Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ГОУВПО «АмГУ»)
Факультет Экономический

Кафедра мировой экономики

Специальность 100103 – Социально – культурный сервис и туризм
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: Управление конфликтами в туристической организации
по дисциплине «Менеджмент»
Исполнитель

студент группы 876 М.А.Гашков
Руководитель

доцент О.Н.Забарина
Нормоконтроль

инженер О.В.Шпак


Благовещенск 2011

РЕФЕРАТ
Работа 35 с., 1 рисунок,1 диаграмма, 23 источника, 1 приложение.
Конфликт, внутриличностный, межличностный, межгрупповой, уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, функциональные и дисфункциональные последствия, координация, интеграция, конфронтация.
Актуальность выбранной темы определяет исследование конфликтов и причин их появления в туристическом бизнесе.

В мире бизнеса конфликты проявляются очень ярко. Существуют конфликты между фирмами, организациями, ассоциациями, внутри одной организации может существовать множество разных противоречий и споров.

Конфликтные ситуации негативно влияют не только на внутреннюю среду организации (на взаимоотношения в коллективе), они так же отражаются на работоспособности организации в целом.

Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей, а также это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо.

Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах предприятия и разнообразных точках зрения на те или иные события.
СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. 
   Понятие и сущность конфликта 6
   
   1. 
      Причины возникновения конфликтов в туристической организации 10
      
   2. 
      Особенности в управлении конфликтными ситуациями 14
      
2. 
   Конфликтные ситуации в туристических фирмах
   
   1. 
      Характеристика туристической фирмы «Мир без границ» 21
      
   2. 
      Организационная структура туристической фирмы 23
      
   3. 
      Виды конфликтных ситуаций на примере туристической фирмы «Мир
      

без границ» 25

3. 
   Решение конфликтных ситуаций на примере туристической фирмы «Мир
   

без границ» 28

Заключение 30

Библиографический список 32

Приложение А 34

ВВЕДЕНИЕ

Одной из главных функций управленцев и специалистов разного уровня является решение проблем через разрешение противоречий и конфликтов.

В сущности, успех любого бизнеса зависит от отношений между людьми: руководителями и их служащими, менеджерами и поставщиками, клиентами, государством, обществом. По большей части эти отношения гармоничны, но неизбежны ситуации, когда по той или иной причине возникаю разногласия.

Независимо от причин, вызвавших разногласия, - непонимание, сопротивление переменам, неприязненные отношения или что-то еще - найти решение, которое могло бы примирить всех, очень важно, если компания рассчитывает на большое будущее. Поскольку при наличии конфликта прогресс невозможен, то неудача в разрешении проблемы обходится очень дорого.

Если говорить о работе руководителя, то 70-80% ее находится под гнетом скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам. Менеджер - организатор совместной деятельности людей. Он работает во вполне конкретной организации, имеющей свою специфику, свой характер деятельности, свои связи с внешним окружением, и его управленческие функции направлены на достижение целей данной организации. При этом характер межличностного взаимодействия в интересах выполнения общих и частных задач оказывает существенное влияние на специфику возникновения, развития и разрешения конфликтов.

Менеджер с неизбежностью вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, анализировать последствия.

Чтобы достичь успеха в бизнесе, нужны многие качества. Одно из непременных - научиться предотвращать конфликты и с честью выходить из затруднительных ситуаций, если они все-таки возникли.

Объектом исследования является конфликтные ситуации в туристической фирме ООО «Мир без границ».

Предметом исследования является решение и управление, а также профилактика конфликтных ситуаций в туристической фирме ООО «Мир без границ».

Целью моей курсовой работы является анализ конфликтных ситуаций, причин их появления и путей их разрешения в туристическом бизнесе.

Задачи работы:

1. 
   Определить сущность конфликта, его типы и функции
   
2. 
   Изучить условия и факторы конструктивного разрешения конфликтов
   
3. 
   Рассмотреть основные подходы к разрешению конфликтных ситуаций.
   
4. 
   Рассмотреть способы решения конфликтов на примере ООО "Мир без границ".
   
5. 
   Выработать рекомендации по управлению и профилактике конфликтов на примере турфирмы «Мир без границ».
   

