Реферат Анализ мотивации на примере ОАО Молоко Бурятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 3
Глава 1. Природно-экономическая характеристика ОАО «Молоко». 6
1.1 Краткая характеристика деятельности и основные технико-экономические показатели 6
1.2. Состав и структура основных фондов. 11
Глава 2 Мотивация персонала на ОАО «Молоко». 15
2.1 Обеспеченность ОАО «Молоко» трудовыми ресурсами. 15
2.2 Организация стимулирования и методы мотивации труда на ОАО «Молоко» 18
Глава 3. Повышение эффективности трудовых ресурсов путем реформирования мотивации труда на ОАО «Молоко». 21
3.1. Оценка эффективности трудовых ресурсов ОАО «Молоко». 21
3.2. Повышение эффективности трудовых ресурсов на ОАО «Молоко» через реформирование системы мотивации. 24
Заключение. 29
Список использованной литературы.. 31
Введение
Глубокий кризис, переживаемый экономикой России, проявляется не только в падении производства, но и в снижении накопленного экономического и научно-технического потенциала. В условиях инфляции и разрыва производственных связей под ударом оказались в первую очередь отрасли высокой технологии. Отсутствие платежеспособного спроса на наукоемкую продукцию приводит к разрыву связей между наукой и производством, невостребованности высококвалифицированных кадров научно-технических специалистов, усилению оттока за рубеж талантливых и перспективных работников. Все это создает реальную опасность перехода отечественной экономики в состояние глубокого спада.
Инвестиции в "человеческий капитал" специалиста и условия его труда, приобретают не менее важное значение, чем затраты в создание новых высоких технологий, совершенных рабочих мест и т.д.
Из перечисленного комплекса проблем особое значение приобретает квалификация работников. Так, по мнению самих специалистов, характерной чертой современного состояния общественного производства стали их некомпетентность, наметившееся отставание от требований НТП, общий относительно низкий культурный уровень.
Выход из создавшегося положения видится в разработке комплексной целевой государственной программы непрерывного образования всех категорий специалистов, прежде всего занятых на предприятиях различных форм собственности, а также коренного улучшения условий и содержания их труда, материального и морального стимулирования.
Основу системы стимулирования составляет организация оплаты труда, которая должна быть адекватна сложившемуся хозяйственному механизму. Одним из недостатков системы стимулирования, в том числе специалистов, действующей в отечественной промышленности, является ее неадекватность требованиям формирующегося рыночного механизма хозяйствования, что в конечном итоге снижает мотивацию трудовой активности данной категории работников.
К сожалению, вместо денежного вознаграждения в системе мотивов специалиста, раскрытие их взаимосвязи и взаимодополняемости остается недостаточно разработанной проблемой. Отечественная политэкономия, основу которой составляет марксизм, отдавала приоритет прежде всего материальным мотивам трудовой деятельности, а также социалистическому соревнованию, отождествляемому с моральными стимулами.
В силу объективных причин и исторических условий вопросы мотивации труда, широко рассматриваемые зарубежными учеными во второй половине XX века в области психологии, социологии и экономики, оказались вне сферы внимания марксистско-ленинской политэкономии, а такие теории как содержательные (А.Маслоу, Ф.Херцберга, ДМакКлелланда) и процессуальные (теория ожидания, теория справедливости, модель Порте-ра-Лоулера) отвергались, объявлялись антинаучными и не использовались в научном обороте.
В области данной проблемы существует много работ учёных различных областей науки- психологов, социологов, экономистов и др.
Заслуживают внимания работы таких зарубежных исследователей как: М.Х.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоури, А.Маслоу, Ф.Херцберга, Д.Макклелланда, М.У.Майнера, Д.С.Синка и др.
В Российской Федерации исследованием данной проблемы, как правило, занимаются социологи и психологи: Аитов Н.А., Асеев В.Г., Дмитриева М.А., Крылова А.А., Нафтульев А.И., Петровский А.В., Ядов В.А. и др.
В работах отечественных учёных рассматриваются социальные и психологические аспекты мотивации трудовой деятельности в недостаточной связи с экономическими. Исследования проведены в условиях централизованной плановой экономики. В большинстве случаев исследуются проблемы мотивации рабочих. Это обусловлено тем, что отечественная политэкономия рассматривала зависимость поведения человека от объективных условий, от его классовой принадлежности и вытекающих отсюда конкретных форм экономического поведения. Данный анализ является в определённой степени правомерным. Однако мотивация трудовой деятельности человека, как показывает практика, связана не только с объективными факторами, но и с личностными. Поэтому важнейшей задачей политэкономии является анализ соотношения целей человека и целей экономической системы, в которой осуществляется его трудовая деятельность.
Необходимо отметить, что принятые Законы Российской Федерации о собственности, предприятии и предпринимательской деятельности привели к возрастанию экономической самостоятельности, а в связи с этим к росту заинтересованности специалистов в эффективном труде, в увеличении доходов и сокращении издержек, экономии всех видов ресурсов. Воздействие данных процессов создает предпосылки повышению мотивации трудовой деятельности специалистов на уровне предприятий, подразделений.
