МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
РЕФЕРАТ

На тему: « Мотивация. Создание системы мотивации »

Выполнила:

Ст. 2-го курса гр. МНС-06-1

Никандрова Ю. А.
Проверила:

Доц. к. гос. упр. Дейч М. Е.
ДОНЕЦК-2008

СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………....3

1. 
   Золотое правило менеджмента……………………………………..….5
   
2. 
   Энергия меняет русло…………………………………………………..7
   
3. 
   Кто не рискует…………………………………………………………..9
   
4. 
   Увеличь свой личный заработок……………………………..……….11
   
5. 
   Замотивируем рядовых……………………………………………..…12
   

Выводы…………………………………………………………………….14
ВВЕДЕНИЕ
Слово произошло от французского motif – побуждение. В организационном управлении под мотивацией понимается процесс создания побуждения к достижению корпоративных целей. Завершается такой процесс формулировкой и внедрением организационной системы мотивации.

Часто под мотивацией понимается также параметр, характеризующий степень заинтересованности сотрудников в выполнении каких-либо действий (сильная мотивация, слабая мотивация, отсутствие мотивации).
Основной механизм создания мотивации состоит в организации и актуализации связи между потребностями объекта влияния и необходимыми действиями. То есть в создании причинно-следственной связи между выполнением нужных для организации действий и удовлетворении их потребностей. Естественно, если такая связь только кажущаяся, то после появления первой же обратной связи такая «дутая» мотивация будет разрушена и не только перестанет работать, но и затруднит дальнейший запуск мотивирующих программ.

Один из самых ярких и опасных примеров такого «мотивационного» мошенничества – недобросовестное использование годовых бонусов. Большие годовые бонусы обеспечивают компании на длительный срок высокую лояльность сотрудников к компании и существенным образом снижают текучесть кадров. Сполна воспользовавшись всеми благами этой системы, непосредственно перед выплатой годовых бонусов недобросовестные компании организуют массовое увольнение сотрудников. Обычно при этом используются какие-либо юридические тонкости, «зашитые» в договоры. Мораль этого абзаца: устраиваясь на работу в компанию, практикующую выплату годовых бонусов, наведите дополнительные справки по поводу процедур, сопровождающих эти выплаты. Хотя думаю, что если работодатель - Сбербанк Украины (он активно практикует систему годовых бонусов), то такая проверка будет излишней.

В бизнес-сфере мотивация – это использование каких-либо доводов в пользу эффективной работы персонала организации. Не обязательно мотивация происходит только с помощью денежных поощрений. Иногда мотивировать сотрудников можно, играя на личных интересах, желаниях, предпочтениях. Например, хорошей мотивацией будет обещание устроить корпоративную вечеринку в конце месяца при условии, что ежемесячный план будет выполнен на 115%. Иногда используется отрицательная мотивация – когда сотрудник выполняет работу под угрозой штрафа в случае невыполнения. Но эта форма мотивации не приветствуется и не играет на руку самому руководителю.

1. ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО МЕНЕДЖМЕНТА

В системе Business Unit Management реализован главный принцип мотивации: если хочешь, чтобы на тебя работали, - поделись результатом. Дай долю от прибыли, и ты удивишься изобретательности и трудолюбию, которые проявят люди, работая на тебя. Потому что они будут работать на тебя и на себя.

В рамках компании они получат свой частный бизнес и будут вкладывать в работу душу, отдавая тебе всю свою энергию и творческие способности. Возможно, система Business Unit Management активизирует спящие резервы организма и с помощью личного интереса побуждает человека извлечь из себя максимум способностей.

В настоящее время в большинстве украинских предприятий система мотивации несовершенна, поскольку почти не привязана к результатам труда сотрудника. В основном работникам платят фиксированную зарплату и иногда по знаменательным датам выдают премии (без учета вклада сотрудника в финансовый результат компании).

