Lean Manufacturing


Если бы «Дженерал моторз» смогла управлять своими запасами также эффективно, как «Тойота», то она смогла бы высвободить несколько миллиардов долларов, которые у нее заморожены на складах и в цехах в форме незавершенного производства, сырья и комплектующих.


Перед владельцами и руководством любого рыночного предприятия стоит задача повышения эффективности бизнеса и его развития. В классической теории данная задача сводится к решению уравнения из четырех переменных:

• 
  Клиенты,
  
• 
  Финансы,
  
• 
  Производство/Услуги (Технологии),
  
• 
  Персонал.
  

Большинство из существующих теорий и инструментов позволяют управлять одной или несколькими из этих составляющих, но редко предлагается комплексное решение. Например, система бюджетирования не ориентирована на потребности Клиентов, система управления качеством дает возможность совершенствовать потребительские свойства продукта, упуская финансовую составляющую, система сбалансированных показателей, как правило, не может быть доведена до каждого сотрудника.

Непрекращающийся поиск решения этой задачи привел на Восток, а именно в Японию, где уже много лет происходит оттачивание концепции, элементы которой традиционны, но их сочетание ново и актуально. Американские и европейские компании с середины 80-х активно перенимают опыт «страны восходящего солнца». Особенно после того, как Джеймс Вумек (James P. Womack) попытался систематизировать увиденное в японских компаниях в теории, названной Lean Manufacturing (Бережливое/Рациональное производство).

В основе Бережливого производства лежит идея, в соответствии с которой любые действия на предприятии необходимо рассматривать с точки зрения Клиента: создает это действие ценность для Клиента или нет. Например, обработка заявки Клиента или шлифовка детали на станке создают ценность, а когда заявка Клиента лежит в лотке у клерка или деталь находится в кладовой цеха в ожидании следующей стадии обработки, то ценность не создается. Таким образом, всю деятельность предприятия можно классифицировать на:

• 
  Действия, добавляющие ценность конечному продукту
  
• 
  Действия, не создающие ценность, но неизбежные по каким-либо причинам
  
• 
  Действия, не добавляющие ценности
  

Если проанализировать работу типичного предприятия с этой точки зрения, то получается, что действия, добавляющие ценность продукту на всех стадиях, составляют всего лишь 5-10%, а 90-95% - не добавляют ценности, т.е. являются потерями.

Анализируя всю деятельность предприятия с точки зрения потребностей Клиента, и одновременно решая задачу устранения потерь, можно добиться исключительных результатов. Самое важное, что использование принципов Бережливого производства позволяет увязывать все управленческие проекты и согласованно направлять их для решения задач, стоящих перед предприятием.

В результате перехода на Бережливые принципы, и производственные, и сервисные предприятия даже за счет только собственных инвестиционных ресурсов способны значительно увеличить оборотные средства, высвободить часть персонала для решения новых задач, сократить цикл производства или предоставления услуг, снизить издержки производства, повысить качество продукции.

Бережливое производство - это сочетание философии, управленческих и производственных технологий, к которым относятся:

• 
  Система постоянных улучшений Кайдзен
  
• 
  Система управления производством Канбан
  
• 
  Система организации рабочего места 5S
  
• 
  Сокращение затрат на переналадку оборудования
  
• 
  Построение карты потока создания ценности (VSM)
  
• 
  Система ценообразования таргет-костинг и т.д.
  

Не все элементы теории сегодня применимы в России на 100%, но основные идеи уже опробованы нами в проектах и показали свою актуальность как фундамента реальных долговременных конкурентных преимуществ в бизнесе.

Основные понятия Lean


Ценность и потери

Ценность изделия – мера удовлетворения потребности Клиента, соответствующей назначению товара или услуги. Это ощущение Клиента, что нужная ему вещь доставлена в нужное место, в нужное время и по приемлемой цене.

Потери – любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не добавляющая ценности изделию.


Типы действий на предприятии

1. 
   Действия, добавляющие ценность конечному продукту.
   
2. 
   Действия, не создающие ценность, но неизбежные по каким-либо причинам.
   
3. 
   Действия, не добавляющие ценности.
   

Виды потерь

1. 
   Перепроизводство (выпуск товаров на которые еще не возник спрос)
   
2. 
   Транспортировка материалов
   
3. 
   Наличие любых запасов, кроме минимально необходимых
   
4. 
   Ожидание следующей производственной стадии
   
5. 
   Лишние этапы обработки
   
6. 
   Ненужное перемещение людей
   
7. 
   Производство дефектов
   
8. 
   Любой ремонт
   
9. 
   Недостаточно полное использование интелекта и талантов людей
   

Принципы Таичи Оно

1. 
   Производить только то, что нужно, и только тогда, когда это нужно.
   
