УДК
ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИИ СООО «МАРКО»
Ю. В. Вишневская

(Представлено: старший преподаватель кафедры «Экономики и управления» М. В. Гайдова)

В статье рассмотрены возможности применения портфельного анализа на основе многокритериальной матрицы «McKincey» – «General Electric» в организации СООО «Марко». Процедура анализа портфельной продукции организации состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности организации по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает организация, и способности организации использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Предложена
методология выбора эффективных решений при стратегическом планировании в организации СООО «Марко».
В настоящее время многие организации функционируют, концентрируя внимание на внутреннем состоянии дел, игнорируя стохастический характер изменения внешней среды. Однако усиление конкурентной борьбы требует сбалансированного подхода к учёту и анализу, влияющих на организацию факторов. Тактические действия руководителей должны основываться на долгосрочном видении перспектив организации, что полной мерой обеспечивается при комплексном использовании системы стратегического управления.

Задача рационального использования потенциала в текущей деятельности сводится к методам оптимизации расхода ресурсов, производственных и иных возможностей предприятия. Но стабильное долгосрочное существование организации основывается на формировании новых ключевых компетенций, связанных с кардинальным развитием организации, предусматривающим изменения существующих производственной и организационной структуры. В таких условиях исключительно важным становится внедрить инструменты управления, которые могли бы обеспечить адаптацию организации к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Одним из важнейших инструментов генерации стратегических альтернатив на корпоративном уровне является портфельный анализ.

Портфельный анализ является инструментом, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия.

Исследование портфеля допускает использование различных методов и моделей. В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как: BCG, «McKincey» – «General Electric», Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.

В рамках данной работы для анализа портфеля продукции организации СООО «Марко» была использована многокритериальная матрица «McKincey» – «General Electric», которая получила название «привлекательность отрасли (рынка) - сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ». Данная матрица предоставляет более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений, так как показатель роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а показатель части рынка – в стратегическое положение. Особенностью разработанной модели является то, что её можно применять во всех фазах жизненного цикла спроса при различных условиях конкуренции. Матрица портфельного анализа «McKincey» – «General Electric» более гибкая, поскольку показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации [1].

В данной матрице предметом анализа является стратегическая единица бизнеса (СЕБ) с хорошо определенными товарами. Позиционирование различных СЕБ ведется в системе координат, вертикальной осью которой является долговременная привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а горизонтальной осью – сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ в ее отрасли. Каждая из этих осей фиксирует многофакторную, многоаспектную интегральную оценку данных параметров.

Для обеспечения устойчивой конкурентоспособности и сохранения ранее завоеванных позиций на рынке обуви, предприятие СООО «Марко» производит широкий ассортимент продукции. Количество линий и коллекций обуви под брендом СООО «Марко» достаточно разнообразны, поэтому целесообразно для анализа разделить их на следующие виды стратегических единиц бизнеса:

1. 
   Женская обувь;
   
2. 
   мужская обувь;
   
3. 
   детская обувь;
   
4. 
   домашняя обувь.
   

Методика построения матрицы «привлекательность отрасли (рынка) - сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ» для оценки портфеля организации СООО «Марко» предполагает выполнить следующие действия:

1. 
   Оценить степень долговременной привлекательности отрасли, рассматривая ее как интегральную характеристику, определяемую исходя из оценки некоего множества факторов.
   

1. Для оценки привлекательности отрасли наиболее предпочтительными являются факторы: норма прибыльности, размер рынка, темп роста рынка, особенности конкуренции, особенности потребления.

Норма прибыльности.

Предельный уровень рентабельности на производство обувных товаров в Республики Беларусь составляет 20%.

Размер рынка.

Рынок обуви в Республике Беларусь представлен продукцией 20 отечественных производителей и большим количеством зарубежных. Крупнейшие обувные предприятия размещены в Минске, Витебске, Гродно, Гомеле, Лиде, Бобруйске, Барановичах, Могилеве. Вход на рынок имеет множество барьеров и требует значительных средств [2].

Темп роста рынка.

В 2008 году в Беларуси было реализовано 8075 тыс. пар обувных товаров, а в 2009 году – 9400 тыс. пар обувных товаров по всем каналам реализации. Таким образом, темп роста рынка обувных товаров составляет 116,4 %. Рост рынка обувной промышленности обусловлен особенностями потребления (повышения спроса на более качественную обувь отечественного производства) [3].

