Содержание

Введение…………………………………………………………………..3

1. 
   Содержание основных стадий (шагов) выполнения управленческих
   решений …………………………………………………………………………...4
   
2. 
   Доведение решений, в форме мероприятий до конкретных
   исполнителей………………………………………………………………………7
   
3. 
   Контроль хода реализации управленческих решений……………….13
   
4. 
   Общая характеристика предприятия по основным экономическим
   показателям………………………………………………………………………..15
   
5. 
   Сложившееся состояние принятий и реализации управленческих
   решений…………………………………………………………………………...19
   
6. 
   Подходы совершенствования организаций исполнения
   управленческих решений……………………………………………………………...24
   

Заключение.................................................................................................27

Список использованных источников…………………………………...29

Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Цель данной работы является исследование организации исполнения управленческих решений на предприятии.

В рамках указанной цели можно выделить следующие задачи:

1. Рассмотреть содержание основных этапов выполнения
управленческих решений.

2. 
   Рассмотреть процесс доведения решений в форме мероприятий до
   конкретных исполнителей.
   
3. 
   Рассмотреть контроль хода реализации управленческих решений.
   
4. 
   Дать общую характеристику предприятию
   
5. 
   Проанализировать сложившееся состояние принятия и реализации
   управленческих решений на предприятии.
   

6. Разработать направления совершенствования принятия
управленческих решений.

Объект исследования - ОАО «Строитель»

Предмет исследования - процесс принятия управленческих решений.

1 Содержание основных стадий (шагов) выполнения
управленческих решений

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями [4].

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения [4].

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации [4].

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести [4]:

законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

• 
  четкую формулировку цели — для чего принимается УР, какие
  реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести
  поставленную цель и достигнутые результаты;
  
• 
  объём и ценность располагаемой информации - для успешного
  принятия УР главным является не объём информации, а ценность,
  определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
  
• 
  время разработки УР — как правило, управленческое решение
  всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных
  обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной
  конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
  
• 
  организационные структуры управления;
  

- формы и методы осуществления управленческой деятельности;

- методы и методики разработки и реализации УР (например, если

фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);

- субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более
неординарным является УР, тем субъективнее оценка;

• 
  состояние управляющей и управляемой систем (психологический
  климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный
  состав кадров и т.д.);
  
• 
  систему экспертных оценок уровня качества и эффективности
  УР.
  

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов -логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.



Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рисунок 1.1) [6].

2 Доведение решений, в форме мероприятий до
конкретных исполнителей

Исполнительский замысел руководителя, после принятия решения, начинает свое воплощение в жизнь и конкретные дела с уяснения его исполнителями, с повышения их психологической готовности к действиям. От того, насколько полно и правильно удается руководителю передать свой замысел исполнителям, насколько глубоко он будет отражен в их сознании зависит его дальнейшее исполнение. Этот процесс протекает успешно при решении руководителем трех психологических задач [8]:

• 
  побуждения исполнителей к активному уяснению задания,
  условий и способов его выполнения,
  
• 
  формирования образа исполнительских действий у подчиненных,
  
• 
  проверки наличия у подчиненных необходимых для выполнения
  задания знаний, умений, а также их совершенствование.
  

Доведение заданий протекает успешно, когда оно становится взаимодействием: активным и правильным разъяснением задания руководителем и стремлением к его уяснению исполнителем. Понимая это, опытные руководители побуждают подчиненного к активному уяснению задания, стремятся вызвать у него внимание и интерес, стремление к серьезному и глубокому его уяснению. Образно говорят, что "информация усваивается лучше, если она поглощается с аппетитом". Побуждение к активному усвоению задачи позволяет так же начать процесс мобилизации исполнителей.

Доведение задания протекает в процессе общения. Поэтому необходимо установление психологического контакта, взаимного понимания и использование эффективных приемов. Более благоприятные психологические условия создаются при непосредственном контакте. Доведение задания с использованием технических средств и почты в известной степени обезличивается и что-то теряет в психологическом воздействии. Еще большие упущения могут возникать при доведении заданий через третьих лиц и этого необходимо избегать.

Руководитель может применять различные приемы, варьируя их в зависимости от особенностей подчиненного и сложности выполняемого поручения. Так, он может акцентировать внимание подчиненного на значимости задания и профессиональном доверии к нему: "то, что я скажу,

очень важно", "прошу обратить особое внимание", "я знаю, что Вы очень заняты, но я надеюсь...", "я долго выбирал кому поручить..., надеюсь на Ваши знания" и т.п [8].