Целью курсовой работы является анализ методов мотивации труда персонала. Для решения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. Изучить методы мотивации персонала;
2. Рассмотреть мотивацию труда как элемент процесса управления персоналом в современном мире;
3. Рассмотреть организацию стимулирования и мотивации труда на конкретном предприятии;
4. Разработать пути повышения эффективности трудовых ресурсов на предприятии через реформирование системы мотивации.
Глава 1. Природно-экономическая характеристика ОАО «Молоко»
1.1 Краткая характеристика деятельности и основные технико-экономические показатели
Открытое акционерное Общество «Молоко» (ОАО «Молоко»), зарегистрировано Администрацией г. Улан-Удэ, республики Бурятия. Прежнее наименование: ОАО «Молоко».
Улан-Удэнский молочный завод работает с 1955 года. Первоначальная мощность – 10 т перерабатываемого молока в сутки. В 1959 году осуществлена реконструкция. Мероприятия позволили увеличить количество перерабатываемого молока до 25 т в сутки. В 1980 году сдано в эксплуатацию новое здание завода с проектной мощностью 200 т перерабатываемого молока в сутки.
12 ноября 1996 года предприятие было приватизировано и переименовано в ОАО «Молоко». Уставной капитал 16429 рублей. 97 % акций принадлежат физическим лицам, а 3 % юридическим.
Предприятие расположено в юго-восточной части города, в
Предприятие располагает собственными производственными площадями с развитой инфраструктурой:
- производственно-технические здания общей площадью, 35 га;
- склады;
- гаражи;
- специализированный магазин, 5 киосков и 6 торговых точек в помещениях рынков.
Предприятие производит:
1. Цельномолочную продукцию, в т.ч. молоко;
2. Нежирную молочную продукцию:
3. Сыры плавленые:
4. Молоко сухое цельное, молоко сухое обезжиренное (для собственных нужд);
5. Масло сливочное крестьянское.
Высшим органом управления ОАО является общее собрание акционеров. На общем собрании акционеров избираются генеральный директор и совет директоров общества, которые осуществляют руководство текущей деятельностью ОАО «Молоко».
Основная деятельность ОАО «Молоко» производство и реализация молочных продуктов. Основное сырье – цельное молоко, поступающее из десяти районов Республики Бурятия, а именно: Тарбагатайского, Иволгинского, Кабанского, Бичурского, Заиграевского, Хоринского, Джидинского, Селенгинского, Прибайкальского, Мухор-Шибирского.
Молоко закупается как от хозяйств, так и от частного сектора. За 2010 год от частного сектора поступило 1757 тонн молока, что составляет 24,89 от общего объема закупок. Главная особенность предприятий по переработке молока – сезонное поступление сырья.
На ОАО «Молоко» вырабатывает цельномолочную продукцию, нежирную молочную продукцию, сыры плавления, масло сливочное, молоко сухое. Наибольший удельный вес в товарной продукции составляет цельномолочная продукция (основной вид деятельности ОАО «Молоко»).
За 2010 год было выработано товарной продукции на сумму 61040 тыс. руб., что составляет 162,4% к 2009 г. в действующих ценах.
Молочный завод имеет половину нового оборудования, которому только два года. Другая же половина сильно изношена (морально и физически). Всего около 60% износа.
Продукция молочного завода «Молоко» частично продается за пределы области (около 10% всего ассортимента).
На Улан-Удэнском молочном заводе работают 195 человек, 150 из которых - рабочих. В основном демографический состав рабочего персонала составляют женщины, в возрасте от 20 до 50 лет.
Производственную и организационную структуры предприятия ОАО «Молоко» можно представить виде таблиц:
Таблица 1
Производственная структура ОАО «Молоко».
| Производственная структура предприятия | ||
| Основные цеха | Вспомогательные цеха | Обслуживающие цеха |
| Сырный цех | Электроцех | Транспортное хозяйство |
| Маслоцех | Мехцех | Складское хозяйство |
| Творожный цех | Цех КИПиА | |
| | Лаборатория | |
Таблица 2
Организационная структура ОАО «Молоко».
| | Генеральный директор ОАО «Молоко» | | ||||||||
| | ||||||||||
| Заместитель ген.директора | | Главный бухгалтер | | Главный инженер | | Главный экономист | | Директор производства | ||
| | | | | | | | | | ||
| Коммерческий Директор | | Инженер по ОТ и ТБ | | Начальник автогаража | | Начальник охраны | | Старший мастер | ||
| | | | | | | | | | ||
| Менеджеры | | Бухгалтерия | | Энергетик | | Экономисты | | Сменные мастера | ||
| | | | | | | | | | ||
| Продавцы | | Оператор товаровед | | | | | | Лаборанты | ||
| | | | | | | | | |||
| | | | | Строительная группа | | | | | ||
Как видно из выше приведенной схемы главным управляющим и принимающим решения на предприятии является генеральный директор. Генеральный директор на ОАО «Молоко».
Это одна из типичных функциональных организационных структур, которая определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации.
