Тема 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В СЫРЬЕ, МАТЕРИАЛАХ И ТОВАРНЫХ ЗАПАСАХ


1. Цели и содержание плана материально-технического обеспечения и последовательность его разработки.

2. Планирование потребности в запасах сырья, материалов и товарных запасах.

3. Планирование поступления и закупки сырья, материалов и товаров.

4. Особенности определения потребности цехов в материальных ресурсах.

5. Особенности планирования сбыта в оптовой торговле и предприятиях питания.


1.
Цели и содержание плана материально-технического обеспечения та последовательность его разработки
План материально-технического обеспечения производства (МТО) является одним из основных разделов плана экономического и социального развития предприятия. Разработка планов МТО способствует успешному решению проблем обеспечения сырьем, материалами, комплектующими, топливом, энергией и другими видами ресурсов, необходимых для осуществления процесса производства. Одновременно с этим в плане материально-технического обеспечения определяются поставщики и сроки поставок материалов. При составлении плана учитывают полную потребность в материальных ресурсах, нужных для производства продукции, экспериментальных и ремонтных работ, изготовления технологических инструментов. Потребность в материальных ресурсах рассчитывает отдел материально-технического обеспечения вместе с отделами главного механика, главного энергетика, техническим и планово-экономическим отделами. От качественного и своевременного обоснования плана зависит выполнение производственной программы предприятия.

До недавнего времени планирование материально-технического обеспечения предприятий производилось централизованно специ­альными органами государственного управления. В централизован­ное распределение было вовлечено более 80% наименований мате­риально-технических ресурсов и продукции производственно-техни­ческого назначения. Содержание планирования материального обеспечения предприятий заключалось в определении плановой по­требности в необходимых для выполнения производственной про­граммы и других работ материальных ресурсах, а также получении от вышестоящих органов фондов (лимитов) на сырье, материалы, то­пливо, комплектующие изделия, полуфабрикаты. Разработка плана снабжения предприятия завершалась составлением баланса материально-технического обеспечения, в котором материальные потребности сравнивались с источниками их удовлетворения.

В настоящее время система материально-технического обес­печения претерпела существенные изменения. Предприятия самостоятельно организуют материально-техническое обеспече­ние исходя из сложившейся конъюнктуры рынка, возможностей потенциальных партнеров, информации о колебании цен путем приобретения ресурсов на рынке товаров и услуг. Приобретение ресурсов на рынке товаров и услуг осуществляется предприятия­ми по прямым договорам, в оптовой торговле, в том числе на яр­марках, аукционах и у организаций материально-технического снабжения, а также у других посреднических организаций.

В этих условиях методология планирования материально-тех­нического обеспечения предприятия существенно изменяется. Прежде всего удлиняется лаг планирования. Многие предприятия стали разрабатывать не только текущие, но и долгосрочные планы материально-технического обеспечения. Например, систему долгосрочного планирования применяют 70-80% крупных японских корпораций.

Изменились также функции отделов материально-технического обеспечения. Их работа стала носить аналитический характер, оказывать большее влияние на деятельность предприятия: качество производимой продукции, производительность труда, себестоимость продукции и прибыль.

В условиях рыночных отношений потребности в материально-технических ресурсах служба снабжения должна определять на основе заказов производственных подразделений, выступающих в роли потребителей. Только производственные подразделения могут знать, что, где и к какому времени требуется. Однако служба материально-технического обеспечения должна проверять заказы производственных подразделений с точки зрения соответствия заказанных материалов техническим условиям и, кроме того, с учетом имеющихся материальных запасов.

Служба материально-технического обеспечения изучает рынок сырья и материалов с целью возможности закупок более дешевых материально-технических ресурсов, она может накапливать заказы производственных подразделений для того, чтобы закупать материалы экономически обоснованными партиями и получать скидки при покупке больших партий.

В ходе разработки плана материально-технического обеспечения должна предусматриваться максимально возможная экономия ресурсов. Это достигается путем замены дорогих и дефицитных материалов более дешевыми, сокращение отходов за счет внедрения других прогрессивных технологий, более точного расчета конструкций и ряда других методов. Экономия материальных ресурсов способствует ускорению темпов роста производства.