2. 
   При появлении ошибки необходимо сразу же найти причину, устранить и недопустить ее появления в будущем.
   
3. 
   Все сотрудники должны постоянно улучшать качество продукции и процессов.
   

Кайдзен


Термин «кайдзен»

Кайдзен – японское слово – производное от двух иероглифов – «изменения» и «хорошо», что можно перевести как «изменения к лучшему», «совершенствование».





В широком понимании слова, Кайдзен – принцип постоянных, непрерывных улучшений.


Кайдзен и управление предприятием

В традиционном подходе к управлению задачи развития предприятия (технологического, управленческого и т.д.) делятся на два уровня:

1. 
   Инновации – скачкообразные улучшения – функция высшего руководства
   
2. 
   Поддержание существующих процессов и внедренных улучшений – функция сотрудников.
   

При этом инновации являют собой одномоментный акт, эффект от которого сразу после внедрения начинается снижаться. Это связано с тем, что новая технология сразу начинает устаревать, управленческий механизм постепенно возвращается «на круги своя» и поглощается существующей корпоративной культурой.

Японский подход к управлению предлагает присутствие на предприятии еще одного механизма совершенствования – Кайдзен – подхода, при котором и руководство предприятия, и сотрудники занимаются постоянными непрерывными улучшениями.

Кайдзен – это корпоративная культура и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.


Корпоративная культура

Внедрение и реализация принципа постоянных улучшений требует создания на предприятии особой корпоративной культуры, при которой сотрудники понимают важность и поддерживают процесс совершенствования. Для этого руководство должно осуществлять поддержку принципов Кайдзен, помогать сотрудникам их освоить, а также оценить и помочь реализовать выдвинутые предложения.


Распределение функций при внедрении и реализации постоянных улучшений

Высшее руководство

• 
  Обеспечивает поддержку проекта, развитие корпоративной культуры.
  
• 
  Внедряет Lean Manufacturing как часть корпоративной стратегии.
  
• 
  Разрабатывает стандарты.
  
• 
  Устанавливает цели по улучшениям.
  
• 
  Предоставляет ресурсы для реализации улучшений.
  
• 
  Организует развитие стандартов и процедур, способствующих принципу постоянных улучшений.
  

Руководители среднего уровня

• 
  Формируют у сотрудников новый подход к работе.
  
• 
  Помогают сотрудникам осваивать технологии Lean Manufacturing.
  
• 
  Используют принцип постоянных улучшений в своей деятельности.
  
• 
  Оценивают предложения.
  
• 
  Руководят рабочими группами по улучшениям.
  
• 
  Вносят предложения.
  
• 
  Реализуют проекты по улучшениям.
  

Сотрудники

• 
  Осваивают принципы Lean Manufacturing.
  
• 
  Используют принцип постоянных улучшений в своей деятельности.
  
• 
  Участвуют в рабочих группах.
  
• 
  Вносят предложения.
  
• 
  Реализуют проекты по улучшениям.
  

Процесс улучшений

Основной механизм реализации Кайдзен – рабочая группа, которая создается для достижения конкретных целей по совершенствованию, либо для постоянного (непрерывного) поиска путей совершенствования определенного процесса на предприятии.

Небольшие предложения, выработанные группой, могут быть реализованы на уровне подразделения. Если для реализации предложения требуются инвестиции, то утверждается соответствующий проект.

Одно из направлений действий кадзен-групп – улучшение межфункциональных связей на предприятии. Решение задач в области затрат, качества, движения материалов или документооборота требуют тесного взаимодействия представителей разных подразделений, которые должны воспринимать друг друга не как конкурентов за внутренние ресурсы, а как коллектив, стремящийся достичь поставленных целей.

5 Принципов Организации Рабочего Места (5С)


Задача Пяти Принципов заключаются в оптимизации рабочего места с целью повышения производительности труда. Включает в себя пять принципов, каждый из которых по-японски начинается с буквы «С».

1. 
   Сортировка - четко отделить необходимые предметы от ненужных и удалить последние с участка. На производственном участке должны быть те, и только те предметы, которые действительно необходимы и только в том количестве, которое необходимо.
   
