СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	6
1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «КПВС» 1.1 Форма организации и форма собственности. Характеристика основных направлений деятельности 1.2 Организационная структура управления. Характеристика численности и структуры персонала 2 ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «КПВС» 2.1 Характеристика теоретических аспектов современных экономических методов управления на предприятии 2.2 Анализ экономических методов управления на ООО «КПВС» 3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ 3.1 SWOT-анализ проблемы исследования 3.2 Предложения по повышению эффективности экономических методов управления на предприятии	7 7 10 15 15 25 31 31 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	41
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	42

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной темы обусловлена тем, что экономические методы управления играют важное значение в управлении предприятием.

Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие производства. В группу экономических методов управления предприятием следует включить методы экономического стимулирования, ценообразования, финансирования, кредитования; осуществление функций поставщиками и потребителями, финансовыми и банковскими органами и контроль за соблюдением платежной дисциплины; рациональное использование собственных оборотных средств; использование системы оплаты труда и материального поощрения работников предприятий; применение экономический мер воздействия на заказчиков, поставщиков, подрядчиков, транспортников и др.

Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы персонала в соответствии в количеством и качеством труда.

Целью данной работы является рассмотрение вопросов, связанных с экономическими методами управления в современных условиях, а также характеристика и анализ экономических методов управления на примере ООО «КПВС».

Задачи работы:

- рассмотрение общей характеристики ООО «КПВС»;

- рассмотрение теоретических аспектов современных экономических методов управления на предприятии;

- анализ особенностей организации труда менеджера на различных уровнях управления ООО «КПВС» и определение основных направлений ее совершенствования.
1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
ООО «КПВС»
1.1 Форма организации и форма собственности. Характеристика основных направлений деятельности
Предприятие «КПВС» («Комфортная, практичная, всесезонная спецодежда») зарегистрировано Брестским областным исполнительным комитетом 6 июня 2000 года в Едином государственном регистре юридических лиц и предпринимателей (№ 200334702). Предприятие является частным.

Полное наименование предприятия – Общество с ограниченной ответственностью «КПВС»; сокращенное – ООО «КПВС».

Уставный фонд сформирован полностью и составляет 6,6 миллиона белорусских рублей.

Учредителями предприятия являются физические лица.

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица, которое на основе использования трудовым коллективом имущества ООО производит и реализует продукцию.

Согласно Уставу предприятие осуществляет четыре вида деятельности:

• 
  швейное производство (спецодежда);
  
• 
  обувное производство (спецобувь);
  
• 
  оптовая торговля;
  
• 
  грузоперевозки.
  

Юридический адрес предприятия: ул. Красногвардейская, 112/1, 224024, г. Брест. Тел./факс: 45-56-38, 45-64-49, 45-27-70.

Основные этапы развития предприятия:

• 
  1994 — 1996 — оптовая торговля; численность рабочих — 5 человек;
  
• 
  1996 — 1998 — производство рабочих рукавиц; численность — 7 человек;
  
• 
  1998 – 2005 — массовое производство рабочей одежды, привлечение инвестиций на создание новых рабочих мест; численность рабочих возросла до 152 человек;
  
• 
  2006 — начало производства рабочей обуви; численность рабочих составляет 273 человека.
  

Как уже отмечалось, ООО «КПВС» осуществляет следующие виды деятельности:

— швейное производство
спецодежды
— предприятие специализируется на выпуске рабочей одежды в широком ассортименте (рабочие костюмы, полукомбинезоны, халаты, жилеты, куртки, головные уборы, рукавицы и т. д.);

— обувное производство
— с января 2006 года предприятием введён в эксплуатацию новый цех по производству рабочей обуви в следующем ассортименте:

• 
  сапоги рабочие комбинированные (юфть и кирза);
  
• 
  ботинки рабочие комбинированные (юфть и кирза);
  

— оптовая торговля
— часть товаров (спецодежда, спецобувь, средства индивидуальной защиты, хозинвентарь), пользующихся повышенным спросом у клиентов, но не выпускаемых предприятием, закупается у производителей, либо их официальных дистрибьюторов на территории Республики Беларусь, а также в Российской Федерации.

— г
рузоперевозки
— ООО «КПВС» осуществляет автомобильные грузоперевозки по территории Республики Беларусь и Российской Федерации. Для этого были приобретены:

1) седельный тягач «Маз» и полуприцеп к нему грузоподъёмностью 20 тонн;

2) седельный тягач «Маз» грузоподъёмностью 12 тонн и 12-титонный прицеп;

3) грузовой «Мерседес» грузоподъёмностью 12 тонн и 12-титонный прицеп;

4) грузовой микроавтобус «Мерседес» грузоподъёмностью 1,5 тонны;

5) грузовой микроавтобус «Мерседес» грузоподъемностью 4 тонны.

С приобретением данного автотранспорта удалось значительно минимизировать затраты и сократить сроки доставки сырья и фурнитуры для выпуска спецодежды и рабочей обуви. Благодаря этому значительно возросла возможность более оперативных и дешёвых поставок продукции предприятия на склады клиентов.

Реализуется продукция ООО «КПВС» в основном в г. Бресте и Брестской области; налажено также сотрудничество с предприятиями других регионов Республики Беларусь и некоторыми предприятиями Российской Федерации.

Изучая покупательский спрос на реализуемую продукцию, и принимая во внимание работу конкурентов, руководством ООО «КПВС» был сделан вывод о растущем желании предприятий приобретать более качественную спецодежду, даже по более высокой стоимости, но с индивидуальной особенностью предприятия-заказчика. Так, например, для каждого цеха предприятия возможна спецодежда разной цветовой гаммы или дополнительные конструктивные особенности изделий. В связи с развитием Свободной Экономической Зоны (СЭЗ) «Брест» создаётся большое количество новых предприятий, следовательно, возрастает спрос на спецодежду и СИЗ.

В 1996 году предприятие для перепродажи закупало 100 % товара, уже в 1997 году доля реализуемой собственной продукции составила около 12 % от общего объёма реализуемой продукции. В середине 2004 года доля реализуемой собственной продукции составила около 32,4 % от общего объёма. С вводом в действие обувного производства доля собственной продукции в 2006 году достигла 80 %.

Анализируя рынок спецодежды, предприятие ведёт активную работу по привлечению новых клиентов, что позволило нарастить объёмы реализуемой продукции не только за счёт новых рынков сбыта, но и за счёт перехода клиентов от конкурентов.

Предприятием проводится постоянная работа по расширению ассортимента выпускаемой продукции, повышению ее качества, разработке новых моделей. На данный момент ООО «КПВС» предоставляет самый широкий ассортимент спецодежды, СИЗ, сопутствующего товара в Брестском регионе со склада в г. Бресте и складов филиалов в г. г. Ивацевичи, Пинске и открывшемся в 2006 году филиале в г. Барановичи. В отличие от конкурентов, имеющих небольшие запасы продукции или привозящих товар под заказ.

Производственная база ООО «КПВС» находится в г. Бресте, что позволяет оперативно выполнять любой заказ с учетом требований клиентов. Собственный автомобильный транспорт позволяет также в максимально короткие сроки и с минимальными транспортными затратами доставлять сырьё для производства или готовую продукцию потребителям.

Самый высокий спрос на спецодежду, особенно зимнюю, приходится на сезон с сентября по декабрь — к этому времени предприятием создается необходимый запас продукции. Однако бывают моменты, когда приходится отказывать клиентам в связи с загруженностью производства, вследствие нехватки производственных мощностей и невозможности размещения дополнительных рабочих мест на арендуемых площадях. Поэтому для удовлетворения потребностей клиентов предприятие вынуждено приобретать аналогичную продукцию, к сожалению, не всегда нужного качества, у других производителей.

В Республике Беларусь производством рабочей обуви занимаются только несколько предприятий — Гомельская фабрика «ТРУД» и небольшие частные предприятия в г. Минске. Остальные объемы требуемой рабочей обуви импортируются из Российской Федерации и Украины.

В 2004 году в г. Ивацевичи было приобретено здание по адресу: ул. 40 лет Октября, 5, общей площадью 869,9 м². На данных площадях размещено швейное производство, закуплено необходимое оборудование.

В связи с возрастающим спросом на изделия, производимые предприятием, возникла острая необходимость в расширении производства. Поэтому в 2006 году было принято решение об открытии производства в д. Щерчёво Пружанского района Брестской области, поскольку там имелись свободные площади. Не последнюю роль в решении о размещении производственных мощностей именно в д. Щерчёво сыграл также факт наличия «свободных рабочих рук», вызванный расформированием воинской части и острой нехваткой рабочих мест.