Когда директор платит служащим фиксированную зарплату, он покупает их время: пришел человек на работу, сел на стул, и директор ему уже должен. И задача директора - организовать работу сотрудников в купленное им время так, чтобы получить максимальную пользу для предприятия.

А сотрудники будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать; расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном; а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно, и, часто, с помощью злоупотреблений (откаты, увод доходов, хищения и т.д.). И это объяснимо, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система

мотивации, позволяющая легально по отношению к компании) зарабатывать больше денег.

Таким образом, если мы не замотивируем работников, то они сами себя замотивируют. Но не факт, что в нашу пользу, поскольку источники для нелегальной самомотивации находятся в зоне злоупотреблений.

При отсутствии системы мотивации руководители подразделений замотивированы на увеличение издержек. Они приходят к руководству и просят: дай нам еще штатную единицу, выдели служебный автомобиль, потому что я начальник, дай дорогой компьютер. То есть за деньги собственника они хотят получить удовольствие или облегчить себе работу. Если такой руководитель подразделения взял несколько дополнительных работников, сам он может меньше работать. А на дорогом компьютере приятно работать и играть.

Существует такое неписанное правило: чем больше выбью средств для освоения, тем больше мне достанется. А если что-то получается делать дешевле, то не дай Бог, об этом узнает директор, - тогда на следующий период бюджет урежут. Таким образом, когда мы платим людям фиксированную зарплату, мы мотивирует их на увеличение расходов. И получается, что один директор, как представитель собственника, давит издержки вниз, а все остальные давят их вверх.

И директор может с ними не справиться, потому что работников больше. Получается, что когда мы платим людям фиксированную зарплату, они за наши деньги работают, по сути, против нас. И если в такой ситуации компании удается получать прибыль, памятник надо ставить такому директору, который в условиях сопротивления собственного коллектива умудряется зарабатывать прибыль.

 


2. ЭНЕРГИЯ МЕНЯЕТ РУСЛО


Задача системы мотивации - развернуть энергию сопротивления коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности. В первую очередь это касается руководителей подразделений. Сделать это можно, взяв их в долю от прибыли, которая получается в результате деятельности их подразделения.

В системе Business Unit Management (Управление с помощью бизнес-единиц) прибыль рассчитывается в разрезе каждого подразделения, в том числе и затратного, поскольку каждое подразделение имеет свои расходы (прямые, косвенные и накладные), которые оно покрывает доходами от продажи своих услуг внутри компании (более подробно об этом здесь).

Для руководителей обслуживающих, контрольных и зарабатывающих подразделений применяются разные механизмы формирования заработной платы.

У руководителей бизнес-подразделений (зарабатывающих подразделений, непосредственно участвующих в продаже продукта компании клиентам) заработная плата делится на две части - постоянную и переменную (на первом этапе, например, в пропорции 80/20). Постоянная - это неснижаемая часть зарплаты, переменная - зависит от финансового результата подразделения, рассчитываемого по системе Business Unit Management. Директор компании заключает с руководителем подразделения контракт о распределении финансового результата (чистой прибыли) подразделения, например 90/10, соответственно.

Если финансовый результат такой же, как в предыдущий период, руководитель подразделения получает 100% заработной платы (80% - постоянная часть, 20% переменная часть - полностью). Если прибыль подразделения увеличивается, руководитель подразделения получает больше за счет увеличения переменной части. Если результат хуже предыдущего - руководитель получает меньше, поскольку уменьшается переменная часть, зависящая от результата. Но меньше 80% он получить не может, поскольку это его социальная гарантия.
В дальнейшем, с передачей руководителю подразделения больших полномочий, позволяющих ему больше влиять на улучшение финансового результата, фиксированная часть заработка уменьшается, и к моменту передачи максимально полного набора полномочий (например, самостоятельного ценообразования), фиксированная часть заработка полностью исчезает. И руководитель получает только долю от чистой прибыли подразделения.