Следует учитывать, что перегруженный заданиями подчиненный может не проявить активности к усвоению нового задания. Побуждающее значение оказывает страстная, убежденная форма изложения задания руководителем, его уверенность в возможности подчиненного выполнить поручение качественно и в срок. Известно, что общая постановка задачи: "окажите помощь", "составьте план", "разработайте мероприятия" и т.п. обладает меньшей мотивирующей силой и не так способствует четкому усвоению замысла руководителя, как конкретная. При доведении задания группе исполнителей целесообразно сформулировать ответственность каждого за определенную часть поручения и указать формы взаимодействия.

Наблюдения показывают, что большей побуждающей силой обладают задания с меньшим сроком исполнения. Чересчур большой срок исполнения, "с запасом", расхолаживает исполнителей, не создает необходимого стремления к быстрейшему его воплощению.

Формирование образа исполнительских действий у подчиненных. Правильное понимание задания исполнителем находит свое психологическое выражение в возникновении у него отчетливого мысленного представления о том, что, когда, где, как, с кем надо сделать, т.е. образа исполнительских действий. Этот образ должен обладать необходимой [8]:

• 
  полнотой, т.е. содержать все существенные для исполнителя
  данные о предстоящих действиях;
  
• 
  точностью - каждый элемент предстоящих действий и требуемый
  результат их должен быть понят так, как это разъяснял руководитель;
  
• 
  осмысленностью - не просто запоминанием, но пониманием,
  почему надо действовать именно так, а не иначе. Осмысленность находит
  свое выражение в ясном мысленном "видении" предстоящих действий;
  
• 
  гибкостью - пониманием вариантов предстоящих действий,
  возможностей для проявления самостоятельности и творчества
  исполнителем. Абсолютно "жесткий" образ может породить шаблон,
  формализм. Наука рекомендует всегда оставлять исполнителю определенную
  возможность для свободных действий и выбора части способов выполнения
  задания. Всякий навязанный способ действий, непонятный или плохо
  освоенный исполнителем даст худший эффект, чем привычный для него и
  выбранный самостоятельно;
  

• 
  прочностью - длительным и точным сохранением в памяти;
  
• 
  согласованностью - т.е. совпадением с представлениями других
  участников совместной деятельности. Необходимыми элементами такого
  совпадения служит правильное понимание [8]:
  

а) кто и с кем взаимодействует;

б) как осуществляется связь и обмен информацией;

в) время и продолжительность взаимодействия;

г) место взаимодействия;

д) этапы взаимодействия;

е) способы взаимодействия;

ж) резервы взаимодействия.

Формы и детальность доведения задания варьируют в зависимости от сложности и ответственности предстоящего задания, индивидуальных особенностей исполнителей и условий обстановки. Чаще всего руководитель

[7]:

• 
  ставит конкретные задачи старшему группы и каждому
  исполнителю; доводит цели выполнения задания;
  
• 
  обращает внимание на обязательные и ориентировочные
  (желательные) способы действий;
  
• 
  указывает на возможные способы и приемы, которые может
  определять каждый из исполнителей;
  
• 
  передает информацию о возможных трудностях в предстоящей
  деятельности и ранее встречавшихся типичных ошибках при выполнении
  заданий;
  
• 
  создает представление у исполнителей о степени возможного
  риска в процессе деятельности;
  
• 
  намечает пути нейтрализации возможного непонимания
  передаваемой информации, способов уяснения ее и проверки усвоения
  задания;
  
• 
  представляет возможность исполнителям высказаться о путях
  выполнения задания и конкретным способам исполнительской деятельности.
  

Процессуально оформление образа протекает как восприятие информации исполнителем, уяснение информации и закрепление ее в памяти.

