Содержание

Ведение 4

Раздел 1. Сущность системы управления 7

1.1. Система управления организации 7

1.2. Состав системы 7

1.3. Структура элементов системы управления 9

Раздел 2. Характеристика структуры управления организацией 14

2.1.Понятие и принципы построения управленческих структур 14

2.2. Виды организационных структур 16

2.3. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры 30

Раздел 3. Структура управления организацией ОАО «Ангария» 33

3.1. Организационная структура управления ОАО «Ангария» 33

3.2. Анализ существующей структуры управления 34

3.3. Рекомендуемые структуры управления организацией ОАО «Ангария» 34

Заключение 38

Список использованной литературы 40
Введение

В современных условиях одно из приоритетных направлений российской экономики – выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента на предприятиях и в организациях с различными формами собственности в том числе и в строительстве.

За последние годы в нашей стране произошли глубокие экономические преобразования: существенно изменились отношения собственности, а вместе с ним – цели деятельности организаций, механизм их взаимодействия. На смену административно-командной системе управления пришли рыночные механизмы. В этих условиях существенно возросла и роль управляющих структур менеджмента.

Непрерывное совершенствование форм и методов управления, а также технический прогресс в сфере материального производства и средств обработки информации выдвигают проблему оптимального синтеза структуры систем.

Менеджмент - вид управления, полностью отвечающим потребителям развития рыночной экономики.

Менеджмент – это система программно-целевого управления, текущего и перспективного планирования и прогнозирования научно-технических разработок, организацией производства, реализации продукции и услуг с целью повышения эффективности хозяйствования, удовлетворения потребностей рынка и общества в целом, увеличение прибыли.

В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленной целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производственную систему. Другими словами менеджмент - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.¹

Одной из важнейших функций менеджмента является организация. Эту функцию осуществляют менеджеры независимо от их ранга. Но решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители более низких рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и давая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации в этом случае заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям и задачам организации, которая наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом удовлетворять потребность клиентов и достигать своих целей наиболее эффективно.

«Система управления организации» - одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

«Совершенная» структура – это такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Структура (лат.structura) – взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, строение.

Под структурой производственной организации понимаются устойчивое пространственно-временное распределение прав и полномочий при принятии хозяйственных решений и обеспечивающих их реализацию ресурсов с соответствующими взаимосвязями.

Структура – емкое и в дальнейшем оно будет неоднократно уточняться. Под структурой, прежде всего, подразумевают организацию управляемой системой т.е. принцип разбиения на группы управляющих объектов. ²

Цель данной курсовой работы исследовать Систему управления организацией и ее структуры.

Задача курсовой работы рассмотреть: виды системы управления, структуру элементов системы управления, виды организационных структур, факторы влияющие на выбор организационной структуры и разобрать организационную структуру управления ОАО «Ангария».
Раздел 1. Сущность системы управления

1.1. Система управления организации

«Система управления организации» - одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.³

1.2. Состав системы

Система – это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь (см. рис. 1).



Рис. 1. Схема функционирования системы.
Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние.

Система управления:

- механизм такого воздействия;

- совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении (см. рис.2).


Рис. 2. Схема системы с механизмом управления.
При этом любая система управления должна иметь четыре основных элемента:

1. 
   Выход основной системы.
   
2. 
   Воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода.
   
3. 
   Канал обратной связи.
   
4. 
   Блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие (см. рис. 3).
   

Рис. 3. Схема системы управления организации.
Очевидно, что именно система управления организации имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придаёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой.
1.3. Структура элементов системы управления

В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

1. 
   структура управления;
   
2. 
   техника управления.
   
3. 
   функции управления.
   
4. 
   методология управления (см. рис. 4).
   

Система управления

Подсистемы

Методология управления		Процесс управления		Структура управления		Техника управления
Элементы систем управления Цели, задачи Законы и принципы Методы и функции Технология и практика управления		Коммуникации Схема процесса Разработка и реализация решений Информационное обеспечение		Функциональные структуры Схемы организационных отношений Организационные структуры Профессионализм персонала		Система документооборота Информационные каналы Компьютерная и оргтехника, офисная мебель

Рис. 4. Структура элементов системы управления организации.
При этом, систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т.е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, как управленческую деятельность.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

- функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

- компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Структура управления будет рассмотрена отдельно, а в отношении техники управления следует отметить, что стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От неё напрямую зависит и число ошибок учёта и планирования, и оперативность реагирования на определённое воздействие. «Бумажная» бухгалтерия неизбежно отступает перед "компьютерной". Неизбежно уходит в прошлое «наказуемость» инициативы. Доказано на практике и находит всё более широкое практическое применение понимание того, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Методология же включает в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность – это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление – это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается, как синтез науки и искусства. Научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца. Искусство же, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своего творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Здесь наблюдается прямая зависимость от личных качеств управленца, причём такие качества, как здравый смысл и интуиция, точнее их присутствие в большей или меньшей степени, практически являются врождённой особенностью данного субъекта.

