП | - | 1,59 | 2 |
| - Конкурент 1 | грн | Тк1 | - | 1,64 | 3 |
| - Конкурент 2 | грн | Тк2 | - | 1,66 | 4 |
| - Конкурент 3 | грн | Тк3 | - | 1,58 | 1 |
| Середній тариф | грн | Тср | (ТАТП +Тк1+Тк2+Тк3)/4 | 1,62 | - |
Продовження таблиці 1
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Розмах варіації | грн | Rt | Tmax-Tmin | 0,08 | - |
| Обсяг послуг: | | L | | | - |
| - АТП | тис. км | LАТП | - | 5973,3 | 2 |
| - Конкурент 1 | тис. км | Lк1 | - | 5454,7 | 4 |
| - Конкурент 2 | тис. км | Lк2 | - | 7216 | 1 |
| - Конкурент 3 | тис. км | Lк3 | - | 5686,7 | 3 |
| Портфель замовлень: | | D | | | - |
| - АТП | % | DАТП | - | 4 | 2 |
| - Конкурент 1 | % | Dк1 | - | 3,5 | 3 |
| - Конкурент 2 | % | Dк2 | - | 5,1 | 1 |
| - Конкурент 3 | % | Dк3 | - | 2,5 | 4 |
| - АТП | тис. грн | Дд АТП | DАТП×ДАТП/100 | 379,90 | 2 |
| - Конкурент 1 | тис. грн | Дд к1 | Dк1×Дк1/100 | 313,10 | 3 |
| - Конкурент 2 | тис. грн | Дд к2 | Dк2×Дк2/100 | 610,91 | 1 |
| - Конкурент 3 | тис. грн | Дд к3 | Dк3×Дк3/100 | 224,62 | 4 |
| Всього | тис. грн | Dз | ДдАТП+Ддк1+Ддк2+Ддк3 | 1528,53 | - |
Проаналізувавши цю таблицю можна сказати, що місткість ринку становить 40000 грн., його можна розширити. Оцінка кон’юнктури ринка є такою: попит перевищує пропозицію, що відкриває шляхи для розвитку надання послуг (співвідношення попиту та пропозиції 1,02). Існує також і незадовільне ний попит, що складає 1.5 %. Тарифи встановленні від 1,58 грн./км до 1.66. Рівень тарифів нашого АТП є цілком прийнятним, бо за ранжуванням він знаходиться на 2 місці. Середній тариф складає 1,62, що є вищим за наш тариф, а це є дуже добрим для підприємства, бо в разі необхідності (наприклад в умовах кризи, можна його трохи підвисити, але це не слід робити без негайних потреб). Розмах варіації складає 0,08.
На основі вихідної інформації, викладеної у вищенаведеній таблиці, можна зробити наступні висновки:
а) лідером на ринку є Конкурент 2, так як його доходи складають 11979 тис. грн., в порівнянні з іншими конкурентами - це найвищій дохід;
б) найнижчий рівень тарифу, а саме 1,58 грн. має Конкурент 3;
в) найвищий відсоток по портфелю замовлень має Конкурент 3, він становить 6,2%. А портфель замовлень - це обсяг замовлень по договорах з постійними клієнтами.
На мою думку показники за всіма параметрами є добрими, але слід вести активну роботу по освоєнню нових сегментів ринку. Також слід намагатися підвищити пропозицію, тим самим задовольнити попит, що в результаті, принесе ще більші доходи та прибутки, а також покращить стан АТП в цілому.
Подальше проведення ситуаційного аналізу вимагає сегментування ринку даних послуг.
Сегментування ринку — це розділення ринку на чітко визначені групи покупців, для кожної з яких потрібні товари (послуги) з певними характеристиками і окремі маркетингові комплекси. Компанія, яка намагається завоювати ринок, має усвідомлювати, що неможливо задовольнити всіх без винятку споживачів. їх надто багато, і кожний має власні бажання й потреби. Тому фірма повинна вибрати сегмент ринку, де вона зможе реалізуватися з найбільшою віддачею. З цією метою добирають цільові ринки.
Розглянемо сегментування ринку перевезень ведмедиків в таблиці 2.
Таблиця 2-Сегменти ринку перевезення плюшевих ведмедиків Teddy
| Сегменти ринку | Доля сегмента,% | Обсяг сегмента, тис.грн. | Доля АТП на сегменті, % | Обсяг послуг АТП на сегменті, тис.грн. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Сегменти ринку за кількістю замовлень на тиждень | j | ∑Дді | i | Дді |
| 2 | 0,7 | 275,14 | 0,72 | 68,38 |
| 3 | 0,8 | 336,28 | 0,88 | 83,58 |
| 4 | 1,0 | 382,13 | 1 | 94,98 |
| 5 | 1,3 | 534,99 | 1,4 | 132,97 |
| Всього портфель замовлень | 3,8 | 1528,53 | 4 | 379,90 |
| Сегменти ринку за обсягом замовлень, грн. | j | ∑Діk | i | Діk |
| 500-1000 | 0,85 | 340 | 0,288 | 115,2 |
| 1000-1500 | 0,98 | 392 | 0,352 | 140,8 |
| 1500-2000 | 1,2 | 480 | 0,4 | 160 |
| 2000 і більше | 1,47 | 588 | 0,56 | 224 |
| Всього за обсягом замовлень | 4,5 | 1800 | 1,6 | 640 |
В результаті даного сегментування ринку перевезень піску можна зробити висновок про те, що найбільш привабливим сегментом ринку у відношенні клієнтури є сегмент з найбільшою кількістю замовлень на тиждень – 5, що займає найбільшу долю сегменту – 1.3%, а також віддається перевага сегменту ринку з найбільшим обсягом замовлень – 2000 і більше. Даний сегмент приносить нашому АТП найбільший дохід щорічно. Для проведення ситуаційного аналізу внутрішньої діяльності АТП і конкурентів використаємо показники вихідних та розрахованих даних, які наведені нижче у таблиці 3.
Ситуаційний аналіз внутрішньої діяльності підприємства.
Після сегментації слід провести аналіз внутрішньої діяльності АТП і конкурентів. Ці дані треба занести до таблиці 3.
Таблиця 3 – Дані до аналізу ситуації в АТП та у конкурентів
№ | Показники | Ум. позн. | Розрахункова формула | АТП | Конкуренти | ||
| 1 | 2 | 3 | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1 | Кількість автомобілів, од. | Асп | - | 200 | 190 | 240 | 173 |
| 2 | Вантажо-підйомність, т | q | - | 13,4 | 12,9 | 14 | 11,8 |
| 3 | Загальна вантажо-підйомність, т | qзаг | Асп×q | 2680 | 2451 | 3360 | 2041,4 |
| 4 | Автомобіле-дні в АТП, дн. | АДп | Асп×365 | 73000 | 69350 | 87600 | 63145 |
| 5 | Автомобіле-дні в роботі, дн. | АДр | АДп×αв | 40150 | 39529,5 | 44676 | 32835,4 |
| 6 | Час у наряді, год. | Тн | - | 7,1 | 6,8 | 7,4 | 7,8 |
| 7 | Автомобіле-години роботи, год. | АГр | Tн×АДр | 285065 | 268801 | 330602 | 256116 |
| 8 | Коефіцієнт використання парку | αв | - | 0,55 | 0,57 | 0,51 | 0,52 |
| 9 | Коефіцієнт технічної готовності | αтг | - | 0,86 | 0,81 | 0,78 | 0,82 |
| 10 | Коефіцієнт простоїв з організаційних причин | αорг | αтг – αв | 0,31 | 0,24 | 0,27 | 0,3 |
| 11 | Обсяг послуг (загальний пробіг), тис. км | L | - | 5973,30 | 5454,70 | 7216,00 | 5686,70 |
| 12 | Перемінні витрати на 1км, грн. | C1км | - | 0,6 | 0,58 | 0,53 | 0,56 |
| 13 | Постійні витрати на 1 авто-год., грн. | С1аг | - | 1,43 | 1,4 | 1,36 | 1,42 |
Продовження таблиці 3
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 14 | ФОП в % від доходу, % | НДфоп | - | 24,3 | 25,6 | 27,4 | 24,2 |
| 15 | Доходи всього, тис. грн. в т.ч. | Д | L×Т | 9497,55 | 8945,71 | 11978,56 | 8984,99 |
| 16 | ПДВ, тис. грн. | ПДВ | Д×Нпдв /(100+Нпдв) | 1582,92 | 1490,95 | 1996,43 | 1497,50 |
| 17 | Витрати всього, тис.грн. в тому числі | С | Спер+Спост+ +ФОП+НФОП++Бм | 6742,48 | 6271,45 | 8155,36 | 6162,51 |
| 18 | Змінні, тис.грн | Сзм | C1км * L/1000 | 3583,9 | 3163,7 | 3824,5 | 3184,6 |