В работе использовались учебные пособия ( Ерина С.И., Локутов С.П., Сомова Л.К., Тренев Н.Н., Кабушкин Н.И.) журнальные статьи, интернет источники и другие.

1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА
Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе. Это форма отношений между по­тенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотива­ция которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интере­сами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состо­ит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.¹

Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом по­лезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффектив­ных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на кон­фликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регу­лирование конфликтов. Смысл этих правил состоит в том, чтобы:

- не допускать насилия как способа разрешения конфликтов;

- найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, ко­гда насильственные действия все же совершились и стали средст­вом углубления конфликтов;

- добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфликте.

Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдают­ся определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычай­но важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не мо­жет существовать без внутренней напряженности и без столкновений между определенными позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так называемыми кликами.

Существуют различные определения конфликта, но все они подчерки­вают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть:

- скрытыми;

- явными;

В основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами, лицами или группами по поводу различия их интересов.²

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда су­ществующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе кон­фликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.³

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.

Внутриличностный конфликты, связанные с работой в организации, мо­гут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему про­тиворечивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на произ­водстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия ра­боты при необходимости находиться на рабочем месте.⁴

Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководите­ли считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как пра­вило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководи­телем и подчиненным, например когда подчиненный убежден, что руководи­тель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполни­телем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руко­водителями одного ранга. ⁵

Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рас­сматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. (рис 1.)


Рисунок 1- Виды конфликтов

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формаль­ных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками раз­личных подразделений, между неформальными группами внутри подразде­лений, между администрацией и профсоюзом.⁶

Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организа­ции, так или иначе связана с методами управления ею. Т.к управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и за­дач, которые определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между управляющими и работниками, между производителями и потребите­лями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.⁷

1.1 Причины возникновения конфликта в организации.

Причина - первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время - источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

Для оптимизации деятельности руководителя в условиях конфликта необходима типология причин конфликта⁸:

1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии - и к конфликту. Приведем еще один пример. Конфликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковые интересы в отношении объекта, который считается принципиально неделимым справедливо и желательным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.

2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.

Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.⁹

Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно ориентировать всех сотрудников на достижение целей организации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное получение значимых вознаграждений и т.д.

3. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти - подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.¹⁰

При осознании этих факторов конфликт может возникнуть при наличии общей установки членов организации на изменение существующей системы распределения вознаграждения и изменение характера властных отношений. Этому способствуют следующие условия:

• 
  наличие лидера, поддерживающего у членов организации стремление к изменению сложившейся ситуации и установку на борьбу;
  
• 
  существование разветвленной системы коммуникаций, способной распространять общий настрой на конфликтные взаимодействия среди членов организации;
  
• 
  высокий уровень агрессивных установок участников;
  
• 
  сплоченность социальных групп в организации, их способность, к совместным скоординированным действиям в конфликтных ситуациях.
  

4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Конкретными причинами таких конфликтов могут быть следующие:

· желание увеличить свою функциональную значимость или степень функциональной автономии. Например, одно из подразделений организации претендует на главенствующее место в разработке и реализации крупного проекта, ущемляя при этом претензии других подразделений;

· стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы;

· желание подразделения или отдельных работников занять более высокое место в статусной иерархии и получить большее количество ресурсов в условиях, когда методы простой конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели;

· неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;

· структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства отделом или лабораторией.¹¹

Любая из перечисленных выше причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала конфликта являются его причины и условия. К этим условиям относятся:

• 
  технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;
  
• 
  политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;
  
• 
  социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.; психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.
  

1.2 Особенности в управлении конфликтными ситуациями

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут иг­рать положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.¹²

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители администра­тивного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами.

1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управ­ления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяс­нение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций", так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.¹³

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирова­ние целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей по­зволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, пре­вращая их в функциональные.

4. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделе­ний и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производ­ственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.¹⁴

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными ме­тодами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффектив­ные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.

Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуа­циях:

- Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "це­ну" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как например в семье или организации), тем более целесо­образно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуж­дении, и традиционная власть.

Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации - и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются по­давление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.¹⁵

- Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стре­мится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бы­вает), если сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

- Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собст­венных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему на­встречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гаран­тирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для ме­неджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руково­дить подчиненными.

- Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения дру­гой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого реше­ния осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценит­ся, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно бы­стро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, не­удовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

- Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убе­жденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех вы­ход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Меня. Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудни­чества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает кон­фликт функциональным.

Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления кон­фликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть дан­ной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации отно­сительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.¹⁶

Стратегическое вмешательство определяется несколькими шагами, то есть основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и прини­маться существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его дея­тельность не будет эффективной:

- установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;

- разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

- обеспечить себе поддержку.¹⁷

Необходимо ясно представлять себе структуру сторон - участников кон­фликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно знать неформальных лидеров и знать не только их мнение, но и сте­пень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования кон­фликта

2 КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ В ТУРФИРМАХ
Условно конфликты, переживаемые в текущем туроперейтинге, можно разделить на:

1. 
   конфликты, одной из сторон которых является турист или группа туристов;
   
2. 
   конфликты с поставщиками туристических услуг - партнерами туроператора;
   

3. внутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники туроператора.

• 
  Конфликты, возникающие с клиентами туристической фирмы.
  

Конфликты с туристами всегда крайне негативно сказываются на деятельности туроператора поскольку:

1. 
   наличие конфликтов всегда подрывает положительную репутацию и имидж туристического оператора на рынке. Туристический рынок любого региона, не важно Москва это будет или небольшой провинциальный городок, представляют собой довольно замкнутый и ограниченный круг фирм, работники которых знакомы друг с другом. Следовательно, региональный туристический рынок - благоприятная почва для распространения информации о возникших в работе какого-либо туроператора конфликтах. Учитывая коммуникабельность работников турбизнеса, а также людскую способность к коррекции поступающей и передаваемой далее информации, невозможно даже представить, какими последствиями для имиджа туроператора в регионе обернется даже несущественный его конфликт с туристом;
   
2. 
   в основном конфликты между туристическим оператором и клиентом возникают во время тура, когда невольными свидетелями конфликта становятся не только посторонние люди, но и работники поставщиков-партнеров туроператора. Следовательно, конфликт с туристом может «подмочить» репутацию не только на рынке туроператора, но и вынести его далеко за пределы родного города или даже страны, посвятив в подробности конфликтной ситуации иностранных партнеров;
   
3. 
   информация о возникших конфликтных ситуациях с туристами моментально становится достоянием конкурентов, которые обязательно воспользуются этой информацией, как очередным собственным конкурентным преимуществом.
   

Наиболее опасны конфликты с туристами, путешествующими в группе. Появление хотя бы одного путешествующего (причем независимо от количества людей в группе), недовольного поездкой и явно настроенного на перетекании конфликта в инцидент, способно привести к появлению еще большего количества недовольных, вынужденных контактировать с возмутителем спокойствия в группе. Даже если изначально попутчики были довольны условиями тура и качество предлагаемых в турпакете услуг, эффект толпы, увещевания и доводы конфликтующей стороны способны вызвать неадекватную реакцию и у них. Конфликты в группах туристов негативно сказываются на работе сопровождающего (он становится более нервным, невнимательным), могут испортить или полностью сорвать групповые экскурсионные или анимационные программы.

• 
  Конфликты, возникающие с деловыми партнерами туристической фирмы
  

Вторым типом конфликтов, возникающих в туроперейтинге, являются конфликты между туроператором и его деловыми партнерами (чаще всего, поставщиками) и агентами.¹⁸

Причинами таких конфликтов чаще всего выступают:

· денежные взаимоотношения (экономическая природа конфликтов);

· недолжное качество работы обеих сторон, приведшее к возникновению конфликтных ситуаций с туристами (например, из-за некачественного выполнения туроператором возложенных на себя обязательств, вспыхнул конфликт между агентством и туристом, или между туристом и работниками отеля).