Важно настойчиво добиваться осмысленного усвоения задания. В народе метко говорят: "Человек смотрит глазами, а видит умом". Следует считаться с особенностями восприятия речи, уяснения смысла речевого

высказывания, когда особо значимы его словарный строй, экспрессивная сторона (выразительная, эмоциональная, мимика и жесты руководителя). Разъясняя задачу подчиненному, следует говорить понятно, убедительно и четко, употреблять образные выражения, сопровождать высказывание выразительными жестами, когда необходимо использовать схемы, карты, макеты, фотографии. Учитывая, что восприятие речи необратимо, говорить умеренным темпом (60-90 слов в минуту), повторять важные положения, произносить их с ударением, делать паузы, говорить убежденно. Разъяснять задачу и способы ее выполнения с необходимой степенью подробности. В ряде случаев целесообразно пролонгированное доведение задач: в начале дать небольшую дозу информации, а по мере того, как исполнитель будет добиваться определенных результатов, прибегать к новым разъяснениям.

Руководителю следует четко формулировать задачу, определенно описать конечный результат (что конкретно должен добиться исполнитель), разъяснить условия предстоящей работы, предупредить о трудностях, посоветовать способы их преодоления, назначить сроки выполнения. Нередко целесообразно разъяснить мотивы решения. Люди недостаточно высокого культурного уровня часто предпочитают слепо следовать указаниям. С повышением же культуры и образовательного уровня человеку трудно подчиниться без понимания сути дела. Для думающего человека важно понять не только содержание поставленной перед ним задачи, но и мотивы задания, его более широкие цели. Особое внимание следует уделять разъяснению прав и обязанностей, границ ответственности. Разъяснение заданий должно быть достаточно определенным в обязывающей части, чтобы ни у кого не возникла мысль, что их можно не выполнить [7].

Целесообразно поручить исполнителю самому решить некоторые вопросы о способах действий. Подчиненный, перегруженный инструкциями, порой склонен делать только то, что ему указали. Короткое и ясное задание ему также легче понять. В относительно простых условиях, не содержащих особых неожиданностей, задания лучше ставить более четко и, наоборот, - в общих чертах, когда границы действий исполнителя предвидеть трудно. Однако последнее обстоятельство не дает права на расплывчатое формулирование ответственности исполнителя и той цели, которой он должен добиться.

Следует избегать заданий со сроками "немедленно", "срочно". Они нередко свидетельствуют о бесплановости в работе руководителя и создают в

коллективе обстановку горячки, нервозности, торопливости, небрежности, нарушают ритмичность в работе.

Руководителю полезно позаботиться и о том, чтобы основные положения доводимой до подчиненного задачи крепко запали в память. Без этого придется смириться с последующими заявлениями типа: "А Вы мне этого не говорили". Обычно сознательное и заинтересованное усвоение задачи обеспечивает и более прочное запоминание ее. Чрезмерно длинное инструктирование создает предпосылки для частичного забывания важных положений. Целесообразно прибегать к повторам, более обстоятельному разъяснению главного. Слова "запомните", "запомните надолго", "запомните это ...", обеспечивая установку на запоминание, повышают его эффективность. При необходимости требовать записи исполнителем основных положений задания, повторения им отдельных положений, задавать контрольные вопросы. Запись о задании, сделанная руководителем на глазах у подчиненного, способствует его лучшему запоминанию.

Проверка наличия у подчиненных необходимых для выполнения заданий знаний, навыков и умений и их совершенствование. На восприятие и усвоение нового человеком всегда влияет его личный опыт, уровень подготовленности. С этим приходится считаться и руководителю при доведении заданий. Осуществляя его, он исходит из своего мнения о подготовленности, в том числе психологической, конкретного подчиненного. Опытные руководители нередко в ходе доведения задания задают несколько контрольных вопросов, чтобы убедиться в правильности своего мнения. Может случиться и так, что для выполнения задания необходимо точное знание какого-то правового документа, понимание вида производства и т.п. В этом случае руководитель поручает подчиненному, прежде чем приступить к заданию, изучить необходимые материалы или проконсультироваться с опытными людьми. Когда же руководитель поручает новое сложное задание сотруднику, в подготовленности которого у него есть сомнение, он должен провести специальную проверку. Если в ходе ее сомнения подтвердятся, должны быть приняты соответствующие меры в виде:

• 
  развернутого инструктажа;
  
• 
  доведения задания с выездом на место его выполнения;
  
• 
  проведения специальных занятий, тренировок и упражнений;
  
• 
  устного решения учебных задач, вводных, моделирующих
  ситуации, с которыми может встретиться подчиненный.
  

Можно заключить, что доведение задач до исполнителей - психологи­чески насыщенный акт работы. Он эффективен, когда осуществляется с полным учетом его психологических особенностей и с целеустремленным достижением необходимого психологического результата - повышение психологической готовности подчиненного к выполнению принятого управленческого решения.