| 19 | Постійні, тис.грн. | Спост | C1аг * АГр | 407,6 | 376,3 | 449,6 | 363,7 |
| 20 | ФОП, тис.грн. | ФОП | НДФОП * (Д- -ПДВ)/100 | 1923,25 | 1908,42 | 2735,10 | 1811,97 |
| 21 | Нарахування на ФОП, тис.грн. | НФОП | ФОП * Нзп /100 | 741,61 | 735,89 | 1054,66 | 698,70 |
| 22 | Витрати на рекламу, тис.грн. | Ср | - | 57.3 | 60.6 | 58.4 | 65.0 |
| 23 | Витрати на стимулювання збуту, тис.грн. | Сзб | - | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 24 | Витрати на особистий продаж, тис.грн. | Соп | - | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 25 | Витрати на РR, тис.грн. | СРR | - | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 26 | Витрати на дослідження та розробку, тис.грн. | Сдр | - | 28.7 | 26.5 | 33.1 | 38.6 |
| 27 | Бюджет маркетингу, тис.грн. | Бм | Ср + Сзб + Соп+ +СРR+ Сдр | 86 | 87.1 | 91.5 | 103.6 |
| 28 | Ефективність затрат на маркетинг | Ем | Бм/d | 3,62 | 3,89 | 3,06 | 4,61 |
Продовження таблиці 3
| 29 | Прибуток балансовий, тис.грн | Пб | Д-ПДВ-С | 1172,14 | 1183,31 | 1826,77 | 1324,98 |
| 30 | Податок на прибуток, тис.грн. | Нпр | Пб*Нпр/100 | 293,03 | 295,83 | 456,69 | 331,25 |
| 31 | Прибуток чистий, тис.грн. | П | Пб - Нпр | 879,10 | 887,48 | 1370,08 | 993,74 |
| 32 | Рентабельність,% | R | Пб/С*100 | 17,38 | 18,87 | 22,40 | 21,50 |
| 33 | Чисельність працівників, чол. | N | - | 330 | 314 | 396 | 285 |
| 34 | Середньомісячна зарплата, грн. | ЗПміс | ФОП/(12*N) | 485,67 | 506,48 | 575,57 | 529,82 |
| 35 | Продуктивність праці, грн./чол. | Wпр | Д/ N | 28780,4 | 28489,5 | 30248,9 | 31526,3 |
| 36 | Вартість активів, тис.грн. | А | - | 20380 | 19361 | 24456 | 17628.7 |
| 37 | Власні кошти, тис.грн. | ВК | - | 3240.4 | 4627.3 | 13181.8 | 6875.2 |
| 38 | Короткострокова заборгованість, тис.грн. | Зк | - | 16588.4 | 12090.0 | 11126.5 | 11456.5 |
| 39 | Оборотні кошти, тис.грн. | Коб | - | 7133.0 | 6776.4 | 8559.6 | 6170.0 |
| 40 | Коеф. власних коштів | Квк | ВК/А | 0,16 | 0,24 | 0,54 | 0,39 |
| 41 | Коеф. покриття | Кп | Коб/Зк | 0,43 | 0,56 | 0,77 | 0,54 |
| 42 | Тариф, грн./км | Т | - | 1.59 | 1.64 | 1.66 | 1.58 |
| 43 | Собівартість послуг, грн./км | S | С/L | 1,13 | 1,15 | 1,13 | 1,08 |
По вище наведеним даним можна описати наступну ситуацію на ринку:
найбільший обсяг послуг, який складає 7216,00 тис. км., має Конкурент 2;
найбільшу виробничу потужність (оцінюється по загальній вантажопідйомності парку рухомого складу) має також Конкурент 2 і відповідно цьому займає перше місце (3360 т.), наше АТП - друге (2680 т.), Конкурент 1 - третє місце (2451 т.), а Конкурент 3, відповідно, займає четверте місце (2041 т.);
напруженість виробничої програми у всіх є високою, так як коефіцієнт використання парку рухомого складу більше 0,5, але найбільш напруженою вона є у Конкурента 1, оскільки даний показник становить 0,57;
по рівню управління (оцінюється за принципом мінімізації величини простоїв рухомого складу з організаційних причин) перше місце займає Конкурент 1, маючи найнижчий показник (0,24);
за рівнем рентабельності підприємства розташувалась таким чином: АТП – 17,38%; Конкурент 1 – 18,87%, Конкурент 3 – 21,50%, Конкурент 2 – 22,40%,
за ефективністю використання маркетингових комунікацій, яка визначається шляхом мінімізації рівня співвідношення витрат на маркетингові комунікації на одиницю частки ринку, перше місце займає Конкурент 2 – 3,06 тис.грн;
за рівнем досліджень і розробок місця розподілились наступним чином: лідирує Конкурент 3 – 38,6 тис. грн., Конкурент 2 – 33,1 тис. грн., наше АТП – 28,7 тис. грн., а Конкурент 1 вкладає кошти менше за всіх – 26,5 тис. грн., що є негативним результатом для нього і позитивним для нас;
за собівартістю лідером на ринку є Конкурент 3 – витрати на 1 км пробігу становлять 1,08 грн., в зв’язку з чим у звітному періоді Конкурент 3 має і найнижчий тариф на ринку – 1,58 грн./км.
На основі дев’яти – бальної системи оцінок зробимо аналіз сильних і слабких сторін АТП і конкурентів.
Розподіл балів стосовно іміджу фірми, місця її розташування та якості послуг беремо з вихідних даних за варіантом.
Тож, оцінка сильних та слабких сторін АТП і конкурентів виглядає наступним чином:
1. Ступінь відомості, «імідж» 2. Частка ринку
АТП – 6 бали АТП: d = 23,74% – 3 бали
Конкурент 1 – 5 бали Конкурент 1: d = 22,36% – 3 балів
Конкурент 2 – 5 балів Конкурент 2: d = 29,95% – 3 бали
Конкурент 3 – 4 балів Конкурент 3: d = 22,46% – 3 бали
3. Місце розташування підприємства
АТП – 7 бали
Конкурент 1 – 4 бали
Конкурент 2 – 5 бали
Конкурент 3 – 7 балів
4. Рівень якості послуг
АТП – 6 бали
Конкурент 1 – 4 бали
Конкурент 2 – 8 балів
Конкурент 3 – 8 балів
5. Тарифна політика
Середнє значення тарифу:
АТП: ΔТ = 1,59 – 1,6175 = - 0,0275 – 7 балів
Конкурент 1: ΔТ = 1,64 – 1,6175 = 0,0225 – 4 бали
Конкурент 2: ΔТ = 1,66 – 1,6175 = 0,0425 – 3 бали
Конкурент 3: ΔТ = 1,58 – 1,6175 = - 0,0375 – 7 балів
6. Виробнича програма
АТП: αВ = 0,55 – 6 балів
Конкурент 1: αВ = 0,57 – 6 балів
Конкурент 2: αВ = 0,51 – 6 балів
Конкурент 3: αВ = 0,52 – 6 балів
7. Фінансовий потенціал
АТП:
Конкурент 1:
Конкурент 2:
Конкурент 3:
8. Потенціал клієнтури визначаємо на основі частки незадоволеного попиту. В даному разі приймаємо, що кожне підприємство отримує за даною позицією по 5 балів.
9. Виробничій потенціал
Середня кількість авто:
Середня вантажність:
Середній коефіцієнт технічної готовності:
АТП:
Конкурент 1:
Конкурент 2:
Конкурент 3:
10. Доходи
Середнє значення доходів:
АТП:
Конкурент 1:
Конкурент 2:
Конкурент 3:
11. Рівень видатків
Середнє значення рівня видатків:
С = (6742,48+6271,45+8155,36+6162,51) / 4 = 6832,95
АТП: ΔС = 6742,48/6832,95*100-100= - 1,32 – 5 балів
Конкурент 1: ΔС = 6271,45/6832,95*100-100= - 8,22 – 7 балів
Конкурент 2: ΔС = 8155,36/6832,95*100-100= 19,35 – 2 бали
Конкурент 3: ΔС = 6162,51/6832,95*100-100= - 9,81 – 7 балів
12. Прибуток чистий
Середнє значення чистого прибутку:
П = (879,10+887,48+1370,08+993,74)/4 = 1032,60
АТП: ΔП = 879,10/1032,60*100-100= - 14,86 – 4 бали
Конкурент 1: ΔП = 887,48/1032,60*100-100= - 14,05 – 4 бали
Конкурент 2: ΔП = 1370,08/1032,60*100-100= 32,68 – 6 балів
Конкурент 3: ΔП = 993,74/1032,60*100-100= - 3,76 – 5 балів
13. Рентабельність
АТП: R = 17,38% – 4 бали
Конкурент 1: R = 18,87% – 4 бали
Конкурент 2: R = 22,40% – 5 балів
Конкурент 3: R = 21,50% – 5 балів
14. Система управління
АТП: αорг = 0,31 – 3 балів
Конкурент 1: αорг = 0,24 – 5 балів
Конкурент 2: αорг = 0,27 – 4 бали
Конкурент 3: αорг = 0,3 – 4 балів
15. Персонал
Середнє значення заробітної плати робітника:
ЗП = (485,67+506,48+575,57+529,82)/4 = 524,38 (грн.)
