ПРЕДИСЛОВИЕ

Системное управление качеством на сегодняшний день является основным способом создания конкурентоспособной про­дукции. Конечно, при условии, что система эффективна.

Мировая практика по управлению качеством выработала ме­тоды и приемы, действенность которых подвергать сомнению нет оснований.

Мировой опыт управления качеством продукции показал что обеспечить стабильное качество изделия невозможно, если не добиться стабильности качества исходных материалов.' Поэтому отмечается тенденция к все более тесному взаимодействию из­готовителя изделий с поставщиками сырья, материалов, ком­плектующих деталей. Это имеет место как в развитых, 'так и развивающихся странах, хотя и в разной форме. Не случайно процедуру выбора поставщика международный стандарт пред­лагает как элемент системы обеспечения качества.

На себестоимость товара - важнейший фактор конкуренто­способности оказывают прямое влияние затраты на качество. Систематический анализ этих затрат с целью их оптимизации — неотъемлемая часть программ качества на фирмах. И междуна­родные стандарты на системы обеспечения качества включают этот элемент. Бесспорна роль высшего руководства фирм в со­здании такого климата в коллективе, когда принцип «качество прежде всего» перестает быть только лозунгом.

Совершенствуются принципы сертификации продукции, раз­вивается сертификация систем управления качеством. Оба эти явления вышли за рамки внутреннего рынка и стали нетарифны­ми барьерами в торговле для тех экспортеров, которые по тем или иным причинам отстали от велений времени. Подобное от­ставание имеет немало причин, и не последняя из них — низкий уровень образованности кадров, в том числе в области качества, некомпетентность.

На фирмах важным действующим лицом в бизнесе является менеджер по качеству, получивший соответствующую подготов­ку. В развитых странах дисциплины по управлению качеством преподаются в университетах, институтах, колледжах. Сущест­вует аспирантура. Такие имена, как японский профессор К. Исикава, американцы Джуран и Фейгенбаум, итальянец Сегецци известны на весь мир, а их труды стали настольной книгой для всех, кто всерьез занимается проблемой качества. Фирмы тратят немалые средства па обучение и переподготовку кадров, созда­ют такую атмосферу, когда постоянно повышать свою квалифи­кацию — престижно.
СИСТЕМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ, ЕГО СОВРЕМЕННЫЕ ОСОБЕННОСТИ И РАЗВИТИЕ
На протяжении более трех десятилетий задачи создания вы­сококачественной продукции решаются путем системного управ­ления качеством. Принципы управления качеством, на форми­рование которых оказывает влияние история развития эконо­мики, культуры, политической системы страны, на сегодняшний день довольно разнообразны. Что же касается методов обеспе­чения качества, то многолетняя мировая практика показывает, что во многом они сходны и можно проследить определенные тенденции в этом деле.

Г. Тагучи сконцентрировал современные методы обеспече­ния качества в следующих положениях:

1. Необходимо оценивать тот ущерб, который некачествен­ная продукция может причинить обществу. При этом учитыва­ется ущерб от готовой продукции (отказы, травмы, аварии, не­возможность выполнить свои функции, несоответствие требова­ниям заказчика и т. п.) и ущерб в процессе производства нека­чественной продукции (непроизводительные затраты времени, энергии, сил, токсичность некоторых производств и т. п.).

В расчете предупредительных затрат на качество следует учитывать величину такого ущерба.

2. Чтобы продукция фирмы была конкурентоспособной, не­обходимо постоянно повышать ее качество и снижать себестои­мость. Не забывать, что требования заказчика постоянно воз­растают.

Все это учитывается при разработке стратегии фирмы.

3. Основной целью программы повышения качества на фир­ме должно быть постоянное уменьшение расхождений между показателями качества изделия и характеристиками, заданными заказчиком. С этой задачей связано постоянное совершенство­вание метрологической службы.

4. Ущерб, который терпит заказчик из-за несоблюдения его требований, пропорционален квадрату величины отклонения по­казателей качества. Это надо учитывать, устанавливая требо­вания к качеству производственных процессов.

5. Качество и себестоимость готового изделия в основном оп­ределяются качеством проекта и технолгии. Поэтому при проек­тировании, планировании производства и методов контроля надо ориентироваться на требования к качеству готовой продукции.

6. На этапе разработки и испытаний опытных образцов необ­ходимо уменьшать отклонения характеристик изделия от задан­ного качества.

7. Нужно выявлять зависимость эксплуатационных характе­ристик от других параметров изделия и технологического про­цесса и, используя установленную зависимость, проводить пла­нирование эксперимента на основе статистических расчетов.

На современном этапе нельзя не отметить повышения роли государства в решении вопросов качества продукции. В капи­талистических странах все чаще наблюдается непосредственное участие и поддержка правительством кампаний по повышению качества, усиливается роль обязательных государственных стан­дартов. Так, Американский национальный институт стандартов за 1986 г. утвердил 638 новых обязательных национальных стан­дартов, пересмотрел 594 стандарта, что на 30% больше, чем в 1985 г. Издан первый государственный стандарт на безопасность промышленных роботов. Институт координирует работы по под­готовке стандартов в различных отраслях промышленности, 9 планы института входит выявление потребностей в стан­дартах транспорта, сферы обслуживания, охраны труда. Усилилась работа института по сертификации, аккредитации ис­пытательных лаборатории, оценке и регистрации систем управ­ления качеством на производственных предприятиях.

Однако, разработка стратегии качества—это задача фирмы. Ф. Кросби предложил способ оценки степени компетентности фирмы в решении проблем качества', используя для этой цели шесть параметров: отношение руководства фирмы к проблеме;

статус отдела качества на фирме; способы рассмотрения про­блем качества; уровень расходов на качество в процентах от общего оборота фирмы; мероприятия по повыше­нию качества; реальное положение с качеством на фирме. Ф. Кросби предлагает таблицу оценок каждого параметра в бал­лах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его со­стояние. Чем ближе фактическое значение параметров, получен­ное в процессе оценки фирмы, к табличному, тем выше степень зрелости фирмы в вопросах качества. Этот принцип использу­ется на фирмах и для оценки работы отдельных лиц, от которых зависит стратегия фирмы в области качества. Ф. Кросби пред­лагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям дея­тельности отдельной фирмы те оптимальные действия, которые приведут к улучшению дел с качеством продукции.

Надо отметить и такую особенность сегодняшнего дня, как формирование уровня качества изделия с учетом рыночных фак­торов качества: требований покупателей, претензий потребите­лей, изменения доли рынка, стратегии и тактики конкурентов и т. п. Практика обеспечения качества в современных условиях внесла существенные коррективы и в концепцию качества. Если несколько десятилетий назад под качеством понимали совокуп­ность технических показателей свойств товара, то сейчас этого мало: необходимо, чтобы совокупность свойств

Удовлетворяла чьи-то потребности.

Понятие «хорошее качество» сегодня складывается из вы­полнения изделием требуемых функций, поддержания экономи­чески оправданной цены и целесообразного уровня эксплуата­ционных расходов, защиты окружающей среды, безопасности из­делия, обеспечения качества на стадии сбыта и послепродаж­ного сервиса.

Международная организация по стандартизации (ИСО) трак­тует качество как совокупность свойств и характеристик про­дукции (или услуги), которая обеспечивает удовлетворение ус­тановленных или предполагаемых потребностей'. Если учесть, что потребности могут быть общественными и индивидуальными (заказчика, потребителя), то и в управлении качеством долж­ны осуществляться разные подходы к ним. В капиталистичес­ких странах обеспечение таких общественных потребностей как охрана окружающей среды, экономия энергии и материалов, без­опасность практически всегда находится в руках правительства и проводится через технические регламенты и разного рода ру­ководства и правила, обязательные к выполнению. Выявление конкретных потребностей покупателей—это задача фирм, и ре­шение ее возложено главным образом на отделы маркетинга.

При организации системного управления качеством фирма задается вопросом, что же она вкладывает в понятие «качество» и каковы его критерии. Обобщая накопленный опыт, профессор Гарвардской школы бизнеса Д. Гарвин определяет пять наи­более существенных критериев качества: соответствие стандар­ту; соответствие техническим показателям лучших товаров-аналогов; степень точности соблюдения всех производственных про­цессов; соответствие качества требованиям покупателей; соот­ветствие качества платежеспособному спросу.