ООО «КПВС» за весь период своей деятельности пользовалось привлеченными заемными средствами семь раз:

1. 
   В 1998 году от Брестского горисполкома получен кредит на расширение производства в сумме 400 миллионов рублей в ценах 1998 года;
   
2. 
   В 1999 году от управления Брестской областной службы занятости населения – финансовая помощь на возвратной основе в размере 2 миллионов рублей под приобретение оборудования и сырья для создания 5 рабочих мест. На названную сумму предприятием было закуплено необходимое оборудование и сырье и создано 6 рабочих мест.
   
3. 
   В 2001 году — от Белорусского Фонда финансовой поддержки предпринимателей получен кредит на сумму 14 миллионов рулей.
   

4. В сентябре 2003 года ОАО «Приорбанк» ГФ по Брестской области выдало кредит в размере 20 000 долларов США под 14 % годовых сроком на три месяца.

Все полученные кредиты были погашены своевременно, без просроченных обязательств. Проверками по целевому использованию заемных средств нарушений не установлено.

5. В 2004 году предприятием получен кредит от управления Брестской областной службы занятости населения на создание рабочих мест обувного и швейного производства в филиале ООО «КПВС» в г. Ивацевичи. Планировалось создать 47 рабочих мест, фактически создано более 100 рабочих мест. Благодаря финансовой помощи предприятию «КПВС» удалось расширить швейное производство и ассортимент выпускаемой продукции, а также почти полностью заменить импортируемые из-за пределов РБ швейные изделия продукцией собственного производства. Кроме того, полученная финансовая помощь позволила запустить производство специальной обуви в г. Ивацевичи.

6. В 2006 году Брестский областной центр занятости населения выдал ООО «КПВС» беспроцентную ссуду на сумму 480 миллионов рублей сроком на 2,5 года, которую предприятие в успешно использовало на открытие обувного производства в д. Щерчёво.

7. Учитывая положительный эффект финансовой помощи, ранее полученной предприятием, руководством общества в 2006 году было принято решение развивать производство рабочей одежды в регионах, где ощущается острая нехватка рабочих мест. По предложению областных властей производство организовано на территории бывшей воинской части д. Щерчево Пружанского района. Уже создано на данных площадях более 100 новых рабочих мест. На открытие производства и создание рабочих мест, а также на закуп необходимого сырья, фурнитуры и оборудования в 2006 году был получена кредитная линия в ОАО «Приорбанк» ЦБУ 500 на сумму 900 миллионов белорусских рублей.

Собственные средства, заработанные предприятием, идут, в основном, на модернизацию швейного и обувного производств, расширение ассортимента приобретаемых материалов и фурнитуры, а также увеличение объемов выпускаемой продукции.
1.2 Организационная структура управления. Характеристика численности и структуры персонала
ООО «КПВС» имеет линейно-функциональную структуру, которая представлена на рисунке 1.1.


Рис. 1.1 Организационная структура ООО «КПВС»
Линейно-функциональная структура — это структура в основу, которой положен принцип построения и специализации управленческого персонала по функциям. Руководитель предприятия четко определяет права и обязанности функциональных руководителей.

Преимуществами такой организационной структуры является:

— глубокая подготовка планов и решений, связанных со специализацией работника;

— освобождение директора компании от глубокого анализа проблем;

— возможность использования консультантов и экспертов в ходе решения управленческих проблем;

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение отдельных функций.

Основные недостатки:

— отсутствие тесной взаимосвязи и взаимодействий на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями

— снижение гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за многочисленных процедур и правил

— чрезмерная подчиненность по иерархии управления.

Каждый отдел осуществляет строго определенную функцию и тем вносит вклад в деятельность организации в целом и ни один отдел, сектор или отдельный человек не может работать в отрыве от других.

Дирекция. Для нормального функционирования производства и предприятия в целом, обеспечения научно-технического прогресса, постоянного повышения технического уровня, принятия решений вопросов по производству выпускаемой продукции на предприятии введена постоянная деятельность технического совета предприятия (ТСЗ расширенного состава и постоянно-действующий ТСЗ).

Директор предприятия:

— руководит деятельностью предприятия, подчиненных ему организаций и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на них задач и функций;

— распределяет обязанности между своими заместителями, координирует их деятельность, устанавливает степень их ответственности;

— в соответствии с структурой утверждает штатное расписание в пределах установленной численности и фонда оплаты труда;

— утверждает положения о структурных подразделениях учреждения и правила внутреннего трудового распорядка;

— назначает на должности и освобождает от должностей работников предприятия;

— распоряжается кредитами без особой на то доверенности в пределах установленных лимитов и сметы расходов;

— представляет интересы предприятия в местных органах государственного управления по вопросам деятельности учреждения и сетевых подразделений, а также в суде и других организациях;

— представляет работников к государственным наградам в установленном порядке;

— применяет к работникам учреждения меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания в соответствии с законодательством;

— издает приказы, дает указания, обеспечивает их выполнение;

— создает в установленном порядке фонды на внеплановые мероприятия.

Трудовые отношения с работниками учреждения, включая вопросы найма и увольнения, режима труда и отдыха, условия оплаты труда, гарантии и компенсации, регулируются посредством договоров (контрактов) в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Возглавляет ТСЗ председатель – начальник производства.

В состав постоянно действующей ТСЗ входят: начальник производства, заместитель начальника производства по подготовке производства, главный технолог или лица их замещающие.

Отдел главного бухгалтера. Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых хозяйственных операций, представление оперативной информации, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности, осуществление экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности.

Также бухгалтерия осуществляет организацию и общее руководство разработкой бизнес-планов предприятия, планирует производственно-хозяйственную деятельность производственных подразделений, разрабатывает справочники цен, проекты оптовых и розничных цен, осуществляет анализ цен, выявляет убыточные и высокорентабельные изделия, разрабатывает мероприятия по ликвидации убыточности и представляет статистическую отчетность.

Организация оплаты труда занимается бухгалтер, который разрабатывает и внедряет нормы затрат труда во всех звеньях производства, задания по снижению трудоемкости продукции, выявляет и анализирует причины потерь рабочего времени, участвует в разработке графиков сменности работы бригад, разрабатывает положения о премировании работников, контролирует правильность применения тарифных ставок, окладов и коэффициентов к заработной плате.

Отдел маркетинга изучает потребителей товаров и услуг, сервис продукции, разрабатывает долгосрочные и краткосрочные прогнозы потребности в выпускаемой продукции, изучает и прогнозирует новые виды продукции, подготавливает и распространяет рекламу, издает и распространяет проспекты, занимается поиском партнеров, заключением и расторжением договоров.

Отдел качества предотвращает выпуск продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, конструкторской и технологической документации, условиям поставки и договоров; контролирует качество и комплектность продукции.

Бюро подготовки производства разрабатывает нормы расхода материалов, выбирает заготовки материалов, составляет ведомости заготовок и определяет количество отходов при пошиве продукции. Отдел осуществляет анализ расходов материалов на предприятии, разрабатывает мероприятия по повышению коэффициента использования материалов, составляет карты разрешения на временную замену материалов, разрабатывает и выдает лимитные карты на получение материалов со складов для всех цехов и служб фирмы, осуществляет корректировку лимитов материалов и комплектующих изделий согласно производственных планов (удерживает материалы, взятые сверх плана), контролирует расход материалов.

Результаты работы каждой службы аппарата управления предприятия оцениваются показателями, характеризующими выполнения ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.

В каждом хозяйственном подразделении (отделе, цехе, службе) ООО «КПВС» действует управленческий персонал, координирующий работу конкретного субъекта управления в соответствии с генеральной стратегией фирмы.

Образовательный уровень кадров достаточно высок. Практически все руководители имеют высшее или среднее специальное образование.

На 01.01.2010 года самая многочисленная возрастная категория работающих на предприятии от 30-39 лет 27,9%.

В целом возрастная структура работников предприятия следующая

• 
  от 18 до 24 лет – 50 чел (17%);
  
• 
  от 25 до 29 лет – 33 чел (11,2%);
  
• 
  от 30 до 39 лет – 82 чел (27,9%);
  
• 
  от 40 до 49 лет – 69 чел (23,5%);
  
• 
  от 50 до 54 лет – 32 чел (10,9%);
  
• 
  от 55 и выше – 28 чел (9,5%).
  

Распределение работников по стажу работы на предприятии выглядит следующим образом:

• 
  до 5 лет – 109 человек;
  
• 
  от 5 до 9 лет – 85 человек;
  
• 
  от 10 до 19 лет – 67 человек;
  
• 
  от 20 до 29 лет – 16 человек;
  
• 
  от 30 до 39 лет – 17 человек.
  