Отдел по управлению персоналом состоит из 5 человек. Руководитель (менеджер по управлению персоналом), специалист по отбору кадров, специалист по оценке персонала, специалист по мотивации и компенсации, специалист по коммуникациям.
Каждый сотрудник отдела выполняет свой круг обязанностей согласуемых вместе менеджером по управлению персоналом, который, в свою очередь, согласует свою деятельность со всеми структурными единицами предприятия.
Наличие специалистов по всем направлениям деятельности отдела максимально мобилизует возможности предприятия по управлению персоналом. Это приводит к оперативному реагированию на изменяющиеся условия рынка бизнеса.
В результате, повышается мобильность и устойчивость всего предприятия.
Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия.
В 2010 году произошел рост спроса на продукцию ОАО “Молоко”. Это связано с высоким качеством продукции и сравнительно не высокой ценой, было реализовано на 25,74%, что на 6090 тыс.руб. больше, чем в 2009 году. Также не мало важную роль в росте реализованной продукции сыграли проведение различных маркетинговых мероприятий по продвижению товара. Однако, объем реализованной продукции был сравнительно меньше объема товарной продукции, это связано с освоением дополнительных рынков сбыта.
Таблица 3
Основные технико-экономические показатели предприятия
| Показатели | 2008 | 2009 | 2010 | Отклонения 2009г к 2008г | Отклонения 2010г к 2009г | ||
| (+,-) | % | (+,-) | % | ||||
| 1 Товарная продукция | 22548 | 25450 | 31859 | 2902 | 112,87 | 6409 | 125,18 |
| 2. Реализованная продукция, тыс. руб. | 20568 | 23658 | 29748 | 3090 | 115,02 | 6090 | 125,74 |
| 3. Стоимость основных фондов | 10265 | 11982 | 15999 | 1717 | 116,73 | 4017 | 133,53 |
| 4. Фондоотдача основных фондов | 1,84 | 2,12 | 1,99 | 0,28 | 115,22 | -0,13 | 93,87 |
| 5. Среднечпис. численность всего в т.ч. | 187 | 192 | 195 | 5 | 102,67 | 3 | 101,56 |
| - работающих | 58 | 49 | 45 | -9 | 84,48 | -4 | 91,84 |
| - рабочих | 129 | 143 | 150 | 14 | 110,85 | 7 | 104,90 |
| 6. Среднегодовая выработка в т.ч. - на одного работающего - на одного рабочего | 14,52 | 15,34 | 18,28 | 0,82 | 105,65 | 2,94 | 119,17 |
| 8,56 | 8,97 | 9,15 | 0,41 | 104,79 | 0,18 | 102,01 | |
| 12,36 | 11,87 | 15,44 | -0,49 | 96,04 | 3,57 | 130,08 | |
| 7. Фонд оплаты труда в .т.ч. - работающих - рабочих | 22447 | 25984 | 28616 | 3537 | 115,76 | 2632 | 110,13 |
| 387,02 | 530,29 | 635,91 | 143,27 | 137,02 | 105,63 | 119,92 | |
| 174,01 | 181,71 | 190,77 | 7,70 | 104,42 | 9,07 | 104,99 | |
| 8. Среднегодовой уровень оплаты труда - на одного работающего - на одного рабочего | 23548 | 28479 | 34587 | 4931 | 120,94 | 6108 | 121,45 |
| 406 | 343 | 315 | -63 | 84,48 | -28 | 91,84 | |
| 903 | 1001 | 1050 | 98 | 110,85 | 49 | 104,90 | |
| 9. Себестоимость продукции (работ, услуг) | 17589 | 20516 | 21894 | 2927 | 116,64 | 1378 | 106,72 |
| 10. Материалоемкость продукции (работ, услуг) | 12,56 | 11,47 | 13,54 | -1,09 | 91,32 | 2,07 | 118,05 |
| 11. Затраты на 1 рубль продукции (работ, услуг) | 0,78 | 0,81 | 0,69 | 0,03 | 103,34 | -0,12 | 85,25 |
| 12. Прибыль от реализации продукции | 4959 | 4934 | 9965 | -25 | 99,50 | 5031 | 201,97 |
| 13. Балансовая прибыль | 1653 | 1644,67 | 3321,67 | -8,33 | 99,50 | 1677 | 201,97 |
| 14. Рентабельность продукции | 9 | 8 | 15 | -1 | 88,89 | 7 | 187,50 |
Себестоимость производимой продукции на ОАО «Молоко» в 2010 году возросла на 6,72%. По всем элементам калькуляции наблюдается увеличение затрат. Это связано со значительным увеличением объемов производства кисломолочной продукции.
Таким образом, если сравнить затраты на рубль товарной продукции в 2010 году по сравнению с предыдущим годом сократились на 12 коп. Это связано с увеличением количества использования основного сырья из-за роста объема производства и цен на основные виды сырья и материалов, а также из-за роста тарифов на электроэнергию и топливо.