Для поддержания уровня качества нельзя нарушать ни один из выбранных критериев. Несоблюдение этого правила приво­дит к коммерческому провалу. Так, закупка лицензии без «ноу-хау» равнозначна нарушению технологического критерия; но­вейшая продукция, отвечающая спросу, может быть не реализо­вана из-за слишком высокой цены и т. д. Принято считать, что непроданный товар не может считаться товаром высокого каче­ства независимо от его технического уровня и других положи­тельных характеристик.

Опираясь на принятую концепцию качества и его критерии, фирма разрабатывает стратегию качества. Работа начинается с комплексного исследования рынка, которое обычно фирма за­казывает специализированным консультационным центрам. Стра­тегия строится в соответствии с выбранным сегментом рынка •или рыночной «нишей».

Стратегическое планирование качества считается настолько важным, что оно стало частью общего стратегического планиро­вания деятельности фирмы. При разработке стратегии качества устанавливаются конкретные цели и сроки их выполнения. На­пример: к концу определенного периода добиться, чтобы кон­кретные товары по уровню качества не уступали аналогам трех основных конкурирующих фирм, или: за пять лет сократить в два раза расходы, связанные с низким качеством продукции.

Важное значение в стратегии качества придается четкому оп­ределению ответственных лиц, а также контролю реализации программы повышения качества. Но, пожалуй, наиболее важным моментом, считается отношение руководства фирмы к проблеме качества.

Стратегия реализуется в программах повышения качества. Программа, как правило, рассчитана на различные сроки (2— 18 месяцев и более).

Некоторые фирмы используют готовые (как бы типовые) программы, разрабатываемые специализированными организа­циями, или заказывают их. Например, в США программы «Ноль дефектов» предлагает фирма Ф. Кросби. Одна из наиболее по­пулярных программ, составленная Ф. Кросби для фирмы «Хью-летт-Паккард» (США), включала такие положения, как убеж­дение сотрудников в важности осуществления программы и лич­ного участия в этом каждого; определение уровня дополнитель­ных затрат на качество; разработку приемов мотивации качест­венного труда; конкретизация методов контроля; всеобщее обу­чение методам качественной работы и внедрения принципа «ноль дефектов»; установление единого «дня размышлений» (дня ка­чества); разработка индивидуальных программ бездефектной работы; поощрение достигнутых результатов и т. д. Вся работа в рамках программы заканчивается обычно анализом проделан­ного, подведением итогов, внедрением программы на следующий

срок.

Отношение к таким программам в разных странах неодноз­начно. В ФРГ, например, небольшие фирмы применяют такие программы, а ведущие компании принципиально против принци­па «ноль дефектов». Отказ от подобных программ мотивируется тем, что «работник, не совершающий ошибок, вряд ли желателен на предприятии. Кто работает много, тот ошибается больше»'. Отрицая, таким образом, реальное воплощение в жизнь принцип «ноль дефектов» и разрабатывая свои собственные программы, фирмы все же опираются на те принципы, которые можно счи­тать общепринятыми в управлении качеством продукции. Основ­ные из них — это учет отраслевой структуры производства, об­щего уровня технологии, степени профессиональной подготовки кадров, четкого взаимодействия сотрудников (принцип «эстафет­ной палочки»), наличия специальной группы менеджеров по ка­честву, в которую включают представителей основных подраз­делений. Сюда же относят принцип предотвращения дефектов, обязательного стимулирования работников.

Незаинтересованность работников в повышении качества вы­пускаемой продукции рассматривается как свидетельство низ­кого уровня руководства предприятием (фирмой).

Обязательное наличие группы менеджеров по качеству га­рантирует как разработку программы, так и контроль за ее реа­лизацией.

В обязанности менеджера по качеству входит обширный круг вопросов. Это и контроль за сырьем и полуфабрикатами от суб-поставщиков, и анализ всех собранных материалов испытании выпускаемых изделий, чтобы сделать выводы о необходимости внесения изменений в конструкцию и технологию производства. Менеджеры обязаны проводить оценку действующей системы обеспечения качества на ее соответствие современным принци­пам и нормам. На менеджеров по качеству возложена и работа с потребителями: они обязаны анализировать рекламации, про­водить уточнения и конкретизацию возникающих проблем и предлагать пути их решения (например, удовлетворенность по­требителя послепродажным обслуживанием и повышение его эффективности). Важным аспектом работы менеджеров по каче­ству является составление программ повышения качества про­дукции. Менеджер по качеству—это профессиональный специа­лист, который владеет методами статистики и методикой стан­дартизации, основами управления, маркетингом, вопросами бух­галтерского учета, обладает определенным запасом экономиче­ских знаний. Специалист по качеству на фирме-это полноправный член управляющего звена, а ни в коей мере не работ­ник вспомогательной службы
В ряде случаев программы носят целевой характер, как, на­пример, на фирме «Фольксваген» (ФРГ), где группа менедже­ров по качеству составила 28 целевых программ. В их число вхо­дили программы по внедрению статистических методов контро­ля, обучению персонала, разработке фирменных стандартов, со­зданию кружков качества, организации производства по прин­ципу «just in time» и т. д. Выбор той или иной программы и включение ее в действующую систему управления качеством за­висели от затрат па ее реализацию и эффективность внедрения. Приоритетность программ определялась на основе экспертных оценок. С этой целью каждая программа оценивалась в баллах (от 1 до 5) до пяти критериям: сильна ли фирма в этой области;

насколько улучшения в этой области необходимы; какое воздей­ствие окажет программа на последующие этапы; степень удов­летворения нужд потребителя; экономическая эффективность;

Выявляются сильные и слабые стороны той или иной про­граммы, проводится анализ ее совместимости с действующей си­стемой управления качеством, а совместимость между собой не­скольких программ служит основанием для их одновременного внедрения. Такую практику можно рассматривать как метод непрерывного улучшения качества и совершенствования дейст­вующей системы управления качеством продукции.

Как уже отмечалось, программы повышения качества и си­стемы управления качеством должны быть интегрированы в. производство; если система не является неотъемлемой частью производственного процесса н он может продолжаться при ее ликвидации, значит, такая система никому не нужна.

Продолжая анализировать опыт западногерманских фирм, следует отметить, что работа по внедрению систем обеспечения качества ведется поэтапно, на каждом этапе реализуется опре­деленная программа, подготовленная группой менеджеров по качеству. Каждый этап завершается внедрением конкретных мер, повышающих эффективность работы по качеству, что мо­жет быть выражено, например, через снижение расходов на ка­чество.

На первом этапе в задачу менеджеров входит детальное изу­чение всех случаев нарушения предусмотренных нормативов. На втором этапе уже возможно составить калькуляцию расходов на качество, причем задача должна решаться таким образом, чтобы снизить их на данный момент хотя бы на 2%, доказав тем самым действенность и эффективность начатой работы. На по­следующих этапах группа менеджеров решает проблему качества более углубленно н масштабно, добиваясь значительного сни­жения расходов на качество. Заключительным этапом следует считать внедрение комплексной системы управления качеством продукции как органической части производства.

Качество оказывает влияние на главные показатели работы предприятий -их рентабельность, перспективы производства, долю на рынке и др. Но степень этого влияния заметно зависит от того, как определена очередность внедрения мероприятий по улучшению качества. Так, специалисты ФРГ уделяют наиболь­шее внимание качеству сырья, конструкторской обработке, уров­ню технологии, отлаженной работе складов, материалопотоков, всех вспомогательных служб.

Обеспечение качества складывается из проектирования каче­ства, контроля качества, управления качеством и реализуется че­рез систему обеспечения качества. В настоящее время отказа­лись от идеи установления единой нормированной системы обес­печения качества: каждое предприятие должно найти свою фор­му организации работы по качеству, учитывающую его специ­фику. Эффективность этой работы в любом случае обеспечива­ется лишь тогда, когда за качество отвечает не только служба качества, но н вес другие подразделения предприятия, каждый отдельный сотрудник. Главную ответственность за качество про­дукции несет руководство предприятия, которое устанавливает систему обеспечения качества, формулирует принципиальные це­ли предприятия в области качества.

