Реферат Совершенствования социально-психологических методов управления на предприятии в современных усло
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Cодержание
Введение
Сущность социально-психологических методов управления на предприятии и их воздействие на эффективность деятельности в современных условиях
Содержание и классификация социально-психологических методов управления. Факторы, воздействующие на их эффективность.
Применение социально-психологических методов за рубежом.
Использование социально-психологических методов управления в Республиканском дочернем автотранспортном предприятии № 10.
Организационно-экономическая характеристика Республиканского дочернего автотранспортного предприятия № 10.
Оценка использования социально-психологических методов управления на Республиканском дочернем автотранспортном предприятии № 10.
Влияние психологических форм на результаты деятельности Республиканского дочернего автотранспортного предприятия № 10.
Пути совершенствования социально-психологических методов управления на предприятии в современных условиях
Оценка эффективности деятельности предприятия
Основные направления совершенствования социально-психологических методов управления
Заключение
Список используемых источников
Приложения
Введение
Эффективно управлять организацией или ее подразделениями в современных условиях невозможно без глубокого понимания сущности и содержания менеджмента. Менеджмент – сложное, емкое и многогранное явление, охватывающее:
- умение человека добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей;
- функции, виды деятельности, связанные с управлением людьми в организациях различных типов;
- область человеческого знания, помогающую управлять;
- определенную категорию людей (социальный слой), осуществляющих управление.
Управление – это сознательное воздействие человека на объекты, процессы и их участников, осуществляемое в целях придания определенной направленности деятельности и получения желаемых результатов.
В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций менеджмента, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений.
В настоящее время в условиях экономической нестабильности на предприятиях основной упор сделан на экономические методы управления, т.е. на создание материальных стимулов отдельных работников и коллектива в целом. Однако, не всегда производительность и качество труда, зависят только от материальных интересов. Осуществляя хозяйственную деятельность, люди вынуждены вступать в межличностные отношения. Управление межличностными отношениями и поведением одного человека осуществляется с помощью психологических методов управления.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива. Именно поэтому тема психологических методов управления очень актуальна в наше время.
В качестве объекта исследования выбрано Республиканском дочернем автотранспортном предприятии № 10 (далее РДАУП № 10), как типичный представитель промышленного предприятия Республики Беларусь.
Целью данной работы является исследование на основе теоретической проработки материала применяемых психологических методов на РДАУП № 10, выявление проблем и недостатков, и разработка мероприятий по их устранению.
Для обеспечения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
Проработать специальную литературу по изучению психологических методов;
Исследовать психологические методы, применяемые на РДАУП № 10;
Разработать мероприятия по повышению эффективности использования психологических методов управления.
В соответствии с поставленными задачами курсовая работа разбита на 3 главы. Также в структуру работы входят введение, в котором обоснована актуальность темы, ставится цель и задачи исследования, заключение, в котором делаются общие выводы по работе и приложения.
Методологической основой написания работы являются нормативные акты РБ, специальная литература, бухгалтерская отчетность РДАУП № 10, и др.
Тема хорошо освещена в литературных источниках. Например, учебник Воробьева, Л.А, «Менеджмент предприятия». Очень хорошо характеризует психологические методы управления. Также учебное пособие «Менеджмент в потребительской кооперации» под ред. Б.И. Врублевского, выявляет сущность, значение психологических методов управления, использует приемы и способы психологического воздействия руководителя на коллектив.
Основные методы исследования. В работе использованы методы стратегического и оперативного управления, абстрактно-логический, сравнительный, трендовый, системно-диагностический и расчетно-аналитический методы. Для решения отдельных задач использованы методы системного и факторного анализа, а также некоторые методы математического моделирования.
Сущность социально-психологических методов управления на предприятии, их воздействие на эффективность деятельности организации в современных условиях
1.1. Содержание и классификация социально-психологических методов управления. Факторы, воздействующие на их эффективность.
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами.
Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат.
Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа.
Чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются психологические методы, регулируют межличностные отношения между работниками и руководителем, а также взаимоотношения между остальными членами коллектива (психологическая совместимость).
[ 1, с. 112 ]
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
Цель психологических методов - создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии [ 10 ].
Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, "взрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет.
Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.
Внушение - это волевое воздействие, имеющее активно направленное смысловое назначение. Огромное значение для успешного его применения имеют морально-психологический климат коллектива, его общественное мнение, традиции, ценностно-ориентированная направленность субъектов социально-психологической общности коллектива.[7 ,с.148 ]
Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком определенного поступка. Крайне негативной формой внушения является зомбирование личности, когда человеку прививаются строго определенные формы поведения, выходящие за пределы моральных норм (мафиозные группы, банд формирования, религиозные секты типа "аум сенрике" и др.).
Убеждение Метод убеждения является главным методом целевого воздействия на сознательную. сферу личности. Его психолого-педагогическое назначение состоит в осмысленном освоении личностью информации, формирование у нее убежденности. Оно предполагает достижение сознательного пойимания и усвоения людьми адресуемых, им научных, экономических, политических, нравственных.и других положений.
[7, с.148].
Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других.
Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.
Побуждение - позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии. В советский период для побуждения к труду широко использовались такие формы, как занесение на Доску почета, вручение Почетной грамоты, присвоение звания "Победитель соревнования", "Ударник труда" и др.
Принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.
Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой, и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.
Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.
Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака).
Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения.
Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: "он один из нас". В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое "Я", он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.
Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: "Прекратите!", "Перестаньте нервничать!", "Замолчите!" и т.д. - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: "Идите!", "Принесите!", "Выполняйте!" и т.д. - нацелены на включение поведенческих механизмов людей.
Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положение дел характерно для многих ситуаций в жизни.[ 11 ]
"Взрыв" - прием, известный как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Применение "взрыва" требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сбой нервных процессов. Неожиданный раздражитель вызывает у него сильный стресс. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом.
Совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей. Можно сказать рабочему: "Иванов, замени инструмент" - это форма распоряжения. Можно сказать по-другому: "Я Вам советую заменить инструмент". Это воздействие, при котором субъект управления подсказывает исполнителю, какой выбрать путь решения проблемы, используя накопленный опыт, прецеденты, побуждая исполнителя к самостоятельным действиям, к самостоятельному поиску ответов на возникающие вопросы.[2, с. 67] Однако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий.
Поведение - совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде. Поведение человека можно представить в виде броуновского движения внутри достаточно широкого поля, образованного моральными нормами, принятыми в той социальной группе, к которой принадлежит человек. Общественная мораль зависит от экономического строя общества, национальной принадлежности, социального класса, уровня жизни, образования и ряда других признаков, формирование общественной морали исторически на протяжении многих тысячелетий осуществляет религия и фиксирует в священных писаниях (Библия, Коран) в виде образцов поведения Бога, ангелов и дьявола. [ 12 ]
Психологические методы управления
Анализ свойств личности
Комплектование малых групп в коллективе
Гуманизация труда
Убеждения, идеалы, знания, эмоции, воля, темперамент, характер и т.д.
Профессиональный отбор и обучение
Стиль руководства
И др.
Рис .1.1. Состав психологических методов управления [7, с. 145 ]
Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и связать процесс мотивации с конечным результатом.
Социальные методы управления приведены ниже.
Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей, критериев, разрабатывает социальные программы (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье и т. д.), плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.
Развитие социального планирования последует после преодоления экономического кризиса.
Социологические методы исследования предоставляют данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала. Позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
К ним относят следующие методы:
анкетирование (позволяет собрать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет);
интервьюирование (предполагает подготовку до беседы сценария или программы и в ходе диалога получение необходимой информации);
социометрический метод (используется для анализа деловых и дружеских отношений в коллективе);
метод наблюдения (позволяет выявить качества сотрудников, которые обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или в кризисных жизненных ситуациях);
собеседование (используется при деловых переговорах, приеме на работу и т. д.).
Социальное нормирование включает кодекс рабочей чести, правила производственного этикета.