АТП: ΔЗП = 485,67/524,38*100-100 = - 7,38 – 4 бали
Конкурент 1: ΔЗП = 506,48/524,38*100-100 = - 3,41 – 5 балів
Конкурент 2: ΔЗП = 575,57/524,38*100-100 = 9,76 – 6 балів
Конкурент 3: ΔЗП = 529,82/524,38*100-100 = 1,04 – 5 балів
16. Продуктивність праці робітників
Середнє значення продуктивності робітника:
АТП:
Конкурент 1:
Конкурент 2:
Конкурент 3:
17. Ефективність реклами
Рекламні витрати кожного підприємства на один відсоток ринку:
АТП:
Конкурент 1:
Конкурент 2:
Конкурент 3:
Середні рекламні витрати на 1 відсоток частки ринку:
АТП:
Конкурент 1:
Конкурент 2:
Конкурент 3:
18. Інноваційна політика
Середній рівень витрат на дослідження та розробки:
АТП:
Конкурент 1:
Конкурент 2:
Конкурент 3:
Оскільки у звітному періоді заходів із стимулювання збуту, особистого продажу та PR проведено не було, то всі підприємства на ринку отримують по одному балу за даними позиціями.
Таблиця 4-Аналіз сильних та слабких сторін АТП і конкурентів.
| Фактори, що визначають успіх | Оцінка | ||||||||
| Погано | Посередньо | Добре | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| 1.Ступінь відомості,«імідж» | | | | | | | | | |
| 2.Частка ринку | | | | | | | | | |
| 3.Місцерозташування підприємства | | | | | | | | | |
| 4.Рівень якості послуг | | | | | | | | | |
| 5.Тарифна політика | | | | | | | | | |
| 6.Виробнича програма | | | | | | | | | |
| 7.Фінансовий потенціал | | | | | | | | | |
| 8.Потенціал клієнтури | | | | | | | | | |
| 9.Виробничий потенціал | | | | | | | | | |
| 10.Доходи | | | | | | | | | |
| 11.Рівень видатків | | | | | | | | | |
| 12.Прибуток чистий | | | | | | | | | |
| 13.Рентабельність | | | | | | | | | |
| 14.Система управління | | | | | | | | | |
| 15.Персонал | | | | | | | | | |
| 16.Продуктивність | | | | | | | | | |
| 17.Ефективність реклами | | | | | | | | | |
| 18.Інноваційна політика | | | | | | | | | |
| 19.Стимулювання збуту | | | | | | | | | |
| 20.Особистий продаж | | | | | | | | | |
| 21.PR | | | | | | | | | |
Умовні позначення:
В першу чергу в даному аналізі найбільшу увагу привертає найкраща ефективність реклами Конкурента 2 (9 балів) та найкраща інноваційна політика Конкурента 3(9балів). Також привертає увагу те, що знову ж таки Конкурент 3 та Конкурент 2 мають найкращий рівень якості послуг (8балів). Конкурент 3 потрапив в зону «добре» (7 балів) ще й за такими показниками як: місце розташування підприємства, рівень видатків. Без уваги також не можна залишити той факт, що найменший виробничий потенціал (2 бали) мають Конкурент 1 та Конкурент 3 (конкурентам 1 та 3 слід підвисити кількість автомобілів, або використовувати автомобілі більшої вантажопідйомності), найменший рівень видатків має Конкурент 2 (йому слід знизити витрати на деякі заходи), а найменша ефективність реклами є у Конкурента 3. Щодо нашого АТП, воно є на останньому місці за системою управління та інноваційною політикою.
Для того щоб наше АТП могло конкурувати з іншими підприємствами нам необхідно підвищити якість системи управління. Це можливо здійснити завдяки зменшенню простоїв автомобілів, за рахунок:
автоматизованих приладів навантаження;
злагодженої роботи робітників (треба проводити якісь заходи з тимбилдингу, для того щоб співробітники потоваришували);
гарної роботи висококваліфікованих робітників (за рахунок підвищення кваліфікації робітників).
Також нашому підприємству слід більш вдосконалити інноваційну політику. Для цього АТП повинно більше приділяти увагу та виділяти більше грошей на дослідження та розробки.
Нашому АТП та всім конкурентам необхідно провести роботу по стимулюванню збуту, особистому продажу та Public Relations. Для цього потрібно більш конкретно підійти до реклами АТП та товарів чи послуг, що воно надає, наприклад зробити в Інтернеті окрему сторінку, проводити якісь акції і так далі.
Узагальнюючи усі етапи проведеного ситуаційного аналізу, можна зробити наступні висновки:
наше АТП, займаючись перевезенням ведмедиків в місті Харкові та Харківській області, охоплює 23,7% цільового ринку, маючи за цим показником 2 місце;
на даному ринку найбільш привабливими є клієнти з найбільшим обсягом замовлень та найбільшою кількістю замовлень на тиждень;
слабкими сторонами нашого АТП є система управління та інноваційна політика, які необхідно вдосконалювати;
4. так як і конкурентам, нашому АТП необхідно провести роботу по стимулюванню збуту, особистому продажу та Public Relations.
2. Цілі і стратегії маркетингу в АТП
Стратегія маркетингу – це раціональна, логічна побудова за допомогою якої компанія має наміри досягти свої маркетингові цілі. Іншими словами, стратегія – це сукупна модель дій, за допомогою якої приймаються управлінські рішення для досягнення цілей. Вона включає у себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню затрат на маркетинг.
Ціль плану маркетингу на плановий рік – підвищення частки ринку на 3,6%, у тому числі: за рахунок зміни тарифу – на 0,432%; використання каналів розподілу послуг – на 0,684%; методів маркетингових комунікацій – на 2,484%.
Для досягнення цілі плану маркетингу необхідно вирішити шість наступних задач:
вибрати найбільш перспективну стратегію охоплення ринку;
вибрати стратегію надання послуг;
вибрати стратегію ціноутворення;
вибрати стратегію конкуренції;
прийняти рішення про стратегічний підхід до розподілу послуг;
прийняти рішення у відношенні стратегії комунікації.
Щоб вибрати стратегії розглянемо кожну з них.
1.Стратегія охоплення ринку:
- диференційований маркетинг;
- недиференційований маркетинг;
- концентрований маркетинг.
Стратегія маркетингу повинна точно назвати сегменти ринку, на яких фірма зосередить основні зусилля й час проникнення в ці сегменти. Сегменти відрізняються один від одного за показниками переваг, відповідним реакціям й доходності. Доцільно відібрати сегменти, які фірма може обслуговувати найбільш ефективно з точки зору конкуренції. Для кожного з відібраних сегментів необхідно розробити окрему стратегію маркетингу.
Диференційований маркетинг
Застосовуючи стратегію диференційованого маркетингу, компанія ухвалює рішення про те, що орієнтуватися слід відразу на декілька ринкових сегментів і для кожного з них розробляє окрему пропозицію. Диференційований маркетинг, як правило, породжує великі об'єми продажів, в порівнянні з недиференційованим маркетингом.
Недиференційований маркетинг
Вибір стратегії недиференційованого маркетингу означає, що компанія вирішує вийти на весь ринок з єдиною пропозицією, ігноруючи відмінності між сегментами ринку. Вживання цієї стратегії може бути обумовлено невеликими відмінностями між сегментами ринку або упевненістю в тому, що товар володіє привабливістю відразу для всіх сегментів. Ця пропозиція буде, швидше за все, сфокусована на тих потребах, які є загальними для всіх сегментів ринку, а не на тих, які є різними. Компанія розробляє привабливі для більшості покупців товари і маркетингові кампанії. Вона покладається на високу якість товару, його широке розповсюдження і масову рекламу, і її мета — переконати споживача в чудових якостях пропонованого товару.
Недиференційований маркетинг забезпечує економію засобів. Вузький асортимент товарів дозволяє підтримувати на низькому рівні вартість виробництва, зберігання і транспортування. Недиференційована програма стимулювання збуту утримує на низькому рівні витрати на рекламу. Оскільки відпадає необхідність в маркетингових дослідженнях і плануванні по окремих сегментах, скорочуються загальні витрати на проведення маркетингових досліджень і роботу з окремими найменуваннями товару.
Сучасно мислячі маркетологи кажуть, проте, щодо цієї стратегії вельми сильні сумніви. Труднощі виникають при розробці товару або товарної марки, яка задовольняла б всіх споживачів. Фірми, що застосовують недиференційований маркетинг, звичайно розвивають пропозицію, орієнтовану на найбільші сегменти ринку. Якщо так діятимуть декілька фірм, то в цих великих сегментах розвинеться жорстока конкуренція, а в менших за розміром сегментах відчуватиметься дефіцит пропозиції. В кінцевому результаті може так трапитися, що більш крупні сегменти виявляться менш прибутковими через виниклу в них жорстку конкуренцію. Усвідомлення цієї проблеми зацікавлює фірми в менш крупних по величині сегментах ринку.
Інша проблема полягає в ерозії масового ринку в міру того, як конкуруючі компанії розробляють нові сегменти або створюють товари, звернені до нових потреб ринку.
Концентрований маркетинг
Третя із стратегій обхвату ринку — концентрований маркетинг, особливо приваблива в тих випадках, коли ресурси компанії вельми обмежені. Замість того, щоб гнатися за невеликою часткою широкого ринку, компанія може спрямуватися за крупною часткою на одному або декількох субринках. Концентрований маркетинг забезпечує для невеликих підприємств, що зароджуються, чудову можливість знайти точку опори щодо більш крупних і краще забезпечених ресурсами конкурентів.