Анализ структуры трудовых ресурсов по возрасту, стажу и уровню образования показывает, что предприятие в достаточном количестве обеспечено рабочей силой в активном трудовом возрасте, имеющей соответствующий уровень образования и квалификации для выполнения поставленных задач (таблица 1.1).
Таблица 1.1 Анализ обеспеченности и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Показатели	Период
	2007	2008	2009
Среднесписочная численность, чел.	259	268	300
в т.ч. основная деятельность	213	238	270
из нее рабочие	146	168	193
Неосновная деятельность	46	30	30
Фонд рабочего времени, чел/час	515000	565000	631300
Среднегодовая выработка на 1 работника, млн. руб.	71,120	99,291	98,697
Трудоемкость продукции, чел.час/млн. руб.	27,959	21,233	21,321

Как видим рост среднесписочной численности работников предприятия сопровождался ростом производительности труда, а также сокращением трудоемкости продукции. Данные факты можно расценить как положительную динамику основных трудовых показателей ООО «КПВС».
2
 ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «КПВС»
2.1 Характеристика теоретических аспектов современных экономических методов управления на предприятии
Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т. д.).

Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания, (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия, и классификации методов управления.

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

— организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

— экономические, обусловленные экономическими стимулами;

— социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Экономические методы управления в менеджменте — это совокупность средств и инструментов, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на внутренние переменные предприятия (цели, задачи, структуру, технологии и людей) для создания благоприятных экономических условий обеспечения его эффективного функционирования и развития в рыночной экономике.

Экономический механизм менеджмента включает основные функции и методы управления хозяйственной деятельностью предприятия, ориентированные на повышение производительности и эффективности производства при постоянной адаптации деятельности предприятия в целом к изменению конъюнктуры рынка и поведения всех его участников. В отечественной практике экономический механизм управления предприятием принято называть хозяйственным механизмом.

Экономические методы управления и экономический механизм менеджмента в целом определяются социально-экономической природой рыночной экономики и окружающей среды предприятия. Они ориентированы на создание условий для его развития при организации производства и сбыта продукции и услуг на рынке. Эти методы предусматривают определение требований и формирование качественных изменений в деятельности предприятия для эффективного хозяйствования с учетом объективных факторов внешней среды, в которой ему приходится функционировать.

Содержание управленческих воздействий при проведении этих изменений ориентировано на управление предприятием с целью его эффективного функционирования в рыночных условиях хозяйствования. Оно должно также учитывать объективные тенденции развития общественного производства, его концентрацию и интернационализацию, а также углубление специализации наукоемкого производства и повышение его капиталоемкости. Это связано с необходимостью внедрения в производство достижений научно-технического прогресса для формирования и поддержания конкурентной позиции предприятия, а также обеспечения устойчивого роста его производительности в условиях жесткой конкуренции на мировом рынке. Ключевым элементом механизма управления предприятием в рыночной экономике являются методы и модели управленческого воздействия на хозяйственную деятельность для создания экономических условий эффективной реализации предпринимательской деятельности, обеспечивающих получение устойчивой выгоды от осуществления этой деятельности. Основными экономическими методами (моделями) в менеджменте предприятия, обеспечивающими его эффективное функционирование в рыночных условиях хозяйствования, являются:

1) коммерческий расчет;

2) внутрифирменный расчет;

3) ценовая политика и механизмы ценообразования;

4) механизмы и методы повышения качества и обеспечения конкурентоспособности продукции.

Экономические методы управления находятся в тесной взаимосвязи и являются базовым элементом экономического механизма менеджмента. Они могут эффективно применяться в управлении предприятием при комплексном использовании с другими элементами менеджмента. Методы ориентированы на обеспечение устойчивой хозяйственной деятельности предприятия и его конкурентной позиции на рынке (в отрасли), которая, в свою очередь, обеспечивает предприятию получение прибыли и рост капитала в длительной перспективе.

Взаимосвязь экономических методов с основными видами деятельности предприятия и функциями менеджмента приведена на рисунке 1.

Рис. 2.1 Взаимосвязь экономических методов с основными видами деятельности предприятия и функциями менеджмента
Коммерческий расчет как важный экономический метод механизма хозяйствования

В связи с переходом отечественной экономики к рынку изучение и внедрение накопленного опыта эффективного управление предприятием, и прежде всего практического опыта применения экономического механизма менеджмента в ведущих фирмах ры­ночных стран, является необходимым условием адаптации оте­чественных предприятий к новым условиях хозяйствования.

Экономический механизм хозяйствования, обеспечивающий функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике, включает конкретные рычаги, методы и инструменты ре работки и эффективной реализации:

1. Целей предприятия и его структурных образований (производственных отделений, филиалов, дочерних компаний).

2. Конкретных задач подразделений, направленных на достижение их целей и целей предприятия в целом.

3. Политики предприятия по важнейшим направлениям деятельности, включая:

• обеспечение эффективности (рентабельности) произведет

• развитие инвестиционной деятельности, эффективное распределение (использование) капиталовложений и размещение производства;

• финансирование хозяйственной деятельности и использование финансовых (в том числе кредитных) ресурсов;

• развитие и внедрение передовых технологий и инноваций в производство;

• кадровую политику (политику использования и развития персонала, а также форм и методов мотивации к произвол ному труду);

• политику ценообразования;

• техническую политику и другие направления деятельности предприятия, обеспечивающих желаемый результат.

4. Оптимального (рационального) сочетания централизован­ных и децентрализованных методов управления промышленным предприятием, его производственными отделениями и другими структурными и образованиями.

Коммерческий расчет объединяет в себе функции управления и экономические рычаги (методы и инструменты), направленные на соизмерение затрат и результатов деятельности предприятия для обеспечения экономической целесообразности конкретной предпринимательской деятельности (конкретного бизнеса) и предприятия в целом.

Конечной целью коммерческого расчета является определе­ние совокупности управленческих действий для получения пред­приятием устойчивой прибыли и других выгод при реализации конкретной хозяйственной деятельности. Важнейшими экономи­ческими механизмами, реализуемыми централизованно с по­мощью рычагов и методов коммерческого расчета являются:

1) глобальная политика и инструменты ее реализации в облас­ти ценообразования и оптимизации издержек производства (в том числе сокращение издержек на всех его этапах), обеспечивающие конкурентную позицию предприятия на рынке и получение ус­тойчивой прибыли;

2) организация условий устойчивого финансирования (с уче­том кредитования) производственной деятельности и развития предприятия.

Существуют различные способы и формы использования мо­делей (экономических рычагов и методов) коммерческого расче­та. В каждом конкретном случае использование тех или иных мо­делей диктуется поставленной задачей.

Конкретные механизмы (модели) коммерческого расчета для обеспечения эффективного управления функционированием и развитием промышленного предприятия определяются на основе его глобальной политики, целей в стратегий, формируемых на высшем уровне управления предприятия. Поэтому установление внутренних взаимосвязей элементов соответствующей модели предусматривает необходимость их рассмотрения при централизованном управления.

На реализацию принципов и выбор конкретных средств и методов коммерческого расчета оказывает влияние ряд специфических особенностей развития промышленных предприятий на современном этапе. Эта специфика зависит от вида деятельности, характера выпускаемой продукции (предоставляемых услуг) и степени разделений труда в ранках предприятия, корпорации. Сочетание принципов централизованного и децентрализованного управления внутри предприятия к учетом единых принципов и способов проведения его глобальной централизованной политики в области ценообразования и оптимизации вздержек оказывает непосредственное влияние на конкретные элементы коммерческого расчета и их взаимосвязи. На практике внедрение коммерческого расчета на конкретном предприятии привело к различным моделям его реализации. При этом каждая из них имеет свои преимущества, определяющие ее эффективность для конкретных целей этих предприятий.

В практике социалистического хозяйствования было несколько “заходов” по широкому и активному внедрению хозрасчетных отношений. Но их практика слабо или совсем не воспринимала. Причин много. Главная - отсутствие условий конкурентности, состязательности хозяйствующих субъектов: собственников, продавцов, покупателей.

Совсем иное значение хозрасчет приобретает в условиях рыночной экономики. Здесь он становится необходимым условием и обязательным элементом.

Организация хозрасчета в любой отрасли (в том числе и в строительстве) основана на ряде принципов:

1. Окупаемость затрат и рентабельность. Хозрасчет обеспечивает каждой нормально работающей организации возмещение издержек производства и получение прибыли. Каждое предприятие должно получать доходы, достаточные для покрытия издержек производства и получения достаточной прибыли.

2. Хозяйственно-оперативная самостоятельность. Каждое предприятие получает полную хозяйственную самостоятельность: самостоятельно распоряжается своим имуществом, планирует и реализует готовую продукцию, нанимает работников.

Каждое предприятие имеет свой расчетный счет в банке, может получать в банках и других кредитных учреждениях ссуды. Также оно имеет самостоятельный баланс и законченную систему бухгалтерского учета.

3. Материальная ответственность. Предприятие и его работники материально отвечают за невыполнение своих обязательств, за нерациональное использование трудовых, материальных, финансовых ресурсов и другие действия, осуществляемые ими в рамках хозяйственной деятельности.