Как показывает практика, большинство конфликтных ситуаций между партнерами, агентствами и туроператором возникают вследствие:

· недопонимания между сторонами (работник туристического агентства неправильно понял менеджера туроператора и потому донес до туриста недостоверную информацию, что и привело к появлению конфликта), которое чаще всего возникает в силу некачественных систем коммуникации между фирмами;

· недобросовестности или непрофессионализма сторон.

• 
  Внутрифирменные конфликты
  

Основным отличием внутрифирменного конфликта является то, что конфликтующими сторонами выступают работники одной и той же организации, в нашем случае, туроператора.

Внутрифирменные конфликты можно разделить на четыре основных типа: внутри личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт (примеры внутрифирменных конфликтов будут рассмотрены на конкретном предприятии дальше в курсовой).¹⁹

2.1 Характеристика туристической фирмы «Мир без границ»

Предприятие, которое будет рассматриваться в данной работе и на основании деятельности, которой будет проводиться дальнейший анализ, является туристическая фирма «Мир без границ». Данное агентство является одним из самых успешных агентств города Благовещенска, об этом свидетельствует большой объем постоянных клиентов, которые приобретают путевки выше среднего класса и возможность предоставления фиксированной заработной платы своим сотрудником, причем самой высокой из расчета заработной платы по всем турфирмам города Благовещенска, а также предоставление премий и бонусов за продажу V.I.P. - туров и организация инсентив-туров для своего штата сотрудников.

Рассматриваемое мной туристская фирма еще достаточно молода (она была основана в 2002 году), но несмотря на это фирма "Мир без границ" уже достигла определенных высот на туристском рынке (об этом свидетельствуют многочисленные дипломы от туроператоров, с которыми агентство успешно сотрудничает: Пегас, Mostravel, Амуртурист, Deep Tour, Натали турс, Tez Tour и многие другие).

Фирма сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья. Турагентство, помимо того, что работает, как агент, также выступает и в качестве туроператора на внутреннем туристском рынке, создавая туры в Санкт-Петербург, Москву, по Золотому Кольцу России, курорты Кавказа и т.п. В офисе также налажена система авиакасс, через которую осуществляется продажа авиабилетов на рейсы как российских, так и иностранных авиалиний.

Помимо организации внутренних туров, фирма «Мир без границ» активно работает в сфере приема в России иностранных граждан, предоставляя полный комплекс туристических услуг. Фирма осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных туристов, иностранных граждан, прибывающих, как с деловыми, так и с индивидуальными целями.

Благодаря кропотливой творческой работе, постоянному обслуживанию, повышению уровня качества обслуживания, индивидуальному подходу к каждому клиенту, фирма сегодня заслужила безупречную репутацию. "Мир без границ" позиционирует себя как многопрофильное туристическое агентство, ориентированное на продажу средне-высокобюджетного продукта для массового и индивидуального туриста.

Сотрудников фирмы "Мир без границ" отличает профессионализм, компетентность и культура общения. Главной задачей туристической фирмы "Мир без границ" является, чтобы клиент полностью остался доволен поездкой.

Основными направлениями выездного туризма являются: Китай( Шанхай, Гонконг, Бэдайхе, Пекин, Далянь, Санья, Удаляньчи), Таиланд, Вьетнам, Индонезия, Южная Корея, туры в Европу, Египет, Турцию и Тунис.

Туристическая фирма занимается продажами путевок в кредит, что в наше время очень привлекает клиентов. С приходом в туристический бизнес такой услуги как кредит даже малообеспеченные слои общества могут себе позволить отдохнуть и увидеть мир. Также "Мир без границ" всегда поможет с оформлением загранпаспортов, получением виз.

На сегодняшний день штат сотрудников фирмы составляет 15 человек. Существуют договоренности с крупными гостиничными и ресторанными комплексами не только Амурской области, но и России.

Главной задачей ООО «Мир без границ» является удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных услуг туристам. Привлечение новых категорий клиентов. Однако следует учитывать и тот факт, что расширение категории потребителя требует разработки нового турпродукта, который будет ориентирован конкретно на него, на что, соответственно, уйдут время и средства.

2.2 Организационная структура туристической фирмы «Мир без границ»

Компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.

