СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретические и методологические подходы к ситуативному менеджменту………………………………………………………………………6

1.1. Истоки возникновения ситуативного подхода к управлению…………6

1.2. Основные положения ситуативной теории управления…………….….8

1.3. Алгоритм принятия решений при ситуативном менеджменте…….….10

1.4. Ограничения в применении ситуативной теории………………………12

2. Ситуативные теории и модели управления…………………………………14

2.1. Ситуативная модель руководства Фидлера……………………………14

2.2. Модель ситуативного лидерства Херси и Бланшара………..…………15

2.3. Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла………………….17

2.4. Модель принятия решений Врума – Йеттона………………………….19

2.5. Модель ситуативного лидерства Стинсона-Джонсона……….……….20

3. Анализ использования ситуативных моделей на примере Транспортно-логистического центра Минск БЖД……………………………………………23

3.1. Определение модели руководства, характерной для предприятия и

анализ ее особенностей………………………………………………………….23

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления на предприятии …………………………………………………………………......25

Заключение………………………………………………………………………27

Список использованных источников………………………………………….29
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня, очевидно, что для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности, предприятие должно быть гибким, динамичным и постоянно вносить изменения в свою деятельность. Преодолевать внутренние барьеры персонала, сражаться с консервативными взглядами менеджеров и менять индивидуалистический подход к работе сотрудников – задача, решение которой под силу не каждому руководителю.

Знание и умелое применение ситуативных подходов к управлению поможет менеджеру коренным образом изменить ситуацию в компании и добиться мотивированной вовлеченности каждого в процесс работы: конструктивное принятие и исполнение решений, а также последующей ответственности.

Существующие ситуативные подходы являются простыми для понимания, как учеными, так и практиками, и хотя были использованы многими авторами в научных работах по проблемам организаций, вопрос о возможности их применения в повседневной деятельности предприятий по-прежнему остается открытым.

Наибольший вклад в разработку ситуативных подходов к управлению внесли следующие зарубежные ученые:

- основоположники ситуативной теории или теории сопряженных обстоятельств Е. Лоуренс, Дж. Лорш, Т. Берне, Дж. М. Столкер, К. Перроу, С. Юди, Р. Холл, Дж. Вудвард;

- авторы концепций жизненного цикла Л. Грейнер, Дж. Липпит, М. Портер, А.Эдайзес;

- исследователи рациональности управленческих решений Г. Саймон, Р. Сайерт, Дж. Марч, М. Коен, Дж. Олсен, Дж. Томпсон, X. Лейбенстайн;

- разработчики метода управления по целям П. Друкер, Д. Макгрегор, Дж.С. Одиорне, П. Райа.

Исследованием внутренней и внешней деятельности хозяйствующих организаций на основе интеграции фундаментальных и прикладных теорий предприятия занимаются такие отечественные ученые как В.А. Антропов, В.Н. Белкин, А.Д. Выварец, И.Э. Гимади, Л.Д. Гительман, А.В. Гребенкин, В.Ж.Дубровский, А.Д. Денисов, Г.Б. Клейнер, Ю.Б. Клюев, Н.Р. Ковалев, Е.Ю. Кузнецова, А.Г. Мокроносов, А.В.Молодчик, В.И. Некрасов, И.И. Пичурин, Е.В. Попов, В.В. Семененко, А.И. Татаркин и многие другие.
Вместе с тем, недостаточно решенными являются вопросы применения на практике ситуационных инструментов менеджмента, которые помогли бы
более эффективно решать управленческие задачи, поставленные перед менеджерами.[6]

Актуальность данной темы заключается в том, что ситуативный подход получил наибольшее распространение ввиду своей универсальности, а теория управления в современной Республике Беларусь должна развиваться именно путем решения конкретных ситуаций (универсально-конкретных моделей), а не поиском общего выхода.

Отсюда, цель работы – раскрыть сущность ситуативной теории в контексте подходов к управлению.

Достижение поставленной цели обуславливает необходимость решения следующих задач:

- раскрыть ситуативные концепции менеджмента в контексте подходов к управлению;

- рассмотреть ситуативные теории и модели управления, в которых даны рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях, при этом учитывая обязательные шаги, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Объект исследования – Транспортно – логистический центр Минск БЖД, применяющий ситуативные модели руководства с целью повышения и сохранения конкурентоспособности на рынке товаров и услуг.

Предметом исследования выступают методы повышения эффективности поведения и взаимодействия субъектов организации – менеджеров, организации в целом друг с другом и с внешней средой.