Воспитательные методы включают пропаганду и агитацию, воспитание и убеждение трудящихся, контроль за деятельностью администрации, привлечение трудящихся к управлению.
Социальное регулирование представлено коллективным договором между администрацией и трудовым коллективом, взаимными обязательствами; системой отбора, распределения и очередности удовлетворения коллективных потребностей и интересов.
Активизация социального почина и новаторства включает конкурс на лучшего по профессии, почин и новаторство, критику и самокритику.
Социальная преемственность включает посвящение в рабочие, праздники трудовой славы, чествование ветеранов, торжественное собрание.
Моральное стимулирование включает награждение коллективов почетными грамотами, присвоение почетных званий, орденов и медалей (коллективное стимулирование), благодарности, грамоты, медали, ордена (личное стимулирование).
Соревнования – это форма общественный отношений, характеризующая стремление людей к успеху, первенству, достижению, самоутверждению. Результатами соревнований становятся новые открытия, изобретения, достижения и т. д.
Психологические методы управления основаны на использовании индивидуальных свойств личности, особенностей психики и способностей. Они направлены на конкретного работника и строго индивидуальны.
Психологическое планирование представляет собой новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива.
Оно предполагает постановку цели развития критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования, психологического климата. К основным результатам психологического планирования относят следующие:
формирование подразделений или команд на основе психологической совместимости личности;
комфортный психологический климат в коллективе;
формирование личной мотивации, исходя из философии предприятия;
минимизацию конфликтов;
планирование карьеры на основе личных целей работника;
рост интеллектуальных способностей;
формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Формирование и развитие трудового коллектива комплектования малых групп дают возможность определить оптимальное количественное соотношение с учетом психологической совместимости.
Гуманизация отношений в трудовом коллективе и гуманизация труда включает стиль руководства, культуру управления, психологическое воздействие света, музыки, исключение монотонности труда.
Профессиональный отбор и обучение направлены на то, чтобы психологические характеристики человека соответствовали выполняемой работе. В рамках данных методов определяются психические характеристики, которые приведены ниже.
Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека, его общую направленность, выполнение определенных видов работ и бывают следующие:
организаторский (ярко выражено стремление к руководству и лидерству);
аналитический (ориентирован на выполнение работ с большим удельным весом логики и анализа);
инженерный (характеризуется склонностью к выполнению расчетов, чертежей, конструированию, программированию);
творческий (преобладает образно художественное восприятие мира);
интуитивный (для него внешняя обстановка играет доминирующее значение).
Темперамент служит для определения и назначения места каждого работника, распределения управленческих задач, психологических приемов работы с конкретным человеком.
Существуют такие типы темперамента, как холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик.
Черты характера определяют направленность мира человека и уровень потребности в общении (экстраверт, интроверт).
Направленность личности рассматривается с точки зрения мотивов, потребностей, интересов.
Интеллектуальные способности характеризуют возможность понимания, мышления, сознания человека, а также уровень интеллекта (высший, средний, низкий).
Методы познания – инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию, готовит проекты решений. К ним относят анализ, синтез, индукцию, дедукцию.
Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образов поведения исторических личностей, крупных новаторов, руководителей.
Выделяют следующие виды психологических образов:
художественные образы (для эстетического и культурного восприятия);
графические (используются в инженерной технике);
визуальные (позволяют определить узнаваемость личности);
психологические (являются индивидуальной формой отражения предметов и явлений, материального мира в сознании людей).
Управление поведением работников и психологического побуждения к деятельности включает такие способы психологического воздействия, как внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, порицание, обманутое ожидание, комплименты, намек, личный пример, конкретная помощь руководителя и др. [2 стр 158 ].
ВЫВОД: чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).
1.2 Применение психологических методов управления за рубежом
Япония
Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности.
Японский менеджмент сравнительно недавно привлёк к себе внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что его эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной в других странах. Считалось, что система управления производством и персоналом господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годов стал появляться термин «нихотеки кэйэй» - «управление по японски» или «японский стиль управления» [ 14 ]
В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса, тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно-технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.
Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.
Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:
Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
Гласность и ценности корпорации.
Управление, основанное на информации.
Управление, ориентированное на качество.
Постоянное присутствие руководства на производстве.
Поддержание чистоты и порядка.
Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.
Японцы – люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.
Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации; никто не знает, как организована "Хонда", за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием.
Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.
В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.
Средства мотивации призваны "включать" в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система "пожизненного найма" работников. Следует сразу же заметить, что "пожизненный наем" характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала.
Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями японского экономиста Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность. [ 13 ]
Таким образом, можно сказать, что психологические методы очень важны, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию.
Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно.
Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.
США
Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть_ американской модели менеджмента можно выразить одним словом — индивидуализм. [ 12 ]
Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя. Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то...». Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления.
В данном случае менеджер (у американцев «босс», «шеф») доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу. Такой жесткий стиль руководства в большей мере был характерен для американцев в первой половине XX в. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта — фирмы Ford Motor Company. Он, в частности, говорил: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо».
После второй мировой войны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления. Поэтому в настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами.
Однако не следует идеализировать ситуацию. По мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в стране.
Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них — норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю. На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников. После окончания рабочего дня менеджеры отправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5—6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70% времени. Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятия физкультурой или прогулкой,.
Германия.
Весьма впечатляющие результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления. Главные цели менеджмента в Германии: получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся: обеспечить ведущее место своих компаний на рынке; постоянно развивать производство за счет инвестиций; активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы; решать экологические проблемы; осуществлять подготовку и обучение кадров[ 13 стр 258 ]
Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.
Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.
В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности.
На предприятиях создаются производственные советы, которые избираются представителями трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.
Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.)- Их финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.). [ 12 стр. 114 ]
Вывод: в процессе анализа управления моциально-психологическими методами мы рассмотрели Японию, США, Германию у каждой страны есть свои плюсы и минусы менеджмента. Японский менеджмент очень большое внимание уделяет психологическим методам воздействия на персонала предприятия, свормировав у работников мнение что труд это не принуждение, а долг каждого сотрудника, который приносит удовольствие. Менеджмент США более жесткий, его принцип держать сотрудников в постоянном напряжении, однако в последнее время от этой формы управления страна постепенно отходит, перенимаю передовой опыт Японии.
2. Использование психологических методов управления на
РДАУ № 10
2.1 Организационно-экономическая характеристика РДАУ № 10
Республиканское дочернее автотранспортное предприятии № 10 (далее – РДАУП № 10) создано на основании решения ОАО «Гомельобдавтотранс» от 31.12.1995г. № 378. РДАУП № 10 зарегистрированно решением Гомельского областного исполнительного комитета от 04.06.1996г. № 382 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 401155913, в соответствии с законодательством Республики Беларусь.
Общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать. Имеет лицензии на право осуществления перевозок автомобильным транспортом пассажиров и грузов, а так же на право осуществления транспортно-экспедиционной деятельности.
Общество вправе иметь штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак (знак обслуживания), открывать в установленном порядке текущий (расчетный) и иные счета в банках.
Фирменное наименование Общества:
на русском языке:
полное: Республиканское дочернее автотранспортное предприятии № 10
сокращенное: РДАУ № 10;
Место нахождения Общества: г. Добруш ул. Полевая 39;
Целью деятельности РДАУ № 10 является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Предметом деятельности РДАУ № 10 является оказание транспортных и экспедиционных услуг в соответсвии с Уставом предприятия, планами производства и реализации услуг, определяемыми вышестоящей организацией и потребностями рынка на эти услуги.
Структура управления РДАУ № 10 представлена в Приложении А.
Уставный фонд РДАУ № 10 составляет 2 000 000 (Два миллиона) рублей.
Организационная структура управления находит свое выражение в схеме структуры аппарата управления, положениях о подразделениях, должностных инструкциях работников аппарата управления и других работников, а также в штатных расписаниях руководителей, специалистов и служащих.
Схема управления РДАУ № 10 включает в себя структурные подразделения и должностные лица в их взаимосвязи соподчиненности, распределения отделов и служб по уровням управления.