3 Контроль хода реализации управленческих решений

Организация контроля реализации решения является обязательным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только (и не столько!) безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют своих новых решений. Главная цель этого этапа заключается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации и необходимого развития для достижения желаемого результата деятельности предприятия

[2].

Процедура контроля организуется в рамках алгоритма реализации

функции контроля менеджмента (в том числе установление показателей, измерение и определение их отклонений от установленных показателей, устранение несоответствий). Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее. При этом контроль по завершении реализации решений дополни­тельно позволяет [2]:

1. 
   стимулировать хорошую работу исполнителей;
   
2. 
   получить удовлетворение от хорошо выполненной работы;
   
3. 
   организовать учебу исполнителей;
   

4) своевременно устранить возникшие в процессе реализации
решений отклонения и несоответствия;

5) принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;

6) оценить потенциальные возможности, выявить резервы и
упущенные возможности, которые могут быть использованы в будущих
решениях;

7) оценить действующую систему принятия решений и разработать
мероприятия по ее совершенствованию.

Причинами корректировки принятого решения могут быть: ошибки, допущенные в самом решении, изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непредвиденными внутренними и внешними факторами, неудовлетворительная организация исполнения решений, выявление (появление) дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты. Неизмененное

решение (при возникновении такой необходимости) становится не только не эффективным, но и превращается в фактор дезорганизации производства.

При необходимости изменения ранее принятого решения возможны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее принятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстановкой.

Корректировка решения имеет и негативные последствия из-за потери темпов реализации и трудозатрат аппарата управления вследствие несущественных изменений, постоянно вносимых в принятое решение. Всякая целесообразность улучшения решения требует всестороннего изучения и оценки. Стремление быстро внести изменения при неудовлетворительном его выполнении может породить новые ошибки. Поэтому всякой корректировке должны предшествовать: предоставление возможности самим исполнителям найти пути устранения возникших помех (проблем), а также тщательный анализ, как самого решения, так и хода его реализации с учетом новой обстановки [2].

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Эта процедура является обязательным элементом эффективного контроля и направлена в большей степени на совершенствование системы принятия решений на предприятии в целом.

В процессе подведения итогов следует: проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения; оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.

Подведением итогов заканчивается управленческий цикл. В то же время следует всегда иметь в виду, что подведение итогов реализации конкретного решения служит началом нового управленческого цикла, так как создает исходную базу для новых решений.

4 Общая характеристика предприятия по основным
экономическим показателям

Министерства по управлению государственным имуществом и правам защиты Республики Открытое акционерное общество "Строитель" создано приказом Беларусь от 30.06.1994 года № 226 путем преобразования Арендной передвижной механизированной колоны № 160 в соответствии с Законом "Об акционерных обществах с ограниченной ответственностью"; правовыми актами о приватизации и разгосударствлении государственной собственности. Осуществляется правопреемником МСО, которая была образована в 1995 году на основании решения Межколхозстроя. Затем МСО была переименована в Ошмянскую ПМК - 77. Путем объединения ПМК - 77 с ПМК - 25 в 1986 году образовалась МПМК - 160. В 1990 году МПМК - 160 было ликвидировано как кооперативное государственное предприятие и создано арендное предприятие Ошмянская АПМК - 160.

Учредитель Открытого Акционерного общества от имени государства является Министерство по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь и члены организации арендаторов АПМК - 160.

Общество является юридическим лицом и имеет печать, штамп, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный счет и иные счета в учреждениях банков.

ОАО "Строитель" осуществляет следующие виды деятельности

• 
  разработка гравийных и песчаных карьеров;
  
• 
  лесопильное и строительное производство;
  
• 
  антисептирование древесины;
  
• 
  производство деревянных покрытий для пола, в том числе
  неукомплектованного паркетного покрытия;
  
• 
  производство деревянных изделий, тары;
  
• 
  производство сборных железобетонных и бетонных конструкций
  и изделий;
  
• 
  производство товарного бетона и строительного раствора;
  
• 
  производство изделий из металла, проволоки;
  
• 
  разборка и снос зданий;
  
• 
  земельная работа;
  
• 
  строительство зданий, гражданских инженерных сооружений; .
  