Теоретической и методологической базой исследования служат положения и выводы, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных ученых, труды классиков ситуативной теории управления.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Во введении обоснованы выбор и актуальность темы исследования, определены степень разработанности проблемы, цель и задачи, предмет и объект исследования.

В первой главе «Теоретические и методологические подходы к ситуативному менеджменту» раскрыты истоки возникновения ситуативного подхода к вопросам организации и управления, развитие концепций ситуативного менеджмента, рассмотрены основные положения ситуативной теории управления.

Во второй главе «Ситуативные теории и модели управления» рассмотрены концепции ситуативного подхода к управлению: модель ситуативного лидерства Фидлера; модель ситуативного лидерства Херси и Бланшара; модель «путь-цель» Хауса-Митчелла; модель Врума-Йеттона; модель Стинсона-Джонсона.

В третьей главе «Анализ использования ситуативных моделей на примере Транспортно-логистического центра Минск БЖД» представлен алгоритм принятия решений при ситуативном менеджменте на предприятии и разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления.

В заключении сформулированы основные выводы по исследуемой проблеме.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СИТУАТИВНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1. Истоки возникновения ситуативного подхода к управлению
Понятие «ситуативная теория управления» впервые введено в оборот Р. Моклером. Однако, как он сам признает это, сущность этого подхода, который постепенно начинает проявляться в самых различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым. Так, например, Питер Дракер в своей книге «Практика управления», вышедшей еще в 1954 г., в основных чертах формулирует основы ситуативного подхода к управлению. Наряду с Дракером необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений отстаивалась многими теоретиками управления. Новым в настоящее время являются попытки рассматривать ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, превращение ее в основополагающий принцип управленческого мышления, а также растущее влияние этой теории на очень многие области исследования, подготовки и переподготовки управленческих кадров.
Появление ситуативного подхода к вопросам организации и управления Моклер и другие американские специалисты объясняют не столько стремлением создать единую теорию управления, сколько следствием усилий переориентировать теорию управления в направлении практики управленческой деятельности [6, с.284] .

Таким образом, возникновение концепции «ситуативного подхода» прямо связывается с недостаточной практической эффективностью существующих теорий организации и управления. Бизнесмены подвергают критике теории управления за их «непрактичность», за «оторванность от реального мира», неспособность служить конкретным инструментом в практике работы. Объясняя причины такого отношения к теории управления, Моклер указывает на то, что конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство.[12]

Р. Моклер считает, что «в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуативные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях» [10, с.327]. Эта исходная посылка становится сегодня наиболее распространенной в исследованиях в области организации и управления. Она начинает также постепенно доминировать в системе подготовки и переподготовки менеджеров. Новый подход в исследованиях и в системе подготовки управленческих кадров выразился в том, что акцент стал переноситься на изучение действительных условий, конкретной ситуации, в которой находится та или иная организация, и разработку на этой основе специфической, уникальной, если это необходимо, организационной структуры, отвечающей конкретным условиям и требованиям.

Ситуативный подход к организационным структурам получил наиболее последовательную разработку в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда». Они называют свой подход «случайностной» теорией организации, исходным положением которой является утверждение, что не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур. Основное содержание книги Лоуренса и Лорша составляет анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, определяемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средой. На этой основе, полагают авторы книги, становится возможным выбор организационной структуры, отвечающей действительным нуждам предприятия. Такой подход послужил толчком и для специалистов, занимающихся изучением организационных структур, которые стали отказываться от разработок формальных схем и традиционных иерархических структур с тем, чтобы разрабатывать индивидуализированные, специфические организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям тех или иных организаций.
Характерно, что ситуативный подход, как уже отмечалось выше, затрагивает сегодня почти все основные школы и направления теории организации и управления. Он не ограничивается областью организационных структур, но все более определенно проявляется и при изучении всех других элементов управления. Так, например, ситуативный подход к проблеме руководства разрабатывается Ф. Фидлером в его работе «Теория эффективности руководства». Этот автор пытается категориально определить различные типы и ситуации группового поведения людей в организации и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный для данной ситуации. Аналогичный подход характерен и для У. Уайта, который в работе «Организационное поведение: теория и ее применение» стремится определить типы группового поведения в организации и исследует влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение индивидов. Эти и другие исследования свидетельствуют, что ситуативный подход начинает превалировать и в этой области, что означает определенный отход от традиционного стремления теории управления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации [14, с.65].