Особенности конкуренции.

Продвижение отечественных товаров легкой промышленности на белорусский рынок происходит в условиях жесткой конкуренции, когда рынок, практически перенасыщен товарами данной группы.

Реализация отечественной обуви осуществляется в условиях жесткой конкуренции с импортной. Ценовой фактор обуви из Китая, юго-восточной Азии, Турции на белорусском рынке, несмотря на ее низкое качество, позволил потеснить качественную отечественную обувь, и это соотношение составляет 2 к 3 [4].

Особенности потребления.

Обувь относится к предметам первой необходимости и явля­ется товаром сложного ассортимента. Она выступает важным элементом современного художественно-организованного, гар­моничного ансамбля одежды. Белорусский потребитель стал лучше ориентироваться на рынке обуви, он следует модным тенденциям, предъявляя повышенные требования к качеству и стилю обуви, уделяя внимание моде. Большинство потребителей из-за низкой покупательной способности стремятся покупать обувь на один сезон, модную, но недорогую [5].

2. Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость с точки зрения корпоративных целей (более важному фактору дается более высокий вес, и наоборот). Сумма весов равняется единице.

• 
  норма прибыльности – 0,30
  
• 
  размер рынка – 0,15
  
• 
  темп роста рынка – 0,05
  
• 
  особенности конкуренции – 0,20
  
• 
  особенности потребления – 0,30
  

3. Дать оценку степени привлекательности фактора для компании в оцениваемой отрасли. Для этого определить рейтинг отрасли по каждому фактору (критерию) пункта по пятибалльной шкале от 1 – наименее привлекательный фактор до 5 – очень привлекательный.

• 
  норма прибыльности – 5
  
• 
  размер рынка – 4
  
• 
  темп роста рынка – 4
  
• 
  особенности конкуренции – 3
  
• 
  особенности потребления – 5
  

4. Вес каждого фактора умножается на оценку степени привлекательности фактора. Таким образом, получается взвешенный рейтинг привлекательности. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов привлекательности характеризует интегральную оценку привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5 (при использовании пятибалльной шкалы), а минимальная 1.

Оценка привлекательности отрасли по вышеперечисленным этапам дает возможность представить расчет в таблице 1.

Таблица 1

Оценка привлекательности отрасли

Фактор привлекательности отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
1. Норма прибыльности	0,30	5	0,30*5=1,5
2. Размер рынка	0,15	4	0,15*4=0,60
3. Темп роста рынка	0,05	4	0,05*4=0,20
4. Особенности конкуренции	0,20	3	0,20*3=0,60
5. Особенности потребления	0,30	5	0,30*5=1,5
Оценка привлекательности отрасли			4,4

Полученная взвешенная оценка находится на высоком уровне (4,4), что свидетельствует о высокой степени привлекательности отрасли для организации СООО «Марко», и это повлияет на выбор стратегии поведения на рынке кожевенно-обувных товаров.

II. Оценить конкурентную позицию СЭБ по следующим процедурам.

1. 
   Выделить ключевые факторы успеха компании в отрасли. Конкурентоспособность продукции СООО «Марко» определяется по следующим направлениям: качество продукции, цена, имидж бренда, рентабельность, маркетинговые расходы.
   
2. 
   Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость для достижения более высокой позиции конкурентоспособности (более важному фактору дается более высокий вес, и наоборот). Сумма весов равняется единице.
   

• 
  Качество продукции – 0,25
  
• 
  цена – 0,2
  
• 
  доля рынка – 0,15
  
• 
  рентабельность – 0,25
  
• 
  маркетинговые расходы – 0,15
  

3. 
   Для каждой СЕБ (продукта) определить степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
   

Оценка по факторам качество продукции, цена, маркетинговые расходы осуществляется на основе социологического опроса, проводимого компанией. Оценка по показателю доля рынка определялась исходя из объема выпуска по каждой группе товаров и того факта, что компания является лидером обувной промышленности Республики Беларусь. СООО «Марко» принадлежит 37% белорусского обувного рынка, причем за кризисный для многих экономических субъектов 2009 год доля рынка компании возросла на 9%. Оценка по фактору рентабельность определялась исходя из норм рентабельности по каждой группе товаров, а также установленной средней норме рентабельности на производстве в размере 30%. Стоит уделить внимание тому факту, что компания СООО «Марко» стала победительницей профессиональной и потребительской номинаций конкурса и обладательницей следующих почетных наград: ЗОЛОТАЯ МЕДАЛЬ в профессиональной номинации, товарная группа «Одежда, обувь, аксессуары», БРЭНД-ЛИДЕР в потребительской номинации, товарная группа «Обувь» [6].

