ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУВПО Белгородский Государственный Университет

Институт Государственного и муниципального управления

Кафедра социальных технологий
Гетьман Вячеслав Леонидович
Организационная культура
студент группы 180852 ДО

специальность «Государственное и муниципальное управление»

дисциплина «Организационное поведение»
Научный руководитель:

Вонгородская С. А.
Белгород 2010
ПЛАН


1. ВВЕДЕНИЕ.

2. СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3. СУБКУЛЬТУРЫ И КОНТКУЛЬТУРЫ.

4. ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

5. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

6. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

7. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

8. ЗНАЧИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

9. ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

10. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ РАЗВИТИЯ.

11. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

12. НОРМЫОРГАНИЗАЦИОННОЙКУЛЬТУРЫ.

13. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

14. ПРИНЦИПЫ ОБЪЕДИНЕНИЯ УСИЛИЙ

СОТРУДНИКОВ.

15. АНАЛИЗ КУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

16. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И КУЛЬТУРА.

17. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

18. РАЗЛИЧНЫЕ КОНЦЕПЦИИ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

19. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

20. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.


ВВЕДЕНИЕ.


Культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в организации, которая познаётся сотрудниками организации по мере того, как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих.

Как правило, в крупнейших компаниях существует сильная организационная культура. Её параметры, являясь смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, часто проявляясь в столкновениях культур, специфичны. Культура организации представляет собой сложную взаимосвязь важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

Значение организационной культуры для развития организации определяется рядом обстоятельств. Во- первых, она придаёт сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и приемственности в организации. Во- вторых, знание основ организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них всё наиболее важное и существенное. В- третьих, внутриорганизационная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего перед ним задачи.


СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.


Содержание организационной культуры не является чем- то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутрення среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное. Таким образом, культура предприятия выражает определённые коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности предприятия.

Организационные ценности- это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинтвом членов организации.

Главные из них:

- производство продукции;

- оказание услуг;

- стабильные долговременные устоцчивые отношения с заказчиком;

- максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является

важной организационной ценностью в условиях товарного производства;

- проведение определённой социальной политики, напрвленной на

удовлетворение разнообразных потребностей работников организации.

Помимо общих ценностей, определяющих функционирование производственных организаций, существует ещё целый набор внутриорганизационных ценностей. Организация хорошо выполняет предписанные ей цели лишь при соблюдении в ней определённого функционального и структурного порядка, который явялется фактором её стабильности.

Порядок в организации поддерживается трудовым поведением работников, соблюдением ими трудовой и технологической дисциплины. Дисциплина и представляет собой одну из важных внутриорганизационных ценностей. Сюда относится такая черта трудового поведения, как исполнительность, высокое чувство ответственности за выполнение своих профессиональных и статусных обязанностей, стабильность поведения как отдельного работника так и целых коллективов.

Способность организации создать ключевые ценности, которые объединяют усилия всех структур той или иной организации является одним из самых глубоких источников успешной деятельности предприятия.

Формирование ключевых ценностей или принципов деятельности организации имеет своей главной целью создать в окружающей среде и в глазах сотрудников организации, предельный её образ – имидж организации.

СУБКУЛЬТУРЫ И КОНТКУЛЬТУРЫ.


В крупных компаниях часто существует несколько культур, но одна всегда занимает доминирующее положение- МАКРОКУЛЬТУРА. СУБКУЛЬТУРА – это разновидности организационной культуры, которые включают ценности доминантной культуры или отрицают их. Субкультуры могут возникать в результае иерархических различий. Это означает, что ввиду разницы в занимаемом положении человек может примкнуть к той или иной культуре. Подбный вариант особенно характерен для организаций с высокой степенью централизации, где существует большая разница между персоналом и высшим руководством.

Если рабочий коллектив отличается большой этнической разнородностью, то субкультуры могут отражать культурные различия его отдельных групп. Группы в этом случае образуются на базе культурной общности.

Различные функциональные сферы деятельности организации способствуют возникновению субкультур.

Субкультура может отрицать ценности доминантной культуры. В этом случае говорят о КОНРКУЛЬТУРЕ, потому что она выступает против норм общей корпоративной культуры. В рамках организации существуют как бы очаги сопротивления, не подчиняющиеся общим ценностям доминантной культуры.

Организация должна внимательно наблюдать за проявлениями конркультуры. Она может стать опасной, если начнёт сдерживать прогресс и оказывать отрицательное влияние на качество и производительность. Если макрокультура основана на таких ценностях, как качественный труд, а конркультура их не признаёт, то она должна быть ликвидирована. Не исключена и противоположная ситуация, которая может принести организации выгоду. В этом случае необходимо всячески поддерживать конркультуру и возводить её в ранг доминантной.

ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.
Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К субъективным относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы, мифы, связанные с историей организации и жизнью её основателей, принятия норм общения.

Объективне элементы отражают материальную сторону жизни организации – символика, цвет, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель.

Организационная культура выполняет:

ФУНКЦИИ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ.

Осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом.

ФУНКЦИИ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ.

Помогает организации адаптироваться к внешней среде.

ОХРАННАЯ ФУНКЦИЯ.

Состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы.

ИНТЕГРИРУЮЩАЯ ФУНКЦИЯ.

Формирует чувство принадлежности к организации, гордости за неё, стремление посторонних лиц включиться в неё. Это облегчает решение кадровых проблем.

РЕГУЛИРУЮЩАЯ ФУНКЦИЯ.

Поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией её стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

АДАПТИВНАЯ ФУНКЦИЯ.

Облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях. Придерживаясь одинаковых способов поведения, люди легче находят контакты друг с другом.

ОРИЕНТИРУЮЩАЯ ФУНКЦИЯ.

Она направляет деятельность организации и её участников в необходимое русло.

МОТИВАЦИОННАЯ ФУНКЦИЯ.

Создаёт необходимые стимулы.

ФУНКЦИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ИМИДЖА ОРГАНИЗАЦИИ.

Образа имиджа в глазах окужающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее огромное воздействие как на эмоциональое, так и на рациональное отношение к ней.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию вербальной и особенно невербальной информации.

Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают всё окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как:

1. Пропоганда и обучение персонала необходимыми навыками;

2. Подбор кадров. Соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в неё

не вписывается;

3. Широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

К негативным действиям в этом направлении относят:

1. Подмену реальных процессов изменения кампанией;

2. Осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по

существу всё остаётся прежним, особенно в высшем руководстве;

3. Попытки изменить всю культуру сразу;

4. Преобладание краткосрочных целей;

5. Действия ради самих действий, не приводящие к определённому результату.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ СТЕРЕОТИПЫ:

1. Общий язык, используемый членами организации;

2. Обычаи, традиции, которых они придерживаются;

3. Ритуалы, совершаемые ими в определённых ситуациях.

ГРУППОВЫЕ НОРМЫ:

1. Свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение

их членов.

ПРОВОЗГЛАШАЕМЫЕ ЦЕННОСТИ:

1. Артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности,

к реализации которых стремится организация или группа.

ФИЛОСОФИЯ ОРГАНИЗАЦИИ:

1. Наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми

определяются её действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

ПРАВИЛА ИГРЫ:

1. Правила поведения при работе в организации;

2. Традиции и ограничения, которые следуют усвоить новичку для того, стобы

стать полноценным членом организации;

3. «Заведённый порядок ».

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ:

1. Чувство, определяемое физическим составом группы и характерной

манерой взаимодействия членов организации членом организации друг с

другом, клиентами или иными сторонними лицами.

СУЩЕСТВЕННЫЙ ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ:

1. Методы и технические приёмы, используемые членами группы для

достижения определённых целей;

2. Способность осуществлять определённые действия, передаваемая из поколения

в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.


ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.


Формирование организационной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально- психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определённые установки, систему ценностей у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение., но при этом всегда следует учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.
ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.


Изучение организационной культуры обусловлено высокой степенью влияния тип организационной культуры как на успешность бизнеса в целом и так на успешеность внедрения операционных и стратегических управленческих решений.

Организационная культура – является одной из самых новых областей организаионного поведения.

Анализ материалов литературных источников показывает на то, что понятие «организационная культура» возникло лишь в 80-е годы ХХ столетия. Учёные, изучающие организационную культуру, пытались определить и отграничить смысл двух близких понятий: «климат» и «культура» в контексте организации. Культура является более стабильной и продолжительной характеристикой организации, и её трудно диагностировать и оценивать, она может быть измерена только качественно путём применения сложных исследовательских методов этнографии и антропологии. Климат может быть измерен количественно, путём анкетирования среди сотрудников организации на основе специальных опросников . Организационная культура связана с чувством принадлежности к организации вне зависимости комфортности повседневной рабочей обстановки, она настолько неуловима, что даже сами сотрудники фирмы не могут точно сказать, в чём она заключается.


ЗНАЧИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ .


Важность организационной культуры для успешносго функционирования организации является общепризнанной во всём мире. Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженную организационную культуру, наиболее соответствующие их целям и ценностям и чётко отличающие одну фирму от другой.

Сильные культуры способствовали развитию мелких компаний – новичков в преуспевающих гигантов.

Организационная культура – это цемент, скрепляющий внутренние силы организации.

1. Она формирует определённый имидж компаний, отличающий её от любой другой,

и влияет на её репутацию. Постепенно становясь атрибутом фирмы,

она обеспечивает ей репутацию на рынке и сохранение преданности клиентов,

и партнёров.