Именно поэтому основной задачей плана материально-технического обеспечения является определение оптимальной потребности предприятия в материальных ресурсах для осуществления производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности. При этом различают потребность к расходованию и потребность к снабжению.

Потребность к расходованию устанавливает количество материалов, которые необходимы предприятию для выполнения плана объема продаж и других работ, связанных с производством и реализацией продукции, для ремонтно-эксплуатационных потребностей, капитального строительства.

Потребность к снабжению показывает, сколько предприятие должно получить материалов из внешних источников.

План материально-технического обеспечения состоит из двух частей:

- расчетов потребности в материально-технических ресурсах;

- балансов материально-технического обеспечения.

Расчет потребности в материально-технических ресурсах в зависимости от характера материалов, которые применяются, осуществляется в следующих таблицах:

>
потребность в сырье и материалах;

>
потребность в топливе и энергии;

>
потребность в оборудовании.

Исходными данными для разработки плана материально-технического обеспечения является:

> плановый объем выпуска продукции в ассортименте и номенклатуре;

> прогрессивные нормы расходов материальных ресурсов;

> информация о конъюнктуре рынка товаров;

> анализ расходов материальных ресурсов в отчетном периоде;

> изменение остатков незавершенного производства на начало и конец планового периода;

> планы технического и организационного развития, технического перевооружения и реконструкции предприятия, капитального строительства.

Структуру плана МТО можно представить в виде схемы.



Рис. 4.1 - Структура плана материально-технического обеспечения

Алгоритм планирования МТО представлен на рис. 4.2.



Рис.4.2 Алгоритм планирования материально-технического обеспечения


Таким образом, планирование МТО включают:

- определение потребности в материалах, оборудовании, топливе, энергии на базе норм их расходования;

- расчет норм запасов всех товарно-материальных ценностей на плановый период;

- учет, контроль и анализ выполнения планов обеспечения;

текущая регуляция обеспечения производственных подразделов предприятия
.

Рассчитывается план материально-технического обеспечения на год, квартал и месяц.

В годовом плане определяется потребность всех подразделений и служб предприятия в материальных ресурсах и определяются объемы их поставок на год, в том числе по кварталам.

В квартальном плане определяется потребность предприятия по развернутой номенклатуре и уточняется объем заданий на плановый квартал. На основе этого плана составляются специфицированные заказы поставщикам и определяется форма поставок - транзитная или складская.

Месячные планы представляют собой лимитную карту отпуска материалов соответствующему подразделу предприятия.

Разработка годового плана МТО начинается снизу, от подразделений предприятия, и представляет собой определение потребности в материальных ресурсах, которые необходимы для выполнения производственной программы, строительных и ремонтных работ.

Выходными данными разработки плана является производственная программа выпуска продукции, план капитального строительства, план технического развития, нормы и нормативы расходов материалов. Подытоживая потребность по каждому из направлений, определяют общую потребность в материальных ресурсах, источники ее покрытия и составляют баланс материально-технического обеспечения по определенной форме.

В балансе материальных ресурсов (табл. 4.1) сопоставляются потребности в материальных ресурсах с источниками и размерами их удовольствия и определяется количество материалов, которые будут поставляться со стороны. Баланс складывается по каждому виду ресурсов.

В общем виде материальный баланс являет собой следующее равенство:

потребность в выполнении производственной программы + потребность в пополнении незавершенного производства + потребность в ремонтно-эксплуатационных работах + потребность на капитальное строительство + потребность в формировании переходных запасов = ожидаемый остаток на начало планового периода + остаток материалов в незавершенном производстве на начало планового периода + величина мобилизации внутренних ресурсов + объем поставок материалов со стороны.