За допомогою концентрованого маркетингу компанія досягає в обслуговуваних нею сегментах (або нішах) більш сильної ринкової позиції з тієї простої причини, що володіє кращими знаннями потреб, характерних для даних сегментів, і має певну завойовану їй репутацію. Крім того, вона добивається багатьох функціональних і економічних переваг через спеціалізацію у випуску товару, його розподілу і стимулювання його продажів. Якщо сегмент вибраний вдало, то компанія може досягти достатньо високого рівня доходів на вкладений капітал.
У той же час, концентрований маркетинг супроводжується більш високим, в порівнянні зі звичним маркетингом, ступенем ризику. Той або інший окремий сегмент ринку з часом може деградувати. Інший ризик пов'язаний з тим, що більш сильний конкурент може ухвалити рішення про експансію на цьому сегменті. Зміни моди можуть також таїти загрозу для стійкості ніші.
При виборі стратегії обхвату ринку слід розглянути безліч чинників. Яка саме із стратегій виявиться найкращою, залежить від ресурсів компанії. Коли ресурси фірми обмежені, концентрований маркетинг виправданий якнайбільше. Найкраща стратегія залежить, крім всього іншого, від варіабельності товару. Недиференційований маркетинг більш придатний для одноманітних товарів. Товари, які варіюються по своєму дизайну вимагають вживання диференційованого або концентрованого маркетингу. Також обов'язково повинен бути розглянутий етап, на якому знаходиться товар в своєму життєвому циклі. Якщо компанія виводить на ринок новий товар, то вона пропонує практично тільки один його різновид, і недиференційований або концентрований маркетинг виявляються тут найрозумнішими. Коли товар досягає в своєму життєвому циклі етапу зрілості, диференційований маркетинг стає найбільш виправданим. Ще одним чинником є мінливість ринку. Якщо більшість покупців володіє схожими смаками, купують приблизно однакові об'єми товарів і аналогічним чином реагують на ті або інші ринкові зусилля, то в такій ситуації найбільш відповідним буде недиференційований маркетинг. І нарешті, дуже важливі стратегії ринкової конкуренції. Коли конкуренти застосовують сегментацію, недиференційований маркетинг подібний самогубству. І навпаки, коли конкуренти практикують недиференційований маркетинг, вживання компанією диференційованого і концентрованого маркетингу може принести їй певні переваги.
Найбільш перспективною стратегією охоплення ринку у нашому випадку – стратегія диференційованого маркетингу. Ефективність цієї стратегії зводиться до того, що АТП прагне надавати послуги клієнтам з різним доходом, з різними вимогами до послуг. Пропонуючи послуги, які за змістом, якістю і, відповідно, за ціною орієнтовані на різноманітні класи клієнтів, АТП сподівається досягти зростання збуту і глибше проникнути на кожен сегмент ринку перевезень ведмедиків у місті Харкові та Харківській області. Більш того, АТП розраховує на зростання кількості випадків повторних звернень споживачів за послугами АТП, оскільки послуги саме нашого АТП відповідають їх вимогам та побажанням.
2. Стратегія надання послуг:
- більш глибоке проникнення на ринок;
- розширення меж ринку;
- розширення сфери послуг;
- диверсифікація виробництва.
Стратегія більш глибокого проникнення на ринок може бути ефективною в тому разі, коли ринок автотранспортних послуг ще ненасичений й продовжує зростати. Об’єм послуг збільшується за рахунок залучення нетрадиційних клієнтів, а також клієнтів конкурентів за рахунок підвищення якості, посилення заходів маркетингу (реклама, цінова політика, канали розподілу тощо).
Стратегія розширення меж ринку ефективна тоді, коли є тенденція до розширення місцевих та регіональних ринків; коли утворюються нові сегменти ринку. Її застосовують, якщо у фірми достатньо ресурсів для обробки нових ринків, або якщо на обслуговуваному ринку доля фірми мала й високий ступінь конкуренції.
Стратегія розширення сфери послуг застосовується тоді, коли автотранспортна фірма має міцні позиції на ринку, сприятливе відношення клієнтів. Фірма пропонує новий вид автотранспортних послуг спочатку для лояльно стосовних до неї клієнтів, а потім, використовуючи результати, розповсюджує на весь ринок або його сегменти.
Стратегія диверсифікація виробництва використовується в тих випадках, коли фірма вирішує здійснювати вид діяльності, який пов’язан з основною діяльністю; немаючий нічого спільного з основною діяльністю, але може зацікавити наявних клієнтів; кардинально новий вид діяльності.
Виходячи з того, що кінцевою метою розробки даного плану є збільшення частки ринку на 3,6%, а також те, що наше АТП є лише компанією-претендентом на лідерство, яка володіє посереднім виробничим потенціалом, найбільш доцільним би було обрання стратегії розширення меж ринку. Нашому АТП для збільшення частки ринку слід застосувати стратегію, за допомогою якої воно, надаючи вже існуючі послуги, спробує знайти для них нові ринкові ніші.
3. Стратегія ціноутворення.
Фірма не просто встановлює свій тариф, а обирає оптимальну стратегію ціноутворення:
встановлення тарифів на новий вид послуг;
встановлення тарифів на основі модифікацій послуг;
встановлення тарифів по географічному принципу;
встановлення тарифів зі знижками, льготами;
встановлення тарифів для стимулювання збуту;
встановлення дискримінаційних тарифів.
Для вибору стратегії ціноутворення першочергово необхідно розрахувати тариф за методом рівноважних цін:
де S – собівартість послуг АТП;
R – середня рентабельність послуг (в курсовій роботі ΣR/4);
С – попит на послуги (в курсовій роботі прийняти рівним місткості ринку);
П – пропозиція послуг (в курсовій роботі прийняти рівною сумарному обсягу послуг всіх підприємств-конкурентів та АТП за планом).
П = 39406,8 + 3,6 * 40000/100 = 40846,8
Т= 1,13*(1+(17,38+18,87+22,40+21,50)/4)*40000/
/40846,8*(1+20/100)=1,594
Отриманий розмір тарифу нижчий за середній тариф, що склався на ринку у звітному періоді (1,62 грн.), але вищий від того тарифу, який встановила фірма у звітному періоді (1,59 грн.). В разі прийняття тарифу на рівні 1,594 або 1,59 грн./км. наше АТП зовсім не зможе збільшити дохід за рахунок тарифу. Тому його
необхідно зменшити. Враховуючи все вищесказане, приймаємо рішення про встановлення тарифу на рівні 1,58 грн./км. В такому разі стратегією ціноутворення нашого АТП буде стратегія встановлення тарифу на рівні поточних цін (з корегуванням у відповідності до умов ринку).
4. Стратегія конкуренції:
- фронтальної атаки;
- флангового охоплення;
- оточення;
- селективної обробки ринку.
Стратегія фронтальної атаки.
Її використовують крупні фірми з значними господарчими та фінансовими можливостями й явними конкурентними перевагами.
Фірма націлює свою діяльність на ті ж групи клієнтів на ті ж ринки або окремі сегменти, що й конкуренти, роблячи опір на свої сильні сторони (чиста або обмежена фронтальна атака).
Фірма може завоювати ринок шляхом надання великого об’єму автотранспортних послуг за низькими тарифами з мінімальними затратами (цінова фронтальна атака). Тим самим фірма домагається лідерства по тарифам та затратам. Це можливо, якщо ціна не сприймається клієнтами як показник якості, й конкуренти не можуть в такому ж ступені знизити ціни. Якщо послуги автотранспортної фірми відрізняються від інших конкурентів особливими властивостями, за які клієнти готові заплатити, фірма використовує нецінову фронтальну атаку, засновану на диференціації послуг, чим забезпечує рішення проблеми в більшому сегменті ринку.
Стратегія флангового охоплення.
Вона припускає надання послуг в тих регіонах, де основні
конкуренти слабо представлені, або на тих сегментах, які мало привабливі для крупних конкурентів. Її використовують фірми, які не мають достатньо коштів для використання стратегії фронтальної атаки. Успіх такої стратегії особливо великий на швидко зростаючих ринках.
Стратегія оточення.
Вона припускає, що фірма атакує своїх конкурентів одразу по всим напрямкам. Ця стратегія потребує великих ресурсів й затрат на маркетинг. Її застосування ефективно при значній долі ринку.
Стратегія селективної обробки ринку.
Для малих й середніх автотранспортних фірм в якості альтернативної стратегії рекомендується стратегія селективної обробки ринку з досягненням лідерства по тарифам в окремих ринкових нішах або пропозицією рішення проблеми в таких нішах. Це означає, що фірма використовує свою здатність пропонувати рішення проблем, виникаючих у специфічних груп клієнтів, не охоплених великими фірмами в силу низької прибутковості, невеликого попиту.
Найбільш оптимальною стратегією конкуренції для нашого АТП є стратегія флангового охоплення. АТП планує завоювати ринок шляхом надання більшого обсягу автотранспортних послуг з перевезення піску вищої, ніж у конкурентів, якості.
5. Стратегічний підхід до розподілу послуг на основі вибору стратегій збуту:
- винятковий збут;
- селективний збут;
- інтенсивний збут.
Винятковий збут організовується для нових або ж ексклюзивних видів послуг. Кількість каналів при цьому обмежена
і співпраця передбачається на правах винятковості.
