Контроль

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаше всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, – это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе – это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль служит в системе управления средством осуществления обратных связей. Производство по своей природе динамично, подвижно. В следствии технического прогресса и воздействия других факторов, оно в каждый момент отличается от своего предыдущего состояния. Задача контроля – определить существующее с тем, чтобы на этой основе руководитель мог принять решение о необходимых действиях по обеспечению ее оптимального функционирования.

Контроль, как функция управления, представляет собой систему наблюдения и выявления отклонений процесса функционирования объекта от целей управления, ограничений принятых управленческих решений (законов, планов, норм, стандартов, правил, приказов и др.), результатов воздействия субъекта на объект. Выявляя отклонения и их причины, контроль позволяет определить пути изменения организации объекта управления, способы воздействия на объект в целях преодоления отклонений, устранения препятствий на пути оптимального функционирования системы. Следовательно из всех функций управления контроль теснее всего связан с оперативным управлением, в задачу которого входит устранение отклонений, явившихся следствием возмущений, установленных контролем. Например, в задачу оперативного контроля на водном транспорте в большой степени входит выявление отклонений хода транспортного процесса от планового для выработки регулировочных воздействий.



Рис. 1. Время осуществления основных видов контроля

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются, неотъемлемы частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим, заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рис. 1).

Предварительный контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в тех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечение и закрепление в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведение психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся и них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудится эффективно.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы (судоремонтные, судостроительные) устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведение физических проверок в соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организацию на уровне, достаточным для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаше всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь – это данные о полученных результатов. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа не удовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Контроль с помощью систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы – одно из наиболее распространенных явлений природы. Все живые организмы для того чтобы выжить, используют системы контроля на базе обратной связи. Поддержание внутренней температуры тела на уровне 36,6 ^оС достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью. Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении водного транспорта, как правило, являются открытыми, или незамкнутыми, так как на транспортный процесс оказывают воздействия очень много переменных факторов.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами, описанными ранее. Внешние факторы – это все то, что воздействует на водный транспорт из окружающей ее среды; конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, принятие новых законов, изменения системы культурных ценностей и многое другое. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование системы в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, как мы с вами уже поняли, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если фирма не стремиться адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы реагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

В следующем разделе, где процесс контроля рассматривается подробно, видно, что контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

В процедуре контроля есть три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых корректирующих действий (последний этап в дальнейшем будет рассматриваться как отдельная функция управления регулирования).

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Распространение информации играет большую роль в обеспечении эффективности контроля. Для этого чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подробная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками, это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связанны с различными коммуникационными проблемами, о которых говорилось ранее. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком.

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Некоторые специалисты полагают, что новые средства обработки контрольной информации с исключительно высокой скоростью открывают сегодня возможности создания гигантских организаций. Конечно, сегодня нет ни одной крупной организации, в которой для целей контроля не использовались компьютеры. Более подробно рассмотрение этих новых информационно-управляющих систем будут рассмотрены в следующих разделах.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.


























Рис. 2. Третий этап процесса контроля

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (рис. 2).

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя рассчитывать на то, что все идет по намеченному плану. Постоянно появляются помехи, сбойные ситуации, которые необходимо устранять, особенно серьезные отклонения (отсутствие груза, изменения судоходных глубин и т.д.), т.е. необходима коррекция, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранение настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда возможно. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Более достаточный процесс корректировки (регулирования) рассмотрим позднее.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Часто случается так, что система контроля указывает на необходимость пересмотра планов. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, – что планы составлено чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших в процессе планирования. На рис. 3 дана полная модель процесса контроля.


Этап 1:                          Этап 2: сравнение                                             Этап 3:

определение        результатов со стандартами                          действия

стандартов

		Рис. 3. Модель процесса контроля

Таким образом, эффективное управление представляет собой последовательное системное выполнение трех основных функций: планирование, контроль и координация (регулирование).