Из таблицы видно, что происходит увеличение объемов реализации молочной продукции на 15,02% в 2009 и 25,74% в 2010 гг. При этом рост себестоимости составил 16,64 и 6,72% соответственно, из-за чего чистая прибыль в 2009 году снизилась на 0,5% и увеличилась в два раза в 2010 году.
Численность персонала увеличилась незначительно, при этом фонд оплаты труда увеличился на 15,76% в 2009 и на 10,13% в 2010 году. Рентабельность продаж и рентабельность основной деятельности за 2010 год значительно возросли, также сильно возросла фондоотдача основных производственных фондов (на 15,22% в 2009 году), однако фондоотдача в 2010 году снизилась на 6,13%.
Проанализировав финансовые результаты предприятия, можно сделать вывод, что за анализируемый период произошло увеличение размера чистой прибыли в два раза. На это повлияло увеличение прибыли от продаж. Рост прибыли от продаж было вызвано уменьшением коммерческих и управленческих расходов, снижением доли себестоимости проданных товаров относительно объемов реализации.
Анализ показателей рентабельности выявил положительные тенденции в развитии предприятия, так как за 2009 год произошло увеличение рентабельности по всем активам и видам деятельности предприятия.
1.2. Состав и структура основных фондов
Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и эффективное их использование. Рассмотрим таблицу состав и структуру основных фондов ОАО «Молоко.
Таблица 4
Состав и структура основных фондов ОАО «Молоко»
| Виды основных фондов | 2008г. | 2009г. | 2010г. | Изменение в структуре, % | |||||
| 2009г к 2008г | 2010г к 2009г | ||||||||
| Сумма, т.р. | Уд. вес,% | Сумма, т.р. | Уд. вес,% | Сумма, т.р. | Уд. вес,% | ||||
| Здания | 4597 | 44,78 | 5228 | 43,63 | 5228 | 32,68 | 97,43 | 74,89 | |
| Машины и оборудования | 3753 | 36,56 | 4807 | 40,12 | 8838 | 55,24 | 109,73 | 137,69 | |
| Транспортные средства | 1658 | 16,15 | 1419 | 11,84 | 1419 | 8,87 | 73,32 | 74,89 | |
| Прочие | 257 | 2,50 | 528 | 4,41 | 514 | 3,21 | 176,01 | 72,91 | |
| Итого в т.ч. | 10265 | 100,00 | 11982 | 100,00 | 15999 | 100,00 | 100,00 | 100,00 | |
| Производственные | 5733 | 55,85 | 10562 | 88,15 | 11542 | 72,14 | 157,83 | 81,84 | |
| Непроизводственные | 4532 | 44,15 | 1420 | 11,85 | 4457 | 27,86 | 26,84 | 235,07 | |
Из данной таблицы видно, что наибольший удельный вес основных фондов приходится на машины и оборудование 56,5% и здания 31,8% в 2010г. и 53,8%, 33,6% в 2009г. соответственно, затем 34,3% и 55,3% в 2008г.
Наименьший удельный вес - на прочие фонды. Если рассматривать ОПФ как производственные и непроизводственные, то, в данном случае, наибольший удельный вес приходится на производственные основные средства –88,15% и 72,14% за 2010г.. Такое увеличение основных средств предприятия обусловлено в основном за счет резкого увеличения стоимости машин и оборудования в 1,37 раза или на 37,69% в результате оснащения новым оборудованием. В связи с этим были приобретены специальное оборудования для цеха по консервированию молока.
Из выше указанного можно сделать вывод о том, что на ОАО «Молоко» за 2009-2010 гг. наблюдается улучшение материально-технической базы предприятия. Ввод в действие в 2010 году новых машин и оборудования вызвал изменение структуры основных производственных фондов в сторону увеличения доли активной части на 36%, что повысило прогрессивность их структуры основных средств предприятия.
Доля новых основных средств в общей их стоимости составляет 45%, прирост основных средств за счет поступления машин и оборудования составил 6%, выбытие основных средств за анализируемый период 0.6%.
Эффективность использования основных средств во многом зависит от их технического состояния. Коэффициент обновления в 2010г. составил 6,2%, коэффициент износа составил 21,2%, что на 5,21% выше 2009г, коэффициент годности составил 78,8%. Это положительный результат. В определенной степени техническое состояние основных средств характеризуют показатели их движения: коэффициент ввода, коэффициент обновления и коэффициент выбытия.
Показатели на 2009 год: Показатели на 2010 год:
1. Кобн =
3. Квыб =
4. Кпр =
5. Кизн =
Таблица 5
| Показатели | 2009 год | 2010год |
| Коэффициент роста | 84,2 | 6 |
| Коэффициент выбытия | 0,02 | 0,6 |
| Коэффициент обновления | 45,7 | 6,2 |
| Коэффициент износа | 15,99 | 21,2 |
| Коэффициент годности | 84 | 78,8 |
Данные о движении и техническом состоянии основных средств
Анализируя коэффициенты, представленные в таблице следует отметить значительный рост основных производственных фондов на ОАО «Молоко» в 2009-2010гг, об этом свидетельствует коэффициент роста, темпы научно-технического прогресса на предприятии ускоренные.