Генеральному директору подчиняется Гл.бухгалтер и Управляющий директор, Гл.бухгалтеру подчиняется бухгалтер. Управляющему директору– юрист и специалист визовой поддержки и управляющий по работе с клиентами, ему в свою очередь – секретарь, курьер, Гл.менеджер, ему подчиняются менеджеры и гиды переводчики.(рис.2)


Гиды


Рисунок 2 – Организационная структура туристической фирмы __________«Мир без границ»

Анализируя организационную структуру рассматриваемой фирмы можно сделать несколько выводов:

В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций (нет разграничений по отдельным видам направлений, что свидетельствует о неполной осведомленности персонала по каждому направлению), следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы;²⁰

Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

Рассмотренная оргструктура была взята с существующей фирмы «Лидер тур».

2.3 Анализ конфликтных ситуаций на примере туристической фирмы «Мир без границ»

Рассмотрим на примере туристической фирмы «Мир без границ» некоторые конфликтные ситуации:

1 Между турфирмой и туристами

10 февраля 2011 года в турфирму «Мир без границ» пришла гражданка Иванова с целью приобрести путевку в г. Хэйхэ на 4 дня. На следующий день она в составе туристической группы выехала в соседнее государство. По размещению и обслуживанию Иванова, не предъявляла ни каких претензий. Утром 3-го дня на завтраке, гражданка Иванова сообщила руководителю о том, что ей нужно сегодня покинуть г.Хэйхэ, потому что у нее куплены билеты на самолет. На все разъяснения руководителя, гражданке Ивановой о том, что она покинуть Китай может только в составе туристической группы, Иванова отвечала грубостью. К сожалению, гражданку Иванову не удалось вывезти из г.Хэйхэ. Ей пришлось возвращаться вместе с группой на следующий день. Об этом инциденте фирма была поставлена в известность. По приезду Иванова пришла на фирму и потребовала компенсации морального ущерба ( за грубость руководителя) и возмещению стоимости пропавших билетов на самолет. Рассмотрев заявление гражданки Ивановой, руководство турфирмы «Мир без границ», вынуждено было отказать в удовлетворении. На что она ответила исковым заявлением в суд.

2. 
   Между туроператором и турагентом
   

Туристическая фирма «Мир без границ» в начали 2011 года, приобрела большое количество путевок по направлению Египет у туроператора. Они договорились, что расчет по купленным путевкам произойдет в течение первого квартала. С возросшим спросом в последнее время у жителей Амурской области данного направления, «Мир без границ» надеялась не только выплатить долг туроператору, но и получить максимальную прибыль в ближайшее время. В связи с последними событиями на Ближнем Востоке, туристическая фирма, смогла реализовать ¼ часть всех купленных путевок у оператора. Что бы хоть как-нибудь покрыть постоянные затраты, фирма стала продавать путевки в Египет по сниженным ценам. Что привело к нехватке выплаты денежных средств туроператору. На запрос о возвращении части не реализованных путевок обратно оператору и отсрочке выплаты денежных средств, фирма получила отказ. Фирме пришлось поднимать цены на другие направления (Китай, Таиланд, Вьетнам), что привело к потери клиентов. Все эти события стали причиной конфликта между турагентом и туроператором.

2. 
   Внутриличностный конфликт
   

За все время работы в фирме «Мир без границ» сотрудник Петров, зарекомендовал себя с хорошей стороны. Ни когда не опаздывал, часто задерживался на рабочем месте по просьбе директора, выполняя его поручения. В фирме он занимал должность главного менеджера. 25 апреля, Петров заранее попросил у директора фирмы отгул на выходные в связи с женитьбой сына. Директор фирмы Кравцов без проблем отпустил сотрудника Петрова. В этот день Петров как обычно работал допоздна, подготавливая договора о сотрудничестве. В пятницу утором Кравцов отпустил Петрова Василия Ивановича пораньше. Вечером этого же дня по телефону директор фирмы «Мир без границ» сообщил Василию Ивановичу, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Однако Петров проигнорировал требования Кравцова и не вышел на работу. В понедельник, когда Петров пришел на рабочее место, Кравцов сообщил, что за свое бестактное поведение он будет наказан: штрафом, выговором и лишением премиальных.