Активная политика, направленная на обеспечение качества, считается одной из важных задач предпринимательской полити­ки. Общая концепция обеспечения качества должна быть убе­дительной как внутри предприятия, так и для партнеров. Для этого недостаточно создать хорошо оснащенную контрольноиспытательиую лабораторию, так как качество изделия не форми­руется посредством испытаний и контроля - оно должно созда­ваться проектированием, конструированием, производством.

В управлении качеством надо придерживаться принципа, что дорогостоящее производство не должно оснащаться ненадлежа­щими средствами обеспечения качества. Необходима оптими­зация общих расходов на качество и себестоимости изготовления изделия. Общая цель предприятия-производителя должна сво­диться к трем важным положениям: цена продукции должна отражать конъюнктуру рынка, продукция будет предложена вовремя, качество продукции отвечает требованиям рынка. Связь между установлением сроков, оптимизацией расходов н соразмерным обеспечением качества определяется анализом так называемого цикла «QTK» («качество—сроки—расходы»). В период производства продукции и предоставления услуг учиты­вают: на стадии начала проектирования — проектирование рас­ходов, проектирование сроков, проектирование качества; на стадии начала реализации—управление расходами, управле­ние сроками, управление качеством; на стадии начала пользо­вания — расходы в период гарантийного срока, после чего риск переходит на покупателя. По результатам использования поку­патель может предъявлять свои требования к изделию, после изучения которых изготовитель вырабатывает конкретные мерь:

по совершенствованию качества изделия.

Специалисты немецкого общества по качеству (DGQ) пред­ставляют общий цикл обеспечения качества состоящим из двух контуров. «Внешний» контур: качество изделия - качество про­ектирования - качество производственных заданий - качество заготовок - качество изготовления - качество испытания - ка­чество храпения на складе и при отгрузке - качество монта­жа - качество технического обслуживания - качество изделия. «Внутренний» контур: уровень требований к изделию - рекла­ма на рынке - разработка – конструирование - подготовка производства - закупка - склад материалов - изготовление - испытательная станция - склад товаров - отгрузка - перевоз­ка - монтаж у потребителя - техническое обслуживание - уро­вень требований к изделию.

Служба по качеству на крупном предприятии складывается из трех подразделений, решающих крупные блоки проблем, свя­занных с техникой обеспечения качества, контролем качества, содействием обеспечению качества.

К технике обеспечения качества относятся: планирование качества и контроля (планирование качества до реализации, включая надежность, проектирование контроля, проектирова­ние поверочных средств); управление качеством (управление качеством изделий, поставляемых субпоставщиками, и управ­ление качеством собственного производства); информация о ка­честве (расходы на качество, обработка и анализ данных о ка­честве, документация). Блок контроля качества включает ла­боратории для контроля надежности, испытаний материалов, типовых испытаний и проверки опытных образцов и для серий­ных испытаний. Под содействием обеспечения качества понимаются обучение и повышение квалификации, мотивация каче­ственного труда, специальные задачи службы по качеству.

На современном этапе считается, что службы качества должны отвечать требованиям, изложенным в стандартах ИСО 9000—9004

Отличительной особенностью японских программ повышения качества н системной) управления качеством является их на­правленность на предотвращение дефектов, a нe обнаружение их путем контроля. Результатом этого является то, что отказы у японских автомобилей возникают в 10 раз реже, чем у амери­канских. Японские автомобили прочно завоевали американский рынок (доля их доходит до 70%), то же самое можно сказать о японских станках (доля США в их экспорте из Японии около 40%), спорттоварах, радиоприемниках, мотоциклах. Но такие успехи в достижении высокого качества товаров не были для Японии результатом внезапного скачка. Путь к ним длился де­сятилетия, а сегодня весь мир изучает и пытается использовать японский опыт комплексного управления качеством Uw4 • Программы повышения качества, разрабатываемые в 80-е годы фирмами США, обычно учитывают японский опыт.

Всемирный конгресс по качеству 1987 г., состоявшийся в То­кио, характеризуя специфику японского опыта, отметил и такие его черты, как постоянное совершенствование организации про­изводства и повышения производительности труда. Например, в автомобильной промышленности Японии производительность труда в 2,5 раза выше, чем в этой отрасли США.

Для Японии характерен контроль качества технологических процессов, что явно превалирует над контролем качества про­дукции. Велика роль ответственности за качество непосредственного исполнителя. Каждый на своем рабочем месте трудится по принципу: исполнитель следующей операции — твой потре­битель. «Нормальному человеку стыдно работать плохо»—ха­рактерная философия, усвоенная сотрудниками всех фирм. Ко­нечно, такую философию может исповедовать человек с твор­ческим отношением к своему труду, которое реализуется у него, как правило, через «кружки качества». И, конечно же, громад­ное значение придается компетентности специалистов всех ран­гов в вопросах управления качеством продукции.

Для японской экономики последних десятилетий присущ, принцип поиска в управлении качеством новых методов, кото­рые учитывали бы изменения экономических и общественных усилий и позволяли бы быстро реагировать на них. В современ­ной экономической ситуации ключевыми моментами в обеспе­чении качества считается соответствие товара требованиям по­требителя и экономичность системы. А система обеспечения ка­чества, согласно японскому стандарту—это совокупность средств, позволяющих экономично создавать товары и предо­ставлять услуги, удовлетворяющие потребности покупателя.

Новые методы обычно последовательно вводятся в уже дей­ствующую систему управления качеством, и практика показы­вает, какие из них наиболее эффективны. Путем совершенство­вания методов и средств добиваются как можно более полного удовлетворения требований потребителей при соблюдении усло­вия повышения экономичности производственного процесса.

Для стратегического планирования качества на японской фирме характерным является то, что ответственность за разра­ботку долгосрочного плана управления качеством продукции несет руководство высшего звена, оно же контролирует сроки выполнения принятого курса и принимает при необходимости корректирующие меры. Эта работа осуществляется по циклу Деминга («планирование — исполнение — контроль — корректи­рующее действие») и носит название «хосин канри» («развер­тывание политики»).

В начале каждого финансового года фирмы проводят анализ проблем и разрабатывают свои долгосрочные планы и задачи на 3—5 лет вперед. Эти планы учитывают при разработке крат­косрочного плана (на 6—12 месяцев). При подготовке кратко­срочных планов сочетаются принципы «сверху вниз» и «снизу вверх». Проект плана готовит руководство высшего звена, за­тем обсуждает его с руководителями подразделений фирмы. В результате обсуждения готовятся проекты планов для каж­дого подразделения. Руководители подразделений обсуждают их с линейными руководителями вплоть до руководителей круж­ков качества.

Такая процедура позволяет детализировать проекты планов, подготовить окончательный вариант плана фирмы, который ут­верждается руководством высшего звена. Таким образом, пла­нирование качества распространяется на все подразделения фирмы и уровни управления (такой метод в Японии называют «перебрасывание мяча»). Важной особенностью такого способа планирования считается возможность для каждого работника фирмы включить в план действий «свою» задачу, которая, как правило, обязательно учитывается руководителем фирмы, что стимулирует творческие возможности сотрудников.

Система современных средств управления качеством вклю­чает изучение рынка, НИОКР, планирование и проектирование изделия, подготовку производства, обоснование закупок, обес­печение заказов, изготовление продукции, контроль качества, сбыт, послепродажный сервис, кадровые вопросы, обучение пер­сонала II Т. Д,

Казалось бы, в этом нет ничего нового, но содержание от­дельных элементов меняется во времени, обеспечивая системе гибкость. Например, японские специалисты считают, что сегод­ня учитывать лишь существующие потребности явно недоста­точно, необходимо выявлять скрытые потребности и брать их за основу при планировании качества и разработке товара. При этом нужно учитывать потребности не только групп покупате­лей, но и фирм, деловых кругов как самой Японии, так и других стран, потенциальных покупателей будущих изделии.

Сложность современного производства приводит к тому, что на каждом отдельном предприятии фирмы должна создаваться своя система обеспечения качества, учитывающая его специфи­ку, но в то же время она должна быть частью (звеном) фир­менной системы обеспечения качества продукции, как совокуп­ности таких гибко взаимодействующих систем.

Японский подход к управлению качеством наглядно виден на примере организации обеспечения качества цветных теле­визоров, а также других видов электронной бытовой техники.