Селективний збут оснований на оптимізації кількості каналів розподілу таким чином, щоб забезпечити потрібне охоплення ринку і можливість контролю їх роботи.
Інтенсивний збут припускає максимально можливу кількість каналів розподілу послуг з обмеженим регулюванням (контролем) їх роботи.
Оптимальним варіантом вибору стратегії даного напрямку є стратегія інтенсивного збуту. Таке рішення можна пояснити об’ємом ринку перевезення піску.
Складаючи план маркетингу, ми визначаємо відсотках приріст планового обсягу доходів ΔДк(%), що може бути отриманий за рахунок використання каналів розподілу послуг. Він відповідає плановому збільшенню частки ринку нашого АТП за рахунок каналів розподілу, спроектованому на початку даного розділу, тобто:
ΔДк(%) = 0,684%.
6. Стратегії комунікації.
Набір управлінських рішень по відношенню комунікаційної політики, формуючих її стратегію включає наступне:
- прийняття рішень о пріоритетному використанні конкретних методів комунікацій (реклама, стимулювання збуту, особистий продаж, пропаганда) – стратегія методів комунікацій.
- стратегічні цілі використання методів комунікацій (досягнення максимального інформування, формування іміджу й таке ін.).
- час й територія охоплення визначеними методами
комунікацій – стратегія охоплення.
- виділення ключових ідей при формуванні сценарію використання методів комунікації – стратегія обернення.
Визначившись з каналами розподілу послуг та методами маркетингових комунікацій, ми маємо розподілити в процентному співвідношенні доходи, що можуть бути отримані за рахунок застосування різних методів комунікації. Дана операція проводиться за нижченаведеною формулою на основі попереднього ситуаційного аналізу:
де
ΔДМК(%) = 0,696+0,422+0,745+0,621 = 2,484
Ключовою ідеєю звернення, яка збільшує шанси залучення додаткової клієнтури, є надання послуг, що мають цінні для споживачів властивості: надійність та якість перевезень.
У слогані АТП має відобразити всі свої переваги, які б сприяли залученню клієнтів. Але він має бути з почуттям гумору, щоб одразу ж на підсвідомому рівні клієнти мали добрі наміри та були налаштовані на співпрацю. Салоган мого АТП:
Teddу швидко та надійно!
З Вас - оплата гарантійна,
Бо вона є мінімальна:
Бублик з маком і вітання!
Якщо на АТП впровадити всі ці комплексні заходи, то, на мою думку, відбудеться стрімкий ріст прибутку та підприємство зможе не тільки наздогнати, але й перегнати своїх конкурентів.
3. Програма маркетингу
В цьому розділі треба конкретизувати обрані стратегії за допомогою розробки конкретного плану дій. Такий план складається за різними напрямками з урахуванням намічений цілей, шляхів їхньої реалізації, календарних термінів та вартості заходів. Визначимо зміну тарифу, приріст обсягів послуг, прогнозований обсяг послуг. Результати розрахунків подані в таблиці 5.
Таблиця 5- Прогноз приросту рівня збуту послуг за рахунок зміни тарифу
| Показник | Ум.п. | Розрахункова формула | Разом | В тому числі | |||
| АТП | Конкуренти | ||||||
| 1 | 2 | 3 | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Місткість ринку планова, тис.грн. | Мпл | М | 40000 | - | - | - | - |
| Частка ринку планова, % | dпл | d | 102,12 | - | - | - | - |
| АТП | dАТПпл | d | 27,34 | 27,34 | - | - | - |
| Конкурентів | dКпл | Д | 74,77 | - | 22,36 | 29,95 | 22,46 |
| Доходи планові, тис.грн. | Дпл | Д | 40846,80 | - | - | - | - |
| АТП | ДАТП пл | | 10937,5 | 10937,5 | - | - | - |
| Конкурентів | ДКпл | ДК | 29909,25 | - | 8945,71 | 11978,56 | 8984,99 |
| Співвідношення попиту та пропозиції | С/П | Мпл/Дпл | 0,979 | - | - | - | - |
| Плановий тариф, грн./км | Тпл | - | - | 1,58 | 1,64 | 1,66 | 1,58 |
| Зміна тарифу, грн./км | ΔТ | Т - Тпл | 0,01 | 0,01 | 0 | 0 | 0 |
| Коефіцієнт еластичності попиту | k | - | 0,36 | - | - | - | - |
| Приріст доходу за рахунок зміни тарифу, тис.грн. | ΔДт | | 24,92 | 24,92 | 0 | 0 | 0 |
| Приріст доходу за рахунок зміни тарифу, % | ΔДТ(%) | | 0,06 | 0,06 | 0 | 0 | 0 |
Продовження таблиці 5
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Приріст обсягу послуг, тис.км | ΔLт | ΔДт / Тпл | 15,77 | 15,77 | 0 | 0 | 0 |
| Зміна витрат на перевезення, тис.грн. | ΔСперт | С1км* ΔLт + +НДфоп* ΔДТ | 16,46 | 16,46 | 0 | 0 | 0 |
| Приріст прибутку, тис.грн. | ΔПт | ΔДТ – ΔПДВ- - ΔСпер | 4,31 | 4,31 | 0 | 0 | 0 |
Після розрахунку планового тарифу, який склав 1,58 грн., можна сказати, що він знизився відносно рівня тарифу звітного періоду на 0,01 грн. Як і у звітному періоді, у плановому наше АТП разом з 3 конкурентом тримає найнижчій тариф на перевезення піску, порівняно з іншими конкурентами. В результаті зменшення тарифу наше АТП збільшило обсяг послуг на 15,77 тис. км., в результаті чого прибуток виріс на 4,31 тис. грн. Розрахунки показали, що планований приріст доходу - 0,06%, в результаті зміни тарифу. Таким чином в плановому періоді можливе збільшення клієнтів, та для цього необхідно забезпечити справедливе співвідношення ціни та якості послуг, що надаються.
Другим етапом формування програми маркетингу є розробка програми стимулювання збуту.
Стимулювання збуту – це сукупність різних методів та засобів, які спрямовані на пропонування клієнтам додаткових стимулів, щоб підштовхнути їх до негайних дій. Воно може бути
спрямоване на всіх або конкретних клієнтів, на персонал фірми, посередників; може підтримувати або доповнювати інші засоби маркетингової комунікації для досягнення визначених цілей або виступати самостійно в якості основного засобу.
Нам потрібно розрахувати за постійними клієнтами і великими замовленнями:
- приріст обсягів послуг;
- прогнозний обсяг послуг;
- зміну тарифу (на основі коефіцієнта еластичності попиту);
- тариф з урахуванням варіантів знижок;
- прогнозний приріст пробігу.
Результати розрахунків вищенаведених показників приведемо у таблиці 6, що наведена нижче.
Таблиця 6 – Прогноз приросту рівня збуту послуг з урахуванням знижок
| Групи клієнтів | Обсяг послуг АТП по групам клієнтів, тис. грн. | Приріст обсягу послуг, тис. грн. | Приріст тарифу, грн. | Тариф з урахуванням знижок, грн. | Розмір знижки, % | Приріст пробігу, тис. км | Зміна витрат, тис. грн.. | Приріст прибутку, тис. грн.. | |
| Кількість замовлень на тиждень: | Дij | і | | | | | | | |
| 2 | 68,38 | 0,72 | 1,22 | 0,078 | 1,50 | 4,94 | 0,81 | 0,83 | 0,19 |
| 3 | 83,58 | 0,88 | 1,49 | 0,078 | 1,50 | 4,94 | 0,99 | 1,01 | 0,23 |
| 4 | 94,98 | 1 | 1,69 | 0,078 | 1,50 | 4,94 | 1,12 | 1,15 | 0,26 |
| 5 | 132,97 | 1,4 | 2,36 | 0,078 | 1,50 | 4,94 | 1,57 | 1,61 | 0,36 |
| Разом | 379,90 | 4 | 6,76 | - | - | - | 4,50 | 4,59 | 1,04 |
| Обсяг замовлень, грн.: | Діk | і | | | | | | | |
| 500-1000 | 115,2 | 0,288 | 0,49 | 0,019 | 1,56 | 1,17 | 0,31 | 0,32 | 0,08 |
| 1000-1500 | 140,8 | 0,352 | 0,59 | 0,019 | 1,56 | 1,18 | 0,38 | 0,40 | 0,10 |
| 1500-2000 | 160 | 0,4 | 0,68 | 0,019 | 1,56 | 1,18 | 0,43 | 0,45 | 0,11 |
| 2000 і більше | 224 | 0,56 | 0,95 | 0,019 | 1,56 | 1,18 | 0,61 | 0,63 | 0,16 |
| Разом | 640 | 1,6 | 2,70 | - | - | - | 1,73 | 1,80 | 0,46 |
| Всього | 1019,9 | 5,6 | 9,46 | - | - | - | 6,23 | 6,39 | 1,49 |
Висновок: виходячи з отриманих результатів, можна сказати, що найбільш вигіднішою для АТП є клієнти з найбільшим об’ємом послуг та найбільшою кількістю замовлень на тиждень, – приріст прибутку становить 1.49 тис. грн.
Третім етапом формування програми маркетингу є організація особистого продажу послуг.
Особистий продаж - це усне представлення послуг фірми у ході бесіди з потенційними клієнтами з ціллю заключения договору на надання послуг.