2. Она формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за

организацию, преодолевает вероятность ухода из неё, влияет на уровень

текучести кадров.

3. Она определяет степень сплочения сотрудников, создаёт условия

возникновения чувства общности всех членов организации, обеспечивает

присуще ей стандарты поведения, придаёт сотрудникам

организационную идентичность, определяя представление о компании, влияет

на уровень вовлечённости работников в дела фирмы и преданности ей,

стимулирует ответственность работников.

4. Она является важным источником стабильности и преемственности, формиру

у сотрудников чувство безопасности.

5. Она даёт новым сотрудникам контекст интерпретации событий в

организации, является средством, с помощью которого формируются

нормы поведения, восприятия различные табу, целесообразные с точки

зрения данной организации, предлагает стандарты качества и критерии

самооценки в работ.


ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

Организационная культура проходит следующие этапы формирования:

1). Некое лицо решает основать новое предприятие.

2). Основатель привлекает ещё одно или более ключевое лицо и создаёт

базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Все члены группы

считают, что идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них

можно рисковать и на них следует тратить время, деньги, энергию.

3). Базовая группа начинает создавать организацию, изыскивая необходимые

средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя

её местоположение, арендуя помещения и так далее.

4). На этом этапе к организации присоединяются другие лица, и

начинается формироваться её история.

Организационная культура может формироваться различными путями в результате:

1). Долговременной практической деятельности.

2). Деятельности руководителя или собственника – своя

организационная культура.

3). Искусственного привнесения – формирования организационной

культуры специалистами консультационных фирм.

4). Естественного отбора наилучших норм, правил, стандартов,

привнесённых руководителем и коллективом.


ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ РАЗВИТИЯ.


На первом этапе жизни организация состоит в основном из основателей, которые выполняют и роль топ- менеджмента. Данная группа людей задаёт тон деятельности, определяет ту систему координат, в которой существует организация. В результате роста, укрепления организации и формализации организационной структуры, каждая часть бизнес- процесса поручается отдельному подразделению.Таким образом, появляются различного рода отделы, департаменты, службы, состоящие из закреплённых в них системой субординации специалистов. Они не просто объединены в формальные группы, но и подчинены в своей деятельности цели реализации определённой функции, связаны непосредственными и регулярными межличностными отношениями. Формируются внутригрупповые реалии, связи и нормы, и происходит размывание первоначальной культуры, существовавшей в среде основателей организации. Сотрудники одного подразделения представляют собой своего рода автономию, выражающуюся в том, что они обладают собственным опытом взаимодействия, решения текущих проблем, выполнения задач и достижения целей.

Такие культуры, которые можно наблюдать на микроуровне организации, называются субкультурами и представляют собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации, находящееся на одном уровне организационной структуры. В организации может существовать множество субкультур, количество которых находится в прямой зависимости от степени диверсификации и децентрализации деятельности организации.

Общая культура, характерная для организации в целом будет сохраняться, её источником будут оставаться основатели, которые посредством верхушки менеджмента будут задавать стандарты деятельности, этику, определять артефакты. Результатом такой деятельности будет сумма некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. В типичной организации наряду с доминирующей культурой, которая является лицом компании, существует несколько субкультур, которые характеризуют то или иное меньшинство сотрудников, предсталяющих формальную группу. Сильная доминирующая культура очень важна, потому что именно она помогает сформировать повседневное поведение служащих и направить его в нужное для организации русло. Задача менеджмента – добиваться с помощью всех возможных инструментов проникновения и утверждения доминирующей культуры в качестве основной на всех уровнях, во всех структурных единицах организации, так как усиление и развитие субкультур может ослабить организацию или нанести ей серьёзный ущерб. Ведь не свсегда ценности, господствующие в субкультурах, являются производными от ценностей, характерных для культуры доминирующей.

В сильных субкультурах нет ничего опасного, поскольку основная их цель – это помочь членам какой- либо группы справиться с повседневными трудностями.

Таким образом, из однородной организационной культуры на первых этапах её развития она проходит этапы размывания, которые затем могут принять вновь характер относительной однородности и в конечном итоге сильная организационная культура зрелой крупной компании характеризуется её относительной однородностью.


ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.


Типы культуры выделяются на основе мноажества различных факторов. Одна из самых популярных классификаций – «два С», поскольку в данном случае деление происходите на основе двух факторов – Социального и Солидарного.

СОЦИАЛЬНЫЙ ФАКТОР отражает уровень дружелюбности во взаимоотношениях внутри компании. В тех фирмах, где между сотрудниками царят хорошие взаимоотношения, большое внимание уделяется социальному фактору. Там, где сотрудники как бы изолированы друг от друга, социальный фактор слаб.