Таблица 4.1

Баланс материальных ресурсов на 201_ г. (пример условен)

Потребности	Сумма тыс. грн.	Источники покрытия потребностей	Сумма тыс. грн.
1. Основное производство	5000	1. Ожидаемый остаток на начало года	1000
2. Капитальное строительство	1000	2. Объем поставок материалов со стороны	5000
3. Мероприятия по совершенствованию техники	500	3. Мобилизация внутренних ресурсов	500
4. Ремонтно - эксплуа-тационные потребности	200	4. Другие источники	300
5.Незавершенное производство запасов	100
6. Другие потребности
Всего	6800	Всего	6800

Разработка балансов МТО является предпосылкой для планирования распределения материальных ресурсов между производственными единицами, которые входят в состав предприятия. Предприятие устанавливает производственным единицам лимиты на материальные ресурсы и перераспределяет их в установленном порядке с учетом изменений производственной программы.

Определение потребности в материально-технических и энергетических ресурсах проводится как в натуральном, так и в стоимостном выражении с целью согласования этого раздела плана с планами расходов и финансовым планом.

В своей деятельности предприятие использует разнообразные материально-технические ресурсы: сырье, материалы, топливо, энергию, комплектующие изделия и тому подобное. В процессе производства они превращаются в продукцию (услуги) и подлежат постоянному пополнению. Снабжение материально-технических ресурсов должно быть своевременным в соответствии с расходами.

Материально-технические ресурсы предприятие покупает на рынке, где продавцами и поставщиками являются непосредственно предприятия-производители или организации-посредники. Покупка материально-технических ресурсов непосредственно у производителей, то есть организация снабжения по прямым связям более выгодна, так как обеспечивает возможность оперативного учета специальных требований покупателя к продукции, конкретных пожеланий относительно ее состава, конструкции, оформления, планирования и т.д. По прямым связям поставляются прежде всего те материально-технические ресурсы, которые нужны постоянно и в большом количестве, а также изделия по индивидуальным заказам и сложное оборудование. Однако вся номенклатура материально-технических ресурсов, нужных в производстве, которая достигает иногда десятков тысяч наименований и типоразмеров, не может поставляться по прямым связям. Те ресурсы, которые нужны в небольшом количестве, периодически или нерегулярно, экономнее бывает купить у посредников - оптовых фирм и магазинов. Они комплектуют определенный ассортимент товаров для продажи и территориально размещаются неподалеку от предприятий и организаций-потребителей. Нерегулярная или периодическая покупка материально-технических ресурсов, прежде всего с однородными стандартизированными свойствами, может осуществляться на товарных биржах, где концентрируется информация о продаже продукции и уровне текущих цен.

Круг основных поставщиков предприятия достаточно стабилен, особенно при условии массового и серийного производства, когда существует постоянная потребность в большом количестве тех же материалов. Но периодически возникают новые задания, которые нуждаются в новых материально-технических ресурсах и соответственно, - новых поставщиках (освоение новой продукции, замена и совершенствование технологических систем, новое строительство и тому подобное). Однако и без этого может возникнуть потребность заменить отдельных поставщиков, расширить их круг. Поэтому важной является проблема выбора поставщиков.

Выбирать поставщиков материально-технических ресурсов нужно по таким критериям: соответствие производственной мощности поставщиков потребностям предприятия в материалах, качество и цена последних, репутация поставщика, его территориальная отдаленность и оперативность снабжения, скорость реакции на потребности покупателя, условия расчетов, возможность предоставления кредита и тому подобное. Эти характеристики поставщиков тщательным образом анализируются, и выбирается тот партнер, который обеспечивает наилучшие условия снабжения при минимальных расходах.

Между поставщиком и потребителем материально-технических ресурсов заключается договор, который регламентирует все условия снабжения: количество, качество, цену товаров, срок доставки, форму расчетов, ответственность за нарушение договора. В основные обязанности поставщика входит поставка продукции на условиях соглашения. Условия соглашения содержат: основные обязанности сторон, цену продукции, которая поставляется, упаковку и маркировку, условия транспортировки, страхования и другое. Правильный выбор поставщика в условиях рынка - дело достаточно сложное, и ошибка может дорого стоить предприятию.

После изучения рынка сырья и материалов нужно составить спецификации на нужные виды материальных ресурсов. Спецификация должна содержать наименование и характеристику материалов, требования к ним. К спецификации прилагают все характеристики и стандарты нужного материала.