Если предприятие не выполняет плана производства продукции, ухудшается ее качество, допускаются брак, простои, неудовлетворительно используются материальные ресурсы и техника, то это вызывает уменьшение доходов. Это немедленно сказывается на отношениях с потребителями (заказчиками), поставщиками, банками и др.; происходят задержки в расчетах, поставках, платежах в бюджет, что вызывает соответствующую реакцию (пени, штрафы, административная и, при очень тяжких обстоятельствах, уголовная ответственность).

Наряду с ответственностью предприятия в целом, существует и индивидуальная ответственность его работников. Причем она может быть не только административной, но и материальной.

4. Материальная заинтересованность. Следующим важным принципом хозрасчета является материальная заинтересованность. Она достигается тем, что все свои текущие расходы (приобретение сырья и материалов, выдача заработной платы и др.) предприятие ведет исключительно за счет собственных средств. Тем самым его расходы и платежеспособность ставятся в зависимость от поступления доходов. Таким образом, чем лучше работает предприятие, тем устойчивее его финансовое положение и платежеспособность.

Хорошая работа предприятия – выгодна, прежде всего, его персоналу, так как за счет прибыли формируется фонд материального поощрения, за счет которого осуществляется стимулирование работников за лучшие результаты труда. Таким образом, повышение заработной платы, материальное стимулирование работников зависит, прежде всего, от роста производства, улучшения качества продукции, увеличения массы прибыли и повышения рентабельности производства.

5. Контроль рублем. Этот принцип означает, что результат работы предприятия должен зависеть от вклада его самого, а не от прочих причин, например, инфляции, наличия неденежного рынка.

Серьезное значение для контроля рублем имеет порядок финансирования капитальных вложений. Финансируя, кредитуя производство, банки и другие финансово-кредитные организации воздействуют в направлении более полной мобилизации резервов производства и повышения его эффективности.

Как видно из перечисленных выше принципов, хозяйственный расчет является обязательным условием развития рыночных отношений, поскольку отражает саму суть рыночной экономики (ограничение вмешательства государства в экономику, практически полная независимость хозяйствующих субъектов) и положение «рыночная экономика без хозрасчета» - нонсенс. При такой модели хозяйствования ставится вопрос о приближении принципов хозрасчета, указанных выше, к конкретному работнику, конкретному рабочему месту. То есть речь идет о создании внутреннего хозрасчета как инструмента повышения эффективности труда, а значит эффективности производства как основного условия выживания в условиях, пусть даже самой социальной, но все-таки рыночной экономики.

Внедрение внутрихозяйственных отношений как эффективный инструмент в реализации внутрифирменного экономического регулирования

Эффективная работа предприятий в рыночных условиях возможна лишь при правильно организованном и четком взаимодействии всех внутренних подразделений, заинтересованности трудовых коллективов и отдельных работников в высоких конечных результатах.

Как показывает практика, провозглашение хозяйственного (коммерческого) расчета как принципа и метода хозяйствования на уровне первичного звена экономики, базирующегося на сопоставлении затрат с результатами, прямо и непосредственно не обеспечивает материальную заинтересованность работников и их экономическую ответственность за результаты своего труда. Необходимо приближение его принципов к конкретному рабочему месту, то есть перенесения целей и ориентиров хозяйственного расчета на внутрихозяйственные отношения.

Внутренний хозрасчет – это хозрасчет производственных единиц, цехов, отделов, служб и т. д., охваченные системой экономических отношений, в целях эффективного использования имеющихся резервов и получения более высокого результата работы фирмы в целом.

Основными задачами нового внутрихозяйственного механизма предприятия являются:

- повышение оперативно-хозяйственной самостоятельности подразделений предприятия с одновременным повышением их ответственности за результаты своей деятельности перед предприятием и за выполнение его обязательств перед государством, заказчиками, поставщиками и кредиторами;

- эффективная координация совместной производственно-хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия; усиление материальной заинтересованности подразделений и работников предприятия в конечных результатах труда;

- создание механизма имущественных отношений между работниками предприятия и его собственниками;

- совершенствование методов и форм оплаты труда на основе принципа оценки его конечных результатов на товарном рынке;

- улучшение условий труда, культуры производства и быта работников предприятия, усиление их социальной защиты на предприятии;

- улучшение психологического климата в трудовом коллективе, повышение трудовой и социальной активности его членов на основе новых материальных стимулов труда.

Внутренний хозрасчет является органической частью системы хозрасчета предприятия. Он строится на принципах сочетания оперативно-хозяйственной самостоятельности структурного подразделения с централизованным плановым руководством, самоокупаемости и рентабельности, материальной заинтересованности и материальной ответственности, единства интересов личности и коллектива структурного подразделения.

Внутренний хозрасчет исходит из основных требований, обеспечивающих единство интересов коллектива подразделения и всего предприятия в целом, подчиненность интересов коллектива подразделения общим задачам всего производственного коллектива, учет местных условий в формах и методах организации внутреннего хозрасчета, материальное стимулирование за конечные результаты труда.

В настоящее время специалистами выделяются следующие основные принципы внутреннего хозрасчета:

1. Принцип гибкого сочетания хозрасчетной деятельности подразделений и централизованного экономического регулирования их деятельности. Данный принцип реализуется через следующую систему мер:

- закрепление за подразделениями необходимых основных фондов;

- выделение сырья и материалов в соответствии с плановыми нормами;

- предоставление самостоятельного выбора конкретной формы организации работы;

- предоставление права самостоятельного определения направления эффективного использования оборудования и средств;

- предоставление права самостоятельного распределения коллективного заработка;

- обязательная централизация средств для выплаты бюджетных и специально создаваемых фондов.

2. Принцип одновременного перевода всех подразделений фирмы в режим внутрихозяйственного расчета.

3. Принцип рационального формирования хозрасчетных коллективов (вычленение предметно-замкнутых циклов, определение более четких границ между управленческими процессами).

4. Принцип прогрессивности норм и нормативов.

5. Принцип организации достоверной системы учета результатов.

6. Принцип материальной ответственности.

7. Принцип материальной заинтересованности.

Все преимущества такого метода организации внутрихозяйственных отношений были достаточно хорошо усвоены руководителями многих предприятий, и началось активное внедрение внутреннего хозрасчета на практике. Однако по прошествии определенного времени оказалось, что результаты этого внедрения далеко не такие радужные, как представлялось сначала. На многих предприятиях внутренний хозрасчет, казалось бы, не оправдал себя как инструмент, повышающий материальную заинтересованность (производительность труда оставалась низкой даже при снижении заработной платы). Кроме того, возникли сложности во взаимоотношении хозрасчетных подразделений между собой и администрацией предприятия, которые не наблюдались ранее (особенно это касалось распределения общезаводских расходов, определения цены на изделия, производимые для внутреннего потребления на предприятии и др.), возникло множество других проблем. Причин для такого положения дел много. Но главной представляется плохая подготовка предприятий к внедрению внутрихозяйственного расчета. Дело в том, что внутрихозяйственные экономические отношения не могут быть слепком внешних хозрасчетных отношений: отдельные подразделения предприятия не обладают совокупными свойствами и возможностями системы более высокого порядка, какой в данный момент выступает предприятие по отношению к цехам, отделам, участкам и др. производственным, обслуживающим, управленческим звеньям. Решение вопроса разработки механизма внутрихозяйственного экономического регулирования не только сложно, но и многогранно и во многом зависит от специфики предприятия, характера технологии производства, структуры выпускаемых изделий, традиций, компетентности и опыта экономических служб предприятия, подготовленности и квалификации кадров.

Построение нового внутрихозяйственного механизма предприятия должно осуществляться на основе требований рыночных отношений с учетом опыта внутрифирменного планирования на предприятиях зарубежных стран с развитой рыночной экономикой и отечественного опыта применения арендного подряда как наиболее близкого предшественника новых внутрихозяйственных отношений. Выявление этих требований, изучение указанного опыта позволяют сформулировать следующие основные условия эффективности внутрихозяйственного механизма предприятия.

Прежде всего, должна быть заложена организационно-правовая основа внутреннего хозрасчета. На предприятии необходимо разработать и принять положение о внутрихозяйственном расчете, где сначала должны быть определены цели и задачи его внедрения. Кроме того важной составной частью такого положения должно стать четкое разграничение прав и обязанностей подразделений предприятия и его центрального аппарата (администрации). К ведению администрации, как правило, относятся вопросы формирования стратегии поведения предприятия на рынке, ассортимента выпускаемой продукции, государственными органами (например, налоговыми службами), согласование деятельности отдельных подразделений предприятия, оказание подразделениям управленческих, экономических и других посреднических и социально-бытовых услуг. К компетенции подразделения могут быть отнесены вопросы выбора конкретной формы организации работы, самостоятельное определение направлений эффективного использования оборудования и средств и, что является главным фактором в стимулировании работников, самостоятельное распределение коллективного заработка, оставшегося в распоряжении подразделения.