СОЛИДАРНОСТЬ- это показатель того, в какой степени члены коллектива согласны с напрвлением деятельности и целями компании. Если сотрудники соглашаются с задачами организации, понимают их, то можно сказать, что в компании высокая степень солидарности. Если работники не демонстрируют понимание или интереса к целям фирмы, то солидарность низкая.

Сочетание этих двух факторов в результате даёт четыре типа корпоративной культуры: приятельский, безразличный, разобщённый и коммунальный.

ПРИЯТЕЛЬСКИЙ тип характеризуется высоким уровнем социального фактора и низкой солидарностью. Дружелюбные отношения между сотрудниками и открытость в общении сдвигают цент тяжести в сторону социальных проблем, а не деловых задач организации.

БЕЗРАЗЛИЧНЫЙ тип культуры –«КУЛЬТУРА НАЁМНИКОВ» - это противоположность приятельскому типу. Для него характерна высокая степень солидарности и низкий социальный показатель. В этом случае члены коллектива общаются между собой формально и только в рамках выполняемой работы. Они сплочённы и нацелены на достижение целей компании.

РАЗОБЩЁННЫЙ тип культурв отличается низким показателем солидарности, так и социального фактора. Отношения между сотрудниками не слишком дружелюбные, и коммуникация сведена к минимуму. Между сотрудниками не существует единства в отношении конечных целей организации.

КОММУНИКАТИВНЫЙ тип – это такой тип культуры для которого характерна высокая степень солидарности, хорошие социальные отношения. Здесь между сотрудниками царят прекрасные отношения и отличное понимание задач фирмы.

В основу типологии, предложенной К.Камероном и Р. Куинном. Положены четыре группы критериев, определяющих ценности организации: гибкость, дискретность, стабильность контроль, внутренний фокус, внешний фокус, дифференциация, интеграция,

КЛАНОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.

Клановая организационная культура- очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока её обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенсмтвования личности, придаёт значение высокой степени сплочённости коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При данном типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

АДХОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.

Это динамическое предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.

Это очень формализованное и структурированное место работы. Часто её называют бюрократическим типом организационной культуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРА.

Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Её главная забота – это выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – это твёрдые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать и на успех. Стиль организации – жёстко проводимая линия на конкурентоспособность.

Исходя из таких осбтоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, открытость или закрытость, выделяют следующие её типы:

БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА.

Которая характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, чётких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

ОПЕКУНСКАЯ КУЛЬТУРА.

Она проявляется в благоприятном морально- психологическом климате, сплочённости людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

ПРАКСИОЛОГИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА.

Данная культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определённых границах привлечение работников к управлению. Всё это обеспечивает высокую эффективность работы.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ КУЛЬТУРА.

Данная культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление в данном случае основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Американсие исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы:

КУЛЬТУРА ТОРГОВЛИ.

Данная культура свойствена торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

КУЛЬТУРА ВЫГОДНЫХ СДЕЛОК.

Данная культура свойственная организациям типа бирж. Для неё характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолётно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твёрдостью характера.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА.

Она присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Здесь главное не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизация риска, стабильность, безопасность. Её отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должность.

ИНВЕСТИЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.

Она поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределённости, где возможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее организации. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею приобладает КУЛЬТУРА ВЛАСТИ; стадию роста характеризует РОЛЕВАЯ КУЛЬТУРА ; стадию стабильного развития – КУЛЬТУРА ЗАДАЧИ или КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ; в кризисе предпочтительна КУЛЬТУРА ВЛАСТИ.

КУЛЬТУРА ВЛАСТИ.

Такая культура характерна молодым коммерческим структурам. Её существенный момент- личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, с такой культурой имеют жёсткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жёсткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения.

РОЛЕВАЯ КУЛЬТУРА.

Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно сёткое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя.

КУЛЬТУРА ЗАДАЧИ.

Данная культура свойствена проектнм и венчурным организациям. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальным условиям и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих.

КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ.

Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам, определяющая их положение. Выделяют виды такой культуры:

КУЛЬТУРА ДЖЕНТЕЛЬМЕНСКОГО КЛУБА.

Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины- менеджеры, основываясь на патерналистических позициях, мягко удерживают женщин на определённых ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.

КУЛЬТУРА КАЗАРМЫ.

Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно.

КУЛЬТУРА СПОРТИВНОЙ РАЗДЕВАЛКИ.

В её рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, мужчины в свой круг общения не допускают.

КУЛЬТУРА ОТРАЦАНИЯ РАЗЛИЧИЙ МЕЖДУ ПОЛАМИ.

Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, традиционные семейные функции женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.

КУЛЬТУРА ЛОЖНОЙ ЗАЩИТЫ ЖЕНЩИН.