После составления спецификаций составляют список возможных поставщиков для каждого вида материальных ресурсов. Источником информации для составления списка поставщиков является изучение рынка сырья и материалов.

Цена материальных ресурсов - одно из существенных условий договора. Она отмечается в соглашении или в спецификации, или в отдельном протоколе, который является частью соглашения. Цена в соглашении может быть твердой (фиксированной) или переменной. В рыночных условиях поставщики материалов редко соглашаются на фиксированную цену.

Если на момент заключения соглашения трудно определить конкретную цену, тогда стороны могут предусмотреть фиксацию входной цены, которая в течение выполнения соглашения может изменяться по согласованным сторонами методам. Такая цена имеет название переменной, она является также рыночной в момент выполнения соглашения.

Важно значение при планировании материально-технического обеспечения имеет анализ эффективности использования материальных ресурсов, которая определяется с целью:

- объективной оценки состояния потребления ресурсов в основном и вспомогательном производстве, объемов запасов;

- контроля величины расходов на их приобретение и сохранность;

- принятие решений по вопросам организации экономии ресурсов и разработки путей рационального их использования.

Эффективность использования ресурсов предприятия определяется с помощью системы показателей, которые можно условно разделить на две группы - общие и конкретные. К общим показателям принадлежат материалоотдача та материалоемкость. Эти показатели определяются в стоимостных и натурально стоимостных величинах. Они рассчитываются в целом по народному хозяйству, отрасли и предприятию.

К конкретным показателям принадлежат: коэффициент использования сырья и материалов, коэффициент раскроя, коэффициент исключения, расходный коэффициент и т.д.

Коэффициент использования характеризует меру использования сырья и материалов на производство продукции и определяется как отношение полезных (чистых, теоретических) расходов сырья и материалов к норме их расходов на производство единицы продукции.

Расходный коэффициент является обратной величиной коэффициента использования.

Коэффициент выхода (исключения) продукции из сырья определяет, сколько получено чистого продукта и при каком уровне отходов.

Эти коэффициенты характеризуют уровень технологии и организации производства определенного вида продукции.



Рис. Структура плана материально-технического обеспечения




Рис. Алгоритм планирования материально-технического обеспечения
2 и 3 вопрос из учебного пособия под редакцией Фроловой Л.В.

4. Особенности определения потребности цехов в материальных ресурсах.
Организацию обеспечения цехов материальными ресурсами проводят в несколько этапов:

- определение потребности каждого цеха в материальных ресурсах;

- установление норматива цеховых запасов;

- определение ожидаемых остатков материальных ресурсов в цехах на начало планового периода;

- установление лимитов отпуска материальных ресурсов;

- установление способа обеспечения цехов материальными ресурсами (пассивного или активного), разработка схем и графиков обеспечения материалами цехов предприятия.

Потребность цехов в материалах, в зависимости от типа производства и особенности деятельности предприятия, определяется по определенным нормам их расходов и объемов производственной программы.

При массовом и многосерийном производстве потребность в материалах суммируется в подетальном разрезе и вычисляется умножением производственной программы деталей на подетальные нормы расходов.

В условиях единичного и мелкосерийного производства потребности в материалах определяют (в плане заказа) исходя из количества изделий в заказе и норм расходов материалов на изделие.

В зависимости от типа производства применяются разные системы лимитирования и обеспечения цехов материалами. На предприятиях единичного и мелкосерийного производства распространена децентрализованная (пассивная) система снабжения цехов. Склад выдает материалы на основании разовых требований цехов, которые самостоятельно их получают и транспортируют. При условиях массового и многосерийного производства со стабильной номенклатурой продукции и ритмичным потреблением материалов применяется централизованная (активная) система обеспечения рабочих мест. Склад доставляет материалы в цех непосредственно на рабочие места в нужном количестве и в надлежащее время согласно календарному графику в пределах установленного лимита. Централизованная система дает возможность эффективнее использовать складские помещения и транспортные средства, более успешно механизировать и автоматизировать транспортно-складские операции.