Положения о подразделениях документально регламентирует основные задачи, функции и порядок взаимоотношений каждого подразделения с другими, обязанности, права и ответственность руководителя данного подразделения; должностные инструкции - обязанности, права и ответственность каждого исполнителя. Штатное расписание определяет квалификационно-должностной состав аппарата управления заводом. Структура управления предприятием включает в себя 11 структурных подразделений,.
Управление всей производственно-хозяйственной деятельностью завода осуществляет директор филиала. Ему подчиняются заместитель директора, главный бухгалтер, экономист, старший инспектор по кадрам, механик по выпуску автомобилей.
Транспортно-экспедиционная деятельность предприятия состоит из следующих технологических операций:
согласование плана загрузки на собственный и привлечённый транспорт;
заключение договора транспортной экспедиции с клиентом;
получение транспортного заказа клиента (поручения) на каждую конкретную перевозку;
организация выполнения транспортного заказа клиента;
поиск перевозчика, заключение договора перевозки грузов автомобильным транспортом в международном сообщении с непосредственным перевозчиком;
выдача транспортного заказа непосредственному перевозчику;
заключение договора страхования груза со страховой компанией (в случае поручения клиента);
контроль за ходом выполнения перевозчиком транспортного заказа;
организация оформления товаросопроводительных документов;
организация процессов погрузки/выгрузки, таможенного оформления;
информационное сопровождение перевозки (связь с заказчиком и перевозчиком);
получение и контроль документов по выполненной перевозке, полученных от перевозчика;
оформление акта выполненных работ и выставление клиенту счёт - фактуры по оказанным транспортно - экспедиционным услугам;
получение оплаты за перевозку груза;
осуществление расчётов с участниками транспортно - экспедиционной деятельности.
Деятельность по перевозке грузов собственным транспортом включает следующие операции:
согласование плана работы на месяц на собственном транспорте с учётом технического состояния автомобилей, количества разрешений по странам, наличия виз у водителей;
заключение договора на перевозку груза с заказчиком;
получение транспортного заказа клиента (поручения) на каждую конкретную перевозку;
составления задания водителю по полученной заявке от заказчика;
выдача задания водителю и предоставления информации об условиях перевозки, необходимых платежах, по странам отправления, назначения, транзита;
контроль за осуществлением перевозки, поддержание постоянной связи с водителем;
занесение заявки на перевозку в журнал регистрации заявок и реестр;
решение вопросов с заказчиком в процессе перевозки в случае их возникновения;
контроль оформленных на загрузке CMR - накладных и других документов;
обеспечение поступления денежных средств за оказанные услуги;
заказ необходимого количества разрешений и необходимое количество книжек МДП, страховых полисов;
изучение нормативной базы, которая подвергается изменениям.
На предприятии для учёта и систематизации информации используется система автоматизации управления и учёта 1С: Предприятие 8.0.
Платформа 1С: Предприятие 8.0 обладает широкими возможностями для управленческого учёта и построения аналитической отчётности, для решения задач планирования, бюджетирования и финансового анализа, расчёта заработной платы и управление персоналом.
Все сотрудники РДАУП № 10 (за исключением водителей) полностью оснащены ПК. Также на предприятии постоянно ведется внедрение новых технологий и программ.
Показатели, характеризующие результаты деятельности РДАУП № 10 за 2007-2009 гг. представлены в таблице 1.
| Таблица 1 | |||||||
| Основные показатели деятельности РДАУП № 10 | |||||||
| Показатели | ед.изм. | 2007 | 2008 | 2009 | Темп изменения, % | ||
| 2008 к 2007 | 2009 к 2008 | 2009 к 2007 | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг (за минусом налого и иных обязательных платежей, включаемых в выручку) | млн.руб. | 1078 | 1394 | 1805 | 129,31 | 129,48 | 167,44 |
| 2. Себестоимость реализованных товаров ,продукции, работ и услуг, включая и управленческие расходы на реализацию | млн.руб. | 1163 | 1149 | 1799 | 98,80 | 156,57 | 154,69 |
| 3. Объем оказанных услуг: | | | | | | | |
| в действующих ценах | млн.руб. | 1278 | 1420 | 1901 | 111,11 | 133,87 | 148,75 |
| в сопоставимых ценах | млн.руб. | 1278 | 1405 | 1892 | 109,94 | 134,66 | 148,04 |
| 4. Среднесписочная численность производственного персонала | чел | 61 | 63 | 65 | 103,28 | 103,17 | 106,56 |
| 5. Выработка на одного работающего: | | | | | | | |
| по выручке от реализации; | млн.руб. | 17,67 | 22,127 | 27,77 | 125,21 | 125,50 | 157,14 |
| по произведенным услугам в действующих ценах | млн.руб. | 18,79 | 22,54 | 29,25 | 119,93 | 129,75 | 155,61 |
| 6. Фонд заработной платы производственного персонала с начислениями | млн.руб. | 544,9 | 544,5 | 547,1 | 99,93 | 100,48 | 100,40 |
| 7. Среднегодовая заработная плата одного работающего | млн.руб. | 8,933 | 8,6429 | 12,28 | 96,75 | 142,08 | 137,47 |
| 8. Среднегодовая стоимость основных производственных средств | млн.руб. | 1744 | 2087 | 2934 | 119,67 | 140,58 | 168,23 |
| Окончание таблицы 1 | |||||||
| 9. Фондоотдача основных производственных средств (по выручке от реализации) | Х | 0,73 | 0,68 | 0,65 | 92,85 | 95,23 | 88,42 |
| 10. Затраты на один рубль продукции: | млн.руб. | | | | | | |
| по полной себестоимости реализованной продукции; | руб | 1,08 | 0,82 | 1,00 | 76,40 | 120,92 | 92,38 |
| по полной себестоимости товарной продукции | руб | 0,91 | 0,82 | 0,95 | 89,87 | 116,27 | 104,49 |
| 11. Среднегодовая величина оборотных средств | млн.руб. | 168 | 268 | 317 | 159,52 | 118,28 | 188,69 |
| Коэфициент оборачиваемости оборотный средств | х | 6,417 | 5,2015 | 5,694 | 81,06 | 109,47 | 88,74 |
| 13. Длительность одного оборота | ДНЕЙ | 56,1 | 69,211 | 63,22 | 123,36 | 91,35 | 112,69 |
| 14. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов | млн.руб. | 0 | 0 | 0 | | | |
| 15. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов | млн.руб. | 36 | 30 | 74 | 83,33 | 246,67 | 20,56 |
| 16. Прибыль до вычета налогов | млн.руб. | -255 | -207 | -195 | 81,18 | 94,20 | 76,47 |
| 17. Чистая прибыль (убыток) | млн.руб. | 1 | 2 | 24 | 200,00 | 1200,00 | 2400,00 |
| 18. Общая стоимость имущества (валюта баланса) | млн.руб. | 2305 | 3252 | 3827 | 141,08 | 117,68 | 166,03 |
| 19. Рентабельность продаж по прибыли от реализации | % | -23,65 | -14,85 | -10,8 | 62,77 | 72,75 | 45,67 |
| 20. Рентабельность продукции | % | -19,95 | -14,58 | -10,3 | 73,06 | 70,37 | 51,41 |
| 21. Рентабельность продаж по чистой прибыли | % | 0,093 | 0,1435 | 1,33 | 154,66 | 926,76 | 1433,35 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 22. Рентабельность активов по прибыли до вычета налогов | % | -11,06 | -6,37 | -5,10 | 57,54 | 80,05 | 46,06 |
| 23. Рентабельность активов по чистой прибыли | % | 0,04 | 0,06 | 0,63 | 141,76 | 1019,70 | 1445,52 |
| 24. Чистые активы (общая стоимость имущества за вычетом долгосрочных и краткосрочных обязательств) | млн.руб. | 218 | 318 | 315 | 145,87 | 99,06 | 144,50 |
| 25. Коэффициент автономии (с.24/с.18, норматив ≥ 0,5 | х | 0,095 | 0,0978 | 0,082 | 103,39 | 84,17 | 87,03 |
| 26. Общая сумма обязательств (стр.510+стр.520 баланса) | млн.руб. | 430 | 534 | 884 | 124,19 | 165,54 | 205,58 |
| 27. Коэффициент собственности (с.18/с.26), норматив ≥2 | х | 5,36 | 6,0899 | 4,329 | 113,61 | 71,09 | 80,76 |
| 28.Коэффициент финансовой зависимости (1-с.25) | х | 0,905 | 0,9022 | 0,918 | 99,65 | 101,72 | 101,35 |
| 29. Плечо финансового рычага (1/с.27), норма ≤0,5 | х | 0,187 | 1,1084 | 1,09 | 594,15 | 98,31 | 584,13 |
| Источник собственная разработка, основанная на оперативных данных предприятия | |||||||
Объем реализации услуг по РДАУП № 10 вырос в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 66,44 %, при этом в 2008 г. по отношению к 2007 г. темп роста реализации вырос и составил 129,48%. Увеличение темпов роста объема реализации услуг по РДАУП № 10 связано с общим улучшением и восстановлением экономики после мирового финансового кризиса.