4. Вычислить обобщенную оценку конкурентной позиции СЕБ (групп продукции). Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции группы продукции.

Исходя из описанных выше этапов, можно представить следующий расчет конкурентной позиции исследуемых групп хлебобулочной продукции (таблица 2 – таблица 7).

Таблица 2

Расчет конкурентной позиции женской обуви

Факторы оценки конкурентной позиции	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
1. Качество продукции	0,25	4,15	1,038
2. Цена	0,20	3,75	0,75
3. Доля рынка	0,15	4,25	0,638
4. Рентабельность	0,25	4	1,00
5. Маркетинговые расходы	0,15	4,75	0,713
Оценка конкурентной позиции			4,139

Таблица 3

Расчет конкурентной позиции мужской обуви

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
1. Качество продукции	0,25	4,11	1,028
2. Цена	0,20	4	0,80
3. Доля рынка	0,15	4,16	0,624
4. Рентабельность	0,25	5	1,25
5. Маркетинговые расходы	0,15	4,15	0,622
Оценка конкурентной позиции			4,324

Таблица 4

Расчет конкурентной позиции детская обувь

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
1. Качество продукции	0,25	4,05	1,013
2. Цена	0,20	3,55	0,71
3. Доля рынка	0,15	3,54	0,531
4. Рентабельность	0,25	2	0,5
5. Маркетинговые расходы	0,15	3,02	0,453
Оценка конкурентной позиции			3,207

Таблица 5

Расчет конкурентной позиции домашней обуви

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
1. Качество продукции	0,30	3,07	0,921
2. Цена	0,25	1,75	0,438
3. Доля рынка	0,10	2,12	0,212
4. Рентабельность	0,20	2	0,40
5. Маркетинговые расходы	0,15	2,24	0,336
Оценка конкурентной позиции			2,307

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рисунок 1).

	Конкурентная позиция
Привлекательность отрасли		Хорошая	Средняя	Плохая	5 3,666 2,333 1
	Высокая	Успех 1	Успех 2	Вопросительный знак
	Средняя	Успех 3	Средний бизнес	Поражение
	Низкая	Доходный бизнес	Поражение	Поражение
	5 3,666 2,333 1

Рис. 1. Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
На основании проведенных расчетов получены следующие результаты:

• 
  Женская обувь попала в квадрат «Успех 1»;
  
• 
  мужская обувь попадает в квадрат «Успех 1»;
  
• 
  детская обувь попадает в квадрат «Успех 2»;
  
• 
  домашняя обувь попадает в квадрат «Вопросительный знак».
  

Для позиции, которая условно названа Успех 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, СООО «Марко» являться безусловным лидером или одним из лидеров на рынке обувных товаров. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации по производству женской и мужской обуви должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций в расширение производства.

Для позиции с условным названием Успех 2 (детская обувь) характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Домашняя обувь относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех конкурентных преимуществ обувных товаров, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить производство домашней обуви.

ЛИТЕРАТУРА

1. 
   Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 215 c.
   
2. 
   Айдарова, Л. И. Производство и рынок обувной промышленности в Республике Беларусь / Л. И. Айдарова // Кожевенно – обувная промышленность. – 2009. – №3. – С. 20 – 23.
   
3. 
   Национальный Интернет – портал РБ [Электронный ресурс] / Концерн «Беллегпром». – Минск, 2010. – Режим доступа: http://www.bellegprom.by.– Дата доступа: 21.04.2010.
   
4. 
   По вопросу взаимоотношений данных организаций с целью увеличения выпуска и реализации товаров отечественного производства: протокол совместного совещания концерна «Беллегпром» и Минторга РБ № 07 - 11 / 217 от 15. 08. 2009.
   
5. 
   Гулетская, Ф. К. Модные тенденции на рынке обуви / Ф. К. Гулетская // Индустрия моды. – 2009. – № 3. – С. 22 – 29.
   
6. 
   Национальный Интернет – портал РБ [Электронный ресурс] / Компания СООО «Марко». – Витебск, 2010. – Режим доступа: http://www. marko.by.– Дата доступа: 21.04.2010.