При централизованном поступлении материалов в цеха и на рабочие места используют интегрированную систему производства и снабжения "точно в срок" (японский вариант «канбан»), когда все процессы и их обеспечение осуществляются согласно четкому календарному графику. В единый график работы включаются также и поставщики, которые обеспечивают производственный процесс часто прямо "с колес", что сводит запасы материалов массового потребления к минимуму.

Активный способ обеспечения имеет преимущества по сравнению с пассивным.

1. Улучшается использование транспортных средств в результате сокращения их простоев во время загрузки и разгрузки, уменьшаются расходы на внутренние перевозки, в том числе за счет более полного использования грузоподъемности транспорта; способствует ликвидации лишних запасов в цехах и сокращению документооборота.

2. Дает возможность улучшить организацию производства, освобождая рабочих производственного персонала цехов и участков от оформления документов на получение материальных ресурсов.

3. Способствует внедрению прогрессивной транзитной системы обеспечения, при которой материальные ресурсы, которые поступают, не разгружают на центральных складах обеспечения, а везут просто на место их непосредственного потребления, - в цех и на участок, при этом значительно уменьшается объем работ по загрузке, улучшается обращение материальных ресурсов.

В практической деятельности все больше используются системы планирования материальных потребностей (МRР). В наше время системы МRР осуществляют влияние на весь производственный процесс и требуют планирования поставок "точно в срок", "Канбан" и интегрированную производственную систему.

В последние годы разработаны новые логистические системы, ориентированные на планирование потребностей ресурсов, из которых можно выделить следующие: JIT, KANBAN MRP-1/MRP-2 SDP, LP, LRP, DDT и др.

Система "JIT" (поставки "точно в срок") основной целью ставит максимальную интеграцию всех логистических функций предприятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка грузов "точно в срок" позволяет в два раза сократить время выполнения заказа потребителя, на 50 % снизить уровень запасов и на 50-70 % уменьшить продолжительность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем продукцию.

Система KANBAN предусматривает, что на все производственные участки строго по графику поставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительно необходимо для выпуска только запланированного количества продукции. Анализ деятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистической системы KANBAN производственные запасы снижаются на 50 %, готовой продукции - на 80, производительность труда повышается на 20-50 %.

Система MRP-1 - одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистической концепции "планирования потребностей/ресурсов". Данная система оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Основные цели этой системы - удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

Система MRP-II - система планирования потребностей/ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и логистические операции. Данная система является эффективным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, планировании и управлении организационными ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. Преимущество систем MRP-2 перед системами MRP-1: более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, быстрой реакции на изменения спроса, большей гибкости планирования, что способствует уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Исследования, проведенные в США, показали, что использование логистической системы MRP-II позволяет сократить товарно-материальные запасы в среднем на 17 %, повысить рентабельность производства на 10, уменьшитьзакупки сырья и оборудования на 7 %. При этом на 16 % возрастает объем предоставляемых потребителям услуг.

Система SDP - это усовершенствованная система "точно в срок" - представляет систему планирования потребностей в материалах для упорядочения организации материалов и прогнозирования их количества.

Система LP ("плоского/стройного производства") по существу также является развитием концепции "точно в срок" и включает элементы KANBAN и "планирования потребностей/ресурсов". Сущность данной системы: она требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т. д. Основные ее цели - высокие стандарты качества продукции, низкие производственные издержки, быстрое реагирование на потребительский спрос, малое время переналадки оборудования.

Система DDТ (реагирование на спрос) - модификация концепции планирования потребностей/ресурсов. Наиболее известны четыре варианта концепции: "точка заказа (перезаказа)", "быстрого реагирования", "непрерывного пополнения запасов" и "автоматического пополнения запасов". На предприятии разрабатывается программа материального обеспечения, т.е. обеспечение материальными ресурсами - сырьем, запасными частями, материалами и комплектующими деталями и т.д., - для бесперебойного осуществления производственного процесса и выпуска высококачественной продукции. Эта программа включает в себя следующие аспекты:

прогнозирование спроса;

размеры складских запасов и резервов;

размеры закупаемых партий материальных ресурсов;

мощность предприятия по ресурсам.