Убыток до вычета налогов за отчетный период 2007-2009 гг. снизился. Это конечно отрицательный момент в работе РДАУП № 10, но видно, что с каждым годом предприятие работает лучше.
Однако не стоит упускать тот факт, что по чистой прибыли наблюдается рост в 2009г. по сравнению с 2007г. чистая прибыль увеличилась на 23 млн. руб.
Все финансовые показатели деятельности предприятия соответствуют нормативам установленным законодательством Республики Беларусь.
Таким образом, для сохранения своих конкурентных позиций и расширения деятельности РДАУП № 10 необходимо искать резервы увеличения прибыли и рентабельности. Для этого необходимо провести анализ выполнения плана, динамики прибыли и рентабельности с целью выявления тенденций и причин изменения, а также резервов их увеличения.
Для оценки уровня доходности функционирования РДАУП № 10 рассчитаем и проанализируем показатели рентабельности производственной деятельности, исчисленные на основе прибыли от реализации, чистой прибыли и чистого денежного потока Приложение Б.
Данные Приложения Б показывают, что в 2008 г. по сравнению с 2007 г. рентабельность производственной деятельности РДАУП № 10 по прибыли от реализации снизилась. Это является отрицательным явлением, руководству необходимо срочно обратить на это внимание.
2.2. Оценка использования социально-психологических методов управления на Республиканском дочернем автотранспортном предприятии № 10.
Для успешного управления персоналом, его распределения по психологическим группам, предсказания поведения каждого из сотрудников необходимо знать работника как отдельную личность и как часть трудового коллектива. Для того чтобы определить характер человека, стиль работы, отношение человека к окружающим, выявить особенности и предпочтения, а затем и сформировать грамотное отношение и воздействие на сотрудника, необходимо определить тип его темперамента.
Имеется достаточно методик определения типов темперамента личности. В данной работе представлена методика определения таких типов с помощью двухфакторной модели экстравертированности и нейтротизма Г. Айзенка, разработанной им на основе анализа материалов обследования 700 солдат-невротиков. В этой модели используются связанные с темпераментом понятия экстравертированности и нейтротизма.
Рис. 2.1. - Двухфакторная модель экстравертированности и нейтролизма Г. Айзенка [ 5, с. 156]
Экстравертированность представляет собой характеристику индивидуально-психологических различий человека, крайние полюса которой соответствуют направленности личности либо на мир внешних объектов (экстраверсия), либо на явления его собственного субъективного мира (интроверсия).
Нейротизм – это понятие, характеризующееся эмоциональной неустойчивостью, тревожностью, плохим самочувствием, вегетативными расстройствами. Данный фактор также биполярен. Один из полюсов его имеет позитивное значение, характеризуется эмоциональной устойчивостью, другой полюс – эмоциональной неустойчивостью. Эмоциональная устойчивость присуща сангвиникам и флегматикам, эмоциональная не устойчивость – холерикам и меланхоликам.[5, с. 156]
Сангвиником обычно называют человека живого, подвижного, стремящегося к частой смене впечатлений, быстро отзывающегося на все происходящее вокруг, сравнительно легко переживающего неудачи и неприятности. Сангвиник - человек горячий, очень продуктивный работник, но только тогда, когда относится к делу с интересом и находится в состоянии сильного возбуждения.
Сангвиник может быть надежным в любой работе, кроме автоматической, однообразной и медлительной. Он более способен к живой, подвижно деятельности, требующей смекалки, находчивости и активности. Когда работа разнообразна и удовлетворяет его склонность к смене впечатлений, сангвиник целеустремлен, настойчиво и терпеливо добивается намеченного результата. Во всех делах в меру сдержан и спокоен. Однако не терпит помех в работе с чьей-либо стороны. В случаях таких задержек в работе часто «опускает руки», проявляет безразличие к делу и даже апатию.
Холерик - человек быстрый, порывистый, способный отдаваться делу с исключительной страстью, но неуравновешенный, склонный к бурным эмоциональным вспышкам, резким сменам настроения, быстро истощаемый.
Увлекшись каким-нибудь делом, холерик расточительно расходует свои силы и в результате истощается больше, чем следует.
Холерик наиболее успешно выполняет работы с ярко выраженной цикличностью, где в какие-то периоды рабочего цикла требуется максимальное напряжение сил, а потом деятельность сменяется более спокойной работой другого характера до следующего цикла. Но он может со временем приспособиться и к равномерному ритму работы, которую хорошо освоит, и будет иметь в ней неизменный успех.
Следует иметь в виду, что холерический темперамент более других способствует возникновению напряженности при выполнении опасных и ответственных действий, в которых допускается те или иные неточности.
Поэтому очень важно побуждать и укреплять уверенность холерика в успехе. Ему свойственно плохое самообладание. В случаях неудач он может принять опрометчивые решения. Самообладанию холерика может способствовать спокойное, но впечатляющее замечание руководителя по поводу его несдержанности, ни в коем случае не унижающее при этом его достоинство.
Флегматик - медлителен, невозмутим, с устойчивыми стремлениями и настроением, слабым внешним выражением своего внутреннего психологического состояния. Он всегда внешне спокоен и уравновешен в делах и поступках, настойчив и упорен в работе и поведении. Его медлительность компенсируется повышенной деловой прилежностью.
Флегматик приступает к работе не спеша, но готовится к ней обстоятельно, ничего не упуская их поля своего внимания. Врабатывается в нормальный ритм сравнительно долго. Темп работы невысок. Однако благодаря обстоятельной подготовке к работе, упорству и настойчивости, производительность его труда может быть вполне удовлетворительной. Он требователен к качеству своей работы, но не стремится сделать больше и лучше, чем от него требуется. Не склонен к смене видов деятельности и их целей. Более расположен к однообразной, хорошо им освоенной работе.
Флегматика приходится поторапливать. И при этом его нельзя упрекать в медлительности, потому что это его свойство не зависит от его воли. Его нужно поторапливать, помогая и подбадривая, но не лишая самостоятельности в действиях и излишне не опекая.
Меланхоликом называют человека легко ранимого, склонного глубоко переживать даже незначительные события, но внешне вяло реагирующего на окружающих.
Меланхолик в отношении эмоциональной возбудимости и впечатлительности - полная противоположность флегматику. Он может вполне успешно работать в спокойной и безопасной обстановке, не требующей от него быстрых реакций и частой смены характера деятельности. Однако длительное время, переживая обиды и даже незначительные «уколы» самолюбия, часто отвлекается в своих мыслях от выполняемой работы, допуская невнимательность и ошибки. Поэтому он врабатывается в нормальный ритм труда медленно и сохраняет его недолго в результате периодических появлений апатии и вялости. Темп работы его непостоянен. Плодотворность труда может быть весьма высокой при бодром настроении и низкой - при подавленном.[ 9, с. 130 ]
Рис. 2.2. - Взаимосвязь двух основных измерений личности по Г. Айзенку (круг Айзенка) [ 5 , с. 160 ]
Все типы темпераментов равноценны. У каждого из них есть достоинства и недостатки. Поэтому руководителю нужно знать их особенности при установлении контактов, распределение работ, воздействии на подчиненных. Критическое замечание, например, может вызвать раздражение у холерика, подтолкнуть к активным действиям сангвиника, оставить равнодушным флегматика и выбить из колеи меланхолики.