В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминации в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.

КУЛЬТУРА СМЫСЛОВЫ МАЧО.

Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, главным здесь являются умные, энергичные люди, умеющие в условиях жёсткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы организации. Несправляющихся наказывают и увольняют, причём иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.


НОРМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.


Это общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия её членов. Нормы определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношением к работе к работе в целом. Понимание норм формируется разделяемыми установками, ценностями, ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с её нормами.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает разными. Нормы призваны подсказывать членам организации, какое поведение и какая работа ожидается от них.


СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.


Организационная культура представляет собой сложное образование, сотоящее из двух уровней:

ВНЕШНИЙ – чётко выраженный, наблюдаемый. К нему относятся:

- система коммуникаций, тип используемой коммуникации внутри

организации- устный, письменны, электронный, используемые технические

средства; документы, в которых описаны действующие в организации законы

и ценности; внешний вид здания, сотрудников, символика организации

ВНУТРЕННИЙ – неясный, скрытый от наблюдения цровни организационной культуры.Он включает в себя идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия работниками окружающего мира.

Эти два уровня легко проследить, но часто почти невозможно разделить, поскольку они представляют собой две части неразрывного единства, отражающие и дополняющие друг друга. Каждая из составляющих может быть закреплена в документах организации, но каждая из них отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, управляющие поведением людей в организации.

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ представляет собой цель существования организации, вырабатывающая коллективное сознание, устанавливающая ориентиры взаимоотношения между работниками, образца поведения по отношению к объектам интереса организации, направленная на достижение корпоративных целей и задающая значимость деятельности организации в социальном аспекте. МИССИЯ ВКЛЮЧАЕТ в себя:

1. Идеологию, или основные принципы деятельности организации;

2. Имидж – образ, который организация создаёт и поддерживает для

внешней среды.

3. Стратегическую программу развития. Система прямых, через организацию

и косвенных – через социально- психологические компоненты ответных

действий, увязываемых с социальной динамикой и направленных на

реализацию миссии, достижение конкурентного преимущества.

СИСТЕМА КОММУНИКАЦИЙ – это каналы формального и неформального общения, по которым члены организации получает информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах. Тенденции СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ:

1. Неформальный обмен мнениями.

2. Устная – информация и письменные объявления, циркуляры, предписания и

учебные плакаты.

Феноменом оганизационной культуры занимался профессор Э.Шайн.Он предложил трёхуровневую модель организационной культуры. Он продемонстрировал, что культура может анализироваться на нескольких уровнях соответствующих той или иной степени очевидности культурного явления для наблюдателя.

АРТЕФАКТЫ.

Самым поверхностным уровнем является уровень атефактов. Характерная особенность данного уровня состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. Большую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя.

ПРОВОЗГЛАШАЕМЫЕ и РЕАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ.

В любой группе существуют ценности. Ценности могут быть двух видов, декларируемые и реальные. Различия между двумя видами ценностей может быть разительным. Это происходит по причине того, что источники зарождения у обоих видов ценностей различные. Любые предложения обладают в глазах группы лишь условной ценностью, пока группа не примет их или не отвергает. В случае, если группа принимает ценности, которые провозглашаются руководством, эти ценности превращаются из декларируемых в реальные. Провозглашаемые ценности – квазиценности, которые достаточно точно определяют, что будет говориться людям в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовавть тому, что они будут делать. Провозглашаемой ценностью явялется любое предложение, нововведение, которое обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже оно будет исходить от авторитетного лица. Пока группа не примет совместных действий и её участники не увидят их результатов, это предложение будет оставаться на бумаге. Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов.

БАЗОВЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ.

Они являются для сотрудников организации настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культуры сводится к минимуму. Базовые представления обычно не вызывают возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно. Для того, чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо перепроверить, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры, что является сложным и достаточно болезненным. Большинство базовых представлений в организации чаще являются результатами индивидуального развития нации.

Культура любой группы может изучаться на трёх уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. И если не расшифровать паттерн базовых представлений, но не возможно правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе её деятельности. Установив которые можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующуб оценку.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру, содержащую компоненты:

МИРОВОЗЗРЕНИЕ.

Представление об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Для понимания чьего- либо мировоззрения необходимо иногда много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕННОСТИ.

Это предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании, в виде ценностных орентаций, которые включают в себя широкий спектр социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Ценности могут сохраняться, даже после кадровых изменений. В то же время может быть осуществлена определённая смена ценностей в организации, которая могут отразиться на поведении её сотрудников. Организационные ценности тесно связаны с мифологией, выражающейся в системе истории, мифов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого- либо члена организации, выгодно отличающая его от других.

СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ.