Проблеме закупок материальных ресурсов уделяется весьма серьезное внимание, так как обычно почти половину издержек предприятий относят на закупки сырья, комплектующих частей и производственные услуги. Расчет потребности в материальных ресурсах имеет важное значение для организации. Он прямым образом влияет на маркетинг, финансовую службу и производственную функцию.

Если закупки совершаются лишь для выполнения одного заказа потребителя, то исчисления делаются именно на полученный заказ. Вместе с тем имеются вполне определенные расчеты закупок годового потребления сырья, комплектующих частей на год.

Прочие рекомендации по управлению запасами

1. Заказывайте только то количество нетипичных или специальных продуктов, которые ваш клиент уже согласился оплатить. Если это невозможно, дайте знать сотруднику, отвечающему за такой заказ, что он будет персонально отвечать за издержки по запасам, которые не были распроданы в течение, например, 9 месяцев.

2. Утвердите перечень хранимых материалов для каждого из складов. Определите и используйте адреса основного и дополнительного мест хранения для каждой товарной позиции. Все документы по выдаче и получению товарно-материальных ценностей должны содержать адрес основного хранения.

3. Защитите свою компанию от воровства. Мелкие кражи являются более существенной проблемой, чем многие предполагают. Лучший способ воспрепятствовать им - ограничить доступ на склад, достойно оплачивать труд своих сотрудников, чтобы они были заинтересованы в этой работе, и немедленно увольнять людей, уличенных в краже.

4. Внедрите контроль за временем оформления документов. Все документы по изъятой со склада продукции должны быть заполнены до конца текущего дня и внесены в информационную систему. Поступление товарно-материальных ценностей на склад должно оформляться в течение 24 часов.

5. Обеспечьте точность складских данных. Внедрите комплексную программу регулярной циклической инвентаризации. Она может заменить ежегодную инвентаризацию.

6. Инициируйте постоянную программу контроля «мертвых» и избыточных запасов. Обычно избыточным считается запас, который лежит дольше 12 месяцев. Варианты управления такими запасами:

- перевод избыточного запаса в филиал, которому он может быть

необходим;

- возврат избыточного запаса поставщику;

- снижение цены на избыточный запас;

- выплата специальных комиссионных за продажу избыточного

запаса и проч.

7. Обучайте персонал: убедитесь, что все сотрудники представляют себе объем убытков вследствие неэффективного управления запасами.

В заключение следует отметить, что управление запасами в том или ином виде должно быть реализовано в каждой компании, работающей на конкурентном рынке. Если по объективным причинам сложные методы управления запасами предприятию недоступны, то необходимо использовать более простые рекомендации. Способность эффективно управлять запасами с наименьшими затратами может стать одним из преимуществ для предприятий, функционирующих в условиях высокой ценовой конкуренции и низкой нормы рентабельности.

Логистика запасов – это управление запасами предприятия, подразумевает интегрированный процесс, обеспечивающий операции с запасами внутри фирмы и вне ее – на всем протяжении цепи управления поставками.

Политика управления запасами обязательно должна опираться на стратегию предприятия в целом. Именно от стратегии зависит выбор модели управления запасами. «Реактивная» модель, иными словами модель «вытягивания», позволяющая строить управление запасами в зависимости от спроса или конкретного заказа от производителя до конечного потребителя. Плановая модель предполагает продвижение продукта внутри маркетингового канала распределения по определенному графику в соответствие с прогнозом спроса на продукт и его наличие на рынке. Особенно актуальна смешанная модель управления, комбинирующая методы управления предыдущих моделей и позволяющая быстрее и эффективнее приспосабливаться к изменениям на рынке.

Основные принципы систем управления запасами

Любая модель управления запасами в конечном счете должна дать ответ на два вопроса:

1. Какое количество продукции заказывать?

2. Когда заказывать?

Ответ на первый вопрос выражается через размер заказа, определяющего оптимальное количество ресурсов, которое необходимо поставлять всякий раз, когда происходит размещение заказа. В зависимости от рассматриваемой ситуации размер заказа может меняться во времени.