Таблица 6
Возрастной состав парка машин и оборудования в 2010году.
| Группы основных средств и возрастные периоды | в тыс.руб. | в % |
| к итогу | ||
| Машины и оборудование, всего | 8838 | 100,00 |
| - до 5 лет | 5487 | 62,08 |
| - 5-10 лет | 2804 | 31,73 |
| - свыше 10 лет | 547 | 6,19 |
| Транспортные средства, всего | 1419 | 100,00 |
| - до 5 лет | 644 | 45,38 |
| - 5-10 лет | 730 | 51,44 |
| - свыше 10 лет | 45 | 3,17 |
Одним из важных факторов эффективного функционирования основного капитала в условиях ускоренного внедрения научно-технического прогресса является наличие современного оборудования, отвечающего всем требованиям. Качественное состояние и уровень техники косвенно можно определить через характеристику возрастного состава парка машин и оборудования.
Обеспеченность предприятия устанавливается сравнением фактического наличия с их плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции. Обобщающими показателями, характеризующий уровень обеспеченности предприятия основными производственными фондами, являются фондовооруженность и техническая вооруженность труда.
Глава 2 Мотивация персонала на ОАО «Молоко»
2.1 Обеспеченность ОАО «Молоко» трудовыми ресурсами
Анализ труда и трудовых ресурсов следует начинать с изучения их структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами работников соответствующей специальности и квалификации. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов.
Руководитель отдела - менеджер находится в прямом подчинении у генерального директора и занимает одно и то же место в иерархии организационной структуры, как и менеджеры других структурных единиц.
Это означает, что в ОАО “Молоко” уделяют особое внимание управлению персоналом фирмы, так как понимают необходимость и важность этого процесса для формирования конечного финансового результата предприятия.
Осуществляется индивидуальный подход к каждому сотруднику фирмы. Успехи каждого работника становятся открыты для всего коллектива, что обеспечивает удовлетворенность этого работника и стремление других также к достижению определенных прорывов.
Также, благодаря положению кадровой службы в организационной структуре предприятия, становится возможным наиболее полное обеспечение взаимодействия всех управляющих органов фирмы для своевременного принятия управленческих решений по кадровым вопросам. Упрощается проведение мотивационной политики предприятия, обеспечивается возможность оценки персонала, улучшаются коммуникации внутри фирмы.
Приветствуется инициатива, исходящая от непосредственных исполнителей поручений, проводится контроль со стороны руководителей отделов, для улучшения отношений внутри коллектива часто приглашается психолог, производится организация совместного отдыха и досуга для обеспечения сплоченности коллектива фирмы, когда сотрудник чувствует себя частью целого, членом семьи.
При проведении анализа состава и структуры трудовых ресурсов ОАО «Молоко» необходимо знать, что работники предприятия подразделяются в учете и анализе на:
- промышленно-производственный персонал;
- непромышленный персонал.
Анализ использования трудовых ресурсов
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Таблица 7
Движение рабочей силы на ОАО «Молоко»
| Показатель | 2009 | 2010 | % откл. |
| Среднесписочная численность ППП, чел | 192 | 195 | 101,56 |
| За год по заводу было принято, чел. | 32 | 37 | 115,63 |
| уволено, чел. | 25 | 27 | 108,00 |
| в том числе по сокращению, чел. | 8 | 5 | 62,50 |
| По собственному желанию, чел. | 12 | 21 | 175,00 |
| За нарушение трудовой дисциплины, чел | 5 | 1 | 20,00 |
| Коэффициент оборота по приему | 0,166 | 0,189 | 113,86 |
| Коэффициент оборота по выбытию | 0,13 | 0,138 | 106,15 |
| Коэффициент текучести кадров | 0,09 | 0,11 | 122,22 |
1. Коэффициент оборота по приему рабочих:
Кпр = Чпр / Чс-сп
где Чпр - численность принятого на работу персонала;
Чс-сп - среднесписочная численность ППП.
2009 год: Кпр = 32 чел. / 192 чел. = 0,166
2010 год: Кпр =37 чед. /195 чед. = 0,189
2. Коэффициент оборота по выбытию персонала:
Квыб = Чув / Чс-сп
где Чув - численность уволившегося персонала
2009 год: Квыб = 25 чед. / 192 чел. = 0,13
2010 год: Квыб = 27 чед. / 195 чед. = 0,138
3. Коэффициент текучести кадров:
Кт = Чсж,нтдув / Чс-сп ,
где ЧСЖ,НТДув - количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.
2009 год: Кт = 17 чел. / 192 чел. = 0,09
2010 год: Кт =22чел. / 195 чел. = 0,11
На ОАО «Молоко» текучесть рабочей силы в 2010 году несколько выше, чем в 2008 и 2009 году. В процессе управления трудовыми ресурсами ОАО необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение текучести и разработать мероприятия по его снижению на перспективу и довести до оптимальной величины, поскольку чрезмерная текучесть кадров способствует снижению эффективности работы предприятия.