Наибольший интерес представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.

Среди этапов понимания сущности управления и построения управленческих структур следует выделить пять этапов:

1. 
   Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией – значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.
   
2. 
   Организация – это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща чёткая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.
   
3. 
   Организация – бюрократия, где человек – это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни».
   
4. 
   Элтон Мэйо в 30-х 40-х годах двадцатого столетия предложил рассматривать организацию как общину и соответственно ей управлять. В его понимании люди были не винтиками машины, а являлись членами организации, семьи, он подчёркивал право на индивидуальность каждого, возможность иметь собственное мнение, взаимоотношения, как внутри, так и вне организации. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.
   
5. 
   Всё большую роль, как указывалось выше, в организации начинает играть технологическая основа. Организация – это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определённой техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних – производственная система. Отсюда – организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.⁴
   

Раздел 2. Характеристика структуры управления организацией

2.1.Понятие и принципы построения управленческих структур.

Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Структура управления - представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы Осу - отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления.

Два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в

них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

Линейные связи - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональные связи - представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений

Принципы формирования ОСУ:

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.

Факторы воздействия на ОСУ:

Сама организация:

Статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)

Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации)

Организационная форма.

Уровень развития информационных технологий.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.⁵

2.2. Виды организационных структур.

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения.

Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру.

Иерархический тип структур управления.

Иерархическая или бюрократическая структура строится на следующих принципах, сформулированных Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии)

• 
  принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  
• 
  вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
  
• 
  принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
  
• 
  вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
  
• 
  принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
  

Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис 1).

Руководитель

Заместитель по….

Заместитель по производству

Заместитель по финансам

Заместитель по персоналу

Заместитель по…..

Функциональные службы по уровню

Функциональные службы по уровню

Функциональные службы по уровню

Функциональные службы по уровню

Функциональные службы по уровню

Рис.1 Линейная структура организации

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - функциональная организационная структура.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной (Рис.2).



Рис. 2 Линейно-функциональная структура организации
Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления.

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

В дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование) передаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач (Рис.3.).



Рис.3 Дивизиональная структура организации
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

1. 
   по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;
   
2. 
   по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
   
3. 
   по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
   

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. Создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).

Принципы бригадной структуры управления:

1. 
   автономная работа рабочих групп (бригад);
   
2. 
   самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
   
3. 
   замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
   
4. 
   привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
   

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4, рис 5), так отсутствовать.

Руководитель организации

Заместитель по маркетингу

Заместитель по науке и технике

Заместитель по

финансам

Заместитель по производству



Функциональные

службы

Функциональные

службы


Функциональные

службы

Функциональные

службы

Рис.4.




Рис.5. Структура организации состоящей из рабочих групп бригад

В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс - функциональной.⁶

Бригадными организационными структурами называются системы управления, при которых функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Такая форма достаточно широко применяется в организации по проектам управления

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала;

высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление. Проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• 
  высокая гибкость;
  
• 
  сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
  

Недостатки структуры управления по проектам:

Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

• 
  дробление ресурсов между проектами;
  
• 
  сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
  
• 
  усложнение процесса развития организации как единого целого.
  

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация.


Рис.6. Матричная структура организации
Построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

Преимущества матричной структуры:

• 
  лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
  
• 
  более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
  
• 
  более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  
• 
  относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
  
• 
  улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;
  
• 
  любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
  
• 
  сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
  

Недостатки матричных структур:

• 
  трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
  
• 
  необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
  
• 
  высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
  
• 
  частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
  
• 
  возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
  

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.⁷

2.3. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

1) Внешняя среда характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью внешнего по отношению к конкретному предприятию окружения. Повышение сложности, динамизм и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности. Пример предприятия, функционирующего в ситуации низкой неопределенности - производство цемента, соли; в ситуации высокой неопределенности - производство ЭВМ.

2) Технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК и т. п. Наиболее сложные структурные схемы будут у подразделений, характеризующихся высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы. Например, отдел НИОКР, исследования рынка и др.

Чем выше взаимозависимость работ в организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры, вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач.

3) Идеология управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности, принципы, стиль руководства могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным.

4) Стадия жизненного цикла организации. По мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

На стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) - это линейная или линейно-функциональная структура.

На стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, которым делегируется принятие оперативных решений, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.

На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные СБП, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.

Скорость перехода от одного вида структуры управления к другому во многом определяется темпами роста отрасли.

5) Стратегия сегментирования, а также критерии сегментирования потребителей влияют на выбор принципа департамезации.

6) Территориальное размещение производства. Выход на зарубежные рынки и размещение подразделений предприятия за рубежом делает структуру организации более громоздкой и потребует при проектировании учета факторов глобализации и интернационализации.

7) Поведение работников. На производственное поведение работников влияют структура потребностей, уровень квалификации, профессионализма, компетентности, мотивация.

Созданная организационная структура предприятия должна соответствовать следующим принципам:

отражать цели и задачи организации в соответствии с позицией на кривой жизненного цикла;

соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий сотрудников (определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами);

соблюдение оптимальности числа звеньев в системе управления (масштаб управляемости);

соответствие социально-культурной среде, как внутренней (организационная культура), так и внешней (ценностная ориентация общества).⁸
Раздел 3. Структура управления организацией ОАО «Ангария»

3.1. Организационная структура управления ОАО «Ангария»⁹

Общее собрание акционеров
Совет директоров

Директор


Финансовый отдел Зам. Директора Гл.бухгалтер Главный Зам. директор

по логистике

Планово-экономический Бухгалтерия

отдел

Служба логистики

Ведущий экономист по труду Группа

Отдел продаж транспортной Зам. директор

Отдел закупок логистики по адм.-хоз

правовой деят.

Юрист

Админ-хоз

Столовые

Отдел

Главный механик холодильных Главный

Отдел главного механика установок специалист

Ремонтно-механический цех Отдел по качеству деятельности складирования

Автохозяйство Отдел управ

Главный технолог ления качест

Технологический отдел вом

Главный энергетик Менеджер

Электроремонтный участок по кач-ву

Проектно-конструкторский отдел Инженер по

стандарт-ции

Отдел охраны труда и

пожарной безопасности Центральная

заводская

Цех производства мороженого лаборатория

Контрольно-пропускная служба Отдел дегустации

Цех производства упаковки Отдел технического

контроля

Отдел компьютерно-информационного

обеспечения

Отдел кадров

3.2. Анализ существующей структуры управления

Это линейная структура управления. Образуется в результате построения аппарата управления и взаимоподчиняемых подразделений в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится вышестоящий руководитель, наделенный всеми полномочиями по всем функциям управления. Сам руководитель подчиняется вышестоящему руководителю.

Достоинства линейной структуры управления:

1. 
   единство и четкость руководства;
   
2. 
   согласованность действий исполнителя;
   
3. 
   быстрота реакций на любые указания
   
4. 
   четкая система взаимных связей между руководителем и исполнителем;
   
5. 
   личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.
   

Недостатки:

1. высокие требования к руководителю, который должен иметь разнообразные знания по всем сферам деятельности подразделения и по всем функциям управления;

2. чрезмерная загруженность руководителя.¹⁰

3.3. Рекомендуемые структуры управления организацией ОАО «Ангария»
Измененная организационная структура управления ОАО “Ангария”
Общее собрание акционеров
Совет директоров
Директор



Гл.Менеджер Ведущий экономист Зам. директор Главный Зам. директор

Финансовый отдел по логистике специалист по адм.-хоз.

ПЭО по качеству деятельности Отдел холодильных

Гл.Механик Отдел по управлению персоналом установок и Отдел управления Юрист

складирования качеством

Гл.Энергетик Столовая

Ремонтно-мех. цех Гл.Бухгалтер Группа транспортной Турбаза

логистики Инженер по

Гл. Технолог Отдел продаж стандартизации

АХО

Технологич. отдел Бухгалтерия Отдел технического

Отдел закупок контроля

ПКО Канцелярия Автохозяйство

Центральная заводская

лаборатория

Цех производства мороженого

Цех производства упаковки

Отдел дегустации и

Отдел АСУ контроля качества


Отдел охраны труда


и пожарной безопасности

Главная задача при изменении ОСУ ОАО «Ангария» - разгрузить руководителя (Директора предприятия).