• 
  установка электропроводки и арматуры;
  
• 
  изоляционные работы;
  
• 
  слесарно-водопроводные работы;
  
• 
  установка столярных элементов;
  
• 
  покрытие полов и стен;
  
• 
  покраска и застекление;
  
• 
  аренда оборудования для строительства или сноса;
  
• 
  эксплуатация и сдача внаем соответственного имущества;
  
• 
  аренда автомобилей сельхозмашин и оборудования;
  
• 
  хранение и складирование;
  
• 
  различная торговля осветительными приборами и бытовыми
  изделиями краской и стеклом.
  

На осуществление всех этих видов деятельности имеется соответствующая лицензия.

Уставный фонд Общества определен в размере 411145800 рублей и разделен на 38069 простых (голосующих) именных акций. Номинальная стоимость каждой из простых акций 10800 рублей. Ведение реестра акционеров Общество поручает депозитарию, установившему корреспондентские отношения с государственным предприятием "Республиканский центральный депозитарий ценных бумаг".

Источником формирования имущества ОАО "Строитель" является;

• 
  имущество и денежные взносы, переданный обществу и ее
  учредителям (участниками).
  
• 
  продукция, произведенная обществом в результате
  хозяйственной деятельности, полученные доходы и иное имущество,
  приобретенное обществом по другим основанием, допускаемым
  законодательством.
  

ОАО "Строитель" имеет на сегодняшний день достаточно высокий рейтинг в республике, обеспечивает хорошее качество строительства в нормативные сроки. Имидж организации, ее потенциальные возможности, конкурентоспособность, характеризуется построенными за 40 с лишним лет существования 8 объектов здравоохранения, 9 объектов народного образования, 3 объектов культуры, более 200 тысяч квадратных метров жилья. Крупными объектами производственного назначения является маслосырзавод, мясокомбинат, льнозавод, дрожжевой завод, учреждение Агропромбанка, сданного в декабре2005 года, здание суда сданного в январе 2006 года в городе Ошмяны; Погранкомендатура в Островецком районе.в

поселке Гудогай, здание РЭС в городе Островце, а также строительство областной больницы в городе Смоленске. Сейчас строительство идет только в городе Ошмяны.

Главной задачей акционерного общества является организация производственно - хозяйственной деятельности и удовлетворении потребностей членов коллектива в работе и соответствующей оплате их труда.

За все время своего существования у предприятия сложились прочные долговременные связи с поставщиками сырья и материалов, а также деловые и конструктивные отношения с местными органами власти, с руководителями крупных промышленных предприятий области, а также предприятиями аналогичного профиля Республики Беларусь. В условиях, когда из-за нехватки объектов программа года не формируется , предприятие вынуждено заключать договора подряда с заказчиками, которые предусматривают не денежную форму расчетов. Принимаемые меры заключаются в поиске заказчиков, способных рассчитываться деньгами, и объектов, финансируемых за счет средств бюджета и льготных кредитов.

Предприятие имеет развитый имущественный комплекс, характеризующийся громоздкостью и узкоемностью. Высокая степень из них (78,2%) активной части производственных фондов негативно влияет на производственно-экономическое состояние Общества, увеличивается себестоимость продукции. В связи с сокращением фронта работ на низком уровне используются производственные мощности отдельных подразделений предприятия. Поэтому Обществом было принято решение о сдаче в аренду неэффективно используемых зданий и сооружений.

Балансовая стоимость основных производственных фондов ОАО" Строитель" составляет 3 миллиарда 424 миллиона 419 тысяч рублей, износ 78,2%. Так как наиболее ценны, в составе основных производственных фондов (ОПФ) являются здания и сооружения, то с целью получения прибыли в 2007 году сдано в аренду 823 квадратных метра помещений.

Также в 2006 году на финансировании капитальных вложений (приобретение основных средств) израсходовано 150 миллионов рублей. Были приобретены;

• 
  оборудование по переработке древесины - 63,6 миллионов
  рублей;
  
• 
  автотранспортная техника - 36,7 миллионов рублей;
  

• 
  оснастка для производства железобетонных изделий - 24,6
  миллионов рублей;
  
• 
  оргтехника - 5,1 миллион рублей.
  

5 Сложившееся состояние принятий и реализации
управленческих решений

Наиболее часто встречаемые управленческие подготавливаются, принимаются и реализуются представлены в таблице 5.1.