Развитие концепций ситуативного подхода к теоретическим проблемам организации и управления преследует цель усилить практическую значимость научных исследований в этой области. В связи с этим он не связывается с той или иной отдельной школой или направлением, а представляется в качестве некоего общего принципа, который применяется во всех областях теории управления (включая системные разработки) с целью обеспечения более упорядоченной научной основы для разрешения управленческих проблем.[18]

Как видно из вышеизложенного, ситуативный подход к проблемам управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления. Хотя многие нынешние теоретики пытаются выдать его за «открытие» нового подхода, по существу он всегда имел достаточно широкое распространение. Новизна, пожалуй, проявляется лишь в том, что этот метод возводится в абсолют и превращается во всеобщий метод исследования проблем организации и управления. Разумеется, было бы нелепо отрицать важность анализа конкретных условий функционирования той или иной организации. Конкретный подход к изучению любого явления, в том числе и проблем организации и управления, является непременным условием научности.
1.2. Основные положения ситуативной теории управления
Ситуативный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуативного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуативный подход подчеркивает значимость «ситуативного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Ситуативный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуативный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Как и системный, ситуативный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуативный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать [15, с.84].

Ситуативный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуативный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуативного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

- руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений;

- каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции;

- руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;

- руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неуспех ситуативного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу «проб и ошибок» для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуативный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуативные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуативного похода в управлении [9, с.195].

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

Ситуативные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер.

Итак, ситуативный подход ориентирует одни и те же функции управления реализовывать по-разному в различных ситуациях. Задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать соответствующие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков и реальных возможностей (принцип «пожарной команды»).

Реализация ситуативного подхода требует от менеджеров глубоких знаний и умений ориентироваться в меняющейся обстановке.

1.3. Алгоритм принятия решений при ситуативном менеджменте
Решение управленческих задач представляет собой основу работы менеджеров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие сложных решений перестало быть сферой ответственности только менеджеров высшего уровня, теперь с этим в организации сталкиваются менеджеры любых уровней.

В настоящее время имеется множество моделей, пакетов программного обеспечения и аналитических инструментов, которые пытаются свести процесс принятия решений к формулам. Как бы эти теории ни были привлекательны, трудность заключается в том, что реальность более сложна и противоречива, чем она демонстрируется в подобных моделях. За пределами математического подхода оказывается ряд небесспорных допущений, например, что принятие решений является всегда одинаковым процессом, в основе которого лежит точная информация, свободная от эмоций и предрассудков, т.е. рациональная. Реальность же заключается в том, что менеджеры принимают решения на основе комбинации интуиции, опыта и анализа. Указанный недостаток устраняет ситуативная теория, которая учитывает влияние неопределенности на принятие решений, называя такие решения ограниченно рациональными [5, с.85].

Таким образом, предпринимательский мир, испытывающий в настоящее время стремительные перемены, для повышения эффективности управления заинтересован сегодня в разработке и совершенствовании не столько математических подходов к процессу принятия решений, сколько в прикладных ситуативных инструментах менеджмента. Такие инструменты, приводящие в действие все связи организационной структуры в зависимости от изменений, происходящих во внешней и внутренней среде фирмы, и обеспечивающие ограниченно рациональное решение управленческих задач каждым менеджером, а, следовательно, подразделениями и организацией в целом, будут пользоваться возрастающим спросом.

Алгоритм принятия решений при ситуативном менеджменте может включать следующие операции:

- обнаружение (контроль) проблемы;

- сбор информации о ситуации;

- анализ информации о ситуации;

- диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;

- определение целей управления ситуацией при решении проблемы;

- разработка критерия оценки эффективности решения;

- генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;

- прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации;

- верификация и оценка вариантов решений;

- принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений [9, с.187].

Ситуативный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.
1.4. Ограничения в применении ситуативной теории
Менеджеры, которые используют ситуативный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуативный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.

Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организации требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.

Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платой и гарантией работы? Или работники больше заинтересованы в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?
Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуативный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуативный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточно теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопросы «Как мы будем делать это?» и «Что мы будем делать дальше?» является: «Это все зависит от…». В ситуативном подходе, прежде чем принять какое-либо управленческое решение современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить какая комбинация управленческих методов оказывается наиболее подходящей [5, с.68].

Ситуативные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях. Давая описание того, как подстроить организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, и только потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящих универсальный и обобщающий характер.[9]

2. СИТУАТИВНЫЕ ТЕОРИИ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Ситуативная модель руководства Фидлера
Рассмотрим ситуативные модели, которые помогут менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства.