Также тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами и в первую очередь с таким социальным злом, как пьянство, хищение и т.п. Следующим и одним из важнейших направлений управления персоналом является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей.
Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.
Составляющими компетенции персонала являются:
• знания как результаты образования сотрудника;
• навыки как результат опыта работы;
• способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.
Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.
Таким образом, компетенция персонала — показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом.
Рекомендации, которые можно дать, касаются расширения ассортимента предоставляемых услуг, что, конечно, может потребовать увеличение персонала на предприятии, быть может появления новых отделов, новых видов деятельности, связанных с сотрудничеством с внешними организациями, потребует тактических изменений в управлении персоналом. В остальном менять, видимо, ничего не надо.
2.2 Организация стимулирования и методы мотивации труда на ОАО «Молоко»
Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляется генеральным директором. Генеральный директор организует работу предприятия, управляет всей его деятельностью, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров. Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях и учреждениях. В пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения.
В условиях развития рыночных отношений и жесткой конкурентной борьбы важное значение для ведения эффективной хозяйственной деятельности приобретают трудовые ресурсы предприятия.
Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.
Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.
Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.
С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.
Ежемесячно главным инженером предприятия проводится «День качества», на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющими современными методами управления качеством.
Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.
В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции на ОАО проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом. В соответствии с утвержденными генеральным директором «Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга на ОАО «Молоко» создана маркетинговая служба, в обязанности которой входит сбыт.
Сейчас многие организации в том числе и ОАО «Молоко» вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.
Глава 3. Повышение эффективности трудовых ресурсов путем реформирования мотивации труда на ОАО «Молоко»
3.1. Оценка эффективности трудовых ресурсов ОАО «Молоко»
В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.
Численность работников ОАО «Молоко» 154 чел. Из них - работники аппарата управления - 34 человека, или 24%. В 2009 г. численность работников предприятия была соответственно 297 человек и 52 человека или 18 %. Сравнивая эти данные видно, что численность работников за год уменьшилась. Такое положение дел объясняется сокращением объема работ в связи с уменьшением количества заказав на продукцию предприятия.
Если в I квартале 2010г. прибыль составила 28010 тыс. рублей, то в I квартале 2009г. – 26018 тыс. рублей.
Динамика численности работников предприятия Таблица 8
| Категории работников | Ед. Изм | Численность работников по годам. | Отношение +/- | |
| 2009 г. | 2010 г. | |||
| Всего | Чел. | 192 | 195 | +3 |
| Рабочие | Чел. | 143 | 150 | +7 |
| Руководители | Чел. | 12 | 8 | -4 |
| Специалисты | Чел. | 22 | 26 | +4 |
| Служащие | Чел. | 11 | 8 | -3 |
| МОП | Чел. | 2 | 1 | -1 |
| Охрана | Чел. | 2 | 2 | - |
| Ученики | Чел. | - | - | - |
Сравнивая отношение численности работников управления к численности остальных работников предприятия на конец 2010 г. и 2009г. можно сделать вывод, что в 2009 г. на каждого работника управления приходилось 3.7 работника предприятия, а на данный момент эта цифра уменьшилась. При этом численность работников аппарата управления значительно увеличилась.
Учитывая тот факт, что объём выпуска продукции почти не изменился, а численность работников управления уменьшилась, то можно сказать, что эффективность управленцев повысилась.
28010/145=193,1 тыс. руб. – в 2009 г.
26018/120=216,8 тыс. руб. – в 2010 г.
Проследив за динамикой средней заработной платы за 2009 г. и 2010 г. можно заметить её некоторое повышение. Это говорит о том, что руководство предприятия ведёт работу по поддержанию материального благосостояния работников, что служит хорошим методом стимулирования труда как в аппарате управления так и всего предприятия в целом.
На ОАО «Молоко» заработная плата претерпела следующие изменения. Это видно из данных таблицы 8.
Динамика средней заработной платы по годам. Таблица 8
| Годы | Единицы Измерения | Средняя заработная плата | |
| В целом по предприятию | Аппарат управления | ||
| 2009 г. | Тыс. руб. | 590 | 498 |
| 2010 г. | Тыс. руб. | 738 | 641 |
Из таблицы видно, что средняя заработная плата как в целом по предприятию, так и у работников аппарата управления с 2010 г. повысилась; в целом по предприятию на 148 тыс. руб., а у работников аппарата управления на 143 тыс. руб. Это свидетельствует о том, что руководство предприятия постоянно ведет работу по изысканию путей и средств поддержания материального благосостояния своих работников. Несмотря на большую работу, которую проводит руководство «Молоко» здесь еще имеются резервы для улучшения его деятельности. И большие резервы хранятся именно в совершенствовании управления деятельностью предприятия.
Возглавляет ОАО «Молоко» - генеральный директор. В его линейном подчинении находятся главный инженер, главный бухгалтер и юрист. Главному инженеру подчиняются: отдел кадров; плановый отдел; отдел охраны труда и техники безопасности и отдел организации производства и управления. Численность работников аппарата управления составляет 34 человека или 24% от численности ППП, т.е. на каждые 4,5 человека работников АО приходится 1 работник аппарата управления, что, на наш взгляд является нерациональным.