решения, которые на предприятии


Таблица «Строитель»

5.1. Управленческие решение, принимаемые в ОАО


-

Перечень решений, принимаемых в управленческой системе предприятия	Кто подготавли вает материалы или проекты (решения), наименова ние службы, отдела	С кем согласовы вается проект, решение (наименов ание служб, должности ых лиц)	Кто принимает решение
			Дире ктор	Глав ный инже нер	Зам дире ктора по эконо мике	Зам. дире ктора по прои зводс тву	Зам. дире ктора по обесп ечен ию	Зам. дире ктора по качес тву
1. Решения по кадровым вопросам:	Отдел кадров и отдел экономики	Директор
найм					+
увольнение					+
стимулирование					+
2. Решения по экономическим вопросам	Отдел экономики, Отдел АСУП	Правление
определение природы бизнеса			+
определение целей			+
определение стратегии и тактики			+
определение необходимых ресурсов			+
3. Решения по научно- техническим вопросам	Отдел производст ва, Отдел техническо й подготовки производст ва	Директор.
создание исследовательског о центра						+
выпуск новой продукции						+

4. Решения по оперативно- организационным вопросам	Отдел производст ва, Отдел экономики, Отдел маркетинга и сбыта.	Директор. Главный инженер
изменение структуры подразделений						+
материально-техническое снабжение							+
определение объемов выпуска продукции					+
контроль качества продукции								+
5. Решения по хозяйственным вопросам	Отдел маркетинга и сбыта.	Зам. директора по экономике
поиск поставщиков					+
заключение контрактов			+
представительство в госорганах			+
Прочие решения	Отдел производст ва, отдел экономики	Зам. директора по экономике , Зам. директора по произволе тву
оценка результатов работы			+

Проведенный анализ показывает, что на предприятии в подготовке материалов к принятию решений одинаково участвуют все структурные подразделения: отдел экономики, производства, технической подготовки и другие. В тоже время согласуются принимаемые решения в основном с топ менеджерами предприятия. Процесс принятия решений соответствует организационной структуре - функциональной, когда решения согласуются с высшим руководством, а принимаются на местах. Такой подход исключает дублирование и параллелизм в выполнении управленческих функций, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых вопросов.

В другой стороны такой подход к организации принятия решений удлиняется временной промежуток между подготовкой и принятием решений, возникают трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами. Все это в конечном итоге ведет к застыванию организационной формы, с трудом реагирующей на изменения.

В 2007 году на предприятии было проведено исследование, которое позволило выделить две важнейшие характеристики поведения менеджеров при принятии решений — открытость и ответственность. Испытуемым предъявлялись четыре житейские ситуации, содержащие внутренний конфликт. В каждом случае нужно было решить, как поступит персонаж и как поступит он сам в аналогичной ситуации. Производилась запись решений с кратким пояснением. Набор ситуаций позволил определить поведение человека в различных социальных ролях.

Каждое решение, данное испытуемым, квалифицируется как соответствующее одному из четырех возможных типов поведения:

Первый квадрант. Низкая открытость, низкая ответственность: человек не доверяет другим и не берет ответственность на себя, уклоняясь от принятия решения. Тип поведения - "уклонист".

Второй квадрант. Высокая открытость, низкая ответственность: человек раскрывает свою позицию, ее понимание, свои возможности, но ответственность за принятие решения перекладывает на других. Тип поведения - "безответственный".

Третий квадрант. Низкая открытость, высокая ответственность: человек не раскрывает основания принятия решения, берет всю ответственность на себя, позиция недоверия и недооценки других людей. Тип поведения - "мизантроп".

Четвертый квадрант. Высокая открытость, высокая ответственность: человек открыт, следовательно, признает возможности и способности других людей, демонстрирует доверие и рассчитывает на сотрудничество, одновременно готов принять на себя всю полноту ответственности. Тип поведения - "эффективный менеджер".

Данные о соотношении ожидаемых типов поведения других людей и о собственных поведенческих тенденциях испытуемых в различных социальных ролях представлены в таблице 5.2.