Эти отрасли называют в Японии зрелыми, для них харак­терно полное обновление моделей через каждые 4—5 лет. Здесь явно прослеживаются две категории причин: во-первых, даль­нейшее приспособление к спросу потребителей и, во-вторых, удовлетворение требований радио- и телевизионных корпора­ций. Например, к запросам потребителя можно отнести увели­чение размера экрана, разделение экрана и «управляющей ча­сти» телевизора, совмещение телевизоров с домашними ком­пьютерами снижение влияния повышенной этажности жилых домов на качество изображения и др. Удовлетворение новых потребностей приводит к созданию новых интегральных схем, что, в свою очередь, должно согласовываться с разработкой но­вых моделей телевизоров. Что касается телевещательных корпораций, то их влияние на обновление моделей телевизоров связано с такими факторами, как возникновение стереотелевидения, двуязычного вещания, использование спутниковой транс­ляции, передач с субтитрами. Все это вызывает необходимость совершенствования конструкции и создания телевизионных при­емников супервысокого качества изображения. Одновременно возникает проблема обеспечения надежности телевизионной ап­паратуры.

Решение этой проблемы начинается с проектирования теле­визора, когда учитываются его функциональные возможности, себестоимость, срок службы, безопасность, климатические усло­вия, техническое обслуживание, уровень потребителей. С дру­гой стороны, принимаются во внимание состояние технологии производства, конъюнктура рынка.

Большое значение придается не только разработке проекта, но и оценке технического уровня н качества изделия на допроизводственной стадии. С этой целью опытный образец прохо­дит испытания на надежность в условиях, близких к эксплуатационным, и в среде повышенной активности. Установлено, что примерно 80% отказов связано с дефектами в интеграль­ных схемах.

В то же время, проверки причин неисправности в процесс использования телевизоров потребителями показали, что до 40% поломок связано с качеством проекта, до 65% — с плохим ка­чеством отдельных узлов, до 30% причин связано со стадией производства (нарушение технологии и др.). Детальное иссле­дование видов неисправностей при использовании телевизоров показало, что существует семь основных причин отказов: исте­чение срока службы отдельных компонентов; скрытые дефекты электронных компонентов; нарушения при сборке; перегрузки схемы из-за высокого напряжения (электрошок); пользование телевизором в условиях повышенной активности окружающей среды (температура, влажность); ошибочное применение ком­понентов на этапах проектирования и сборки; повреждения по вине потребителей.

Практика показала, что число отказов вследствие износа связано, в сущности, со сроком службы электронной трубки, а отдельные электронные компоненты не успевают изнашиваться за это время, если они исправны. Поэтому на скрытые дефекты электронных компонентов обращается главное внимание, и уст­ранение причин скрытых дефектов значительно повышает срок службы и надежность изделия.

Поскольку создание новых видов телевизионных приемников связано все с большей степенью использования в них электрон­ных компонентов, японские специалисты пришли к выводу, что в дальнейшем основными причинами отказов будут дефекты я электронных компонентах и, чтобы обеспечить надежность готового изделия, необходимо придерживаться принципа «один де­фект на миллион компонентов», иначе производство телевизо­ров теряет смысл. Отсюда вытекают два вывода: во-первых, не­обходимость предъявления повышенных требований к постав­щикам электронных компонентов, а во-вторых, усиление контро­ля качества электронных компонентов, что привело к переходу ,)t выборочного контроля к сплошной проверке всех электрон­ных компонентов. Обнаружение дефектов с указанной выше точностью возможно только при систематическом контроле ком­понентов на всех этапах технологического процесса. В связи с этим возникает вопрос: как его осуществить? Установлено, что за одну проверку не удастся обнаружить все дефекты, требует­ся делать это 2—3 раза, а если этим будет заниматься человек, то потребуются слишком большие затраты труда, да и в силу природных возможностей человека чем ниже степень дефект­ности, тем меньше вероятность обнаружения дефекта. Так, если доля дефектных изделий составляет 10%, возможность обна­ружения практически полная; при 1% дефектности проявляют­ся случаи обнаружения, а при 0,01% дефектности практически невозможно выявить дефект. Эта же закономерность сохраня­ется и при увеличении многократности проверок. Поэтому ши­роко используется автоматизированная контрольная аппарату­ра с высокой надежностью обнаружения неисправности прове­ряемого компонента; причем па практике доказано, что много­кратность автоматизированных проверок приводит к увеличению числа выявленных дефектов. Таким способом возможно осущест­вить сплошной контроль электронных компонентов.

На сегодняшний день все японские фирмы-производители электронных компонентов используют тотальный контроль, но, несмотря на это, случаи отказов бывают. Анализ их причин по­казал, что наибольшая доля (примерно 30% из них) связана с недостатками работы по стандартизации н унификации (отсут­ствие стандарта, непонимание работником содержания стандар­та, ошибки в содержании стандартов, не отработана процедура внесения изменений в стандарты и др.). 15% причин связаны с оборудованием и инструментом (ненадлежащее использование оборудования из-за недостаточной изученности инструкций, не­укомплектованность инструментом н дополнительными приспо­соблениями; несвоевременный профилактический осмотр и ре­монт). Ожидается увеличение доли этого вида причин по мере развития автоматизации производства.

15% приходится на дефекты, связанные с отсутствием по­рядка в производственном помещении (беспорядок на рабочем месте, нерациональное размещение материалов, сброс отходов и бракованных деталей на пол, а не в предназначенные для них •емкости). Например, если бракованная деталь не выброшена ^в Урну для отбраковки, ее могут использовать при сборке, что

приведет к дефекту в готовом изделии. На японских предприя­тиях существует порядок проведения уборки в нерабочее время.

На снижение интереса к работе и недостаточную обратную связь приходится по 10% отказов. Снижение интереса объяс­няют прежде всего недостатком системы обучения работников, отсутствием чувства профессиональной гордости за предприя­тие и сознательного стремления создать доброкачественное из­делие, недостаточной организацией работы кружков качества и др.

Именно эти кружки, как считают японские специалисты, спо­собствуют появлению интереса к работе. Для создания обрат­ной связи необходимо, чтобы каждый рабочий обязательно со­общал о выявленных им дефектах, что позволяет четко опреде­лить «горячие» точки технологического процесса, систематизи­ровать и анализировать информацию о дефектах. Примерно по 5% отказов приходится на ненадлежащий контроль поставки, недостатки в организации работы (рабочий график, учет стене ни трудности операции, порядок перемещения материалов, смен­ность, окружающая обстановка и пр.); недостатки в метроло­гическом обеспечении (правильность использования методов и средств измерений, своевременная проверка измерительной ап­паратуры, контроль состояния инструмента и т. д.). Предпола­гается, что доля этой причины отказов будет увеличиваться с усложнением технологии производства.

К прочим причинам: отказов относят недостатки в хранении материалов и компонентов, ошибки при испытаниях на надеж­ность и др.

Большое значение в обеспечении надежности придается взаи­модействию производителя готовых изделий и поставщиков элек­тронных компонентов. Прежде всего надо отметить, что в Япо­нии существует порядок одобрения фирмой-изготовителем прак­тически всех изменений в производственном процессе фирмы-поставщика, так как считается, что они могут стать причиной выпуска дефектных изделий. Но надо отметить, что такая си­стема не должна ограничивать самостоятельность деятельности поставщика, поэтому одобрению подлежат, в основном, те ново­введения, которые по оценке фирмы-потребителя в наибольшей степени могут повлиять на качество конечной продукции. На­ряду с этим принято правило об обмене информацией между фирмами-изготовителями электронных компонентов о доле де­фектных изделий в партиях. На основании анализа таких дан­ных разрабатываются межфирменные стандарты, которые уста­навливают предельную долю дефектных изделий в партии. Пар­тия компонентов, отвечающая требованиям таких стандартов, принимается, а та партия, в которой уровень дефектов превы­шает стандартный предел, подлежит доработке, чем обеспечивается надежная преграда появлению дефекта в готовом из­делии.