Особистий продаж є не тільки невід'ємною частиною ділових відношень з клієнтами, але й стимулює маркетингову діяльність та служить джерелом інформації про ринок. Особистий продаж може дати АТП додатковий прибуток, шляхом прямого каналу реалізації продукції (послуги): виробник - покупець.
Організація особистого продажу послуг припускає рішення таких питань як:
кількість комерційних агентів;
принцип їхньої роботи (у даному випадку обираємо територіальний);
систему оплати праці.
Витрати на особистий продаж не повинні перевищувати 10% від доходу, що плануємо отримати від його використання. Результати зведемо у таблицю 7.
Таблиця 7 – Організація особистого продажу послуг АТП
| Показник | Умовні познач. | Розрахункова формула | Значення |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
Приріст доходу за рахунок особистого продажу за рік, тис. грн. | | | 278,2 |
Відсоток зарплати від доходів, % | ЗП(%)Д | установити | 5 |
Зарплата в % від доходу за рік, тис. грн. | ЗПоп | | 13,91 |
Місячний оклад одного агента, грн. | ЗПаг.міс | установити | 350 |
| Продуктивність одного агента, грн./чол. | Wаг | - | 87 |
| Кількість комерційних агентів, чол. | Nаг | | 3 |
| Оклад агентів за рік, тис. грн. | ЗПпост. | | 13,43 |
| Річний ФОП агентів, тис. грн. | ФОПоп | ЗПоп + ЗПпост. | 27,34 |
| Нарахування на ФОП агентів, тис. грн. | НФОП | ФОТол·Нзп | 10,54 |
| Інші витрати на одного агента за рік (накладні витрати), тис. грн. | Сінш.аг | - | 2,3 |
| Інші витрати всього, тис. грн. | Сін | Сінш.аг·Nаг | 7,35 |
| Витрати на організацію особистого продажу, тис. грн. | Соп | ФОПоп + НФОП + Сін | 45,24 |
| Приріст прибутку за рахунок особистого продажу, тис. грн. | Поп | | 3,45 |
В результаті розрахунків, приймаємо рішення про найняття на роботу трьох комерційних агентів, місячний оклад яких встановлюємо на рівні 350 грн., а частка від річного об’єму реалізованих послуг – 5%. В результаті річний фонд оплати роботи агентів складає 27,34 тис. грн. Плановий прибуток від особистого продажу складе 3,45 тис. грн. Особистий продаж дає можливість знайти нових клієнтів і, можливо, зробити їх постійними, що в наступних роках дозволить зменшити витрати і підвищити прибуток АТП.
Четвертим етапом формування програми маркетингу є вибір каналів розподілу послуг.
Канал розподілу – це шлях, по якому послуги стають доступні для клієнтів. Завдяки каналам розподілу усуваються розриви в часі, місці, що відокремлюють послуги від тих, хто хотів би ними скористатися.
Організація каналів розподілу дає певні вигоди. По-перше, якщо фірма не має достатніх коштів на прямий маркетинг, то мережа посередників дає можливість, не прикладаючи великих зусиль, додатково охопити велику кількість клієнтів.
В багатьох випадках прямий маркетинг неефективний бо неможливий без каналів розподілу. Крім того, канали розподілу послуг компенсують розходження між об'ємом пропонованих однорідних послуг і різноманітним попитом клієнтів.
При виборі каналів будемо оцінювати такі види каналів як представництво і трансагентство. Аналіз даних каналів представимо в таблиці 8.
Таблиця 8 – Дані для вибору каналів розподілу послуг
| Показники | Умовні познач. | Розрахункова формула | Варіанти каналів розподілу | |
| представництво | транс агентство | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Приріст доходів за рахунок використання каналів, тис. грн. | Дк | ΔДк(%)·Мпл | 273,60 | 273,60 |
| Планова продуктивність каналів, тис. грн. | WК | - | 179 | 135 |
| Кількість каналів | nк | | 2 | 2 |
| Витрати на один канал, тис. грн. | - | - | ||
| в тому числі: - орендна плата | Оп1к | - | 14,6 | - |
| - ФОПк | ФОП1к | - | 9,2 | - |
| - інші витрати | С1к.ін | - | 2,6 | - |
| - посередницька знижка | ΔС1к | - | - | 17,5 |
| Витрати на роботу каналів, тис. грн. | CК | Оп+ФОПк+НФОП++Ск.ін+ΔС1к | 45,77 | 47,88 |
| в тому числі: - орендна плата | Оп | Оп1к · nк | 22,32 | - |
| - ФОПк | ФОПк | ФОП1к · nк | 14,06 | - |
| - нарахування на ФОПк | НФОП | ФОТк · Нзп | 5,42 | - |
| - інші витрати | Ск.ін | С1к ін · nк | 3,97 | - |
| - посередницька знижка | ΔСк | ΔДkпл ·ΔС1к | - | 47,88 |
| Приріст прибутку за рахунок використання каналів розподілу, тис. грн. | ΔПк | ДКпл – ПДВК – - CзагК | 1,55 | -0,56 |
| Рентабельність каналів | RК | | 3,39 | -1,16 |
Аналізуючи дану таблицю, ми бачимо, що співпраця з представництвом як каналом розподілу послуг нашого АТП є більш прибутковим , ніж утримання трансагентства, що взагалі є невигідним для підприємства, так як приріст прибутку з даним каналом розподілу є від’ємне число, як і рентабельність. В результаті такого аналізу ми приймаємо рішення про використання двох представництв у якості каналу розподілу послуг нашого АТП.
Наступним етапом є планування рекламної кампанії.
Реклама – неособиста форма маркетингової комунікації, що здійснюється через засоби розподілення реклами з чіткою вказівкою джерел фінансування.
Реклама являється найбільш потужним засобам просування послуг на ринку за рахунок доведення інформації про них до більшої кількості потенційних клієнтів. Вивчення потреб потенційних клієнтів, а також їх особливостей дозволяє визначити, хто з них стане клієнтом, як послуги даного АТП ними сприймаються, яка відносна сила мотивів, що впливає на їх вибір, і як правильно розробити рекламну компанію, щоб отримати найбільший ефект.
Метою проведення рекламної компанії є збільшення попиту на послуги, що надаються з подальшим збільшенням прибутку підприємства.
Для того, щоб мета рекламної компанії була реалізована, необхідно розрахувати рекламний бюджет. Розрахунок рекламного бюджету наведений у таблиці 9, що наведена нижче.
Таблиця 9 – Розрахунок рекламного бюджету
| Показники | Умовні познач. | Розрахункова формула | Значення |
| Доходи звітні, тис. грн. | Д | - | 9497,55 |
| Бюджет реклами звітний, тис. грн. | СР | - | 57,3 |
| Витрати на рекламу в % від доходу, % | | | 0,60 |
| Плановий бюджет реклами, тис. грн. | СРпл | | 65,99 |
Аналізуючи дану таблицю, ми бачимо, що у звітному році витрати на рекламу склали 0,60% від доходу. У такому ж співвідношенні плануємо бюджет реклами і на наступний рік. Максимальна сума витрат на рекламу у плановому році становить 65,99 тис. грн.
На другому етапі розробки рекламної кампанії ми визначаємо сумарний плановий рейтинг рекламної кампанії (GRP)/
GRP визначається на основі планування середнього числа раз охоплень рекламою визначеної частки цільової аудиторії впродовж рекламної кампанії. У курсовій роботі прийняти такі: протягом рекламної кампанії планується, що рекламу АТП побачить 70% цільової аудиторії в середньому 50 разів.
GRP = (охоплення цільової аудиторії) * (кількість контактів з рекламою)
GRP = 70% * 50 = 3500
Рекламна компанія буде проводитися по наступним засобам масової інформації: телебачення, радіо, газети. Необхідно розрахувати вартість одного пункту рейтингу і на його основі (мінімізації) вибрати найкращий носій реклами. Рейтинг засобів масової інформації розраховується за формулою:
де:
Охоплення цільової аудиторії носієм розраховується за формулою:
де
У курсовій роботі приймаємо, що цільова аудиторія складає 40% від загальної чисельності жителів міста. Населення міста складає 1 млн. чоловік.
Вартість одного пункту рейтингу оцінюється показником CRP, який знаходиться за формулою:
де Тр – тариф за 1 сек. трансляції ролика (за розміщення 1 кв. см макета), грн.;
R – рейтинг засобів масової інформації, %.
Розрахунок усіх показників, що наведені вище, та визначення рангу ЗМІ на основі мінімізації CRP представлено у таблиці 10.