Таблица 5.2

Ожидания и поведенческие тенденции менеджеров при решении экспериментальных задач, % к общему количеству решений
Социальная роль	"Член семьи"		"Должностное лицо"		"Частное лицо"		"Гражданин"		В среднем по выборке
Позиции ответа	другие	Я	другие	Я	другие	Я	другие	Я	другие	Я
"Уклонист"	449,2	228,8	661,2	442,11	444,4	115,6	669,6	550,4	556,1	334,2
"Безответст­венный"	112	66	33,6	11,2	00	00	00	00	33,9	11,8
"Мизантроп"	338,8	660,0	66	225,5	00	00	22,4	11,4	111,8	21,9
"Эффективный менеджер"	00	77,2	228,8	331,2	555,6	884,4	228	447,2	228,2	42,1

Таким образом, менеджеры в большинстве случаев (56,1%) ожидают от других поведения типа "уклонист", т.е. принятий закрытых решений с низким уровнем ответственности. Решения типа "эффективный менеджер" ожидаются испытуемыми от 28,2% людей.

Все выявленные стереотипы адекватны системе административного управления. В этой системе оправданы стереотипы недоверия и доминанты семейной роли, так как управление не учитывает интересы отдельных людей и представляет собой автократическую модель. Примечательно, как много молодых менеджеров-производственников по своим психологическим особенностям адекватны характеристикам этой модели.

Полученные результаты проведенного исследования можно представить в виде итоговой таблицы 5.3.
Таблица 5.3

Поведенческие стереотипы и стили поведения менеджеров на предприятии
Стереотип	Характеристики принятия решения	Психологические механизмы	Преобладающие стили поведения
Стереотип доминанты семейной роли	Безответственность, закрытость. Безответственность, открытость	Сдвиг мотива на цель, актуализация легкодоступной установки	"Уклонист" "Безответственный"
Стереотип административной доминанты	Ответственность, закрытость Безответственность, закрытость	Недоверие как когнитивный и эмоциональный регулятор поведения	"Мизантроп" "Уклонист"

Следует отметить, что используемые на предприятии модели принятия управленческих решений (текущих, оперативных и стратегических) включают в основном процедуры и правила принятия собственно рациональных решений и отработанных многолетней практикой. В тоже время предприятие работает в условиях нестабильной внешней среды и ассиметричной информации, в этих условиях важность приобретает ориентация на творческий и новаторский подход при принятии решений.

6 Подходы совершенствования организации исполнения
управленческих решений

В свете названных недостатков на предприятии следует пересмотреть модель принятия решений с целью сокращения сроков принятия этих решений и создания более гибкой организационной структуры.

1. 
   Некоторые решения, которые могут приниматься менеджерами
   нижнего звена должны быть переданы им. В тоже время это должно
   сопровождаться усилением контроля за их деятельностью, более высокими
   требованиями их квалификации, а также серьезным стимулированием и
   мотивацией их труда. На взгляд автора это позволит сократить время
   принятия решений.
   
2. 
   Практически все решения указанные в таблице согласуются с
   директором предприятия. Это также затрудняет и удлиняет принятие
   решений, т.к. директор на предприятии один, а лиц, согласующих с ним
   документы много. Поэтому необходимо либо передать его заместителям
   право принятия решений по некоторым вопросам, либо ввести
   совещательную форму принятия решений. Тогда, на совещании, где
   присутствовали бы все зам. директора, различные проекты согласовались бы
   не только между директором и непосредственными исполнителями, а между
   всеми, что в свою очередь, позволило бы учитывать различные точки зрения
   и выполняло бы информационную функцию для других подразделений.
   

Модели управления, эффективные в современных условиях бизнеса, особенно связанного с новыми технологиями, ориентированы на сотрудничество менеджеров и персонала во имя достижения целей организации. Эти модели (поддерживающая и коллегиальная) могут быть реализованы, если менеджер принимает ответственные решения, технология и смысл которых понятен персоналу, в выработке которых персонал ответственно участвует. Такой подход требует пересмотра позиций людей на всех уровнях управления.

При рассмотрении особенностей принятия решений менеджерами были выделены некоторые устойчивые характеристики этого поведения. Их можно рассматривать в качестве стереотипов, влияющих на процесс и качество решений на предприятии.

Стереотип недоверия. Выявлен у 56% испытуемых. Испытуемые ожидают проявление этого стереотипа у 67,9 % людей.

Стереотип административной доминанты. Выявлен у 68,8% испытуемых. Испытуемые ожидают проявление этого стереотипа у 71,2% людей.

Стереотип доминанты семейной роли. Выявлен у 43,3% испытуемых. Испытуемые ожидают проявление этого стереотипа у 64,8 % людей.