Данное разграничение прав и обязанностей является базой для всей дальнейшей деятельности предприятия при такой форме организации отношений, и нечеткие, размытые формулировки, либо полное отсутствие данных положений может сгубить всю систему внутреннего хозрасчета, что называется «на корню», поскольку внесет организационную и правовую неразбериху во весь процесс жизнедеятельности предприятия. Кроме того, следует отметить исключительную важность обоснованного распределения полномочий между администрацией и подразделением. Здесь необходимо учитывать всю специфику деятельности конкретного подразделения, чтобы не вменить ему функции и обязанности, которые оно, будучи лишь составной частью предприятия, не сможет реализовать в принципе.

Далее, в положении следует зафиксировать создание на предприятии системы внутрихозяйственного арбитража и претензий. Это жизненно необходимо для предприятия, стремящегося перейти на внутрихозяйственный расчет, поскольку даже при самом благоприятном стечении обстоятельств возможны споры и прения между структурными подразделениями. Особенно такая ситуация вероятна на предприятиях, где различные структурные подразделения расположены на последовательных стадиях технологического цикла, и от качества и сроков выполнения работ предыдущим подразделением зависит качество и сроки выполнения работ последующим.

Также в положении должны найти отражение такие принципы внутреннего хозрасчета как материальная заинтересованность и материальная ответственность. Существует множество способов заинтересовать работника в конечном результате его деятельности, и все они основаны на теории мотиваций. Как уже было сказано, в нашей стране в настоящий период времени в условиях тотального кризиса всех сторон жизни наибольшее значение для стимулирования труда приобретают мотивы низших уровней, в частности – доход. Иными словами, наиболее эффективный способ влиять на качество и количество труда – манипуляции с размером его оплаты.

Доходы работника зависят от факторов и показателей трех уровней:

- непосредственно сам работник (количество и качество труда, стаж, инициатива и др.);

- предприятие, где он работает (ФОТ, фонд потребления, объем производства, прибыль);

- народное хозяйство, экономика региона, страны (национальный доход, ВНП, бюджет).

Ряд факторов влияет на заработную плату и ее стимулирующую функцию. Ставка заработной платы, то есть сумма денег, полученных за определенный промежуток времени, для большинства рабочих является самой важной ценой для экономики; это для них чаще всего главный и единственный источник дохода. Влияет на размер заработной платы соотношение спроса и предложения на рынке рабочей труда, уровень конкурентности на нем, профсоюзы, инфляция и др.

Важнейшей частью в структуре заработной платы является ее тарифная часть, которая не утратила своего значения. Необходимую в рыночной экономике гибкость тарифа могла бы обеспечить так называемая «промежуточная» ставка. Ее размер мог бы соответствовать ежеквартально индексируемому бюджету прожиточного минимума.

Кроме оплаты труда, основанной на тарифной системе, большинство предприятий применяют и стимулирующую личные достижения сверхтарифную оплату. При этом также широко внедряются различные индивидуальные методы оценки.

Производя и реализуя определенный продукт, трудовой коллектив получает валовой доход, который распределяется на постоянную и переменную части. Постоянная часть определяется в соответствии с тарифной системой и отражает через размер заработной платы различия работников по уровню квалификации, степени сложности выполняемой работы, индивидуальной производительности труда. Совместные же усилия подразделения находят свое отражение в переменной части валового дохода, которая распределяется согласно трудовому вкладу по специальным методикам.

В условиях внутреннего хозрасчета стимулирующая функция заработной платы реализуется через передачу в самостоятельное распоряжение структурного подразделения переменной части его дохода (или прибыли). Величина передаваемой части устанавливается по результатам анализа ряда показателей, которые должны быть отражены в положении о внутреннем хозрасчете.

Как уже было сказано, распределение прибыли внутри структурного подразделения производится им самим. Однако общие положения об этом распределение должны также быть зафиксированы в нормативной документации. Существует множество способов распределения коллективного заработка, и конкретный должен быть выбран основываясь на специфике предприятия и структурного подразделения. В большинстве случаев распределение производится либо по решению собрания трудового коллектива цеха, без какого либо расчетов или применяется так называемый коэффициент трудового участия, который отражает вклад каждого работника в конечный результат деятельности подразделения. Но в современных условиях данный метод представляется недостаточно эффективным. Поэтому для предприятия, стремящегося следовать последним достижениям в области оплаты труда, было бы неплохо также учитывать при распределении денежных средств такие показатели, как

- образовательный уровень (что способствовало бы повышению уровня своей квалификации рабочими);

- стаж работы (этот показатель помог бы снизить текучесть кадров);

- участие в изобретательстве и рационализаторстве и другие показатели, которые оказывали бы большое влияние на эффективность труда работников.

Принцип материальной ответственности может быть отражен в положении о внутреннем хозрасчете через систему экономических санкций, реализуемых внутриарбитражной комиссией предприятия.

Положение о внутреннем хозрасчете фиксирует общие моменты деятельности предприятия в данном направлении. При текущей же деятельности представляется наиболее эффективным заключение договоров между структурным подразделением предприятия и администрацией, в которых отражается внутрихозяйственный заказ администрации предприятия структурному подразделению. Указанный внутрихозяйственный заказ должен сочетаться с внутрихозяйственными потребностями выполнения перспективных и текущих планов экономического и социального развития предприятия. В состав данного договора могут быть включены следующие пункты:

 предмет договора (объем и срок работ);

 обязанности сторон (указываются конкретные обязанности администрации и структурного подразделения);

 ответственность сторон за невыполнение условий договора.[5, с. 206]
2.2 Анализ экономических методов управления на ООО «КПВС»
Следует отметить, что на протяжении всего времени существования ООО «КПВС» на заводе ведется непрерывная подготовка и переподготовка как рабочих, так и руководителей и специалистов. Данная работа осуществляется с действующим на фирме СТП и составленного ежегодного сводного плана подготовки и повышения квалификации кадров, утвержденного директором фирмы.

Обучение и переподготовка кадров всех уровней проводится как непосредственно на рабочих местах по индивидуальной программе, так и с отрывом от производства по курсовой и групповой программе в УПК, ВУЗах, на курсах повышения квалификации.

Основные положения по оплате труда изложены в Коллективном договоре «ООО «КПВС» на 2010 год, который заключен между администрацией в лице директора, представляющим интересы администрации и профсоюзной организацией в лице председателя профсоюзного комитета, представляющий интересы трудового коллектива.

Оплата труда работников производится в соответствии с Уставом предприятия, действующим законодательством о труде Республики Беларусь, тарифно-квалификационными справочниками, утвержденными в установленном порядке, нормами и расценками.

1. 
   Все вопросы установления форм, систем и размеров оплаты труда, материального стимулирования, выплаты вознаграждений, материальной помощи, индексации заработной платы решаются по согласованию с профсоюзным комитетом в пределах заработанных средств. Стороны обязуются учитывать реальные возможности выполнения принятых обязательств.
   
2. 
   Оплата труда работников производится на основе часовых (месячных) тарифных ставок (окладов). Тарифная ставка первого разряда и тарифная сетка устанавливаются и утверждаются директором.
   
3. 
   Тарифные ставки и оклады работников определяются исходя из установленного уровня тарифной ставки первого разряда (тарифной ставки первого разряда, индексированной на индекс потребительских цен), тарифных разрядов работников, тарифных коэффициентов, действующей на предприятии тарифной сетки и отраслевых повышающих коэффициентов по видам работ.
   
4. 
   Неквалифицированным работникам (уборщица, дворник, лифтер и др.) предприятие гарантирует, в соответствии с требованиями ст. 59 ТК РБ выплату минимальной заработной платы.
   
5. 
   В случае задержки выплаты заработной платы на один календарный месяц и более по сравнению со сроком, установленным коллективным договором, производится индексация несвоевременно выплаченных сумм заработной платы путем ее корректировки на индекс потребительных цен в соответствии с законодательством Республики Беларусь.
   
6. 
   На работах с тяжелыми и вредными условиями труда устанавливается повышенная оплата труда (доплаты), в абсолютном размере одинаковые для всех работающих в соответствующих условиях и режимах, независимо от присвоенного разряда и занимаемой должности. Размер доплат устанавливается в зависимости от степени вредности условий труда согласно шкалы:
   

Качественная оценка условий труда в баллах	Доплаты в процентах тарифной ставки первого разряда, действующей на предприятии, за каждый час работы в вредными и тяжелыми условиями труда
До 2 лет От 2 до 4 От 4,1 до 6 От 6,1 до 9 свыше 9	0,09 0,13 0,19 0,24 0,32

Доплаты устанавливаются по результатам аттестации рабочих мест, оценки условий труда в размерах, не ниже минимально гарантированных Законодательством Республики Беларусь.