При управлении запасами необходимо осуществлять мероприятия по прогнозированию спроса и потребления запасов. Максимально точный прогноз спроса – залог эффективности управления запасами. Для нерегулярно потребляемых товаров необходимо учитывать обычный объем потребления и обычный объем поддерживаемого запаса по каждому товару. Для регулярно потребляемых товаров нужно точно регистрировать потребление, сглаживать нетипичные показатели, выбрать наиболее подходящие формулы прогноза для каждого товара, учитывать воздействие промоакций, совместное прогнозирование, прочие внешние факторы, определить подходящий горизонт прогноза.

Исторический показатель потребления товара зачастую можно рассматривать как лучший индикатор будущего спроса на товар. То же самое можно сказать и о времени выполнения заказа. Время, которое ушло на пополнение запаса в прошлом, часто дает точное представление о том, сколько понадобится времени на получение товара от поставщика в будущем, если заказ сделан сегодня. Планируемое время выполнения заказа на пополнение запаса – показатель, который нужно рассчитывать для каждой товарной позиции на складе отдельно. Это обусловлено следующими причинами:

При поставке ряда товаров на склад из одного и того же источника время на выполнение заказа может быть разным.

Популярный товар какой-либо товарной категории может быть у поставщика в наличии постоянно, в то время как поставку медленно оборачивающегося товара, возможно, придется ждать несколько недель или даже месяцев!

Компания может иметь запасы одного и того же товара на нескольких складах. Но все они могут получать этот товар из разных источников. И даже если этот товар поставляется на все склады одним поставщиком, время выполнения заказа для разных складов может быть разным.

Ответ на второй вопрос зависит от типа системы управления запасами. Если система предусматривает периодический контроль состояния запасами через равные промежутки времени (еженедельно или ежемесячно), момент поступления нового заказа обычно совпадает с началом каждого интервала времени. Если же в системе предусмотрен непрерывный контроль состояния запаса, точка заказа обычно определяется уровнем запаса, при котором необходимо размещать новый заказ.

Контроль над состоянием запасов – техническое средство реализации политики управления материальными запасами. В процедуру контроля запасов входят учет наличия запасов, регулярное отслеживание приходов/расходов. Эти операции особенно эффективно могут выполняться с использованием автоматизированных систем управления. Определение точки заказа, расчет размера заказа и контроль над данными показателями с использованием математических моделей управления запасами практически невозможно осуществлять вручную, без использования информационных систем. Использование информационной системы ERP-класса на сегодня является неотъемлемой частью системы управления производственными и материальными запасами предприятия.

Таким образом, решение обобщенной задачи управления запасами определяется следующим образом:

- В случае периодического контроля состояния запаса следует обеспечивать поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные промежутки времени.

- В случае непрерывного контроля состояния запаса необходимо размещать новый заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа.

Рассмотренные выше методы управления запасами являются часто применяемыми, но не единственными, существуют и другие системы управления запасами, такие как АВС-метод управления запасами, управление запасами на основе XYZ-анализа или правила “20-80”.

Эти методы основаны на идее о том, что все материальные запасы можно подразделить на несколько групп, в зависимости от одного или нескольких критериев. Такими критериями могут быть цена единицы товара (АВС-метод), постоянство спроса на определенные товары (XYZ-анализ), удельный вес спроса товарной группы в общем спросе (правило "20-80") и т.д. Далее для каждой группы выбирается собственная система управление запасами: для "наиболее важных" групп необходим непрерывный контроль состояния запасов и существенный страховой запас для избегания возможных срывов сроков поставок, либо для удовлетворения спроса при его повышении. Для группы "менее важных" товаров предусматривается периодический контроль состояния запасов через небольшие промежутки времени (несколько дней или еженедельно) и средний размер страхового запаса. Для "не важных" групп допускается осуществление контроля через значительные промежутки времени (раз в месяц, квартал, год) и практически полное отсутствие страхового запаса, возможно даже приобретение данных товаров и материалов только под заказ.
5. Особенности планирования сбыта в оптовой торговле из учебного пособия.