Таблиця 10 – Дані для вибору ЗМІ
| № | Тр, грн. | Nзмі,чол | dц.а.,% | Nц.а.змі,чол | R,% | СRP,грн/% | Ранг |
| Телебачення | |||||||
| 1 | 9 | 70 | 46 | 32 | 8,05 | 1,118 | 2 |
| 2 | 23 | 170 | 49 | 83 | 20,8 | 1,104 | 1 |
| 3 | 15 | 100 | 49 | 49 | 12,3 | 1,224 | 3 |
| Радіо | |||||||
| 1 | 9 | 510 | 39 | 199 | 49,7 | 0,181 | 1 |
| 2 | 8,4 | 480 | 34 | 163 | 40,8 | 0,206 | 2 |
| 3 | 8 | 400 | 37 | 148 | 37 | 0,216 | 3 |
| Газети | |||||||
| 1 | 3 | 90 | 28 | 25 | 6,3 | 0,476 | 3 |
| 2 | 3,5 | 120 | 32 | 38 | 9,6 | 0,365 | 1 |
| 3 | 2,5 | 85 | 30 | 26 | 6,4 | 0,392 | 2 |
Далі розраховуємо GRP для телебачення, радіо та газети за формулою:
де GRPі – сумарний рейтинг і-го носія реклами за один рекламний цикл, %;
GRP – сумарний рейтинг всіх носіїв реклами, %;
dі(%) – частка загального GRP, яка забезпечується використанням і-го носія (приймаємо для телебачення 45%, для радіо – 35%, а для газети – 20%).
Даний розрахунок наведений у таблиці 11.
Таблиця 11 – Розрахунок GRP по носіям реклами
| Носій реклами | Умовне позначення | Доля GRP за носіями | Розрахункова формула | Значення |
| Телебачення | GRPт | 45 | GRP·dт%/100 | 1575 |
| Радіо | GRPр | 35 | GRP·dр%/100 | 1225 |
| Газети | GRPг | 20 | GRP·dг%/100 | 700 |
| Разом | GRP | 100 | - | 3500 |
Аналізуючи дану таблицю, ми бачимо, що найбільший рейтинг має телебачення (1575). Це говорить про найбільшу ефективність даного рекламного носія.
Далі визначаємо кількість виходів рекламних звернень за носіями за формулою:
Загальну кількість виходів рекламних звернень на кожному носієві реклами розподіляємо протягом року, окремо по кожному з 12 місяців, формуючи тим самим медіа-план рекламної кампанії нашого АТП. Кінцевий варіант медіа-плану представлений нижче в таблиці 3.8.
Сумарний бюджет на рекламу визначається складанням затрат на виробництво та розміщення рекламної продукції за всіма носіями:
Де
Витрати на виробництво рекламного звернення для телебачення або радіо визначаються за формулою:
де
Витрати на створення рекламного макета для газети визначаються за формулою:
де
Витрати на виробництво реклами різних видів наведені нижче:
Срвир = 25 * 20 / 1000 = 0,5 (тис.грн.) – телебачення;
Срвир = 10 * 20 / 1000 = 0,2 (тис.грн.) – радіо;
Срвир = 0,5 * 60 / 1000 = 0,03 (тис.грн.) – газета;
Срвир = 0,5 (тис.грн.) – зовнішня реклама;
Срвир = 0,5+0,2+0,03+0,5 = 1,23 (тис.грн.) – всього.
Витрати на розміщення рекламного звернення визначаються за наступною формулою:
де Тр – витрати на разове розміщення реклами, грн.
Для телебачення та радіо вони визначаються за формулою:
а для газети
де
Витрати на зовнішню рекламу складаються з орендної плати рекламної площі та витрат на виробництво:
де
tзр – сумарний термін розміщення зовнішньої реклами.
Приймаючи до уваги обмеженість рекламного бюджету, приймаємо рішення, у відповідності до якого зовнішню рекламу наше АТП буде розміщати протягом всього року по 1 рекламному щиту на протязі 1 місяця кожен раз в іншому місці.
Таблиця 12 – Медіа-план рекламної кампанії АТП
| ЗМІ | R, % | GRP, % | Місяці | n | Тр, грн. | Cpрозм, тис. грн. | |||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | ||||||
| Телебачення | 20,8 | 1575 | - | - | 8 | 9 | 11 | 11 | 11 | 9 | 9 | 8 | - | - | 76 | 460 | 34,79 |
| Радіо | 49,7 | 1225 | - | - | 1 | 2 | 4 | 4 | 4 | 4 | 3 | 3 | - | - | 25 | 180 | 4,43 |
| Газета | 9,6 | 700 | 2 | 2 | 3 | 8 | 10 | 10 | 10 | 8 | 8 | 6 | 4 | 2 | 73 | 210 | 15,31 |
| Зовнішня реклама | - | - | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 12 | 900 | 0,9 |
| Загалом за рік | - | 3500 | 3 | 3 | 13 | 20 | 26 | 26 | 26 | 22 | 21 | 18 | 5 | 3 | 185 | - | 55,44 |
З таблиці видно, що найбільш інтенсивно реклама діє в літній період року та менш інтенсивно в період весни та осені. В зимовий період реклама буде тільки в газетах та зовнішній рекламі,це обумовлюється тим, що саме в цей період зменшується попит на перевезення піску. Крім цього, можна констатувати той факт, що витрати на розміщення рекламних звернень, як і планувалось, переважають на телевізійних ЗМІ – 34,79тис. грн.
Сумарний бюджет рекламної кампанії складе:
Бр = 55,44+ 1,23 = 56,67 (тис.грн.)
Сумарний бюджет рекламної кампанії, отриманий на підставі медіа-плану перевищив планову величину бюджету реклами, який становить 65,99 тис. грн.
Діяльність PR
Public relations – це плановані тривалі зусилля, направлені на створення і підтримку доброзичливих стосунків і взаєморозуміння між організацією і суспільством. Іншими словами, PR – це діяльність по створенню суспільної думки.
Головною метою PR є встановлення двостороннього зв`язку для визначення загальних уявлень чи інтересів. Значення PR для АТП:
встановлення взаєморозуміння між АТП і суспільством;
створення позитивного іміджу АТП;
створення у працівників АТП почуття відповідальності в своїх справах;
розширення сфери впливу АТП засобами пропаганди і реклами.
Розробимо заходи з формування іміджу підприємства та заплануємо їх бюджет. При розробці заходів з Public relations їх бюджет формуємо таким чином, щоб сумарні витрати на організацію PR- діяльності не перевищували 5% від прибутку, що залишився в розпорядженні АТП в звітному періоді. Всі дані зведемо до таблиці 13.
Таблиця 13 – Заходи Public relations
| № | Заходи PR | Методи PR | Бюджет PR, тис. грн. |
| 1 | Влаштувати виставку ведмедиків на майданчиках міста | Налагодження відносин із засобами масової інформації | 13,19 |
| 2 | Проведення благодійної акції – завести ведмедиків дитячім будинка у мікрорайонах м. Харкова | Налагодження відносин із засобами масової інформації | 11,87 |
| 3 | Зовнішнє оформлення машин з назвою та телефонами фірми | Використання друкарської продукції | 8,79 |
| 4 | Запровадження уніформи для водіїв, вантажників та працівників апарату управління з використанням фірмової символіки та логотипів Teddy | Використання друкарської продукції | 7,91 |
| 5 | Організувати роздачу візитних карток нашої фірми | Використання друкарської продукції | 2,20 |
| Загалом | Створення і підтримання доброзичливих відносин між підприємством та громадськістю | 43,96 | |
Використання друкарської продукції один з най поширеніших методів PR, який буде використовувати наша фірма, адже по відношенню до інших методів це найдешевший. Загальний бюджет PR дорівнює 43,96 тис. грн.
Маркетингові дослідження
Метою проведення маркетингових досліджень є створення інформаційно-аналітичної бази для прийняття маркетингових рішень, тим самим зниження рівня невизначеності бізнесу.
Для визначення положення підприємства на ринку, підвищення якості послуг, формування цінової політики, необхідно провести ряд досліджень. Загальний бюджет досліджень повинен бути обмежений 10% від звітного прибутку підприємства. Програма маркетингових досліджень представлена в таблиці 14, що наведена нижче.
Таблиця 14 – Маркетингові дослідження
| № | Тема | Мета | Бюджет, тис. грн. |
| 1 | Дослідження якості послуг | Підвищити рівень якості послуг | 26,37 |
| 2 | Дослідження тарифів на перевезення піску у фірм-конкурентів | Знайти прийнятний рівень тарифів, як з позиції клієнтів, так і з позиції АТП (трохи нижчий ніж у конкурентів) | 21,98 |
| 3 | Дослідження ступеня популярності нашого АТП на ринку перевезень піску | Виявити недостатньо проінформовані сегменти ринку. Пояснення вигідності послуг нашого АТП на ринку перевезень піску | 8,79 |
| 4 | Дослідження альтернативних шляхів інформаційного забезпечення АТП | Виявити альтернативні методи налагодження зв’язків з клієнтурою | 13,19 |
| 5 | Дослідження зручності клієнтам робити замовлення | Зробити послугу доступною для клієнтів з позиції зручності часу та місця її замовлення | 17,58 |
| Загалом | Визначити положення підприємства на ринку, виявити шляхи підвищення якості послуг та формування цінової політики | 87,91 | |
Аналізуючи дану таблицю, можна побачити, що найбільші витрати планується понести за рахунок дослідження якості послуг. Бюджет маркетингового дослідження склав 87,91 тис. грн.
Крім того, нам необхідно розподілити маркетингові дослідження на певні напрямки маркетингу:
Дослідження №1 – орієнтоване на послуги;
Дослідження №2 – орієнтоване на тарифну політику;
Дослідження №3 – орієнтоване на рекламу;
Дослідження №4 – орієнтоване на особистий продаж.