При совершенствовании систем профессиональной подготовки, повышении квалификации, внутрикорпоративном обучении целесообразно обеспечить осознание обучающимися ранее неосознававшихся детерминант принятия решений, влияющих на их качество. Представляется необходимым развитие рефлексивного отношения к возможным проявлениям стереотипов, обучение принятию открытых и ответственных решений там, где предполагается выстраивание демократических отношений, развитие поддерживающего и коллегиального типов организационного поведения.

Целесообразно включать в систему внутрифирменной подготовки менеджеров программу тренинга принятия решений, направленную на преодоление перечисленных стереотипов.

Данная программа может предусматривать:

а) диагностику поведенческих стереотипов у участников программы;

б) ознакомление участников программы с механизмом действия
стереотипов;

в) отработку принятия решений в различных социальных ролях с
анализом последствий;

г) анализ условий, при которых действие стереотипов имеет
позитивное и негативное влияние на качество решений;

д) закрепление техники принятия открытых и ответственных
решений.

В условиях неопределенности и повышенного риска умение высших менеджеров мыслить нестандартно и быстро - залог успеха фирмы в условиях рынка. В этих условиях наиболее подходящим для фирмы будет неожиданное для субъектов внешней среды решение. Оно позволяет:

• 
  учесть асимметричность информации;
  
• 
  выиграть время у других субъектов, которые чаще всего мыслят
  категориями "рациональности" и "политичности", стремясь предвидеть
  решения конкурента;
  
• 
  парализовать противодействие акционеров, которые также
  обычно мыслят этими же категориями (правда, стремясь прежде всего
  

обеспечить свои интересы при проталкивании решений на собраниях акционеров);

— не препятствовать поступлению во внешнюю среду достоверной и своевременной информации о работе фирмы (за исключением стратегической).

Заключение

Управленческое решение - одна из важнейших категорий прак­тического системного менеджмента, их качество определяет эффективность деятельности деловых организаций.

Принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа, один из показателей деятельности менеджера.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Управленческое решение — это наиболее рациональный вариант действий из множества возможных при данных условиях функционирования системы управления.

Существует множество классификаций управленческих решений. Например, по сроку действия последствий решения, по частоте принятия, по широте охвата, по форме подготовки, по сложности и т.д.

ОАО «Строитель» является крупным промышленным предприятием Республики Беларусь, что обуславливает сложность его организационной структуры и, следовательно, многообразие принимаемых на предприятии решений как по количеству, так и уровням управления.

На предприятии в подготовке материалов к принятию решений одинаково участвуют все структурные подразделения: отдел экономики, производства, технической подготовки и другие. В тоже время согласуются принимаемые решения в основном с топ менеджерами предприятия.

Каждое решение было классифицировано как соответствующее одному из четырех возможных типов поведения. В большинстве случаев (56,1%) ожидают от других поведения типа "уклонист", т.е. принятий закрытых решений с низким уровнем ответственности. Решения типа "эффективный менеджер" ожидаются испытуемыми от 28,2% людей.

В свете названных недостатков на предприятии следует пересмотреть модель принятия решений с целью сокращения сроков принятия этих решений и создания более гибкой организационной структуры.

1) Некоторые решения, которые могут приниматься менеджерами нижнего звена должны быть переданы им.

2) Практически все решения указанные в таблице согласуются с директором предприятия.

Целесообразно включать в систему внутрифирменной подготовки менеджеров программу тренинга принятия решений, направленную на преодоление перечисленных стереотипов.

Список использованных источников

1. 
   Акулов В., Рудаков М. Антикризисное управление:
   принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики
   управления. 2004. - №4. - с. 23 - 31.
   
2. 
   Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений
   субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики
   управления. 2005. - №3. - с. 65 - 71.
   
3. 
   Берлин А. Механизм инвестиционных решений
   на промышленном предприятии // Проблемы теории и практики управления.
   2001. -№1.- с. 48-52.
   
4. 
   Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент.- М., 2005.
   
5. 
   Захарова Л., Колосова В. Стереотипы в принятии решений
   молодыми менеджерами-производственниками // Проблемы теории и
   практики управления. 2002. - №2. - с. 56 - 62.
   
6. 
   Кабушкин Н. И. Основы менеджмента.- М., 2006.
   
7. 
   Мескон М. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ.- М., 2006.