Еще одно мероприятие в обеспечении надежности изде­лий—система инспектирования фирмой-изготовителем гото­вой продукции технологического процесса производства элек­тронных компонентов фирмы-поставщика. Для этой цели созда­ются группы специалистов (по видам электронных компонен­тов), которые направляются на заводы, где осуществляют си­стематический, несколько раз в год, надзор за всеми стадиями технологического процесса, принимают меры по устранению раз­личного рода нарушений и неисправностей, а по результатам ра­боты составляют контрольные карты, подтверждающие способ­ность технологического процесса обеспечить стабильный уро­вень качества компонентов. Система инспектирования с при­знанием высокого качества продукции фирмы-поставщика по­вышает ее престиж, что, в свою очередь, заставляет се постоян­но заботиться об обеспечении надежности изделий.

Для того, чтобы точнее выявлять причины дефектов исполь­зуется такая мера, как хранение выборки компонентов от каж­дой партии. Изготовителю компонентов вменяется в обязан­ность хранить некоторое количество компонентов, сгруппирован­ных по видам и партиям в течение определенного срока, бла­годаря чему облегчается исследование и анализ причин отка­зов и принятие необходимых мер.

На основе претензий по качеству компонентов используется система штрафных оценок. Это дает возможность ранжировать изготовителей электронных компонентов по качеству их това­ров, регулировать закупки.

В результате использования всех мероприятий по обеспече­нию надежности нередко наблюдается образование группиро­вок фирм-субпоставщиков и фирм-изготовителей готовой про­дукции. Но и в этом есть своя положительная сторона, так как, преследуя все ту же цель-обеспечение надежности изделии, фирма-изготовитель оказывает в ряде случаев финансовую по­мощь субпоставщику для совершенствования технологии про­изводства и повышения качества электронных компонентов.

Гарантийный срок на цветные телевизоры и другие элек­тронные бытовые товары равен одному году; в течение этого срока мастера отделов технического обслуживания Фирмы-изготовителя исправляют любые отказы на дому бесплатно.

Но надо отметить, что японские специалисты вовсе не считают, что сплошной контроль качества электронных компонентов сразу обеспечивает успех. Для этого необходимо прежде всего понимание со стороны изготовителей, насколько важна эта мера, какую пользу они принесет фирме.

Ядром деятельности по контролю качества является цен испытаний. Крупнейшие производители электронной техник такие как «Сони», «Панасоник» считают, что высокое качество изделий и снижение их себестоимости обеспечивают центры испытаний. Крупнейшим поставщиком испытательных камер, им тирующих различные атмосферные среды, в том числе экстремальные условия, камер для ускоренного испытания на долг-вечность, надежность и т. п. является фирма «Табаи-Еспек» Фирма предоставляет также свои услуги и консультации по созданию и обеспечению работы центров.

В целом роль центра испытаний более широкая, чем to;!;>:-;, контроль качества. В его обязанности входят: сбор и анализ информации о методах контроля качества; обучение методам контроля качества работников всех уровней; выяснение причт. претензий, поступающих от потребителей, и принятие мер по их предотвращению; сбор и анализ информации об отказах из­делий в процессе эксплуатации и при техническом обслужива­нии для осуществления обратной связи с производством; накоп­ление «ноу-хау» в области испытаний; участие в проектирова­нии при разработке новых изделий; оценка и утверждение по­казателей надежности существующих компонентов и изделий;

исследование системы контроля качества у субподрядчиков и оценка уровня качества поставляемых ими компонентов и др.

Для успешной работы центр должен иметь достаточную но­менклатуру испытательного оборудования с учетом вида произ­водимой продукции. Так, «Табаи-Еспек» предлагает для завода, производящего телевизоры, комплект испытательного оборудо­вания, включающий термокамеру (для испытания компонентов), камеру с переменной температурой и влажностью; камеру " переменной температурой, влажностью и давлением; установку для испытания на виброустойчивость; установку для испытана на удар; устройство для испытания на воздействие газов; уста­новку для испытания на воздействие центробежных ускорений;

камеру для испытания на воздействие песка и пыли; устройст­во для испытаний на тепловой удар или воздействие низкой н высокой температур; камеру для комплексных испытаний на воздействие окружающей среды; камеру для испытания на воз­действие солнечного излучения.

Один центр может обслуживать 2—3 завода. Для эффектив­ности испытаний центр должен иметь стандартную схему по­следовательности испытаний; необходима также разработка спе­циальных программ и методов испытаний. Обслуживать центр должны специалисты по технике обеспечения надежности.

Как правило, последовательность, условия и методы испы­таний должны соответствовать стандартам МЭК пли национальным стандартам. Однако японские специалисты считают, что если даже при испытаниях на соответствие стандарту полу­чились хорошие результаты, это не всегда означает, что на­дежность изделий обеспечена; необходимо, кроме учета требо­ваний национальных и международных стандартов, проводить испытания в таких условиях, которые соответствуют уровню требований потребителей.

Японские специалисты считают, что, поскольку качество в основном создается в технологическом процессе, то и в системе контроля качества центр испытаний является «скрытым помощ­ником», который анализирует методы обеспечения качества в технологическом процессе, а полученную информацию с четки­ми выводами передает на стадию производства.

По данным фирм «Табаи-Еспек» при отсутствии на заводе центра испытаний количество дефектных изделий достигает 30%, а внедрение на предприятии испытательного оборудова­ния приводит к снижению этих потерь до 10%, что означает получение большего количества качественных изделий из того же количества исходных материалов.

Большое значение придается роли центра при разработке нового изделия, так как считается, что трудно разработать из­делие высокого качества с низкой себестоимостью без контроля качества на стадии планирования. В табл. 1 указаны основные виды работы центров испытаний от планирования изделия до начала серийного производства.

В системе управления качеством на японских предприятиях реализован принцип заинтересованности и участия каждого ра­ботника в процессе улучшения качества товаров на основе про­граммы «5 не». Смысл ее в том, что на каждом рабочем месте:

не должны создаваться условия для возникновения дефектов;

дефектная продукция не передастся на последующую операцию и не принимается с предыдущей; нельзя нарушать (изменять) технологические параметры; нельзя повторять допущенных ранее ошибок.
КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

Роль контроля в обеспечении качества продукции за последние годы претерпела существенные изменения. На капиталистических фирмах, занимающих высокие конкурентные позиции на мировом рынке, контроль качества продукции уступил место управлению качеством. По словам Г. Д. Сегецци, президента Европеиского организации по качеству, контроль, представляющий собой довольно быстрый способ предотвращения поставки некачественной продукции, решает проблемы потребителя, но не производителя товара. Решение проблемы дефектных изделий через усиления контроля их качества равноценно увеличению расходов, т. е, сокращению прибыли, росту цены товара, снижению уровня его конкурентоспособности.

Выявление дефектов путем контроля увеличивает число переделок и количество отходов. Приведенный график наглядно иллюстрирует преимущества управления качеством перед контролем качества на примере проблемы обеспечении качества новых изделий (рис. 1).

Рис. 1 Зависимость отказов от уров­ня управления качеством:

1 — кривая отказов в условиях управле­ния качеством; 2—кривая отказов в усло­виях системы контроля качества; 3 — кривая отказов в условиях отсутствия системы управления и контроля качества
При системном управлении качеством главной целью кон­троля становится накопление данных для совершенствования процесса производства и повышения «репутации продукции», а значит, и ее производителя у потребителей.

В этой связи службы контроля качества на капиталистичес­ких фирмах имеют широкий спектр деятельности. Кроме собст­венно: контроля они принимают участие в обсуждении концеп­ции создания новых изделий, привлекают характеристики буду­щего изделия, а также выбор поставщиков сырья и т. д
К конструированию новой продукции службы контроля привлекаются с целью обеспечения качества новой конструкции. Специалисты этих служб строго отбираются для работы на этом участке; они должны быть не только технически грамотны и компетентны, но и коммуникабельны, так как при контактах с конструкторами им необходимо выяснить, правильно ли те по­нимают необходимость обеспечения требований к качеству со­здаваемой продукции, обусловленных выявленными потребно­стями потребителя.

Таким образом, службы контроля качества стали решать за. дачи управления, и круг их обязанностей вышел за рамки функ­ций «чистого» контроля.

В условиях управления качеством проблема улучшения ка­чества решается путем предотвращения, а не обнаружения де-

дефектов.