7. 
   Отдельным работникам могут устанавливаться надбавки к тарифным ставкам рабочих за высокое профессиональное мастерство, надбавки к окладам руководителей, специалистов и служащих за сложность и напряженность работы в соответствии с Инструкцией «О порядке применения тарифной ставки РБ».
   
8. 
   Отдельным высококвалифицированным рабочим, занятым на важных и ответственных работах, могут устанавливаться оклады взамен тарифных ставок в соответствии с Инструкцией «О порядке применения тарифной ставки РБ».
   
9. 
   Производить выплату вознаграждения за выслугу лет в соответствии с действующим Положением о порядке выплаты вознаграждения.
   
10. 
    Производить выплату вознаграждения за общие результаты работы в соответствии с действующим Положением о порядке выплаты вознаграждения.
    
11. 
    Производить премирование работников предприятия по итогам хозяйственной деятельности из фонда заработной платы (положение о премировании).
    
12. 
    Выплаты, осуществляемые на основе среднего заработка, исчисляются с учетом новых тарифных ставок и должностных окладов со дня их введения.
    
13. 
    Повысить удельный вес заработной платы в себестоимости продукции до 3 процентов за счет снижения непроизводственных расходов, связанных с выпуском продукции..
    

Как видно, на предприятии существует достаточно высокая заинтересованность предприятия в достижении высоких показателей производственно-хозяйственной деятельности через стимулирования работников посредством различных видов доплат и выплат из прибыли.

Величина тарифной ставки (оклада), под которой понимается основной заработок, учитывает в основном постоянные факторы, то есть затраты труда в пределах норм и заданий, и не учитывает личных качеств работников (отношение к труду, проявление творческой инициативы в выполнении заданий). Учет этих личных качеств, которые в значительной степени влияют на рост производительности труда на ООО «КПВС», выполняет существующая на предприятии система премирования. Премирование дополнительно стимулирует работников на достижение результатов как индивидуального, так и коллективного труда, а также их вклад в повышение эффективности производства.

Премиальная система труда на предприятии предполагает выплату премии предусмотренному кругу лиц на основании установленных конкретных показателей и условий премирования. Круг лиц, подлежащих поощрению, показатели и условия премирования, размеры премий, конкретные по каждой профессии, должности (или их предельные размеры)) предусматриваются в положениях о премировании. На основании этих положений у работника при выполнении показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премий, а у нанимателя — обязанность уплатить причитающуюся сумму. По своему целевому назначению премии, предусмотренные премиальной системой труда «ООО «КПВС», делятся на две группы:

- премии за основные результаты хозяйственной деятельности, которые играют ведущую роль в премировании;

- премии за улучшение отдельных сторон производственной деятельности коллектива (специальные системы премирования).

Кроме вышеперечисленных форм мотивации труда работников ООО «КПВС» на предприятии существуют и применяются другие формы, такие как:

- перевод особо ценных работников на контрактную основу оплаты;

- возможность при необходимости предоставления работнику гибкого графика работы;

- предоставление отгулов;

- грамоты, благодарности за проявленные успехи в работе.

Рассмотрим и проанализируем также использование организационно-распорядительных методов в системе управления ООО «КПВС»

Организационные воздействия на ООО «КПВС» основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала предприятия. К ним относятся:

— устав ООО «КПВС»;

— коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом;

— правила внутреннего трудового распорядка;

— организационная структура управления;

— штатное расписание ООО «КПВС»;

— положения о структурных подразделениях;

— должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.

Эти документы (кроме устава) оформляются в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом директора ООО «КПВС». Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.

К способам распорядительного воздействия на ООО «КПВС» следует отнести:

— приказы;

— распоряжения;

— указания;

— инструкции;

— целевое планирование;

— нормирование труда;

— координацию работ;

— контроль исполнения.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчиненных ООО «КПВС» точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

Распоряжение директора ООО «КПВС» выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нем подчиненными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции ООО «КПВС» и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.

Указания и инструкции директора или другого руководящего работника ООО «КПВС» являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в четком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений «руководитель-подчиненный». Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.

Кроме этого на ООО «КПВС» в практике менеджмента применяются:

Инструктирование и координация работы — это методы руководства, основанные на передаче подчиненному ООО «КПВС» правил выполнения трудовых операций.

Наставление — метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчиненного. На наш взгляд, в случае отказа подчиненного повторная попытка наставления нецелесообразна, т. к. приведет к потере авторитета руководителя на ООО «КПВС».

На ООО «КПВС» дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения работником трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по не зависящей от него причине (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.

Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности на ООО «КПВС» необходимо наличие трех условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются директором ООО «КПВС», а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права — это начальник бюро кадров ООО «КПВС» и заместитель директора. Право налагать дисциплинарные взыскания на ООО «КПВС» имеют также начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только директор ООО «КПВС», руководители же структурных подразделений ООО «КПВС» могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За проступки в сфере трудовых правоотношений на ООО «КПВС» могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Директор ООО «КПВС» вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путевки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу.

Материальная ответственность работников ООО «КПВС» выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника ООО «КПВС» может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной. Однако, случае возмещения нанесенного ущерба по вине работника на ООО «КПВС» крайне редки.
3
 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
3.1 SWOT-анализ проблемы исследования
На основе проведенного анализа составим матрицу SWOT-анализа.
Таблица 3.1 Результаты SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
- хорошо организованная система заработной платы и других форм материального поощрения работников - хорошо организованная система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности данной организации и повышение качества ее продукции - квалифицированный персонал - значительный опыт работы персонала	- недостаточно эффективная система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы - зависимость от крупных заказчиков - зависимость от крупных поставщиков сырья - устаревшие технологии на предприятии
Возможности	Угрозы
- появление инновационных решений на предприятии - снижение себестоимости продукции - диверсификация направлений деятельности - увеличение прибыли за счет повышения эффективности сбытовой деятельности	- потеря конкурентоспособности из-за увеличения себестоимости - увеличение конкуренции на рынке - снижение цен на продукцию

3.2 Предложения по повышению эффективности экономических методов управления на предприятии
В условиях конкуренции товаров, работ, услуг на внутренних и внешних рынках сбыта снижение их себестоимости приобретает большое значение.

В связи с этим у субъекта хозяйствования возникает потребность в совершенствовании внутрифирменного планирования, учета и изыскании резервов снижения себестоимости продукции (товаров, работ, услуг) за счет применения экономических методов управления производством на ООО «КПВС».

Экономическая литература предлагает следующие основные способы достижения поставленных задач:

1) технические способы, которые реализуются путем повышения технического уровня производства, например:

а) внедрением новой и совершенствованием применяемой техники технологии;

б) модернизацией и улучшением эксплуатации действующего оборудования;

в) применением новых видов потребляемого сырья, материалов, топлива и энергии, улучшением их использования;

г) созданием новой и повышением качества выпускаемой продукции, улучшением ее характеристик.

Данные мероприятия уже позволили добиться некоторых успехов в снижении себестоимости продукции. Так в 2009 году в ООО «КПВС» была введена в действие первая линия комплекса «Moba Omnia 125» (Нидерланды). Проект предусматривает уменьшение численности занятых в одном из производственных цехов с 33 до 6 человек.

Реализация данного проекта не только позволит увеличить выручку от реализации продукции, но и непосредственным образом повлияет на себестоимость продукции, учитывая постоянный рост абсолютной суммы расходов на оплату труда.

Ввод в действие первого этапа комплекса позволил высвободить 14 человек занятых ранее в данном производстве. В 2010 году с вводом в действие второй линии данного оборудования произойдет высвобождение 13 работников.

Таким образом, при плановом размере среднемесячной заработной платы в размере 445 тыс. руб. в месяц сумма высвобождаемых средств на оплату труда (сумма экономии фонда оплаты труда) за 2010 год составит:
445*13*12/1000 = 69,42 млн. руб.

Таким образом экономия затрат по статье «Отчисления в фонд социальной защиты населения» составит:
69,42*0,35 = 24,3 млн. руб.
Общая сумма экономии затрат в связи с реализацией проекта в 2010 году составит:
69,42+24,3 = 93,72 млн. руб.
Ввод в действие оборудования повлечет за собой дополнительные расходы по статье затрат «Амортизация основных средств». Согласно данным бизнес-плана проекта дополнительная сумма амортизации за 2010 год составит 65,05 млн. руб.

Таким образом экономия затрат в результате реализации данного проекта составит:
93,72 – 65,05 = 28,67 млн. руб.
Таким образом, изменение условий хозяйствования, а именно налогового окружения в 2010 годом позволит добиться снижения себестоимости в размере:
20,0+80,0 = 100,0 млн. руб.
2) организационные способы, которые предполагают оптимальное сочетание во времени и пространстве средств труда, предметов труда и рабочей силы.