Дослідження №5 – орієнтоване на канали розподілу;
На підставі розрахунків, зроблених по окремим напрямках маркетингу, складемо загальну програму маркетингу нашого АТП.
Таблиця 15 – Програма маркетингу
| Напрямок | Мета | Реалізація мети | Бюджет | Календарні терміни |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Послуги | Покращення якості послуг, розширення клієнтурної мережі | Використання новітніх технологій перевезення піску. | 55,80 | 1.03-1.09 |
| Тарифна політика | Знайти прийнятний рівень тарифів, як з позиції клієнтів, так і з позиції АТП | Проаналізувати рівень тарифів у конкурентів, розрахувати наш рівень тарифів, враховуючи бажання клієнтів і АТП | 32,11 | Протягом року |
| Канали розподілу | Зробити послугу доступною для клієнтів з позиції зручності часу та місця її замовлення | Вибір найбільш ефективного каналу та організація його роботи | 47,88 | 1.01-1.03 |
| Комунікаційна політика, в тому числі: | Підвищення інформованості потенційних клієнтів про наше АТП і його послуги та зробити послугу привабливою для клієнта | - | 163,85 | Протягом року |
| Реклама | Пояснення вигідності послуг нашого АТП на ринку перевезень піску | Використання ефективних носіїв реклами | 56,67 | Протягом року |
Продовження таблиці 15
| Стимулювання збуту | Зацікавити клієнта, щоб він звертався саме до нашого АТП | Надання знижок, пільг клієнтам | 6,39 | Протягом року |
| Особистий продаж | Налагодження і підтримка зв’язків з клієнтами | Розробка системи комерційних агентів | 45,24 | Протягом року |
| PR | Створення і підтримання доброзичливих відносин між підприємством та громадськістю | Розробка комплексу заходів | 43,96 | 1.01-1.09 |
| Загалом | - | - | 288,04 | - |
Визначимо планові підсумки показників роботи АТП після впровадження програми маркетингу та порівняємо їх зі звітними даними.
Результати розрахунків відобразимо в таблиці 16, що наведена нижче.
Таблиця 16 - Підсумкові показники роботи АТП
| Показник | Умовні познач. | Розмір показника | Відхилення (+, -) | |
| звіт | план | |||
| Доля ринку, % | d | 23,74 | 27,34 | 3,60 |
| Доход, тис. грн. | Д | 9497,55 | 10630,22 | 1132,67 |
| Приріст доходів, загалом, тис. грн. | ΔДзаг | 0 | 1132,67 | 1132,67 |
| в тому числі за рахунок: | | | ||
| - зниження тарифу | ΔДТ | 0 | 24,92 | 24,92 |
| - стимулювання збуту | ΔДзб | 0 | 9,46 | 9,46 |
| - особистого продажу | ΔДоп | 0 | 278,21 | 278,21 |
| - каналів розподілу | ΔДк | 0 | 273,6 | 273,6 |
| - реклами | ΔДр | 0 | 298,08 | 298,08 |
| - заходи PR | ΔДPR | 0 | 248,40 | 248,40 |
| Податок на додану вартість, тис. грн. | ПДВ | 1582,92 | 1771,70 | 188,78 |
| Загальний пробіг, тис. км | L | 5973,30 | 6690,42 | 717,12 |
| Приріст пробігу, загалом, тис. км | ΔL | 0 | 717,12 | 717,12 |
| в тому числі за рахунок: | | | | |
Продовження табл. 16
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| - зниження тарифу | ΔLТ | 0 | 15,77 | 15,77 |
| - стимулювання збуту | ΔLзб | 0 | 6,23 | 6,23 |
| - особистого продажу | ΔLоп | 0 | 176,08 | 176,08 |
| - каналів розподілу | ΔLк | 0 | 173,16 | 173,16 |
| - реклами | ΔLр | 0 | 188,66 | 188,66 |
| - PR | ΔLPR | 0 | 157,22 | 157,22 |
| Витрати, загалом, тис. грн. | С | 6742,48 | 7150,13 | 407,64 |
| в тому числі: | | | ||
| - на перевезення | Спер | 3583,98 | 4331,50 | 747,52 |
| - на особистий продаж | Соп | 0 | 45,24 | 45,24 |
| - на роботу каналів розподілу | Ск | 0 | 45,77 | 45,77 |
| - на рекламу | Ср | 57,3 | 56,67 | -0,63 |
| - на заходи PR | СPR | 0 | 43,96 | 43,96 |
| - на маркетингові дослідження | Cмд | 28,7 | 87,91 | 59,21 |
| Собівартість перевезень, грн/км | S | 1,13 | 1,069 | -0,06 |
| Прибуток балансовий, тис. грн. | Пб | 1172,14 | 1708 | 536,25 |
| в тому числі за рахунок: | | | ||
| - зниження тарифів | Ппер | 0 | 4,31 | 4,31 |
| - стимулювання збуту | Пзб | 0 | 1,49 | 1,49 |
| - особистого продажу | Поп | 0 | 3,45 | 3,45 |
| - каналів розподілу | Пк | 0 | 1,55 | 1,55 |
| - реклами | Пр | 0 | 182,41 | 182,41 |
| - PR | П PR | 0 | 163,04 | 163,04 |
| Податок на прибуток, тис. грн. | Нпр | 293,03 | 427,10 | 134,06 |
| Чистий прибуток, тис. грн. | П | 879,10 | 1281,29 | 402,19 |
| Рентабельність, % | R | 17,38 | 23,89 | 6,51 |
Розробка плану маркетингу, як видно з таблиці, дозволяє збільшити доходи на 1132,67 тис. грн., загальний пробіг на 717,12 тис. км., прибуток балансовий на 536,25 тис. грн., чистий прибуток на 402,19 тис. грн. Крім того рентабельність збільшилась незначно – лише на 6,51%.
Враховуючи дані розрахунків, можна зробити висновок про те, що розробка плану маркетингу для нашого АТП є доцільною, адже вона дозволяє розширити клієнтурну мережу за рахунок збільшення меж ринку, робить продукцію нашого АТП більш конкурентоспроможною на ринку транспортних послуг, підвищує обізнаність населення про фірму в загалі.
Висновок
В ході курсової роботи було розроблено план маркетингу АТП. Я можу зробити висновок, що всі заходи, які я застосувала для підвищення показників роботи АТП дали гарний ефект. У першому розділі зробила ситуаційний аналіз роботи АТП, визначили в яких напрямках необхідно діяти для підвищення продуктивності. У другому розділі ми визначили, які стратегії ми будемо використовувати. У третьому розділі ми практично використовували різні заходи і шляхи їх реалізації. Це дало змогу нашому підприємству збільшити частину ринку, яку воно буде обслуговувати, а також збільшити свій прибуток. У процесі реалізації маркетингових планів виникає безліч не представлених обставин. У зв`язку з цим відділ маркетингу постійно повинен здійснювати контроль маркетингових заходів (контроль маркетингу). Контроль маркетингу є процес кількісного визначення і аналізу результатів реалізації маркетингових стратегій і планів, а також здійснення коригуючих дій для досягнення поставлених цілей. На сьогоднішній день виділяють чотири види контролю маркетингової діяльності: контроль щорічних планів; контроль прибутків; контроль ефективності; стратегічний контроль. Перш за все, керівник встановлює межу у вигляді системи контрольних показників. Потім ведеться контроль за ринковою діяльністю підприємства. Серйозні відхилення, якщо вони виникають, визначаються керівником, знаходяться їхні причини. На завершальному етапі починаються коригувальні дії, що скорочують розриви між реальними і запланованими показниками. Контроль за виконанням річних планів полягає в створюванні планових і фактичних значень контрольованих показників, а також у виявленні причин і відхилень, що виникають. Мета контролю є переконатися в досягненні запланованих результатів. Підприємства повинні вимірювати прибутковість своїх прибутків; територій, на яких здійснюється збут ; груп покупців; сегментів ринку; каналів збуту і реалізації партій замовлень. Така інформація дозволяє керівнику підприємства визначити : потрібно розширювати, скорочувати або ж припинити підтримку певних товарів і різних маркетингових дій. Межею контролю є з`ясування , на чому підприємство заробляє гроші, на чому їх втрачає. Контроль ефективності є продовженням контролю прибутковості. Якщо встановлений недостатній прибуток якого-небудь товару чи території каналу розподілу, то варто оцінити ефективність: торгового персоналу, реклами, стимулювання збуту і розподілу. Метою цього контролю є оцінка і поліпшення ефективності витрат коштів, вплив маркетингових витрат. Час від часу підприємство повинно переглядати свої загальні маркетингові цілі. Періодично варто переглянути і стратегічний підхід до ринку. Для цього застосовують два інструменти: оцінка ефективності маркетингу і маркетинговий аудит. Окрім цього, варто переглядати якість маркетингу, етичну і соціальну відповідність. Метою стратегічного контролю є з`ясування використання підприємством своїх максимальних можливостей в утриманні ринків, товарів і каналів розподілу.
Література
Дэй Д. Стратегический маркетинг. – М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. – 640 с.
Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова — М.: Юристъ, 2000. – 288 с.
Маслов Т. Д. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Юристъ, 2000. – 340 с.
Методичні вказівки з дисципліни маркетинг автотранспортних послуг.
Конспект лекцій з дисципліни маркетинг автотранспортних послуг.