Ситуативная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

- отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

- структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;

- должностные полномочия. Это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация [15, с.76].

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным, что отражено в таблице 1.

Таблица 1. Определение лидерского стиля

Открытый	8	7	6	5	4	3	2	1	Сдержанный
Придирчивый	1	2	3	4	5	6	7	8	Покладистый
Самоуверенный	1	2	3	4	5	6	7	8	Нерешительный
Эффективный	8	7	6	5	4	3	2	1	Непродуктивный
Угрюмый	1	2	3	4	5	6	7	8	Жизнерадостный
Недружественный	1	2	3	4	5	6	7	8	Дружественный
Приятный	8	7	6	5	4	3	2	1	Неприятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

Примечание. Литературный источник: [22]

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР (наименее предпочитаемого работника) очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.[21]

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.
2.2. Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара
Данная модель равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуативность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуативности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.[10]

Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

- M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;

- М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений;

- МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель;

- М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность) [14, с.163].

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий. [8]

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе [13, с.358].

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем, модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуативный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить «характер» ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.[14]
2.3. Модель лидерства «путь – цель» Хауса и Митчелла
Рассматриваемая модель ситуативного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей.[7] Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. Примеры применения данной модели отражены в таблице 2.

Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении [4, с.258].

В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Таблица 2. Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленности и ясность в действиях	Прилагается больше усилий
Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
Отсутствие возможности отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
Задача или цель не определены	Участвующий стиль работы	Выясняются цели и параметры	Прилагается больше усилий

Примечание. Литературный источник: [22]

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуативных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.
Выделяются два типа поведения подчиненных:

- люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

- люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.[16]

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот – выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.[2]
2.4. Модель принятия решений Врума – Йеттона
В предложенной Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном модели принятия решений руководителем имеется пять стилей, или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчиненных в принятии решений:

- руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию;

- руководитель принимает решения на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы;

- руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение;

- руководитель представляет проблему группе подчиненных, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение;

- руководитель излагает проблему группе подчиненных, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев следующие:

- значения качества решения;

- наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения;

- степень структурированности проблемы;

- согласие подчиненных с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения;

- уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных;

- заинтересованность сотрудников в достижении цели;

- степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

В данной модели руководитель, умеющий разрешать различные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего, будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.[1]

Модель, предложенная Врумом и Йеттоном (а позже пересмотренная Врумом и Джейго) оказалась чересчур сложна для того, чтобы регулярно пользоваться ей на практике. Однако Врум и его коллеги дали возможность лучше понять сущность ситуативных переменных, которые следует рассматривать при выборе того или иного стиля лидерства.
2.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона
Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими, в соответствии с таблицей 3.

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

• работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

• работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы [24, с.76].

Таблица 3. Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)

Возможности последователей	Структурированность работы
	Низкая	Высокая
Высокие	Низкий интерес к отношениям и низкий интерес к работе		Высокий интерес к отношениям и высокий интерес к работе
Низкие	Высокий интерес к работе и низкий интерес к отношениям		Высокий интерес к отношениям и низкий интерес к работе

Примечание. Литературный источник: [23]

И, несмотря на то, что ни одна из ситуативных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, сегодня не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуативного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. С точки зрения экономики организации, наиболее существенные в научно-методическом плане результаты были получены в рамках ситуативного подхода.[3] Ситуативные модели внесли большой вклад в развитие теории управления. Они содержат конкретные рекомендации, касающиеся применения научного положения к практике управления в зависимости от сложности ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуативные модели, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Однако, применяя ситуативный подход в управлении, предприятие обеспечивает соответствие между внутренней и внешней средой организации только на короткий период времени. Установить же такое соответствие на длительный период можно с помощью стратегического планирования. Использование этих двух методов является современным направлением в развитии менеджмента.[20]
3. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИТУАТИВНЫХ МОДЕЛЕЙ НА ПРИМЕРЕ ТРАНСПОРТНО – ЛОГИСТИЧЕСКОГО ЦЕНТРА МИНСК БЖД


3.1. Определение модели руководства, характерной для предприятия и анализ ее особенностей
Транспортно - логистический центр Минск БЖД является филиалом Республиканского транспортно - экспедиционного унитарного предприятия «БЕЛИНТЕРТРАНС-транспортно-логистический центр» Белорусской железной дороги, которое основано 2 марта 2009 года на базе двух крупнейших организаций Белорусской железной дороги - «Белинтертранс» и «Минскжелдортранс». Объединив многолетний опыт работы в сфере транспортной экспедиции, терминальную и складскую инфраструктуру, а главное - усилия профессиональных сотрудников, предприятие взяло уверенный курс на создание и развитие логистического сервиса международного уровня. Стратегия развития предприятия направлена на увеличение объемов и повышение качества обслуживания транзитных грузопотоков по территории Республики Беларусь и других государств. Задачи предприятия: разработка транспортных коридоров, разработка и обеспечение экспедиторских услуг на более высоком уровне, соответствующем международным требованиям.