Необходимо организовать более ритмичную поставку сырья и материалов для производственного цеха для устранения практики работы основных производственных рабочих в выходные и праздничные дни (то есть по субботам) за двойную оплату труда.

Устранение данного факта неэффективности позволило бы ООО «КПВС» снизить себестоимость продукции (с учетом налогов и отчислений от заработной платы) на 13 млн. руб.

Необходимо юридически ограничить (с помощью внесения соответствующих положений в коллективный договор) возможность рабочих полностью получить компенсацию за неиспользованный отпуск. Достаточно будет установить предельный размер компенсации за неиспользованный отпуск по ООО «КПВС» в 50% от суммы рассчитанных в максимально возможном размере отпускных (часть отпуска за вычетом 7 дней, которые не могут быть заменены компенсацией в соответствии с трудовым кодексом Республики Беларусь).

В 2009 году сумма компенсаций за неиспользованный отпуск составила 39 млн. руб. С учетом предлагаемого ограничения резерв снижения затрат составит:
39*50/100 = 19,5 млн. руб.
3) экономические способы - воплощаются в создании мотивационных механизмов, обеспечивающих достижение наилучших результатов при наименьших затратах, в альтернативных вариантах решения производственных задач.

Среди них можно выделить экономическое стимулирование персонала, оптимизацию с точки зрения экономической эффективности объема производства, финансирование инвестиций.

Построение эффективной системы стимулирования труда. Министерством труда и социальной защиты Республики Беларусь постановлением от 30.12.2006 года № 163 утверждены рекомендации по усилению взаимосвязи заработной платы и производительности (эффективности) труда в коммерческих организациях. Среди наиболее существенных направлений повышения производительности труда в данном документе выделим следующие направления:

• 
  регламентация вопросов производительности труда и нормирования труда в коллективных договорах;
  
• 
  направления организационно-методической работы по повышению производительности (эффективности) труда.
  

Важным моментом в реализации политики повышения производительности труда является построение эффективной системы оплаты труда работников, обеспечивающей взаимосвязь заработной платы и производительности труда.

Исходя из сложившихся организационно-технических условий, качества применяемых норм труда и других факторов, представляется возможным рассмотреть также систему нарастающих тарифных ставок. Ее применение позволяет не просто стимулировать работника к повышению производительности труда, а приводит к резкому ее увеличению в определенных пределах, так как при выполнении установленного задания до 90% работа оплачивается по пониженной тарифной ставке от 90 до 100% от установленной тарифной ставки, а при перевыполнении – по повышенной. Этот фактор побуждает работника не только к выполнению установленного задания, но и к его перевыполнению.

В рекомендуемой системе следует использовать сочетание трех частных случаев зависимости заработной платы от уровня производительности труда:

• 
  регрессивная зависимость (К - коэффициент пропорциональности равен 0,9), при выполнении задания до 90%;
  
• 
  прямая пропорциональная зависимость (К = 1,0), при выполнении задания от 90 до 100%;
  
• 
  прогрессивная зависимость (К = 1,1), при выполнении задания свыше 100%.
  

Рекомендуемая система в большей мере, чем сдельная, стимулирует работника к повышению производительности. Однако несомненные достоинства в определенных условиях превращаются в их недостатки.

Часто, из-за сильного материального стимула за количественные показатели, работник не уделяет должного внимания соблюдению таких параметров производственного процесса, как качество услуг и сохранность имущества. Поэтому данную систему необходимо дополнять специальными условиями премирования за качество, а также за соблюдение определенных нормативов, обеспечивающих сохранность имущества.

Для расчета прогнозируемой эффективности данного мероприятия воспользуемся сравнительными показателями аналогичного с точки зрения организационной структуры и направлений производственной деятельности предприятия. Внедрение такой системы стимулирования позволило данному предприятию повысить производительность труда в 2008 году на 3 %. Соответственно при неизменной численности работников прирост выручки от реализации продукции составил 3%.

Таким образом, изучение опыта предприятия-аналога позволит ООО «КПВС» в 2010 году увеличить выручку от реализации продукции на:
29609 * 3/100 = 888,27 млн. руб.
При уровне рентабельности за последний отчетный год 5,239 % планируемая прибыль от реализации в результате данных изменений составит:
888,27 * 5,239/100 = 46,54 млн. руб.
Совершенствования учетной системы с целью получения необходимой информации для организации финансового планирования и полноценного анализа – важнейшее направление деятельности по выявлению резервов роста производительности труда, а, следовательно, снижения себестоимости продукции. Для внедрения прогрессивной системы оплаты труда ООО «КПВС» необходимо организовать разработку системы плановых показателей на предстоящий период (год с разбивкой по месяцам). Анализ системы премирования работников предприятия выявил отсутствие среди критериев и факторов премирования работников структурных подразделений предприятия показателя прибыльности (рентабельности) деятельности каждого структурного подразделения.

Это свидетельствует о том, что на сегодняшний день в ООО «КПВС» не налажена в должной мере система учета затрат по структурным подразделениям (центрам ответственности).

Следует отметить, что возможности программы «1С: Бухгалтерия», установленной на предприятии, позволяют организовать полноценный учет доходов от реализации и затрат в разрезе структурных подразделений. Учитывая то, что наиболее простая в построении система учета по центрам ответственности может основываться на разделении предприятия с учетом наличия его структурных подразделений, логично начать с построения именно такой системы.

Для этого достаточно лишь внести корректировки в систему аналитических счетов бухгалтерского учета (а базовая версия программы позволяет иметь трехступенчатую аналитику) добавив в качестве одной ступени структурные подразделения.

Соответствующая аналитика заносится в справочник, который «привязывается» к счетам бухгалтерского учета выручки и затрат, т.е. счетам 90 «Выручка от реализации», 20 «Основное производство», 25 «Общехозяйственные расходы», 26 «Общепроизводственные расходы», 44 «Издержки обращения».

От специалиста ответственного за анализ данных сведений (экономист) потребуется лишь обработать указанную информацию и вывести финансовый результат каждого подразделения.

Таким образом, будет заложена база для пересмотра системы премирования предприятия с учетом следующих возможных критериев:

• 
  наличие рентабельности (возможно также введение градации, например, за 5-процентную рентабельность - 10 процентов премии, за 10-процентную рентабельность - 15 процентов премии и т.п.);
  
• 
  выполнение плана по объему производства;
  
• 
  другие основания.
  

Эмпирические данные позволят руководству подразделений, цехов (центры ответственности) планировать приобретение дополнительных материалов (канцтоваров, бумаги и т.п.), а также осуществление дополнительных ремонтов (приобретению оборудования и т.д.) более взвешенно. Т.е. подходить к вопросу дополнительных затрат с точки зрения их эффективности (отдачи).

Для закрепления ответственности в вопросах правильного отнесения затрат к тому, либо иному подразделению следует закрепить указанные выше особенности ведения бухгалтерского учета в учетной политике предприятия, а также ввести в практику учета визирование первичных учетных документов руководителями структурных подразделений, ответственных за затраты. Таким образом, мы без дополнительных затрат можем построить достаточно эффективную учетную систему в рамках существующих возможностей и потребностей фирмы.

С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах фирмы. Часто ответственность за определенную статью затрат может быть разделена. Например, менеджер производственного цеха несет ответственность за количество израсходованного сырья, а менеджер отдела закупок будет отвечать за качество и цену этого сырья.

При определении центров ответственности за тот или другой вид затрат руководствуются следующими нормами:

• 
  если менеджер может контролировать объем и цену потребляемых ресурсов и услуг, то он ответствен за все затраты по их осуществлению;
  
• 
  если менеджер может контролировать объем потребляемых ре­сурсов и услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия ме­жду фактическими и запланированными расходами, которые вызва­ны изменением количества потребленных ресурсов и услуг;
  
• 
  если менеджер не может контролировать ни объем потребляе­мых ресурсов и услуг, ни их цену, то расходы будут неуправляемыми и ответственности за них менеджер не несет.
  

Система учета и анализа затрат по центрам ответственности не будет действовать, если будет несправедливо возложена ответствен­ность за расходы на тех лиц, которые не обладают полномочиями контроля за их уровнем. На самом низком уровне отчет более детальный, а на более высо­ком - менее детальный. Отчеты по исполнению сметы, как правило, сопровождаются пояснительной запиской руководителя центра ответственности, в которой раскрываются причины отклонения от сме­ты по каждой статье затрат и принимаемые корректирующие меры. В процессе анализа сопоставляются фактические затраты со сме­той по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от плановых сумм только по тем видам затрат, которые контролиру­ются на данном уровне (например, на уровне подразделения - зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энергии и другие расходы, подконтрольные данной службе), а на высшем уровне ответственности анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом.