Развитие отдельных видов контроля качества на производ­ственных предприятиях неоднозначно. Так, входной контроль имеет явную тенденцию к сокращению. Главным направлением здесь является выбор поставщика и методов взаимодействия с ним, наличие на предприятиях поставщика системы обеспечения качества, сертифицированной потребителем сырья (или нейтральной стороной). Входной контроль рассматривается на сегодняшний день только лишь как мера, дополняющая взаимо­отношения поставщика сырья и его организации. Преж­де всего надо отметить, что на входной контроль, как правило. составляется программа, которая учитывает специфику сырья, исходных материалов, масштабы производства и что важно степень совершенства взаимосвязи с поставщиком, можно сказать, его качество. А от этого зависит решение вопроса о том, нужен ли контроль вообще.

Примечательным моментом в программе входного контроля является анализ затрат поставщика на обеспечение качества своей продукции, что сказывается на цене сырья, а это важный фактор для потребителя при выборе поставщика.

Анализ тенденций в методах операционного контроля выяв­ляет переход на статистические методы, использование конт­рольных карт, дисперсионного анализа, планирования экспери­мента.

Оценка заключается в том, что после завершения всех опе­раций по контролю н испытаниям партии продукции, отбирает­ся выборка для дополнительной проверки. Ее результаты ис­пользуют как основание для проведения тех или иных меро­приятий по совершенствованию оборудования или методик кон­троля, а также повышения квалификации персонала. В неко­торых случаях результаты оценки могут сказаться на решении об отправке изделий.

При анализе результатов контроля важно сравнить количество забракованных товаров с нормой допустимого брака. Пе­речень видов брака поступает к технологам, в обязанность ко­торых входит принятие мер для устранения причин дефектов.

Если некачественные товары все же вышли за пределы фир. мы, то ее ждут финансовые потери, но это не так опасно, как потеря авторитета у потребителей (особенно у своих постоян­ных покупателей), что неизбежно за. этим последует. В этой связи жалобы потребителей рассматриваются как отражение эффективности программ и методов контроля качества на фир­ме.

Отметим еще одну особенность в программах контроля ка­чества продукции на фирмах—разработку инструкций по уста­новке оборудования н организации ремонта и обслуживания. В этом деле логика фирмы такова: покупатель может «простить» фирме обнаруженную в изделии погрешность, если изготовитель быстро и качественно может ее устранить за невысокую пла­ту а лучше бесплатно. В противном случае покупатель не только сам откажется от товаров этой фирмы, но и отговорит от покупки его других.

Совершенно иной характер имеет государственный контроль качества продукции в восточноевропейских странах, где он рас­сматривался как часть государственной системы управления качеством продукции. Считать такую систему неэффиктивной нельзя, у неё есть ряд своих достоинств. Примером тому может слу­жить органзация государственного контроля качества продук­ции в ЧСФР которую целесообразно рассмотреть подробнее, чтобы подчеркнуть ее рациональные аспекты качеством Согласно закону с государственном контроле за качеством продукции он включает три вида деятельности.

Оценку образцов изделий утверждение образцов к серийному производству контроль качества выпускаемой продукции (прошедшей оценку и утверждение).

Отечественные и экспортируемые (перспективные для экс­порта) товары подвергаются всем трем видам контроля. Об­разцы импортируемых товаров подлежат только утверждению

(до их закупки).

Все три направления непосредственно связаны с государст­венными испытаниями, которые осуществляют 34 государственных контрольно-испытательных центра и 80 центров ведомст­венного подчинения. В ряде случаев из экономических сообра­жений государственный контрольно-испытательный орган может принять решение о проведении испытании у изготовителя с использованием его испытательного оборудования. Ежегодно подвергается государственному контролю около 30% выпускае­мых товаров (в стоимостном выражении).

Руководство государственными испытаниями осуществляет Управление по стандартизации и измерениям, являющееся цен­тральным органом в области государственного контроля. Уп­равление руководит деятельностью как государственных испы­тательных центров, так и испытательных лабораторий ведомст­венного подчинения, имея право выдавать им задания по со­гласованию с их вышестоящими органами. Ни те, ни другие ис­пытательные центры не имеют права оценивать или утверждать образцы изделий собственного производства.

В большинстве промышленно развитых стран мира специ­альные государственные или контролируемые государством ор­ганизации осуществляют контроль качества экспортных това­ров. Можно сказать, что основоположником внешнеторговой деятельности этого рода была Япония, где система по провер­ке качества экспортируемого шелка-сырца была введена в конце XIX в. Эта система развивалась и распространялась на другие товары вплоть до второй мировой войны. В основе ее лежали установление и развитие ряда частных инспекционных агентств, проверка качества экспортируемой продукции со стороны кото­рых была обязательной. В послевоенный период, когда про­мышленные и деловые круги этой страны пришли к выводу о необходимости усиления и укрепления внешнеэкономических связей как средства выживания Японии в растущей конкурент­ной борьбе, они выступили с требованиями о введении специ­альной системы контроля качества экспортируемых товаров, и парламент Японии принял Закон о контроле экспортных това­ров. В основу Закона была заложена идея о том, что функции по проверке качества экспортных товаров должно взять на себя государство. Закон установил принцип личной ответственности, согласно которому за качество товара отвечает тот, кто его про­изводит.

Вместе с тем, развитие внешней торговли Японии, практика поставок японских товаров за рубеж показали, что установлен­ная Законом инспекционная система не может полностью пре­дотвратить экспорт товаров низкого качества. В этой связи пра­вительство Японии было вынуждено предпринять дополнитель­ные меры по созданию в стране более рациональной системы инспектирования. В этих целях Закон о контроле экспортных товаров был полностью переработан, и в 1957 г. парламентом , был принят Закон об инспектировании экспорта. Целью Закона является подержание престижа и улучшение качества экспортных товаров для дальнейшего развития поставок товаров за границу.

Согласно Закону, обязательному контролю подлежат товары внесенные в перечень, установленный специальным распо­ряжением правительства. Это 30 наименований машин, оборудования и металлоизделий 23 вида сельскохозяйственных товаров, 40 наименований текстильных изделий и др. Товары, внесенные в перечень, не могут быть экспортированы без раз­решения экспортной инспекции, даже если иностранные поку­патели считают, что такая проверка не является необходимой.

Закон допускает возможность вывоза из страны товаров без прохождения инспекции, если соответствующий министр в своем разрешении на экспорт укажет, что при этом отсутствует угро­за репутации фирмы.

На все включенные в перечень товары имеются специальные экспортные стандарты качества, устанавливаемые министром, который имеет право установить более высокий экспортный стандарт качества, если это необходимо. Контроль качества экспортируемых товаров проводится соответствующим государственным органом или частной инспекционной организацией агентством.

В настоящее время в Японии существует три правительст­венных организации (Институт по проверке текстильной про­дукции Министерства промышленности и торговли, Институт по проверке продукции сельского хозяйства и лесоводства. Бю­ро судоходства министерства транспорта) и 36 официально на­значенных частных агентств по контролю качества экспортных товаров. Инспекция проводится на основании заявления лица заинтересованного в его проведении (производителя, экспортера и т. д.). При этом проверки, проведенные самим изготовителем, во внимание не принимаются. При положительном результате контроля, когда товар соответствует установленному экспорт­ному стандарту, на изделие прикрепляется соответствующая на­клейка (ярлык), в которой указывается имя инспектора, наи­менование инспекционного органа, а также другие данные, ус­тановленные соответствующим министром. Кроме того, успеш­ное прохождение товаром экспортной инспекции подтверждает­ся соответствующим сертификатом, который представляется при прохождении таможенных формальностей. Оплачивает контроль заявитель в размере не выше 1% от стоимости товара. Неко­торые товары (всего их 14 наименований) по решению мини­стра подвергаются самоинспектированию изготовителем, что удостоверяется специальной наклейкой.

В случае, если обнаружено, что наклейка нанесена на то­вар, не отвечающий требованиям экспортного стандарта, ми­нистр может отменить право самоинспектирования или запре­тить экспорт на срок до одного года. В этом случае, а также в тех случаях, когда министр намеревается потребовать увольне­ния в соответствии с Законом служащего, назначенного им ин­спекционного агенства или экспортного инспектора, либо на основании Закона аннулировать (приостановить) на определен­ное время полностью или частично деятельность такого агент­ства, он обязан после направления соответствующего уведомления провести открытое разбирательство дела. При этом дата, место и существо разбираемого вопроса должны быть указаны в направляемом им уведомлении. Любое лицо, которое считает, что оно незаслуженно пострадало от постановления государст­венного инспекционного органа или назначенного инспекцион­ного агентства, может подать министру письменную жалобу.