Они характризуют работников конкретной организации. К ним относятся специальные ритуалы, церемонии, язык используемый при общении, символы, которые обладают особым смыслом именно для членов организации. Важным элементом может стать какой- нибудь персонаж, обладающий характеристиками, ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

НОРМЫ.

Это совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению ксвоим сотрудникам. Нормы могут быть универсальными, частными, императивными и ориентировочными, направленными на сохранение и развитие структуры и функций организации. Это правла игры, которые новичок должен освоить в процессе того, когда он становится членом организации.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ.

Он представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и труду.

В совокупности все компоненты организационной культуры дают о ней представление. Многие компоненты трудно обнаружить постороннему человеку. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определённую процедуру организационной социализации, и со временем постигает все те ньансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Фундаментальные ценности организационных культурвыражаются в различных материальных , видимых, воспринимаемых чувствами людей образах:символах, преданиях, героях, девизах, церемониях, с помощью которых они получают возможность интерпретировать культуру любой организации.

СИМВОЛЫ – это объект, действие, событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. Компании используют логотипы и девизы как средство самоидентификации. Даже само здание фирмы и его внешнее оформление дают представление о ней всем окружающим.

ПРЕДАНИЯ- это основанные на происходивших в компании реальных событиях часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они в неявной форме выражают основные ценности организационной культуры. Благодаря легендам сотрудники познают основные ценности компании и понимают, чего от них ждут окружающие. Во многих компаниях работникам рассказывают историю основания фирмы с первых лет её работы. Это период создания её культуры, поэтому обычно в таких рассказах ясно прослеживаются личные ценности отцов- основателей. Зачастую эти истории слегка приукращиваются, чтобы явно подчеркнуть заложенную в них мораль. Это помогает сотрудникам влиться в коллектив и стать частью корпоративного сообщества.

ГЕРОИ- это люди, олицетворяющие собой дела, подвиги, характер или атрибуты организационной культуры, модель, образецы личности, подражать которым стремятся большинство сотрудников организации.

ДЕВИЗЫ- это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность организационной культры.

ЦЕРЕМОНИИ – это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Они призваны укреплять веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставлять сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Церемония может представлять собой вручение премии и награды. Даже регулярная аттестация персонала, провдимая в компании, является своеобразным ритуалом.

ЖАРГОН. В каждой компании имеется свой жаргон. Иногда он охватывает всю отрасль, в которой работает компания. Это особый язык, понятный только членам организации. Для него характерно использование сокращений, которые имеют смысл только для « посвященных». Понимание этого жаргона ещё больше помогает сплочению членов коллектива. Жаргон может включать в себя также и жесты, которые употребляются только сотрудниками данной компании и имеют значение лишь для них.

ЦЕННОСТИ И УБЕЖДЕНИЯ – это ядро корпоративной культуры. Они сплачивают членов коллектива в единое целое. Разделяемые всеми членами коллектива убеждения положительно влияют на производительность и отношение работников к труду. Зачастую это является сильным преимуществом в конкурентной борьбе. В некоторых организациях упор делается на внушение работникам ценностей, поощряющих качество труда. Такой подход положительно сказывается на общем поведении сотрудников и может сыграть свою роль в конкурентной борьбе на рынке.


ПРИНЦИПЫ ОБЪЕДИНЕНИЯ УСИЛИЙ СОТРУДНИКОВ.


ПРИНЦИП КОЛЛЕГИАЛЬНОСТИ.

Данный принцип гласит, что ориентация на новые ценности должна разделяться всеми сотрудниками организации. Новые приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение не как данность, а как последствие изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки.

ПРИНЦИП ПРОИЗВОЛЬНОСТИ.

Данный принцип состоит в том, что ценности прдлагаются в виде заготовок, как форма для обсуждения, и будучи принятыми коллективом прибретают характер закона и должны неприкословно соблюдаться.


АНАЛИЗ КУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.


Любую теоретическую концепцию создают люди, которые отражают в ней свой личное видение предмета. Теоретическая концепция предопределена не только личностными особенностями исследователя, но и временем и местом создания теории существующей на тот момент системой знаний.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И КУЛЬТУРА.


Крепкая культура может быть ассоциирована с крепким исполнением по трём причинам:

1. Крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой

и стратегией.

2. Крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников.

3. Крепкая культура ведёт к высокой мотивации сотрудников и их

большему участию

в деятельности организации.

ТИП КУЛЬТУРЫ ОСНОВАННЫЙ НА СООТВЕТСТВИИ ОСОБЕННОСТЯМ РЫНОЧНОЙ МИСИИ.

О культуре и исполнении можно заключить следующее:

1. Организационная культура может иметь существенный вклад в

долговременное производство организации.

2. Организационная культура будет иметь ещё большее значение в будущем.