Таким образом, в системе

мотивации появляется механизм поощрения и наказания. У руководителя появляется ответственность за деятельность своего подразделения, поскольку у него возникают персональные финансовые риски. Он может ничего не заработать, да и еще окажется "в должниках". Поэтому он начинает предельно серьезно относиться к своему бизнесу, поскольку от его успешности зависит его материальное благосостояние.

При отсутствии такой системы мотивации, когда руководитель получает фиксированную заработную плату, он ничем не рискует, поэтому и не отвечает за результат, поскольку даже если он сработал в убыток, зарплата ему все равно выплачивается. А если сработал лучше, то опять же выплачивается та же самая заработная плата. Финансовый результат деятельности его подразделения никак не связан с его карманом. И терять такому человеку нечего, и отвечать нечем. Максимум, что он может потерять при отсутствии бонусной системы мотивации, это рабочее место.

 


3. КТО НЕ РИСКУЕТ...

В системе Business Unit Management у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. После передачи максимального объема полномочий у него исчезает фиксированная часть заработка, и он полностью зависит от финансового результата. В течение квартала руководитель подразделения выписывает себе авансы, которые должны быть покрыты бонусом. Даже механизм выдачи аванса - "под отчет", показывает условность этого заработка.

По окончании квартала рассчитывается бонус руководителя подразделения, после чего из него вычитается уже полученный аванс, и оставшаяся сумма выдается руководителю. Если бонус не покрывает аванс, разницу нужно вернуть в кассу компании. Если в результате деятельности бонуса вообще нет, нужно вернуть всю сумму аванса.

Такая жесткая ответственность позволяет максимально мобилизовать руководителя подразделения на защиту от рисков, потому что он рискует своим собственным карманом почти как собственник. Дает возможность замотивировать его на повышение прибыльности работы своего подразделения. Потому что если прибыльность подразделения растет, руководитель получает неограниченный бонус, как долю от чистой прибыли подразделения.

Если прибыль составила 10 млн. долларов, а по контракту руководитель подразделения имеет, например, десятипроцентный бонус, он получает 1 млн. долларов. Если прибыль больше, значит, получает больше. И его бонус не ограничивается. Такая система

мотивации максимально стимулирует человека использовать все свои знания и творческие способности для работы на компанию и на себя.

В компанию с такой системой

мотивации начинается массовый приток сильных бизнесменов со своими бизнесами и клиентами, поскольку сильный бизнесмен предпочитает работать за долю в прибыли, а не за зарплату. Потому что, работая за долю, он может влиять на свой заработок (в системе Business Unit Management руководитель подразделения управляет своими доходами и расходами), и заработок зависит только от него, а не от милости начальства, которое может выплатить премию (как правило, небольшую), а может и не выплатить. Субъективное премирование - это как подарок с барского плеча, который не выполняет стимулирующей роли и относится, скорее, к сфере внутреннего пиара.

Данная система мотивации часто предоставляет руководителям бизнес-подразделений более выигрышные условия премирования, нежели акционерам. Собственники получают дивиденды от общего результата деятельности компании. Например, какие-то подразделения сработали в плюс, какие-то в минус, в результате получился ноль. И собственники получают ноль, потому что положительный результат одних подразделений нивелируется отрицательным - других. А руководитель бизнес-подразделения получает бонус только по результатам своего подразделения. Если финансовый результат положительный, он получает бонус. И если при этом компания в минусе или в нуле, на его заработке это не отражается. Наказание понесут руководители тех подразделений, которые принесли убыток.

В системе Business Unit Management руководитель компании не пытается уравнять прибыльные и убыточные подразделения. Каждый руководитель отвечает за свой бизнес, и заработок его зависит только от результатов деятельности его подразделения. Поэтому в системе Business Unit Management максимально защищены права не только собственника, но и непосредственных участников бизнес-процесса - руководителей подразделений и рядовых работников.

 

4. УВЕЛИЧЬ СВОЙ ЛИЧНЫЙ ЗАРАБОТОК

Руководители обслуживающих и контрольных подразделений получают фиксированную зарплату и кроме этого могут зарабатывать дополнительно еще как минимум тремя - четырьмя способами.