Люди с резко выраженными чертами определенного темперамента не так уж часто встречаются. Однако значительное преобладание черт какого-нибудь одного типа позволяет относить, с известной степенью условности, темперамент людей к тому или иному типу.
На РДАУП № 10 в управленческом персонале, был проведен тест Г. Айзенка на определение типа темперамента. Работникам этого отдела были розданы анкеты с вопросами. [Приложение Ж] В результате исследования были выявлены следующие типы темперамента:
Таблица 3.1.
Типы темперамента работников управленческого персонала.
| ФИО | Наименование структурных подразделений, должностей и профессий | Тип темперамента |
| Ананенко В.Ф. | Директор | Сангвиник |
| Белько Р.М. | Заместитель Директора | Холерик |
| Самусева Н.И. | Экономист | Флегматик |
| Яцко А.Н д/отп | Страший инспектор по кадрам | Сангвиник |
| Бурова Л.В. | Главный бухгалтер | Сангвиник |
| Татарышкина Н.В. | Механик по выпуску автомобилей | Сангвиник |
| Лапицкая Л.И. | Начальник гаража | Холерик |
| Ступак В.И. | Контролер перронный | Флегматик |
| Ломако В.Р. | Оператор диспетчерской движения | Сангвиник |
| Рябцева И.А. | Бухгалтер 1 катерии | Сангвиник |
| Леоненко Л.П. | Кассир | Холерик |
Результаты исследования показали, что в управленческом персонале такой тип темперамента, как сангвиник – 6 человек, и составляет 54,6 %. от всего количества работников в отделе. В соответствии с рис. 2 , для сангвиников характерны черты: общительность, открытость, отзывчивость, беззаботность, инициативность и др. Работники с холерическим типом темперамента составляют 27,3% (3 человека). Для них характерны: обидчивость, агрессия, чувствительность, беспокойство, непостоянство, активность и тд. 18,2% составляют флегматики (2 человека). Им свойственны черты: пассивность, управляемость, надежность, рассудительность, доброжелательность и тд. Такого типа темперамента, как меланхолик, в этом отделе не выявлено.
В соответствии с результатами анализа можно выделить следующие рекомендации по более эффективному использованию психологических методов управления:
1. Проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия;
2. Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия;
3. Мотивация и стимулирование персонала к активной работе;
4. Введение в часть корпоративной культуры таких дней, как «День Этикета», «День вежливости».
2.3 Влияние психологических форм на результаты деятельности Республиканского дочернего автотранспортного предприятия № 10.
Рассмотрим влияние психологических форм на примере аппарата управления РДАУП № 10
Коллектив состоит из работников мужского и женского пола. Численность вместе с директором составляет 11 работников. Ниже приведена таблица, где можно увидеть возрастные данные, стаж работы.
Таблица 2.2.
Структура аппарата управления
| ФИО | Наименование структурных подразделений, должностей и профессий | Стаж работы | Образование | Возраст |
| Ананенко В.Ф. | Директор | 14 | Высшее | 45 |
| Белько Р.М. | Заместитель Директора | 10 | Высшее | 42 |
| Самусева Н.И. | Экономист | 5 | Высшее | 23 |
| Яцко А.Н д/отп | Страший инспектор по кадрам | 7 | Высшее | 35 |
| Бурова Л.В. | Главный бухгалтер | 11 | Высшее | 36 |
| Татарышкин Н.В. | Механик по выпуску автомобилей | 10 | Профессионально-техническое | 31 |
| Лапицк ий Л.И. | Начальник гаража | 11 | Профессионально-техническое | 33 |
| Ступак В.И. | Контролер перронный | 5 | Профессионально-техническое | 27 |
| Ломако В.Р. | Оператор диспетчерской движения | 3 | Профессионально-техническое | 26 |
| Рябцева И.А. | Бухгалтер 1 катерии | 3 | Высшее | 22 |
| Леоненко Л.П. | Кассир | 2 | Профессионально-техническое | 23 |
Примечание : источник собственная разработка, основанная на данных предприятия
Анализируя данные приведенной таблицы, можно увидеть, что в исследуемой структкре работают достаточно образованные люди, окончившие высшие и профессионально-технические учебные заведения. В основном это молодой коллектив, возраст которых колеблется от 22 до 48 лет, но большинством являются молодые люди. Это говорит о том, что коллектив находится еще в стадии развития, динамики. У работников есть стремление к развитию и совершенствованию накопленных знаний, свежие и новые идеи по поводу совершенствования организации труда и работы, нет застоявшихся принципов, к тому же в молодом коллективе содержится высокая работоспособность и энергичность.
Стаж работы на предприятии в среднем составляет 5-10 лет, в основном, не считая директора у которого стаж 14 лет. Это говорит о том, что люди давно начали свою трудовую деятельность, вероятность того, что многие уволятся или переведутся, если не будет мотивации и стимулирования их труда не велика.
Возраст руководителя коллектива (директора) равен 45 годам. Он имеет высшее техническое образование, стаж работы на предприятии приблизительно равен 14 годам, в области руководства около 9 лет. Директор постоянно проходит курсы повышения квалификации и различные бизнес-тренинги. За свою трудовую деятельность проработал на многих уровнях , что говорит о его компетентности во многих областях.
В целом коллектив мужской, но естественно имеется своя корпоративная культура, отмечаются различные дни рождения и праздники.
Социально-психологический слой коллектива – это условная группа людей, которая выделяется на основе общности каких-то психологических качеств, настроений, утвердившихся позиций [ 1 стр. 258].
«Коллективисты» - работники, которые тяготеют к коллективным действиям, всегда поддерживают общественные начинания, быстро включаются в проводимые в коллективе мероприятия.
«Индивидуалисты» - работники, которые отличаются от коллективистов тем, что больше тяготеют к действиям, направленным главным образом на удовлетворение своих личных интересов, не поддерживают коллективные мероприятия.
«Претензионисты». Эти работники предрасположены, как правило, к активному участию в общих мероприятиях коллектива, самостоятельны и настойчивы в достижении целей, но обладают повышенным тщеславием, обидчивы, хотят постоянно находиться в центре внимания. Если их не поняли и не нашли к ним соответствующий подход, то они становятся в позу недовольных людей, начинают увлекаться критикой руководства, коллектива и конкретных мероприятий.
Прежде чем осуществить какие-то общие мероприятия с «индивидуалистами» и «претензионистами», необходимо провести предварительно индивидуальную работу; выяснить и учесть их мнение и меру личной заинтересованности и показать важность их роли в выполнении мероприятия.
«Подражатели». Характерной чертой этой категории работников слабая самостоятельность мышления. Главный принцип их взаимоотношений с людьми – поменьше каких-либо осложнений. Они приспосабливаются к имеющимся условиям, распространенному в коллективе мнению. Делать надо так, рассуждают эти работники, как делают все.
Методы работы с этими людьми – проведение с ними индивидуальных бесед. Надо суметь пробудить в них чувство собственного достоинства, убедить в необходимости активно проявлять свою индивидуальность и участвовать в жизни коллектива.
«Пассивные». Этой категории людей свойствен низкий уровень волевой собранности. У них часто бывают хорошие порывы, им хочется быть в ряду активных членов коллектива, но не срабатывает волевой механизм.
Методы работы с этими людьми – применение специальных мер воздействия, заключающихся в воспитании волевой собранности, умения целенаправленно действовать:
Во-первых, подбор, с учетом интересов и характерных особенностей работника, видов производственных заданий и поручений, требующих от него проявления самостоятельности, собранности, последовательности действия;
Во-вторых, широко использовать шефство активных, целеустремленных работников над «пассивными».