Анализ качественного состава работников аппарата управления выявил следующую картину 13 человек (38%) имеют высшее образование; 19 (56%) имеют среднее специальное образование и 2 человека (6%)- среднее. Как видно, среди них есть и руководители подразделений и ведущие специалисты: главный бухгалтер, 6 человек отдела организации производства и управления. Повышение образовательного уровня управленческого персонала является одним из резервов улучшения его деятельности. Анализ также показал, что часть работников аппарата управления имеют непрофильное образование. Например, в плановом отдел 1 человек имеет техническое образование (инженер-строитель); в отделе организации производства и управления 1 человек имеет высшее педагогическое образование и т.д. Подобные просчеты в подборе и расстановке кадров могут привести к недостаткам в управленческом процессе.
Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей.
Одним из способов оценки персонала на ОАО «Молоко» является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.
Аттестация на предприятии включает несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.
Регулярная аттестация позволяет:
• определить и оценить знания, умения и качества работника;
• высветить, оценить и развить сильные стороны работника;
• определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;
• установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;
• оценить нормальное состояние персонала.
3.2. Повышение эффективности трудовых ресурсов на ОАО «Молоко» через реформирование системы мотивации
Непроизводительные затраты рабочего времени на исправление брака продукции составили на ОАО «Молоко» 7,8 тыс. часов. При анализе первичной документации были выявлены отклонения от технологического процесса производства, которые повлекли за собой оплату труда за работы, связанные с этими отклонениями. И в результате непроизводительные затраты рабочего времени в отчетном году составили в целом по анализируемому предприятию 15,5 тыс. человеко-часов. Такие большие непроизводительные затраты рабочего времени могут быть вызваны в основном повышенными требованиями к качеству выпускаемой продукции вследствие конкурентной борьбы на рынках сбыта.
На этапе управления весьма важным является установить, какие из причин, вызвавшие потери рабочего времени, являются зависимыми от трудового коллектива (прогулы, простои оборудования по вине рабочих и т.п.) и какие не обусловлены его деятельностью (отпуска по беременности и родам, отпуска на время учебы, болезни и т.д.). Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива до полного их устранения, являются резервом, не требующим капитальных вложений, но позволяющими быстро получить отдачу. Из всех потерь рабочего времени особое внимание должно уделяться потерям рабочего времени по массовым невыходам на работу (забастовкам). А поэтому потери рабочего времени по этой причине следует рассматривать во взаимосвязи с социальными вопросами (уровень оплаты труда, цен и т.д.).
Эффективная работа персонала зависит от организационного и психологического климата в организации. А он, в свою очередь, зависит от проблем возникновения внутрифирменных конфликтов. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в организации не исключает возможности конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому необходимо уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.
Если в должностных инструкциях предприятия установить нормативы выполняемых функций (в количестве, объеме, денежном выражении и других показателях), а для конкретного сотрудника — фактическую загрузку по производственным функциям, то можно анализировать и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу, но и создавать систему мотивации на предприятии в зависимости от производительности труда.
Учитывая объем затрат на персонал, нормативные показатели по выполняемым функциям и описанные бизнес-процессы (как последовательность выполнения функций), можно проводить на ОАО «Молоко» функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов, продуктов, клиентов предприятия.
Предлагаются следующие стимулирующие системы на ОАО «Молоко»:
Таблица 9
Перечень стимулирующих систем в организации
| Форма стимулирования | Основное содержание и источники (практика организаций РФ и за рубежом) |
| 1 | 2 |
| Заработная плата | Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т. д. |
| Бонусы | Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают такие виды бонусов, как годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой |
| Участие в акционерном капитале | Покупка акций организации (АО) и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций |
| Участие в прибылях | Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяются на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителей в служебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате) |
| Планы дополнительных выплат | Планы, связанные чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций); стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относятся подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные |
| 1 | 2 |
| Стимулирование свободным временем | Регулирование времени по занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т. д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда |
| Трудовое или организационное стимулирование | Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки |
| Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания | Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США для морального стимулирования используется модель оценки по заслугам |
| Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом | Выделение средств: — на оплату транспортных расходов; — на приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием: лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу |
| Сберегательные фонды | Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств |
| Организация питания | Выделение средств: — на организацию питания в организации; — на выплату субсидий на питание |
| Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру | Выделение средств на скидку с продажи этих товаров |
| Стипендиальные программы | Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне |
| 1 | 2 |
| Программы обучения организации | Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) |
| Программы медицинского обслуживания | Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели |
| Консультативные службы | Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми |
| Программы жилищного строительства | Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях |
| Программы, связанные с воспитанием и обучением детей | Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников организации, привилегированные стипендии |
| Гибкие социальные выплаты | Организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг |
| Страхование жизни | За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника; при несчастном случае — годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом — удваивается |
| Медицинское страхование | Как самих работников, так и членов их семей |
| Отчисления в Пенсионный фонд | Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне |
| Ассоциации получения кредитов | Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т. д. |
Заключение
В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в мотивации труда. В рыночной экономике при острейшей конкуренции важным фактором развития предприятия является соотношение цены и качества товара. Имея современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать. Ведь все тоже самое может быть и у конкурентов. И тогда остается последнее, человеческие ресурсы. Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.
Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности предприятия, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.
Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.
Благодаря положению кадровой службы в организационной структуре ОАО «Молоко», становится возможным наиболее полное обеспечение взаимодействия всех управляющих органов фирмы для своевременного принятия управленческих решений по кадровым вопросам. Нужно упростить проведение мотивационной политики предприятия, обеспечить возможность лучшей оценки персонала, коммуникации внутри фирмы.
На ОАО «Молоко» предлагается внедрение следующих систем мотивации и стимулирования труда работников:
1. Бонусы
2. Участие в акционерном капитале
3. Участие в прибылях
4. Планы дополнительных выплат
5. Стимулирование свободным временем
6. Трудовое или организационное стимулирование
7. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
8. Сберегательные фонды
9. Организация питания
10. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру
11. Стипендиальные программы
12. Программы обучения организации
13. Программы медицинского обслуживания
14. Консультативные службы
15. Программы жилищного строительства
16. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей
17. Гибкие социальные выплаты
18. Страхование жизни
19. Медицинское страхование
20. Отчисления в Пенсионный фонд
Если в должностных инструкциях предприятия установить нормативы выполняемых функций (в количестве, объеме, денежном выражении и других показателях), а для конкретного сотрудника — фактическую загрузку по производственным функциям, то можно анализировать и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу, но и создавать систему мотивации на предприятии в зависимости от производительности труда.
Список использованной литературы
1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник. – М., 2006.
2. Асеев В. Мотивация поведения и принципы ее оптимальности // Социалистический труд. – 2007. - №6. – С. 82-86
3. Барышева А. Кнут как основное мотивирующее средство? // Управление персоналом. – 2006. - №5. – С.7-12.
4. Боброва О. Аттестация как один из способов повышения мотивации персонала // Управление персоналом. – 2007. - №12.
5. Богданова Т.А. Разработка принципов управления промышленным предприятием на основе мотивационных воздействий. – СПб, 2006
6. Ван дер Линден М. Мотивация труда в российской промышленности: некоторые предварительные суждения //Социальная история. Ежегодник. 2007. – М., 2007.
7. Веселков Ф.С., Винокуров М.А. Мотивация труда в условиях рыночной экономики: Учеб. Пособие. – Иркутск, 2006.
8. Волгин Н., Валь Е. ВИЛАР: мотивационная основа эффективного труда // Человек и труд . – 2007, № 4.
9. Воловская Н.М. Теоретические основы экономики и социологии труда. - Учебное пособие. - Новосибирск. – 2007.
10. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. - М., 2003.
11. Гипсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: пер. с англ. – М., 2006.
12. Двухфакторная теория мотивации Герцберга (Электрон. Ресурс). – Электрон. Дан. – Режим доступа: http:// www/socioego. ru teoriya/istoch/zanc/zan_motiv5/hhtml
13. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб, 2000
14. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М., 2002
15. Лукассен Я. Мотивация труда в исторической перспективе//Социальная история. Ежегодник. 2000. – М., 2000.
16. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. – М., 2003
17. Логика и теории мотивации (Электрон. Ресурс). – Электрон. Дан. – Режим доступа: http:// www/socioego.ru/practica/motiv/logica_teor.html
18. Маслоу А. Мотивация и личность /Пер. с англ. – СПб, 2006.
19. Маслоу А. Психология бытия. – М., 2007.
20. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. – Хабаровск, 2001.
21. Озерникова Т.Г. Особенности трудовой мотивации в переходной экономике. – Иркутск, 2001.
22. Теория мотивации К. Альдерфера и теория мотивации Д. МакГрегора (Электрон. Ресурс). – Электрон. Дан. – Режим доступа: http:// www/socioego. ru teoriya/istoch/zanc/zan_motiv4/html
23. Теория ожидания (Электрон. Ресурс). – Электрон. Дан. – Режим доступа: http:// www/socioego. ru teoriya/istoch/zanc/zan_motiv7/html
24. Теория приобретенных потребностей (Электрон. Ресурс). – Электрон. Дан. – Режим доступа: http:// www/socioego. ru teoriya/istoch/daft/motiv/vfcclel/html
25. Уткин Э. Основы мотивационного менеджмента. – М., 2000
26. Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. Пер. с англ. . – СПб, 2001
27. Воробьев С. Где и почем брать головы//Эксперт. -2008.- № 13.– С.36.
28. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2003, 213 с.
29. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело, - 2006. – 218 с.
30. Д.Мерсер. ИБМ:Управление в самой преуспевающей корпорации мира. : Пер с англ.. –М.: Пргресс,2004. - 512 с.
31. Е.М. Майбурд. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. – М.: ЮНИТИ, 2003 – 411 с.