4 Межличностный конфликт

А) между рядовыми сотрудниками

Когда в отделе рекламы фирмы «Мир без границ» освободилась вакансия, Федорова Тамара Ивановна занимающая должность старшего менеджера по рекламе, решила устроить свою племянницу. Директору фирмы племянница Тамары Ивановны сразу понравилась, и она была принята на должность младшего менеджера в отдел рекламы. Федорова быстро обучила племянницу. После двух месяцев совместной работы Тамара Ивановна стала замечать, что Сидорова (племянница) выдает ее идеи за свои собственные. Разговоры с племянницей ни к чему хорошему не привели. На оборот они только ухудшили взаимоотношения между ними. Сидорова стала жаловаться директору фирмы на то, что Федорова Тамара Ивановна специально цепляется к ней, идя на конфликт, и умышленно вносит разлад в рабочий процесс. Тамара Ивановна получила строгий выговор. Директор фирмы не удосужился объяснить причину выговора. На очередном совещании директор турфирмы «Мир без границ», поручил рекламному отделу разработать рекламную компанию новому туристическому продукту «Чудеса земли Амурской». Тамара Ивановна была отстранена от этого проекта.

Б) Межгрупповой

Фирма «Мир без границ» получила крупный заказ на реализацию нового продукта. На совещание директор фирмы «Мир без границ» поручил функциональным отделам разработать рекламную компанию и подумать над названием проекта. Победителя сообщил директор, ждет хорошая прибавка к жалованию. Спустя некоторое время, сотрудники фирмы стали замечать, что между отделом рекламы и отделом разработки не однократно возникают конфликтные ситуации. Из-за этого страдает работоспособность всей фирмы. Занимаясь одним проектам, отделы забыли о других направлениях, что привело к потери постоянных клиентов.

3 РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ «МИР БЕЗ ГРАНИЦ»
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта.

Рассмотрим принимаемые решения менеджера на ситуации выше указанных:

1 - конфликтная ситуация между турфирмой и туристом. В данном случае конфликт возник как из-за не внимательности самого туриста, так и руководителя группы. Групповоду надо было несколько раз сделать акцент на дате возвращения в Благовещенск. В данном случае очень трудно анализировать ситуацию, со стороны «кто виноват». Я считаю, что на месте гражданки Ивановой не нужно было устраивать скандал, а спокойно найти решение этой проблеме. Обратившись в турфирму с жалобой, руководству фирмы надо было все пояснить, и подойти с пониманием к этой проблеме.

2 - конфликт между туроператором и фирмой «Мир без границ». Что касается этого конфликта: в силу последних событий на Ближнем Востоке, туроператору можно было пойти на уступки, и отсрочить срок выплаты. Тем более эти фирмы сотрудничают более 5 лет. Так как этого не сделали, фирма «Мир без границ» вынуждена была потерять часть клиентом.
3 - внутриличностный конфликт. Что касается этой ситуации то, я считаю, что директору фирмы нужно с уважением было отнестись к просьбе сотрудника, тем более он предупредил о наметившемся мероприятии заранее. В фирме помимо Петрова, работает еще 4 менеджера, я думаю, они могли бы обойтись без Петрова. С другой стороны Петрову не стоило игнорировать поручения директора.

4 – межличностный конфликт. Племянница в данной ситуации поступила не красиво по отношению к своей тете. Выходом из этого конфликта я вижу в следующем: во-первых, директору нужно было провести беседу с Федоровой и Сидоровой на предмет выявления причины конфликта и в дальнейшем не повторения данной ситуации. Во-вторых, поведение директора в этом случае было некорректно. Ему стоило разъяснить Тамаре Ивановне за что, она получила выговор и попытаться разобраться во всем случившемся.

5– межгруппой конфликт. В этом случае на месте директора я поступил бы по другому: работу по разработке рекламной кампании и названии нового проекта поручил одному отделу, но при этом остальным отделам содействовать в разработке, время от времени координировать работу. Потому что, при соперничестве сотрудники забывают о своих прямых обязанностях. После успешного выполнения проекта организовать застолье.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Подводя итоги курсовой работы, можем сделать следующие выводы:

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий.