«Изолированные». В этой группе оказываются, прежде всего, работники, которые своими действиями или высказываниями оттолкнули от себя большинство членов коллектива. Эти и другие формы проявления морально-психологических качеств работника могут привести к его общественной изоляции. С ним не разговаривают, стараются не быть вместе, все отношения носят только служебный характер. Иногда в подобной ситуации оказывается честный, прямой, добросовестно относящийся к труду работник. Причиной этому может стать обстановка, которая сложилась в конкретном коллективе.
Прежде всего необходимо настроить актив коллектива на внимательное отношение к такому работнику, постараться убедить его в необходимости серьезной работы над собой: строже контролировать свои действия и сопоставлять их с поступками других членов коллектива.
Молодые работники, не имеющие родителей или потерявшие кого-либо из них в раннем возрасте. Эта категория молодых работников отличается от своих сверстников своеобразием характера, склонностями, уровнем развитости способностей, управляемостью эмоций, а в ряде случаев и общим отношением к жизни, работе, людям.
Руководитель призван найти правильный подход к таким работникам, проявить чуткость и непосредственную заинтересованность в их успехах в учебе, спорте и т. д. Эффективным педагогическим приемом работы с такими молодыми работниками является наставничество.
Работники, имеющие какой-то физический недостаток. Наличие физического недостатка иногда вызывает у них стремление обособиться от всех, а некоторая бестактность к ним со стороны отдельных людей возбуждает повышенную мнительность и недоверие к людям. Как правило, они общественно малоактивны.
К этой группе людей мастеру надо быть особенно внимательным (конечно, речь идет не о подчеркнутом, афишируемом внимании).
Важным в педагогическом плане является включение этих работников в производственный коллектив – они не должны почувствовать какого-то любопытства к себе. Одним из условий является доброжелательный настрой коллектива к поступающему, оказание ему помощи со стороны руководителя и общественного актива.
Работники из неблагополучных семей. В неблагополучных семьях происходят ссоры, царит нервозная обстановка. В таком настроении люди приходят на производство, и это не может не сказаться на их взаимоотношениях с коллегами по работе, с руководителями. Некоторые работники не умеют управлять своими эмоциями или «раздражаются» при обращении с коллегами: нагрубят, резко ответят.
Нужно постараться оказать влияние на морально-психологическое состояние этих людей. В одних случаях мастеру целесообразно делать вид, что он ничего не знает о происходящем в семье работника, в других – вызвать работника на доверительный разговор, помочь советом.
Разделение работников на социально-психологические слои условно. Между этими группами не существует каких-то границ. Социально-психологические слои коллектива еще не дают всестороннего раскрытия морально-психологических качеств людей, но в то же время, оперируя ими, руководителю легче ориентироваться в формах и методах работы.
Чтобы не совершать поведенческих ошибок, на предприятии также была разработана своя система работы с коллективом в целом и отдельны м работником. Личности были разделены определенные психологические типы с определенным названием, краткой характеристикой каждого из них и рекомендации по общению с ними. Руководителю при общении с сотрудниками полезно знать, к какому психологическому типу характера принадлежит собеседник. Отнесение собеседника к определенному типу позволяет выбрать наиболее целесообразную тактику общения с каждым из них и соответствующим образом реагировать на его поведение, чтобы изменить направление беседы в нужном направлении и добиться от нее больших результатов.
Основные психологические характеристики собеседников и методы общения с ними приведены в Приложении Ж.
Влияние психологических форм на прямую зависит от отношения нанимателя к работнику. Для стимулирования роста производительности труда нужно применять гибкие системы оплаты. Под гибкостью зарплаты понимается её зависимость от результатов (производственных и финансовых) деятельности предприятия, а также от личного вклада и достоинств работника. Такие системы оплаты труда в основном направлены на реализацию таких важнейших задач как рост производительности труда, экономия материальных ресурсов, повышения качества продукции (услуг). Зарплата работника ставится в зависимость от его личного вклада в достижение этих целей.
Существует много путей решения проблемы стимулирования эффективного труда работников. Степень мотивации мотивации определяется не только и даже не столько размерами окладов, ставок, премий, доплат, надбавок и т.д., сколько взаимосвязью оплаты с фактическими результатами работы человека, его квалификацией, ответственностью за выполнение функциональных обязанностей. Многое здесь зависит от организации оплаты труда.
Для того, чтобы организация оплаты труда была правильно сформирована и удовлетворяла всем требованиям и желаниям и самого предприятия, и его сотрудников, нужно учитывать множество факторов при выборе системы и формы оплаты труда.
Работодатели заинтересованы в том, чтобы подобрать нужных им (способных, обученных, производительных и т.п.) работников и заинтересовать, мотивировать их. Для этого необходима определённая политика вознаграждения, которая может не только принести работодателю те или иные выгоды, но и потребовать от него определённых издержек.
Работодателю при создании механизма мотивации следует учитывать, что целью работника является максимизация полезности, то есть он ценит и зарплату, и не денежные аспекты труда, и досуг, избегая при этом дополнительных тягот, неприятностей и усилий, связанных с работой. Если отвлечься от тех ситуаций, когда труд работнику в радость, приносит удовольствие, носит творческий характер и таким образом сам по себе увеличивает полезность, но в большинстве случаев работник относится к труду как к издержкам, необходимым для добывания жизненных благ и удовлетворения собственных потребностей. Чем более тяжёлый, неприятный, неинтересный и однообразный характер носит для работника трудовой процесс, тем больше он заинтересован в экономии собственных усилий и уклонении (отлынивании) от добросовестной и производительной трудовой деятельности. Именно поэтому многие работники при определённых обстоятельствах начинают демонстрировать оппортунистическое поведение, нарушающее условия сделки и нацеленное на получение односторонних выгод в ущерб партнёру.
Борьба с оппортунистическим поведением – это нелёгкая задача и решить её можно с помощью направлений совершенствования оплаты труда, которые нацелены на создание ситуаций, при которых работник и его наниматель действуют «за одно».
Одна из проблем, связанных со стимулированием роста продуктивности труда, заключается в том, что нанимателю необходимо прилагать немалые усилия для мотивации отдельных личностей в группе. На мотивацию работника влияет не только величина его дохода, но и его положение среди коллег (в коллективе, группе). Здесь можно выделить несколько проблем.
Во-первых, проблема справедливости. Справедливость всегда воспринимается человеком субъективно. Это касается не только величины зарплаты и пособий, но и увольнений, продвижения по службе, разрешение конфликтных ситуаций. Рост зарплаты, сам по себе вполне приемлемый, может показаться работнику несправедливым, если другим повысили ещё больше. По-разному может быть воспринято дисциплинарное взыскание (в зависимости от ситуации, от формы принятия решения и т.п.). работники более болезненно воспринимают уменьшение постоянной части заработка, чем переменной, - даже если знают, что у предприятия возникли трудности. Справедливая зарплата - понятие одновременно субъективное и условное, и в то же время реальное, важное, существенное. Среди многих работодателей распространено убеждение, что работнику, сколько ни заплати, всё мало, и он в любом случае будет считать, что было бы справедливо повысить ему зарплату. Если это и верно, то лишь отчасти, поскольку обычно работники оценивают справедливость величины своего заработка, исходя из трёх сопоставлений:
сопоставление своей зарплаты с прибылью предприятия (реальной или воображаемой);
сравнение своей зарплаты с зарплатой других работников данного предприятия. Использование нормативов работодателем таких как оценка рабочих мест по параметрам (требуемый уровень подготовки, ответственность, напряжённость, условия труда) может уменьшить опасения работника подвергнуться предвзятости, несправедливости;
сравнение своей зарплаты с той, которую они могли бы получить в другом месте. Это сравнение, пожалуй, самое объективное.
Для работодателя крайне не желательно и даже опасно, если работники считают, что к ним относятся несправедливо. Это может повлечь за собой не только снижение производительности труда, но и воровство, месть и т.п.
Другая проблема усиления мотивации отдельных личностей в группе – лояльность работника по отношению к группе, к предприятию в целом. На мотивацию работника могут повлиять преданность интересам группы и гордость о принадлежности к предприятию. Правда, при этом возникает «проблема безбилетника», когда жертвами одного охотно пользуются другие – те, кому жертвовать как раз и не хотелось.