2. 
   Порядок - хранить необходимые предметы в четко определенных местах для обеспечения легкого и немедленного доступа и возврата. Непродуктивная работа, такая как транспортировка и перемещение, "поиски необходимого предмета", и т.д. должна быть устранена, либо потери рабочего времени на нее должны быть минимизированы.
   
3. 
   Уборка - содержать рабочие площади в чистоте, а оборудование в работоспособном состоянии. Не допускать грязи на оборудовании, полу, стенах. Определять и устранять источники загрязнения.
   
4. 
   Стандартизация - поддерживать организацию, порядок и чистоту на систематической основе. Все аспекты производственной деятельности должны подлежать стандартизации и контролю.
   
5. 
   Самодисциплина - - превратить следование установленным (стандартизированным) процедурам в привычку. Установленные (стандартизированные) процедуры должны неуклонно выполняться. Проблемы, должны выявляться сразу же после возникновения и устраняться непосредственно в их источнике.
   

Потери, связанные с наличием лишних предметов на участке

• 
  Содержание ненужного оборудования и материально-производственных запасов приводит к непродуктивным затратам.
  
• 
  Ценные производственные площади занимаются ненужными предметами и, следовательно, не могут быть использованы продуктивно.
  
• 
  В процессе работы приходиться обходить препятствия, создаваемые ненужными предметами, и работать среди них, что увеличивает потери на непродуктивные движения.
  
• 
  Когда ненужные предметы загромождают места хранения инструмента и деталей, возникает бесполезная трата времени на поиск требуемых вещей.
  
• 
  Излишние материально-производственные запасы подвержены снижению их качества с течением времени и, в конце концов, становятся бесполезными.
  
• 
  Наличие излишних запасов означает повышенные (и бесполезные) затраты на управление этими запасами.
  
• 
  Излишние запасы способствуют сокрытию проблем: несбалансированность производственных процессов, брак и переделки, сбои со снабжением, низкое качество запасных частей и инструмента, поломки оборудования.
  

Канбан


Канбан - система управления производством, направленная на соблюдение принципов «точно во время» и на минимизацию производственных запасов.

Слово «Канбан» изначально означало специальную карточку, которая использовалась для информирования поставщика (внутреннего или внешнего) о необходимости начала производства или поставки деталей, узлов или полуфабрикатов заказчику. В дальнейшем кроме карточек стали использоваться специальные сигнальные системы и информационные технологии.

На стандартном производстве для обеспечения непрерывности производственного процесса необходимо создавать заделы заготовок, деталей, узлов. Однако постоянное наличие большого запаса увеличивает затраты на их хранение и требует существенных оборотных активов. Применение системы Канбан позволяет уменьшить размер производимой партии, сократить заделы, минимизировать или практически ликвидировать незавершенное производство. При организации системы с внешними поставщиками, Канбан позволяет свести к минимуму объем материалов.

Канбан предусматривает использование двух видов специальных сопроводительных карточек: карточки отбора и карточки производственного заказа. В карточках отбора указываются вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка; в карточках производственного заказа - вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующем технологическом участке. Механизм использования карточек следующий:

1. 
   Транспорт прибывает к месту складирования деталей на предшествующем участке, имея необходимое количество карточек отбора и пустые контейнеры. Он отправляется на склад только в том случае, если на его пункте отбора скопилось установленное количество карточек отбора, присланных через диспетчера, или наступило установленное время поездки.
   
2. 
   Забирая детали, водитель транспорта снимает карточки заказа, которые были прикреплены к каждому контейнеру, и прикрепляет на их место карточки отбора на те же виды изделий. Снятые с контейнеров карточки заказов и привезенные с собой пустые контейнеры он доставляет на пункт сбора карточек данного производственного участка. После начала обработки доставленных с предыдущего участка изделий карточки отбора с освобождающихся контейнеров доставляются на пункт сбора карточек отбора этого участка.
   
3. 
   На предшествующем участке привезенные водителем карточки заказа забираются с приемного пункта в строго определенное время и оставляются на пункте сбора карточек заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимал водитель с контейнеров с готовой продукцией на месте складирования. Производство деталей на предшествующем участке ведется в соответствии с последовательностью получения этих карточек заказа.
   

Карточки "Канбан" сопровождают изготовляемые на предшествующем участке изделия на всех стадиях этого участка.

Готовое изделие вместе с карточкой заказа помещают на место складирования, чтобы водитель с предыдущего участка вновь смог бы забрать его в любое время.

Такое движение карточек должно быть непрерывным на всех стадиях.

Регулируя количество карточек и их параметры (размер партии) можно регулировать производственный процесс.