Ответственность за нарушение Закона об инспектировании экспорта установлена в виде привлечения к исправительным ра­ботам или уплаты денежного штрафа; при этом срок заключе­ния и размер штрафа зависят от характера нарушения.

При Министерстве внешней торговли и промышленности Япо­нии создан Совет по экспортной инспекции и поддержке дизай­на, в задачи которого входит анализ состояния контроля каче­ства экспортных товаров, пересмотр списка товаров, подлежа­щих обязательной инспекции, установление новых и пересмотр действующих экспортных стандартов качества, а также рассмот­рение предложений заинтересованных министров.

Опыт Японии в части контроля качества товаров во внеш­ней торговле нашел широкое применение в других странах, осо­бенно широко этот опыт используется в развивающихся стра­нах Азии, Африки, Латинской Америки н бассейна Карибского моря.
ЗАТРАТЫ НА КАЧЕСТВО

В управлении качеством продукции на фирмах важное место занимает вопрос о затратах на качество. Они рассматриваются как основа для установления размера вложений в систему обес­печения качества. Снижение расходов на качество — одна из главных целей системного управления качеством. Расходы на качество играют не последнюю роль и в конкурентных позици­ях фирмы, определяя ее возможности при ведении ценовой кон­куренции. Этой проблеме в капиталистических странах прида­ется большое значение. Так, например, Американское общество по контролю качества (AQCS) создало в своем составе Техни­ческий комитет по затратам на обеспечение качества товаров.

В рамках систем управления качеством затраты на качество обычно классифицируют на затраты изговителя и другие рас­ходы'. Расходы изготовителя складываются из предупредитель­ных, оценочных, затрат из-за внутренних отказов, издержек из-за внешних отказов. Предупредительные затраты включают расходы по следующим статьям:

планирование качества (затраты времени всеми работника­ми фирмы па подготовку программы, организацию и внедрение системы; разработку требований к контролю качества сырья и материалов, производственных процессов и выпускаемой про­дукции; подготовка методик, инструкций и т. п.; анализ каче­ства на допроизводственной стадии);

контроль технологического процесса (изучение и анализ тех­нологических процессов на фирме-изготовителе и у поставщиков с целью выработки соответствующих методов и выбора средств контроля, подготовки планов и графиков контроля);

оборудование для получения информации о качестве (затра­ты времени работников на проектирование оборудования для контроля технологического процесса, на сбор и обработку дан­ных и представление их соответствующим специалистам);

работа с кадрами (расходы на создание программ обучения и подготовки кадров в области управления качеством);

расходы на совершенствование систем обеспечения качест­ва, разного рода организационные расходы на обеспечение ка­чества и надежности (зарплата управленческого аппарата, ко­мандировочные расходы и пр.).

Оценочные затраты подразделяют на следующие статьи:

испытания и приемочный контроль исходных материалов, командировочные расходы специалистов, которые направляют­ся на заводы поставщиков для проверки качества сырья; .

лабораторные испытания сырья и материалов;

лабораторные поверки контрольно-измерительных приборов, ремонт этих приборов;

технический контроль;

испытания изделий для оценки их эксплуатационных харак­теристик;

расходы времени рабочих на проверку ими качества своей работы и технологического процесса, отбраковку в процессе производства (самоконтроль);

надзор за качеством и системами качества (при долговре­менном выпуске традицонной продукции ослабевает внимание к ее качеству, поэтому требуется проводить внеплановый кон­троль или надзор);

аттестация качества продукции (оплата услуг, предоставляе­мых независимыми испытательными центрами или лаборато­риями, страховыми фирмами и т. п.);

проверка и техническое обслуживание контрольно-измери­тельных приборов;

расходы на отгрузку продукции (затраты времени инжене­ров на анализ данных технического контроля качества и испы­таний с целью выдачи разрешения на отгрузку или запрет от­грузки) ;

испытание продукции в эксплуатации (проведение испытаний у потребителя, командировочные расходы работников фирмы, направленных для этой цели к потребителю).

Затраты из-за внутренних отказов возникают вследствие:

неудовлетворительного качества работы как самого изгото­вителя, так и поставщиков исходных материалов;

переделок выявленного брака; потери материалов, получен­ных от поставщиков, при их отбраковке.

Издержки из-за внешних отказов включают:

расходы на доработку товара в течение гарантийного срока (ремонт или замена изделий);

расходы в связи с отказами изделий в послегарантийный период по рекламациям покупателей;

расходы по устранению дефектов в процессе технического обслуживания, которые выходят за рамки контрактов на тех­ническое обслуживание и ремонт на стадии монтажа;

штрафы за низкое качество в рамках юридической ответст­венности за качество;

потери от возврата товара ненадлежащего качества (или вышедших из строя отдельных узлов, деталей).

Другие расходы на качество, которые учитываются в уп­равлении качеством на фирмах, не относятся непосредственно к изготовителю, но они в значительной степени влияют на об­щие расходы фирмы и нередко включаются в основные статьи за­трат на комплексные системы обеспечения качества продук­ции. К ним относятся: косвенные расходы на качество и рас­ходы поставщика на качество; непредвиденные расходы; затра­ты на аппаратуру в рамках информационного обеспечения си­стемы и потребления продукции.

Косвенные затраты на качество обычно возникают из-за выполнения таких производственных операций, которые можно вполне исключить, и их существование объясняется неуверен­ностью изготовителя в качестве производимой продукции. Дру­гой причиной таких расходов может оказаться нерациональная конструкция изделия, которая приводит к перерасходу мате­риалов, оборудования и рабочей силы. Снижению такого рода затрат способствует сокращение количества материалов, под­лежащих проверке и испытаниям, ликвидация простоев, сер­тификация продукции, исключающая дополнительную проверку ее потребителем (т. е. отмена входного контроля).

Расходы поставщика на качество должны обязательно при­ниматься во внимание потребителем сырья, так как эти расхо­ды поставщика сказываются на уровне закупочных цен.

В снижении расходов на качество у поставщика заинтере­сованы обе стороны. Поставщик — с точки зрения усиления своих конкурентных позиций, увеличения торгового оборота и прибыли; для потребителя сырья расходы поставщика на ка­чество могут стать критерием дальнейших деловых связей с ним. В ряде случаев поставщики сами информируют своих по­требителей о расходах на качество; в противном случае спе­циалисты фирмы-потребителя командируются к поставщику для оценки этих расходов. Потребители часто оказывают помощь своим поставщикам в совершенствовании их производства и системы управления качеством с целью снижения затрат на качество.

Непредвиденные расходы выражаются в конечном итоге и уменьшении объема сбыта вследствие возникновения отрица­тельной реакции покупателей на товары фирмы. Наиболее рас­пространенной причиной такого явления могут быть высокие издержки потребителей на техническое обслуживание, а также частых отказов изделий. Фирмы проигрывают и в том случае, когда рассмотрение судебного иска покупателя о плохом каче­стве товара решается в пользу изготовителя. Потеря доверия покупателя равноценна непредвиденным расходам' па качество.

К ним относятся и непосредственные затраты на подготовку к судебному делу, гонорар адвокату, оплата судебной экспер­тизы и др.

Затраты на аппаратуру и приборы, обеспечивающие инфор­мацию о качестве, приобрели существенную долю в связи с ав­томатизацией контроля качества и использования ЭВМ. Обыч­но при планировании этих расходов выявляется возможность снижения расходов на качество вследствие внедрения микро­процессоров и ЭВМ, а также и срока службы аппаратуры (дру­гими словами, окупаемость расходов на дорогостоящее обору­дование) .

Расходам на качество, связанным с потребителем товара, фирмы уделяют много внимания, так как в конечном итоге они отражаются на объеме сбыта продукции. В этой связи фирмы берут на себя затраты на потребление, выходящие за рамки их гарантийных обязательств. Большое значение имеет инфор­мация о расходах у потребителя; она служит основанием для. внесения соответствующих изменений в систему обеспечения качества. На фирмах разрабатываются специальные програм­мы затрат на качество на стадии потребления товара. Методы рационализации этих расходов зависят от конкретных условий и способов использования продукции.