Действия аналитика по анализу затрат по центрам ответственно­сти сводятся к изучению причин отклонений фактических затрат от сметы, которые на протяжении года показываются нарастающей сум­мой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устранению нежелательных отклонений.

Такая организация планирования, учета и анализа повышает трудоемкость учетно-аналитического процесса, но значительно повышает и ответственность руководителей каждого уровня за сокращение рас­ходов, связанных с их деятельностью, и способствует снижению себе­стоимости и увеличению прибыли, а параллельно может служить основанием для построения эффективной системы материального стимулирования.

Экономия затрат за счет повышения производительности труда, которой поспособствует внедрение эффективной системы материального стимулирования, основанной на построении более совершенной учетной системы может быть достигнута следующим образом.

В последнем отчетном году анализируемого периода на предприятии имели место перерасход фонда заработной платы. По данным таблицы 3.1 можно наблюдать, что темпы роста средней заработной платы в 2009 году значительно опережали темп роста выручки от реализации.
Таблица 3.1 Динамика производительности труда и среднемесячной заработной платы предприятия

Показатель	Период			Темп роста, %
	2007	2008	2009	2008/ 2007	2009/ 2008
Выручка, млн. руб.	18420	26610	29609	144,46	111,27
Среднесписочная численность, чел.	259	268	300	103,47	111,94
Среднегодовая выработка на 1 работника, млн. руб.	71,12	99,291	98,697	139,61	99,40
Затраты на оплату труда, млн. руб.	1097	1543	1823	140,66	118,15
Среднемес. заработная плата, тыс. руб.	353	480	506	135,93	105,54

Одним из факторов снижения себестоимости продукции является снижение за­трат живого труда (СИТ), которое определяется следующим образом [7, с. 330]:

СИТ = (1 – Iзп/Iпт) * Узп * 100,

где Iзп - индекс изменения заработной платы;

Iпт - индекс измене­ния роста производительности труда;

Упз - удельный вес заработ­ной платы в затратах, %.

Таким образом, значение данного показателя по итогам 2008 года составит:
(1-1,359/1,396)* 6,98*100 = 185 млн. руб.
По итогам 2009 года:
(1-1,055/0,994)* 7,41*100 = - 455 млн. руб.
Таким образом, опережающий темп роста средней заработной платы над темпами роста производительности труда стал причиной роста себестоимости продукции на 455 млн. руб. в 2009 году в сравнении с 2008 годом.

Перерасход фонда заработной платы, а, следовательно, резерв снижения себестоимости продукции составит 455 млн. руб.

Аудит деятельности ООО «КПВС» в числе прочих выявил в деятельности предприятия нерациональное использование вспомогательных материалов, которое выражалось в следующем.

Материально-техническое обеспечение производства осуществлялось на основании договоров, заключенных с поставщиками в соответствии со сложившимися экономическими и производственными связями.

На предприятии редко проводились исследования рынка поставщиков по конкретным видам ресурсов. В результате проведенного комплексного анализа рынка отдельных вспомогательных материалов выявлена возможность экономии материальных затрат в этой связи на сумму 20 млн. руб.

Для этого необходимо пересмотреть долгосрочные хозяйственные договоры с поставщиками, более активно использовать процедуру тендерных закупок, в том числе в случаях, когда это не требуется законодательством.

Учитывая повышение стоимости энергоресурсов, которые в структуре себестоимости реализованной продукции занимали 7,5 % в 2006-2007 годах и 5,8 % в 2008 году логичным шагом со стороны руководства предприятия было продолжение курса на снижение удельного веса энергозатрат в общей сумме себестоимости.

В этой связи рассмотрим показатели расхода электроэнергии и теплоэнергии в связи с продолжением модернизации производственных мощностей.

Рассмотрим энергоемкость нового оборудования и потребность в сравнении с действующим (табл. 3.2).

Как видим, сумма экономии затрат на энергоресурсы в 2010 году составит:

104,816 + 65,751 = 170,567 млн. руб.
Резерв снижения затрат на энергоресурсы рассмотрим в таблице 3.2
Таблица 3.2 Резерв снижения затрат на энергоресурсы на предприятии

Показатель	Норма расхода на 1ед.	Кол-во	Цена за 1 ед., тыс. руб.	Стоимость, тыс. руб.
Электроэнергия
действующее оборудование, кВт/ч	0,132	841732	0,167	140569
новое оборудование	0,0515	214093	0,167	35754
Сумма экономии				104816
Теплоэнергия, Гкал
действующее оборудование	0,0006	3826	49,4	189004
новое оборудование	0,0005	2495	49,4	123253
Сумма экономии				65751

Таким образом, сумма экономии затрат на энергоресурсы в 2010 году составит:
104,816 + 65,751 = 170,567 млн. руб.
Экономия затрат за счет рационального использования собственного транспорта может быть достигнута путем оптимизации маршрутов грузового транспорта, использования кольцевого завоза продукции.

По оценке специалистов ООО «КПВС» сумма экономии может составить 14 млн. руб.

Экономия затрат за счет повышения производительности труда может быть достигнута следующим образом. В последнем отчетном году анализируемого периода на предприятии имели место перерасход фонда заработной платы.

Опережающий темп роста средней заработной платы над темпами роста производительности труда стал причиной роста себестоимости продукции на 455 млн. руб. в 2009 году в сравнении с 2008 годом (данный показатель был рассчитан ранее). Данные резервов увеличения прибыли приведены в таблице 3.3
Таблица 3.3 Обобщение резервов увеличения прибыли от реализации за счет реализации мероприятий по экономии ресурсов и организационных изменений на предприятии в 2010 году

Резерв снижения себестоимости	Сумма, млн. руб.
Завершение модернизации производственной линии	28,670
Изменение условий хозяйствования (налоговое окружение)	100,000
Оптимизация поставок сырья и материалов	13,000
Ограничение выплаты компенсаций за неиспользованный отпуск	19,500
Повышения производительности труда	455,000
Снижение удельного веса энергозатрат в общей сумме себестоимости	170,567
Рациональное использование вспомогательных материалов	20,000
Экономия затрат за счет рационального использования собственного транспорта	14,000
Построение эффективной системы стимулирования труда	46,540
Итого	867,277

Таким образом, экономия ресурсов позволит ООО «КПВС» увеличить прибыль от реализации в общей сложности на 867,277 млн. руб.

С учетом данных факторов рентабельность предприятия в 2009 году могла составить 5,431 % (1289 / ( 24602 – 867,277 ) * 100).

Таким образом, рентабельность продукции могла быть на 0,192 % большее значение.

Наибольший эффект предполагается достигнуть за счет повышения производительности труда, а также снижения удельного веса энергозатрат в общей сумме себестоимости. Если первый фактор может быть реализован за счет организационных мероприятий и не потребует значительных дополнительных затрат, то снижение удельного веса энергозатрат связано с модернизацией производства, которое всегда требует дополнительных инвестиций в основные производственные фонды. Следовательно, резервы снижения себестоимости необходимо искать не только в модернизации, но и построении эффективной системы управления предприятием.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Экономические методы управления — это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Перестройка экономического механизма по совершенствованию планирования, экономического стимулирования и управления должна обеспечить необходимые социально-экономические предпосылки реализации программы перехода на работу в условиях рынка. Для этого коренным образом должны измениться методология и технология планирования, в основе которых лежит нормативный метод.

Резервы повышения эффективности экономических методов управления на ООО «КПВС» автором были выявлены в следующих направлениях и мероприятиях:

• 
  завершение модернизации производственной линии
  
• 
  изменение условий хозяйствования (налоговое окружение)
  
• 
  оптимизация поставок сырья и материалов
  
• 
  ограничение выплаты компенсаций за неиспользованный отпуск
  
• 
  повышения производительности труда
  
• 
  снижение удельного веса энергозатрат в общей сумме себестоимости
  
• 
  нерациональное использование вспомогательных материалов
  
• 
  экономия затрат за счет рационального использования собственного транспорта
  
• 
  построение эффективной системы стимулирования труда
  

Таким образом, реализация мероприятий позволит ООО «КПВС» увеличить прибыль от реализации в общей сложности на 867,277 млн. руб.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Абчук В. А Менеджмент: учебное пособие / В. А. Абчук, В. А. Михайлова. – СПб.: 2006. – 463 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – М.: ТД «Элит-2000», 2007. – 546 с.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. – М.: Гардарики, 2008. – 296 с.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 501с.

5. Максимцов М. М. Менеджмент: учебник / М. М. Максимцов, М. А. Комаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005. – 359 с

6. Менеджмент (Современный русский менеджмент): учебник / под ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2008. — 504 с.

7. Основы менеджмента: учебник / Т. Е. Березкина, Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин и др.; под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2007. — 367с.

8. Хорев А. И. Менеджмент предприятия: учебное пособие / А. И. Хорев, Т. И. Овчинникова, О. М. Гоз. – ВГТА: Воронеж, 2009. — 224с.