В его состав входит Городская товарная станция Степянка. Станция предназначена для выполнения грузовых и коммерческих операций в местах общего пользования. На ее территории находится единственный в Республике Беларусь участок по производству запорно-пломбировочных устройств «Блок-Гарант» (ЗПУ «Блок-Гарант»), который обеспечивает потребности дороги и предприятий в данном товаре по всей стране. Это накладывает огромную ответственность при управлении им и необходимость грамотного руководства и использования определенной ситуативной модели руководства для достижения высоких результатов работы.

Руководство Транспортно – логистического центра Минск БЖД, в лице директора Швырева Сергея Николаевича, уже не первый год успешно использует модель лидерства «путь – цель» Хауса и Митчелла. Для изучения действий руководства в контексте данной модели рассмотрим деятельность предприятия за 2010 год.

В первом квартале 2010 года ситуация на рынке была стабильна, наблюдался устойчивый сбыт продукции. В данной ситуации активно применялось директивное лидерство. Для стабильной работы предприятия и получения прибыли была необходима четкая расстановка целей и приоритетов работы. При этом работники знали, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами. Было определено необходимое количество объема выпуска продукции и за него выплачивалось вознаграждение, которое являлось постоянным и неизменчивым. У работников отсутствовала заинтересованность в увеличении производительности труда, наблюдалась удовлетворенность текущим положением. Небольшими темпами росла рентабельность товара. Все это оправдывало применение данного стиля руководства в данный период времени.

Во втором квартале 2010 года начался резкий спад в потребности выпускаемой продукции, уменьшение объемов производства, что потребовало принятия незамедлительных мер для недопущения банкротства и сохранения текущего положения на рынке. Это потребовало от руководства изменения своего стиля управления. Для данного периода было применено поддерживающее лидерство, которое подразумевало уделения большего внимания нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными. Для избегания массовых сокращений было принято решение о сохранении выплачиваемой заработной платы работникам, уменьшении размеров плана выпуска, предоставления оплачиваемых отпусков с отступлением от графика. Все это было воспринято коллективом с пониманием, несмотря на уменьшение размеров премии и отсутствие стимула к работе, что позволило сохранить коллектив и избежать потребности, в дальнейшем, в нанимании новых сотрудников и несении затрат на их обучение и адаптацию в процессе работы. Своевременное принятие правильных решений помогло избежать огромных финансовых затрат и сохранить текущий курс развития.

В третьем квартале 2010 года началось оживление нефте - химического комплекса Республики Беларусь, и, так как он является основным потребителем ЗПУ «Блок-Гарант», постепенное возобновление докризисного режима работы предприятия. Руководство сохранило прежнюю модель руководства, из-за отсутствия определенности в дальнейшем развитии ситуации. Однако были сделаны некоторые изменения в условиях оплаты труда и мотивации персонала. В частности был увеличен оклад, были изменены условия премирования, что позволило убедить сотрудников в стабилизации положения на предприятии и необходимости возобновления прежнего режима работы.

Четвертый квартал 2010 года характеризуется резким скачком в объемах потребления, необходимостью сверхурочной работы и резким повышением заинтересованности в результатах труда. В данный период руководство приняло решение использовать лидерство, ориентированное на достижение. Появилась необходимость в установлении напряженных, но притягательных целей, придании уверенности в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы. В связи с этим изменилось отношение работников к труду, появилась уверенность, что полученное вознаграждение определяется их усилиями, а не контролируется внешними силами. За каждое ежемесячно выполненное задание, руководством выделяется дополнительное вознаграждение, отмечаются отличившиеся работники, что способствует наращиванию объема производства и увеличению прибыли от деятельности предприятия. Для поощрения работников выделяются денежные средства на праздничные поздравления. Все эти меры позволяют сохранить дружеские отношение между руководством и работниками предприятия, доверие друг к другу.