Потенциальные причины конфликта, как было выявлено явилось: совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

В заключение необходимо отметить, что управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше будет обнаружена проблемная ситуация в отношениях с подчиненными или руководством, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Таким образом, необходимо уделять достаточно внимания как предупреждению конфликтных ситуаций в организации, так и мониторингу и прогнозированию конфликтов.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК


1 Бордовская Н.В., Реан А.А. Педагогика: Учебник - СПб.: Питер, 2003. - 230 с.

2 Вородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт: уч.пособие Новосибирск, 2007. – 178 с.

3 Гришина Н.В. Психология конфликта СПб., 2003.- 179 с.

4 Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер, 2003.-

 475 с.

5 Ерина С.И. Ролевой конфликт и его диагностика в деятельности руководителя. - Ярославль, 2000. – 162 с.

6 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2006. - 489 с.

7 Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007. - 326 с.

8 Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Социальная психология малой группы. - М.: Аспект-Пресс, 2001. - 264 с.

9 Личневский Э.Э Контакты и конфликты. М., 2000. - 93 с.

10 Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001. - 236 с.

11 Морозов А.В. Деловая психология. СПб., 2006. - 459 с.

12 Практическая психология для менеджеров. Информационно-издательский дом “ФИЛИНЪ” .М. 2009.- 231 с.

13 Практическая психология для экономистов и менеджеров. / Под ред. М.К.Татушкиной. - М.: Дидактика_Плюс, 2002. – 384 с.

14 Розанова В.Б. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом. -2000.- №3, 23 с.

15 Светлов В.А. Управление конфликтом. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях. - М.: Росток, 2003. -253 с.

16 Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11 , 16 с.

17 Тренев Н.Н. Управление конфликтами. - М.: Приор, 2001. – 401 с.

18 Управление персоналом организации. Высшее образование ИНФРА-М. 2008 . – 142 с.

19 Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: ЭКМОС, 2000.- 232 с.

20 Яккока Л. Карьера менеджера. - М.: Поппури, 2001. -327 с.

21 «Конфликты в организации» [официальный сайт]. 2008. http://www.follow.ru (дата обращения 05.03.2011)

22 «Организационная структура» [ электронная версия ] http://wikipedia.org ( дата обращения 25.02.2011)

23 «Решение конфликтных ситуаций» [официальный сайт]. 2007. http:// www.conflictology.com (дата обращения 28.02.2011)


ПРИЛОЖЕНИЕ А
Рекомендации специалистов по поведению в конфликтных ситуациях:

· стремиться к взаимодействию, искать средства, ослабляющие конфликт;

· для погашения агрессивности дать оппоненту «выпустить пар», «остыть»;

· потребовать обоснования претензий и упреков и предложить сформулировать желательный результат;

· свою негативную оценку оппонента или ситуации подавать в виде отражения собственных чувств;

· искать решения, удовлетворяющие всех, не бояться компромиссов;

· не приписывать другой стороне плохие намерения и ответственность за все;

· не демонстрировать свою силу и превосходство и не унижать другого;

· не рассматривать все со своей позиции и не игнорировать интересы другой стороны;

· не раздражаться, не обрушивать на оппонента много претензий, не задевать его больные точки;

· отказаться участвовать в скандалах и ссорах и ничего никому не доказывать;

· замолчать первым и прекратить диалог, но молчание не должно быть обидным для оппонента;

· не констатировать негативного эмоционального состояния оппонента;

· держать себя достойно, а уходя, не «хлопать дверью»;

· помнить о «цене» конфликта для окружающих;

· отстаивая свою точку зрения, не забывать о решении главной проблемы;

· демонстрировать терпение к инакомыслию, нетрадиционное мышление, способность выйти за привычные рамки в поиске альтернатив;

· осторожно соглашаться с мнением других, даже если они уступают;

· привлекать недовольных к принятию решений;

· входить в положение оппонента и помогать ему сохранять репутацию;

· исключать какую бы то ни было дискриминацию;

· поддерживать положительные эмоции.