Произведенные изменения:

1. 
   Преобразование в функциональную ОСУ;
   
2. 
   Появление функциональных руководителей – они компетентны в определенном вопросе, тем самым они разгружают директора. Итак, это – главный менеджер, которому теперь подчиняются: главный механик (Ремонтно-механический цех, главный энергетик), главный технолог (Технологический отдел), ПКО, АСУ, цех по производству мороженого и цех по производству упаковки.
   

При выделении такого функционального руководителя, как главный менеджер, я руководствовался прежде всего тем, чтобы ему подчинялись цеха и отделы непосредственно связанные с производством. Я решил, что будет целесообразным убрать отсюда Канцелярию, Контрольно-пропускную службу и Кадровый отдел и направить эти отделы в подчинение к другому функциональному руководителю, также Отдел компьютерно-информационного обеспечения был переименован в отдел АСУ.

Следующий функциональный руководитель – Ведущий экономист, в ведение этого специалиста-руководителя передаются такие отделы как Финансовый отдел, ПЭО, Канцелярия, Отдел по управлению персоналом (бывший Отдел кадров), также ему теперь подчиняется главный бухгалтер, в подчинении которого находится теперь и бухгалтерия.

Заместитель директора по логистике – этот функциональный руководитель теперь имеет в своем подчинении Отдел складирования и холодильных установок; Группу транспортной логистики; Автохозяйство, а также сюда теперь добавляются отдел продаж и отдел закупок, т.к., по-моему, эти два отдела больше связаны именно с логистикой, чем с финансовым отделом и данный руководитель более компетентен в вопросах поставки и продажи.

Главный специалист по качеству – этот функциональный руководитель непосредственно занимается качеством произведенной продукции. В связи с тем, что производимая на предприятии продукция относится к продуктам потребления, то несомненно очень важно следить за ее качеством и вкусом. В подчинении этого специалиста находится, как и прежде Отдел управления качеством, но в этом отделе произошли некоторые изменения: снимается должность Менеджера по качеству, его обязанности теперь выполняет Главный специалист по качеству заводская лаборатория; остается должность Инженера по стандартизации и Отдел технического контроля.

Последний выделенный функциональный специалист – Заместитель директора по административно-хозяйственной деятельности. Теперь ему подчиняются Юрист, Столовая, Турбаза, АХО и Отдел охраны труда и пожарной безопасности.

Вывод: произведенный изменения действительно позволит разгрузить директора предприятия, а также произошел рост компетентности в управлении, а это немаловажно, ведь с ростом эффективности управления растет и производительность труда, что позволит улучшить финансовые результаты компании.¹¹
Заключение

Организация является объектом управления со стороны управляющей системы (управленческого персонала). При создании организации определяются ее основные параметры: цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечении организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами: подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, оборудования, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д.

Философия компании - удовлетворение потребностей и вкусов потребителей. Создание и продвижение новых товаров, то есть расширение ассортимента продукции. Лидерство на рынке измеряется не объемами, а эффективностью марки. Компания стремится прежде всего быть эффективной, то есть постоянно обнаруживать новые источники удовлетворения нужд потребителей.

“Структура управления организацией” или “организационная структура управления” (ОСУ) - одна из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределение между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выборы их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценка соответствия задачам организаций.

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: иерархический (бюрократический) и органический.

Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды.

Существует несколько видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, бригадная.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях - это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене - на уровне бригады - применяется линейная, в среднем - на уровне цеха - функциональная, а на уровне предприятия - линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.
Список использованной литературы

1. 
   Виханский О.С., Наумов A.M. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2006.
   
2. 
   Ермаков В.В. Менеджмент организации. М.: МПСИ, 2005.
   
3. 
   Лукичева Л.И. Управление организацией. М. ОМЕГАЛ, 2005.
   
4. 
   Менеджмент: Учеб. пособие / Под. ред. В.В. Лукашевича и Н.И. Астаховой. М.: ЮНИТИ, 2005.
   
5. 
   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007.
   
6. 
   Орлов А.И. М.: Издательство "Изумруд", 2006
   
7. 
   Основы менеджмента: Учебник / Под ред. Д.В. Вачугова. М.: Высшая школа, 2008.
   
8. 
   Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие-М.2009г.
   
9. 
   Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5
   
10. 
    Современный менеджмент. Росс. Эконом. Журнал – 2005г. №3,12; 2006г.№1,4,7
    
11. 
    Сухов С.В. Модель управления предприятием// Менедж. В России и за рубежем-2007-№6