Благодаря хорошо отлаженным действиям и применению различных стилей руководства в контексте ситуативной модели «путь – цель» Хауса и Митчелла, Транспортно – логистический центр Минск БЖД показывает высокий уровень эффективности и производительности, и способен преодолеть многие трудности, которые появляются в сегодняшних экономических условиях.
3.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления на предприятии
На основании анализа модели руководства, характерной для Транспортно – логистического центра Минск БЖД, можно предложить следующие рекомендации, направленные на улучшение системы управления:

- для повышения уровня зрелости сотрудников и последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учет индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

- для самосовершенствования директора предприятия и улучшения управленческих способностей, а также других структурных руководителей Транспортно – логистического центра Минск БЖД, возможно предложить проведение различных тренингов или семинаров, посвященных системе управления на предприятии.

- периодически проводить общие собрания, на которых будут высказываться все замечания и претензии, касающиеся стиля руководства, избранного директором. Подчиненным необходимо будет аргументированно объяснить свою позицию и причины неудовлетворенности действиями руководства. Это позволить улучшить корпоративную культуру на предприятии, что положительно скажется на основных экономических показателях.

- В организации может быть принята практика заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года должно будет проводится расширенное совещание директора с руководителями всех отделов по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана. Эта процедура позволит руководству оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Учитывая предложенные рекомендации, директор Транспортно – логистического центра Минск БЖД может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современные представления об управлении организациями вобрали в себя опыт западной практики. В настоящее время самым продуктивным считается так называемый ситуативный подход, вобравший в себя все положительное из достигнутого менеджментом. Суть его проста – все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы. Ситуативный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации.

На основании вышеизложенного сформулируем следующие выводы:

- центральным моментом ситуативного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.

- ситуативный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

- успех ситуативного подхода в значительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений. Если это не будет сделано, то невозможно полностью оценить какой-либо метод управления и приспособить его к ситуации. Оценка ситуации является важным этапом решения любых организационных проблем.

Все ситуативные модели руководства повлияли на развитие теории руководства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменные: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь—цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный — в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных ис­тин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство — это функция трех перемен­ных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно пред­полагает сочетание научных правил и процедур с ис­кусством их применения.

Таким образом, от выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в коллективе.

Чувство стабильности, удовлетворенность работой, взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом успешной деятельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 
   Александров С.Э., Фадеев П.Э. Рейтинг-анализ: Учеб. пособие. Мн.: Технология, 1997. 147 с.
   
2. 
   Альтшуллер Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач: Учеб. пособие. М.: Альпина Паблишерз, 2008. 410 с.
   
3. 
   Ансофф И. Г. Новая корпоративная стратегия: Учеб. пособие СПб.: Питер Ком, 1999. 416 с.
   
4. 
   Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учеб. М.: Юнити-Дана, 2009. 560 с.
   
5. 
   Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Учеб. М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 1997. 368 с.
   
6. 
   Валовой Д.В. Эволюция менеджмента: опыт зарубежных стран: Учеб. пособие. М.: Юнити, 1996. 254с.
   
7. 
   Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. пособие. М.: Эксмо, 2005. 315с.
   
8. 
   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: Эксмо, 2006. 413 с.
   
9. 
   Виханский О.С. Ситуационное обучение менеджменту: Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 1997, 378 с.
   
10. 
    Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. М.: Гардарика, 2001, 235 с.
    
11. 
    Винер Н. Человек управляющий. СПб.: Питер, 2001. 288 с.
    
12. 
    Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: Учеб. пособие. М.: Высшая школа, 2005. 376 с.
    
13. 
    Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учеб. М.: Высшая школа, 2001. 480 с.
    
14. 
    Глущенко В.В. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: Крылья, 2010. 229 с.
    
15. 
    Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ, 1998. 176 с.
    
16. 
    Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: Академия, 2002. 288 с.
    
17. 
    Данилов В.И., Китин Е.А., Нехвядович Э.А. Управление персоналом в системе государственной службы: Учеб. пособие. СПб.: Питер, 1997. 143 с.
    
18. 
    Деминг У.Э. Новая экономика. М.: Эксмо, 2006. 208 с.
    
19. 
    Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 210 с.
    
20. 
    Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет: Учеб. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. 320 с.
    
21. 
    Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: «Новое знание, 2002. 336 с.
    
22. 
    Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.. Основы менеджмента: Учеб. М.: Дело, 1997. 704 с.
    
23. 
    Переверзев М.П. Менеджмент: Учеб. М.: Инфра-М, 2010. 192 с.
    
24. 
    Шаш Н.Н. Обучение персонала. Ситуационный менеджмент: Учеб. пособие. М.: Равновесие, 2007. 149 с.