Особенности планирования сбыта в предприятиях питания.
Важные исходные данные для разработки планов товарообо­рота по предприятию питания - объем товарных ресурсов, предпола­гаемые- изменения контингента питающихся, накопленный эко­номический потенциал предприятия,- изменения в сети предприя­тия, технологии приготовления пищи, расширение производства полуфабрикатов для продажи населению, внедрение индустриа­лизации и т. п.

План товарооборота предприятий питания составляется в определенной последовательности. Основная его часть — реали­зация продукции собственного производства, разрабатываемая на, основе производственной программы (оборота собственной про­дукции в натуральном исчислении). Поэтому первоначально рас­считывают производственную программу предприятия.

Так как в состав предприятия могут входить хозяйствен­ные единицы, имеющие различную специализацию (кафе быст­рого обслуживания), типы (столовая, ресторан, кафе), различный состав обслуживаемого контингента, спрос, то в каждом конк­ретном случае могут использоваться различные методы.

К основным методам расчета производственной программы и обеденной продукции относятся:

используемый при сравнительно постоянном контингенте пот­ребителей;

используемый на предприятиях (хозяйственных единицах) с изменяющимися контингентами потребителей;

основанный на расчете пропускной способности зала и сте­пени ее использования;

применяемый исходя из производственной мощности и степени ее использования;

основанный на расчете и прогнозировании удельных весов первых, вторых, третьих и холодных блюд в их общем количест­ве;

базирующийся на расчете и прогнозировании коэффициентов комплектности (расчет, проводится по вторым и третьим блюдам).

На предприятиях (хозяйственных единицах), обслуживающих сравнительно постоянный контингент потребителей (в столовых на промышленных предприятиях, стройках, учебных заведениях и т. п.), рекомендуется использовать нормы среднего количест­ва потребляемых блюд одним посетителем в единицу времени (день, неделю, месяц, год), данные о количестве потребите­лей, коэффициент изменения количества потребляемых блюд и некоторые другие факторы. При этом величина коэффициента должна отразить происходящие сдви­ги в количестве потребляемых блюд. Его следует определять с учетом складывающихся за несколько предшествующих лет тен­денций в изменении среднего показателя потребляемых блюд одним человеком, а также степени удовлетворения спроса по­купателей на эти блюда.

На предприятиях (хозяйственных единицах) с изменяющимися контингентами потребителей используют расчет количества блюд, фактически выпущенных в отчетном (базисном) периоде на одно место в день.

При планировании выпуска блюд на основе пропускной способности зала необходимо иметь сведения об интенсивности потока посетителей.

Пропускная способность предприятия характеризуется максимальным количеством потребителей, обслуживаемых за период (смену, месяц). Она рассчитывается исходя из количества часов работы обеденного зала; числа мест и продолжительности приема пищи одним посетителем.

Пропускная способность предприятия зависит от мощности и технической оснащенности предприятия, от формы обслуживания потребителей, рационального использования площади зала и других факторов.

Другим показателем, характеризующим интенсивность потока потребителей и пропускную способность предприятия, является оборачиваемость одного места. Этот показатель характеризует число потребителей, приходящихся на одно место на предприятии за день.

Товарооборот по продукции собственного производства определяется путем умножения среднегрупповых цен на количество блюд, полуфабрикатов, кулинарных и других изделий, предусмотренных производственной программой предприятия.

Оборот по оптовой реализации продукции собственного производства планируют только предприятия, которые имеют для этого производственные мощности, специальные кадры. Этот вид товарооборота планируется с учетом заказов предприятий – потребителей полуфабрикатов и другой продукции собственного производства.

Оборот покупных товаров планируют с учетом типов предприятий, обслуживающих различные контингенты населения, с учетом специфических условий работы (например, ночной ресторан), а также достигнутого уровня реализации этих продуктов за предплановый период, складывающихся тенденций изменения их доли в объеме товарооборота предприятий питания.

При планировании стоимостных показателей товарооборота (оборота по продукции собственного производства, розничного товарооборота) следует также использовать экономико-математические методы.

После расчета товарооборота по хозяйственным единицам, по формам продажи и потребления составляется общий план товарооборота предприятия.