Формирование у работников подобной гордости от принадлежности к предприятию, рождающей чувство сопричастности к её целям, - это мощный фактор повышения производительности труда. Можно проводить специальные мероприятия, направленные на сплочение трудового коллектива.
3. Пути совершенствования психологических методов управления на РДАУП № 10 в современных условиях.
3.1 Оценка эффективности деятельности РДАУП № 10.
Недостатком в обеспеченности РДАУП № 10 основными производственными фондами является сильная изношенность основных средств. Она составляет на конец 2008 г. 66,7 %. При этом надо отметить, что это средний показатель, при наличии нового современного автпарка имеется целый ряд машин, полностью самортизированных, которые продолжают эксплуатироваться из-за отсутствия замены.
Это очень высокий показатель, который означает, что большая часть основных средств требуют обновления.
При этом обновление основных средств на заводе постоянно осуществляется, следовательно, часть основных фондов уже самортизирована полностью и нуждается в обязательной замене, причем из них большая часть - это машины и автобусы.
Рыночные условия хозяйствования предъявляют к транпортной компании множество требований, которым необходимо соответствовать, чтобы успешно конкурировать на динамичном рынке, получать прибыль и обеспечивать рентабельность работы. Требуется не только осуществлять конкурентоспособные услуги, но и систематически ее обновлять и обеспечивать надлежащий сервис в соответствии с требованиями рынка. Не только рационально использовать производственные ресурсы, но и обеспечивать прогрессивное систематическое совершенствование средств производства, технологических процессов, методов и способов организации труда. Не только максимально использовать автоматизированные системы управления, но и обеспечивать высокий жизненный уровень и нормальные условия труда своим сотрудникам.
Выполнение всех этих условий обеспечивает эффективное использование производственного потенциала предприятия, включающего основные средства, оборотные активы и трудовые ресурсы, а также способность организации эффективно их использовать. Улучшение использования производственного потенциала является одним из основных направлений улучшения финансовых результатов работы промышленной организации. Оно обеспечивает важнейшие условия повышения прибыли и рентабельности - рост объема и качества услуг, снижение себестоимости услуг и реализации услуг, повышение производительности труда работников.
Увеличение объема реализации услуг при прочих равных условиях ведет к росту прибыли. Возрастающие объемы выполнения услуг, пользующейся спросом, могут достигаться с помощью капитальных вложений, что требует направления финансирования на покупку более производительного оборудования, освоение новых технологий, расширение автопарка.
Основу повышения эффективности использования производственного потенциала транспортной организации составляет система управления производственным потенциалом предприятия, которая включает следующие мероприятия:
1. Анализ рыночной конъюнктуры выпускаемых услуг, который позволит оценить развитие конъюнктуры рынка
2. Определение общей стратегии в области производственного потенциала предприятия.
3. Согласование целей и задач общей стратегии предприятия со стратегией в области производственного потенциала.
4. Разработка стратегического плана развития РДАУП № 10 с учетом выбранного направления развития производственного потенциала.
5. Реализация планов РДАУП № 10, которая позволит ему на основе результатов финансово-хозяйственной деятельности и мероприятий в области изменения производственного потенциала повысить эффективность работы.
Помимо факторов увеличения объема выполнения услуг, повышения тарифов на услуги, продвижения услуг на незаполненные рынки, важным фактором повышения прибыли и рентабельности является снижение затрат на выполнение услуг. Важнейшими путями снижения затрат является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в процессе выполнения услуг: трудовых и материальных.
Материальные ресурсы занимают до 3/5 в структуре затрат на производство продукции. Отсюда понятно значение экономии этих ресурсов, рационального их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсосберегающих технологических процессов. Немаловажно и повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством поступающих от поставщиков запчастей и материалов, комплектующих изделий и ГСМ.
Сокращение расходов по амортизации основных производственных фондов можно достичь путем лучшего использования этих фондов, максимальной их загрузки.
Значительную роль в структуре себестоимости услуг занимает оплата труда. Поэтому актуальна задача снижения роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала.
Для обеспечения дальнейшего роста объемов оказания услуг на предприятии планируется оснастить и ввести в эксплуатацию новый автотранспорт. Плановая численность рабочих для осуществления данного мероприятия составляет 6 человек. При выходе на запланированные программы по каждому из видов оказания услуг предполагается образующийся дефицит численности восполнять на 75% за счет создания новых рабочих мест и на 30% за счет дозагрузки рабочих, уже на предпритии.
Планируется снижение материальных затрат РДАУП № 10 за счет поиска более дешевых поставщиков комплектующих, усовершенствования технологии ремонта, улучшения организации и устранения перерасхода ГСМ.
3.2 Основные направления совершенствования социально-психологических методов управления
Любая организация нуждается в совершенствовании системы управления персоналом. С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник - это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями.
Именно эти индивидуальные особенности человека, а точнее грамотный подход к управлению ими показывают, как влияют психологические методы управления на эффективность работы всех подразделений организации.
Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми [6, с. 127].
Одним из условий успешной работы коллектива и установления доверительных взаимоотношений является хорошее знание членами коллектива друг друга и состояния дел в коллективе. Это знание называется информированностью. Достаточная информированность предполагает знание задач, стоящих перед коллективом, содержания и итогов его работы, положительных и отрицательных сторон, норм и правил поведения. Сюда же входит хорошее знание членами коллектива друг друга.
Для повышения информированности в РДАУП № 10 можно организовать «вечера встреч», проводиться которые будут один раз в 3-4 недели. Вопросы, они могут быть разнообразного характера, любой желающий может записать на специальном стенде, а за день до проведения мероприятия выделить вопросу которые будут обсуждаться на вечере. Вечер следует проводить в неформальной обстановке, например, за чашечкой чая с угощениями.
Для развития РДАУП № 10, необходимо обратить внимание на:
- проявление заботы о повышении условий труда и быта, удовлетворении интересов и нужд своих работников, а также их семей;
- обеспечение должными условиями проживания, оздоровления, повышения квалификации, образовательного и культурного уровня своих членов;
- оказание помощи в строительстве и ремонте жилья, хозяйственных построек, развитии подсобного хозяйства членов коллектива;
- организации общественного питания.
Руководитель должен постоянно выявлять межличностные отношения, знать зависимость деятельности коллектива от его структуры (по полу, возрасту, опыту работы), условия, вызывающие разрушение сложившихся отношений, условия адаптирования в коллективе новых членов, особенности работы в различных формах коллективного труда, образование коллективных отношений под влиянием различных условий труд, влияние стиля руководства на взаимоотношения членов коллектива, взаимное влияние личности и коллектива, психологические особенности личности.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций в развитии трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования и психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:
формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;
комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;
минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);
разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;
формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.[ 15]
Психология развитого коллектива характеризуется тем, что деятельность, ради которой он создан и которой на практике занимается, имеет, несомненно, положительное значение для очень многих людей, не только для членов коллектива. В коллективе межличностные отношения основаны на взаимном доверии людей, открытости, честности, порядочности, взаимном уважении и т.п.
Для того чтобы назвать малую группу коллективом, она должна соответствовать ряду весьма высоких требований: успешно справляться с возложенными на нее задачами, иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения, создавать для каждого своего члена возможность развития как личности, быть способной к творчеству, т.е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.
Психологически развитой как коллектив считается такая малая группа, в которой сложилась дифференцированная система различных деловых и личных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе. Такие отношения можно назвать коллективистскими.
Коллективистские отношения определяются через понятия нравственности, ответственности, открытости, коллективизма, контактности, организованности, эффективности и информативности. Под нравственностью имеется ввиду построение внутриколлективных и внеколлективных отношений на нормах и ценностях общечеловеческой морали. Ответственность трактуется как добровольное принятие коллективом на себя моральных и других обязательств перед обществом за судьбу каждого человека независимо от того, является он членом данного коллектива или нет. Ответственность также проявляется в том, что члены коллектива свои слова подтверждают делом, требовательны к себе и друг другу, объективно оценивают свои успехи и неудачи, никогда не бросают начатое дело на полпути, сознательно подчиняются дисциплине, интересы других людей ставят не ниже своих собственных, по-хозяйски относятся к общественному добру.