Дополнительными заработками руководителей обслуживающих подразделений могут быть:

- Бонус от прибыли, которая получается в результате экономии тех денег, которые платят им другие подразделения за их услуги по заранее согласованным внутренним тарифам. Два варианта: 1) получение прибыли и не снижение собственного тарифа - 10% от прибыли; 2) получение прибыли и объявление о снижении собственного тарифа - 50% от экономии за ограниченный период времени (например, за год).

- Бонус от инициированных ими инновационных проектов по снижению издержек (например, 50% от экономии за ограниченный период времени).

- Авторские отчисления от разработанного этим подразделением нового продукта, который продается другими подразделениями (например, 5% от прибыли по продукту).

- Комиссия от продажи клиентов. В системе Business Unit Management предусмотрено "патентование" клиентов. Клиент, купивший продукт, патентуется подразделением, за которым закреплен данный продукт. И далее это подразделение замотивировано агитировать этого клиента покупать продукты других подразделений, потому что получит от них комиссию от дохода с данного клиента. Система называется cross selling (перекрестные продажи) и применяется для максимизации объема продаж существующим клиентам.

 

5. ЗАМОТИВИРУЕМ РЯДОВЫХ

Бонус в системе Business Unit Management получает руководитель подразделения, поскольку только он отвечает за поддержание прибыльности бизнеса - это условие, на котором он получил право управлять бизнесом. Как только прибыльность бизнеса нарушается, возникает угроза отзыва этого права - как лицензии на управление, и выставления ее на внутренний аукцион, в котором будут участвовать другие руководители подразделений и внешние претенденты на управление данным бизнесом.

Победитель торгов получает в управление подразделение, а старый руководитель перемещается на вторую позицию и лишается права получать бонус. Его судьбу решает новый руководитель. И если старый управленец не будет мешать своему преемнику, новый руководитель с удовольствием будет с ним работать и даже, возможно, предложит ему долю в бонусе, поскольку нуждается в соратнике, знающем "кухню" данного бизнеса. Если же старый руководитель будет вредить новому (например, из ревности), новый его уволит.

Поэтому руководство компании в системе Business Unit Management не заставляет руководителя подразделения делиться своим бонусом со своими работниками, поскольку они не отвечают за прибыльность бизнеса и не рискуют потерять работу.

Но это не значит, что для рядовых сотрудников не существует системы

мотивации. Каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает систему мотивации своего подразделения, поскольку он лучше знает, как замотивировать своих сотрудников. Система Business Unit Management предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ) в виде 30% лимита от планируемого операционного дохода подразделения, превышение которого покрывается за счет заработка руководителя подразделения.

Поэтому руководитель выплачивает в виде фиксированной зарплаты 20% от запланированного операционного дохода, а оставшуюся сумму выплачивает по факту в виде переменной части заработной платы в зависимости от выполнения поставленных перед сотрудниками задач. Переменную часть зарплаты руководитель использует, как инструмент мотивации, и выплачивает дифференцировано в зависимости от вклада каждого сотрудника в общий результат подразделения. Таким образом, выставляя определенные рамки по ФОТ, руководство компании подталкивает руководителя подразделения ввести новый принцип оплаты труда - выплату вознаграждения за результат. В итоге 2/3 выплачивается в виде фиксированной части зарплаты, 1/3 – в виде переменной.

В компании, внедрившей систему Business Unit Management, сотрудники компании перестают требовать повышения заработной платы и просто пользуются законами компании для увеличения своего личного дохода, через увеличение прибыли компании.

Применив такую систему

мотивации, мы связываем интересы служащих с интересами собственников, и делаем из наемных работников партнеров, максимально заинтересованных в увеличении прибыли компании, поскольку, оказывая влияние на прибыль компании, они управляют своим личным заработком.

 

ВЫВОДЫ
Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.