3. Организационные культуры, которые затрудняют долговременный финансовый

успех, встречаются достаточно часто, они возникают проще в организациях,

которые наполнены разумными интеллигентными людьми.

В процессе изменения культуру можно сделать более эффективной. Высокая доля управления, снованного на сотрудничестве и внимании к групповой работе, часто расценивается как характеристика успешной организационной культуры. В такой организации менеджеры принимают решения, ставят цели и решают проблемы совместно с другими сотрудниками.

ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ТОТАЛЬНОМ КАЧЕСТВЕ И УДОВЛЕТВОРЕНИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА.

Сотрудники таких организаций считают, что потребитель является залогом будущего для организации. Они постоянно ищут пути делать своё дело лучше, и часто делая это как команда.

Благодаря сильной организационной культурек аждый сотрудник знает, каких принципов придерживается компания и что объединяет весь персонал. В центре её внимания не правила, а люди. Руководители и подчинённые в организациях с сильной культурой обвчно с большим уважением относятся друг к другу.


ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.


Руководитель любой организации несёт ответственность за поддержание корпоративной культуры и за её формирование. Чаще всего ему приходится поддерживать состояние уже сложившейся культуры, потребность же в формировании новой возникает при организации новой компании или подразделения. Поддержание существующей культуры обычно содержит три основные задачи:

- сохранение имеющейся культуры;

- доведение основ культуры до подчинённых;

- внесение изменений в культуру.

Внесение изменений в культуру – трудная задача, поскольку в сознании людей прочно укореняется определённая система ценностей. Когда меняется окружающая обстановка, то зачастую возникает необходимость и в изменении корпоративной культуры. Если меняются производственные процессы и даже сама структура организации, то вероятно, необходимы изменения и в базовых ценностях. Изменение культуры требует создание новых легенд и историй. Изменение культуры – это нелёгкий процесс, который требует постоянного наблюдения за обстановкой. Новые ценности необходимо сделать привычкой, но это требует времени и больших усилий.

Формирование организационной культуры не менее важно, чем разработка стратегии бизнеса.
РАЗЛИЧНЫЕ КОНЦЕПЦИИ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

ЦЕННОСТНАЯ КОНЦЕПЦИЯ.

Она была предложена Клакхоном и Штродтбеком в 1961 году и сотстоит из шести групп ценностей:

1. Природа людей. Кто есть человек в обществе. Теория X и теорияY.

2. Отношение человека к природе. Подчинение, доминирование природе, гармония

с природой.

3. Отношения между людьми. Коллективизм, индивидуализм, иерархия.

4. Отношение к труду. Важность деяния, важность бытия, наслаждением

бытия, фокус

на содержание работы, баланс деятельности, чувст.

5. Отношение к времени.

6. Отношение кпространству. Частная собственность, публичное, смешанное.

КОНТЕКСТ КУЛЬТУРЫ.

Данная концепция предложена Холлом в 1976 году. Основная идея концепции- это контекст культуры. Для одних культур характерно наличие множества атрибутов при посыле информации, для других важен сам текст сообщения.

1. Высоко контексные культуры.- ВВК. Их представители сильно зависят от

внешнего окружения, ситуации, невербального поведения в создании и

интерпретации сообщений. Члены культурной группы с рождения учатся

находить ключи к кодам, скрытым в контексте коммуникаций, так как много

смысла передаётся в сообщении косвенным путём.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ВКК:

- взаимоотношения обычно продолжительны, каждый вовлекается в них

достаточно глубоко;

- поскольку большинство общается, используя общие коды, коммуникации

быстры, экономичны, эффективны в типичных ситуациях;

- люди, обладающие властью, лично ответственны за действия подчинённых;

- соглашения скорее проговариваются, чем записываются;

- «свои» и «чужие» чётко отличаются. К «чужим» относятся не члены семьи,

клана, организации, иностранцы;

- культурные паттерны медленно изменяются.

2. Низко- контекстные культуры – НКК. В них окружение менее важно,

невербальное поведение часто игнорируется, таким образом, отправители

сообщения должны обеспечивать максимум ясной вербальной информации.

Ценится прямой стиль речи, двойственность мешает коммуникациям

ХАРАКТЕРИСТИКИ НКК:

- взаимоотношения относительно краткосрочны и в меньшей степени

вовлекаю людей;

- сообщения должны быть ясны, и отравитель меньше зависит от того,

насколько получатель способен вычленять сообщения из контекста;

- власть распределена по бюрократической системе;

- соглашения записываются. Письменный контракт- окончательный и

официально закреплённый документ;

- «свои» и «чужие» в меньшей степени разделены. Иностранцам легче войти в

такую культуру;

- культурные паттерны быстро меняются.

МОДЕЛЬ «КУЛЬТУРА.СТАТУС.ФУНКЦИЯ».