Под открытостью коллектива понимается способность устанавливать и поддерживать хорошие, строящиеся на коллективистской основе взаимоотношения с другими коллективами или их представителями, а также с новичками в своем коллективе. На практике открытость коллектива проявляется в оказании разносторонней помощи другим коллективам, не членам коллектива. Открытость является одной из важнейших характеристик, по которой можно отличить коллектив от внешне похожих на него социальных объединений.
Понятие коллективизма включает в себя постоянную заботу членов коллектива о его успехах, стремление противостоять тому, что разобщает, разрушает коллектив. Коллективизм - это также развитие добрых традиций, уверенности каждого в своем коллективе. Чувство коллективизма не позволяет его членам оставаться равнодушными, если задеты интересы коллектива. В таком коллективе все важные вопросы решаются сообща и, по возможности, при общем согласии.
Для подлинно коллективистских отношений характерна контактность. Под ней понимаются хорошие личные, эмоционально благоприятные дружеские, доверительные взаимоотношения членов коллектива, включающие внимание друг к другу, доброжелательность, уважение и тактичность. Такие взаимоотношения обеспечивают в коллективе благоприятный психологический климат, спокойную и дружелюбную обстановку.
Организованность проявляется в умелом взаимодействии членов коллектива, в бесконфликтном распределении обязанностей между ними, в хорошей взаимозаменяемости. Организованность - это также способность коллектива самостоятельно обнаруживать и исправлять недостатки, предупреждать и оперативно решать возникающие проблемы. От организованности непосредственно зависят результаты деятельности коллектива.
Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием, как организации, так и условий труда.
Значимость социально-психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем, как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса. Социально-психологический климат выступает также в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные.
Понятие «социально-психологический климат» используют для интегральной характеристики трудовых коллективов. Насчитывается несколько десятков определений социально-психологического климата и различных исследовательских подходов (Г.М. Андреева, И.П. Волков, Е.С. Кузьмин, В.В. Новиков, В.Б. Ольшанский, Б.Д. Парыгин, К.К. Платонов, А.А. Русалинова, Л.А. Свенцицкий, В.М. Шепель, Ю.А. Шерковин и другие) [ 3, с. 258 ].
В психологическом словаре дается следующее определение социально-психологического климата. Социально-психологический климат - качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.
Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата:
доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
доброжелательная и деловая критика;
свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающегося всего коллектива;
отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;
принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.
Установлено что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.[ 8, с. 98 ]
Таким образом, можно сказать, что для повышения эффективности работы РДАУП № 10 необходимо снижение затрат на производство и реализацию услуг. Также актуальна задача роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала.
Роста производительности труда можно достичь различными способами. Наиболее эффективные из них - разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации оказании услуг и труда.
Что касается психологического планирования, то оно составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива РДАУП № 10. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций в развитии трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования и психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:
формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;
комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;
минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);
разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;
формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Проведение Теста «Предрасположены ли Вы к конфликтам?» согласно Приложения К.
Заключение
В современных условиях претерпела существенные мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.
Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подсиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.
Для каждого руководителя необходимо разработать специальные брошюрки по грамотному управлению коллективом.
В теоретической части курсовой работы проводилось изучение личности как объекта управления, особенности личности, индивидуальные характеристики. Были подробно рассмотрены социальные и психологические методы воздействия на персонал.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
Цель психологических методов - создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.
Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, "взрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет.
Рассматривая в данной работе РДАУП № 10, можно сказать, что завод работает неэффективно. Объем реализации услуг по РДАУП № 10 вырос в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 66,44 %, при этом в 2008 г. по отношению к 2007 г. темп роста реализации вырос и составил 129,48%. Увеличение темпов роста объема реализации услуг по РДАУП № 10 связано с общим улучшением и восстановлением экономики после мирового финансового кризиса.
Убыток до вычета налогов за отчетный период 2007-2009 гг. снизился. Это конечно отрицательный момент в работе РДАУП № 10, но видно, что с каждым годом предприятие работает лучше.
Однако не стоит упускать тот факт, что по чистой прибыли наблюдается рост в 2009г. по сравнению с 2007г. чистая прибыль увеличилась на 23 млн. руб.
На РДАУП № 10 в управленческом персонале, был проведен тест Г. Айзенка на определение типа темперамента.
Результаты исследования показали, что в преобладает такой тип темперамента, как сангвиник – 6 человек, и составляет 54,6 %. от всего количества работников 11 человек. В соответствии с рис. 2 , для сангвиников характерны черты: общительность, открытость, отзывчивость, беззаботность, инициативность и др. Работники с холерическим типом темперамента составляют 27,3% (3 человека). Для них характерны: обидчивость, агрессия, чувствительность, беспокойство, непостоянство, активность и тд. 18,2% составляют флегматики (2 человека). Им свойственны черты: пассивность, управляемость, надежность, рассудительность, доброжелательность и тд. Такого типа темперамента, как меланхолик, в этом отделе не выявлено.
Для повышения эффективности работы РДАУП № 10 необходимо снижение затрат на производство и реализацию продукции. Также актуальна задача роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающегоперсонала.
В соответствии с результатами анализа можно выделить следующие рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом:
1. Проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия;
2. Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия;
3. Мотивация и стимулирование персонала к активной работе;
4. Введение в часть корпоративной культуры таких дней, как «День Этикета», «День вежливости»
Список литературы
Багаев, А. Сфера социума: психологические аспекты управления / Алексей Багаев // Проблемы теории и практики управления. – 2009.- № 5.С. 112-118.
Большаков, А.С. Менеджмент : учеб. Пособие / А.С. Большаков. – СПБ : Питер, 200. – 160 с
Бурганова Л.А. Теория управления: Учеб. пособие. - М.ИНФАРА-М, 2008.-139с.
Воробьев, Л.А, Менеджмент предприятия/ Л.А. Воробьев. - Мн.: Ин-т аграрной экономики НАН Беларуси, 2003.- 444с.
Вершигора, Е.Е.. Менеджмент : учебное пособие / Е.Е. Вершигора. – М. : ИНФРА-М, 1998. – 256 с
Глазов, М.М. Управления персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента : учеб. для вузов / М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина. – Спб.: Андреев. Изд. дом, 2007. – 251с.
Диагностика управленческих способностей (сборник тестов и диагностических методик для руководителей): Учеб .- метод. пособие/ Автор - сост. Н.В. Романчик.- Мн.: РИВШ, 2004.-206с/
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник.-Мн.:БГЭУ, 1996.- 284с.
Менеджмент в потребительской кооперации: учеб. Для вузов/ Б.И. Врублевский, Л.К.Климович, Н.В. Бонцевич [и др.]; под ред. Б.И. Врублевского.- Гомель: Развитие, 2001.-235с.
Менеджмент: учебник для вузов / Под ред. профессора Максимцова М. М., профессора Комарова М. А. – 2-е изд., переаб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005. – 359с.
Практическое руководство по работе линейных руководителей. Под ред. Калигина Н. А. Тольятти, 2004
Переверзев, М.Л. Менеджмент: учеб. для вузов / М.Л. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский; под ред. М.Л. Переверзева.- М.: ИНФРА-М, 2004.- 288с.
Психология управления персоналом.: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. – М.: Издательство Института психотерапии, 2005. – 624с.
Управление кооперативным хозяйством: Учебник для Высш. Кооп. Учеб. заведений / А.К. Семенов, В.И. Блистер, В.Т. Жигалов и др; рук. авт. Коллектива А.К. Семенов, В.Н. Блистер. МН.: Экономика, 1990. – 319с.
Управление финансами (финансы предприятия ) : учеб. / под ред. А.А.Володина. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 504 с