Затраты на качество являются предметом планирования тщательного анализа

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ

Какими бы совершенными ни были система управления ка­чеством, организация производства, технолотия - за всем этим стоит человек с его желанием или нежеланием, умением или неумением работать качественно. Даже качество изделии, про­изводимых полностью роботизированными заводами, в конечном итоге зависит от качества изготовления тех же роботов чело­веком.

Руководство высшего звена японских фирм возглавляет и способствует развитию деятельности по управлению качеством. Оно отвечает за разработку стратегии качества и контролирует сроки выполнения программ и планов, определяет необходи­мость в корректирующих мерах.

Для современного типа руководителя, как считают специа­листы ФРГ, обладания узкопрофессиональными знаниями ма­ло, ему необходимы как междисциплинарная подготовка, так и способность понимать коллег, быть восприимчивым ко всем событиям, происходящим на фирме и за ее пределами. Повы­шение квалификации менеджеров в ФРГ организовано в форме «всегерманских деловых игр», которые проводит специальная школа бизнеса.

Одним из важных для менеджера навыков считается уме­ние создать атмосферу соответствия интересов фирмы и ее пер­сонала. С этой целью готовятся менеджеры по личным вопро­сам. Они должны уметь в ясной и доступной форме донести до рабочих цели фирмы, убедить их в престижном повышении ква­лификации, способствовать развитию чувства удовлетворенности работой, гордости за фирму, стремления поддерживать ее пре­стиж.

Фирмы тратят большие средства на подготовку и повыше­ние квалификации кадров.

В Японии дисциплины по управлению качеством преподают­ся в 23 вузах страны; имеются аспирантуры для подготовки спе­циалистов высшей квалификации в этой области. Более 60% рабочих на фирмах, производящих станки с ЧПУ, имеют выс­шее техническое и университетское образование. В Японии еже­годно проводятся симпозиумы по проблемам обеспечения каче­ства, в том числе по подготовке кадров. Для управленческого персонала предусмотрено изучение методов организации и про­ведения деловых встреч, самоконтроля, тактики завоевания рын­ка. Менеджеры повышают свои знания по таким вопросам, как методы убеждения партнеров, техническое обеспечение деловых встреч, распределение времени в рамках ежедневных планов. Изучают процедуры заключения контрактов, обычаи и правила торговли, делопроизводство, методы выявления ошибок в ра­боте персонала. Немаловажное значение придается умению ра­ботать с компьютерами и техническими средствами.

Японские фирмы практикуют также обучение персонала по методу дискуссионных групп, которые анализируют какие-либо конкретные случаи, например поступление жалобы от потреби­теля. Дискуссионная группа, сформированная, как правило, из работников одного подразделения, изучает жалобу, проводит всестороннюю оценку товара, на который она поступила, и раз­рабатывает меры для устранения причин недовольства покупа­теля. Отчет, подготовленный одной группой, обсуждается в дру­гих дискуссионных группах; после такого всестороннего анали­за вырабатывается конкретное решение, в котором могут быть предусмотрены как пути улучшения качества изделия, так и до­казательства необходимости снятия его с производства.

Каждая японская фирма создает свою программу обучения но для всех программ характерно сочетание теоретических и практических занятий («тренировка на рабочем месте»). Так на фирме «Ниссан» учеба с отрывом от производства занимает около 500 дней в течение первых 10 лет работы. Дальнейшее обучение осуществляется на рабочих местах, в вечернее время или выходные дни. По окончании учебы проводится аттестация, которая осуществляется руководителями подразделений (могу! привлекаться и другие специалисты).

Некоторые работники фирмы сдают своего рода государст­венный экзамен — они подвергаются аттестации, которую про­водит Министерство труда. Такая аттестация обеспечивает уве­личение зарплаты, а в случае провала на этом экзамене три раза работнику вручается «красная карточка» — свидетельство его .профессиональной непригодности.

На фирмах ФРГ созданы такие условия, когда иметь высо­кую квалификацию и постоянно ее повышать считается чрезвы­чайно престижным.

Через систему повышения квалификации па фирмах прохо­дит ежегодно до 80% персонала. Растут инвенстиции фирм на обучение и повышение квалификации.

В 1969 г. в ФРГ был принят закон о профессиональном обу­чении молодежи, окончившей общеобразовательные школы. Об­щая схема профессионального образования приведена на рис. 6. Профессиональное обучение, которое проводит предприятие, со­вмещается с теоретическими занятиями в государственных про­фессиональных школах. Сроки обучения (2—3,5 года) зависят от степени специализации обучающегося.

В программе обучения на предприятии разрабатываются исходная база, структура и содержание профессионального обу­чения, ориентированного на будущее. Для того, чтобы можно было обеспечить совпадение интересов как предприятия, так и его работников, представители предпринимателей и профсою­зов согласовали общие требования, которые должны выполнять­ся при любом профессиональном обучении:

по окончании обучения работник должен получить квалифи­кацию специалиста на базе образования, полученного в госу­дарственной общеобразовательной школе;

он должен иметь возможность использовать приобретенную квалификацию на различных предприятиях и в различных от­раслях промышленности;

кроме того, он должен обладать способностью выполнять и другую работу, близкую по сущности к приобретенной квали­фикации, а также способностью с большой гибкостью реагиро­вать на новые предъявляемые к нему требования;

он должен быть любознательным, проявлять интерес к по­вышению квалификации;

все это должно быть достижимо в условиях работы па дан­ном предприятии.

Возможности решения подобного задания показаны на при­мере порядка обучения металлистов и электриков

Проблема повышения квалификации кадров в ФРГ рассмат­ривается как «вечная» проблема. Усложнение производства предъявляет все новые и новые требования к работникам всех уровней. Замена «старых» сотрудников новыми считается зада­чей не только негуманной, но и обреченной на провал. Особен­но актуальна задача повышения квалификации в связи с внед­рением микропрессорной техники, САПР, систем с ЧПУ, пер­сональных компьютеров. Незнание принципа действия и плохое владение техническими средствами и программным обеспечени­ем вызывают у сотрудников чувство неуверенности, переходя­щее в скрытую или открытую неприязнь. Фирмы, которые свое­временно приняли меры по повышению квалификации кадров, не столкнулись с такой недоброжелательностью персонала и до­бились намеченной экономической эффективности от капитало­вложений в новую технологию.

Специалисты ФРГ считают, что развитие трудового коллек­тива намного проблематичнее развития других направлений в деятельности предприятия.

Оно требует гораздо больше затрат и большего времени. Но это развитие необходимо поскольку эффективное использование капитала и средств производства возможно только при наличии высококвалифицированных сотру­дников. И только способностями сотрудников фирма может обеспечить себе длительный успех в конкурентной борьбе.

В восточноевропейских странах обучению в области обеспечения качества продукции, к сожалению, уделяется меньше вни­мания, чем на капиталистических фирмах. Специальных кур­сов в университетах пока нет. В некоторых вузах (в основном коммерческого и экономического профиля) качество изучается в курсах товароведения и других подобных дисциплинах.

Мотивации творческого отношения к труду придается боль­шое значение в управлении качеством продукции на современ­ном этапе. Распространенным во всем мире способом мотивацни стали кружки качества, победное шествие которых началось из Японии. К сожалению, не все поняли, не научившись на соб­ственных ошибках, что один к одному японский опыт внедрить в других условиях невозможно. Об этом сейчас написано мно­го, и, не останавливаясь на роли кружков подробно, хочется отметить вред формального подхода к этому делу, навязыва­ния сверху обязательности организации кружков на том или ином предприятии и т. п. Сейчас в западных странах отмеча­ется тенденция быстрого взлета н резкого спада кружков каче­ства. Объясняется это явление несколькими причинами. Во-пер­вых, в Японии в течение десяти лет до появления кружков ка­чества проводилось интенсивное обучение управляющих в обла­сти качества, и к 60-м годам движение кружков качества имело уже квалифицированное руководство.

Список используемой литературы:

1. 
   Г.Д. Крылова “Зарубежный опыт управления качества”
   
2. 
   А. Фейгенбауи “Контроль качества продукции”
   
3. 
   А.Ф. Ряполова “Сертификация. Метология и практика”
   
4. 
   С. Маджаро “Международны маркетинг”