Данная модель была предложена Лореном в 1983 году и построена на анализе отношений в различных странах Европы. Результаты исследований данной модели позволили выделить три критических фактора:

1. Восприятие функционального статуса за рамки рабочей среды;

2. Способность и возможность «перескакивания» через иерархические уровни;

3. Восприятие смысла властных полномочий и функций менеджера на всех

уровнях иерархии.

КОНЦЕПЦИЯ КУЛЬТУРНЫХ ФАКТОРОВ.

Данная концепция была предложена Г.Хофштеде, на основе которой он проанализировал установки 116000 сотрудников компании IBM в 50 странах и на осмнове факторного анализа выделил четыре независимых фактора:

1. Дистанция власти – дистанция между людьми на разных уровнях организации;

2. Избегание неопределённости – большая или меньшая потребность в

изгнании неопределённости в будущем;

3. Индивидуализм – коллективизм- отношение между коллегами;

4. Мужественность- женственность – разделение ролей и ценностей в обществе.

КОНЦЕПЦИЯ ПАРАМЕТРИЧЕСКАЯ.

Данную концепцию предложил Тромпенаарс в 1993 году для анализа культурных различий. По его мнению, можно анализировать культуру и прикладывать результаты анализа к практике бизнеса и менеджмента. Параметры предложеннные им:

1. Универсализм – партикулизм. Универсальный подход определяет

одинаковые правила для всех, а партикулизм, настаивает на учёте

личных обстоятельств при принятии решений.

2. Коллективизм- индивидуализм. Коллективизм – это вмешательство общества

в частную жизнь, сплочённость социальных связей.

Индивидуализм – это невмешательство организаций и государства в частную

жизнь, дистанционность социальных связей.

3. Нейтральность- эмоциональность.

4. Специфичность- диффузность. В специфически ориентированных

культурах менеджер отделяет взаимоотношения на работе от других

типов отношений. В диффузных культурах отношения по вертикали в

организации переносятся и за её пределы.

5. Статус. Одни культуры связывают высокий статус с определёнными

достижениями человека. Другие культуры рассматривают его как

заданную произвольную происхождения, пола, возраста. Образования.

6. Управление временем. В одних культурах царит последовательность: события

следуют лдно за другим. В других несколько разных событий могут

происходить одновременно.

7. Отношение к природе.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ.


Культура отражает отличие одной организации от другой. Иногда даже невозможно объяснить в чём заключается суть этих изменений, мы просто видим, что организация не такая, как другие. Культура оказывает влияние и на поведение людей, порой позволяя сразу же определить, что данный человек работает именно в этой компании.

Культура отражает ценности, разделяемые членами организации. Эти ценности не всегда имеют официально зафиксированный характер. Некоторые организации включают описание своих главных ценностей в брошюры, выдаваемые всем вновь поступающим на работу.

Сотрудники должны усвоить эти ценности и сделать их частью своей жизни.

Организационную культуру можно представить как фактор, объединяющий всех сотрудников компании, как систему общих убеждений и ценностей, которые проявляются также на уровне ощущений и представлений, которые разделяются всеми сотрудниками и воспринимаются как нечто само сабой разумеющееся. Это как визитная карточка каждого работника организации.

Так же как каждый человек является неповторимой личностью, так и каждая организация имееь свою уникальную культуру. Отдельные характеристики могут быть общими у разных организаций, но даже у организаций работающих в одной отрасли, организационные, корпоративные характристики будут различаться. Эти уникальные ценности и ожидания определяют и то, как организация ведёт свои дела. Именно культура организации сказывается на отношении её сотрудников к клиентам, творчеству и риску.

Высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны её деятельности: обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации.

Современный менеджмент нуждается в формировании высокой организационной культуры, поэтому организации прежде всего требуется определить, какой тип культуры ей необходим. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуры, которая уже сформировалась.После необходимо составить план преобразований организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой персонала. Сотрудникам необходимо объяснить и обосновать выгоды, которые принесёт освоение нового типа культуры. Нужно заранее настроиться на то, что процесс преобразований будет долгим. Сознание людей, как носителей культуры, поддаётся изменению с большим трудом, не терпит над собой насилия.


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. О. РОДИН КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 1998 Г.

2. Э.Г. ШЕЙН ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЛИДЕРСТВО 2001 Г.

3. К.С.КАМЕРОН, Р.И. КУИНН. ДИАГНОСТИКА И ИЗМЕНЕНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 2001 Г.

4. К.М. УШАКОВ. ОГРАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 1995 Г.

5. ПАТРИСИЯ БЬЮЛЕР ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА 2006 Г.

6. РИЧАРД Л. ДАФТ. МЕНЕДЖМЕНТ 2007 Г.

7. А.Н. МАРДАС, О.А.МАРДАС ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 2003 Г.