Управленческий контроль осуществляется в соответствии с принципами, представленными на рис. 4. Рассматривая реализацию этих принципов на примерах судоходных и стивидорных компаний, как всегда необходимо ответить на первый вопрос: что необходимо контролировать? На этот вопрос отвечают первые четыре принципа:

Способствование достижению целей фирмы. Система контроля должна быть построена таким образом, чтобы в максимальной степени контролировать уровень достижения целей фирмы. Это можно сделать двумя способами:

1. Сформулировать цели таким образом, чтобы было возможно их непосредственно контролировать. Например, судоходная компания может поставить одной из целей на текущий год – увеличить действующий тоннаж на 40 000 т. Эта цель легко контролируется прямым путем.

2. Цели, которые трудно непосредственно сформулировать в верифицируемых цифрах, контролируются через систему показателей, раскрывающих и характеризующих степень реализации этих целей. Например, цель стивидорной компании – обеспечить все договоры с судоходными компаниями на грузовую обработку судов – может контролироваться по степени выполнения каждого договора, отсутствию рекламаций и т.д.

Выполнение конкретных планов. Обычно цели компании воплощаются в конкретные планы, охватывающие различные стороны ее деятельности. Выполнение этих планов легко контролировать, так как. все планы представляют собой набор конкретных цифр, которые могут быть проверены без больших усилий и затрат. Например, план перевозок грузов по линиям и направлениям в судоходной компании находится под постоянным оперативным контролем не только эксплуатационного персонала, но и высшего руководства фирмы.

Использование объективных нормативов. При разработке планов часть показателей может быть использована как верифицируемые нормативы. Ранее уже отмечалось, что в качестве нормативов в судоходной компании можно использовать показатели: м – производительность флота и м” – удельная прибыльность флота. Если эти нормативы разрабатываются в плане для каждого типа судов и направлений их работы, очень легко контролировать качество использования (производительность) судов в текущем периоде. В стивидорной компании контрольными нормативами могут служить нормы обработки флота, дифференцированные по типам судов и родам грузов. Эти же нормативы может использовать фрахтователь для контроля времени стоянки судов в соответствии с условиями чартера.

Гибкость контроля. В рыночных условиях планирование – гибкий инструмент, направленный на улучшение качества управления в реальной изменяющейся рыночной среде. Никто не будет выполнять планы, если они перестали отражать цели компании. Планы будут срочно откорректированы. Контроль должен быть направлен не на бесполезное выполнение устаревших планов. А на анализ направлений их изменения и гибко следовать за характерными чертами измененных планов.

Следующий вопрос в системе контроля – кто должен осуществлять контроль? Ответ на этот вопрос базируется на следующих принципах (см. рис. 4):

·      Способствование достижению целей фирмы ·      Выполнение конкретных планов ·      Использование прямых методов контроля ·     Гибкость контроля

·        Организационное соответствие контроля ·        Использование объективных нормативов ·        Индивидуальный подход к контролю ·        Персональная ответственность

·         Направленность на последующие действия ·         Ориентация контроля на будущее ·         Контроль по критическим точкам ·                   Контроль по отклонениям ·                  Эффективность контроля

Рис. 4. Классификация принципов управленческого контроля

Организационное соответствие контроля. Любая фирма имеет организационную структуру, в которой каждое подразделение несет ответственность за соответствующий участок работы. Это подразделение планирует работу вверенного ему направления, а следовательно, должно осуществлять и контроль за выполнением соответствующих планов. Контроль – это обратная связь планирования, а управление без обратной связи в современных условиях невозможно, т.е. можно сказать: «Кто планирует работу соответствующего объекта, тот должен ее и контролировать».

Использование прямых методов контроля. Многие руководители осуществляют контроль производства и работы своих подчиненных по данным отчетов, рекомендациям резервов, консультантов и др. В этом случае достаточно трудно бывает оперативно заметить ошибку (или ошибки) и принять меры по современному их устранению. Необходимо, чтобы каждый руководитель периодически непосредственно контролировал работу своих подчиненных. При этом, чем выше будет квалификация руководителя, чем глубже он будет вникать в узловые вопросы работы подчиненных, замечать ошибки и давать советы по их устранению, тем больше будет эффект системы контроля, а также и авторитет руководителя.

Индивидуальный подход к контролю. Контроль, как и вся управленческая деятельность в целом, строго индивидуальны. Каждый руководитель выбирает те средства контроля, которые ему больше подходят, и дают, как ему кажется, наилучшие результаты. Выбор прямых или косвенных методов контроля, контроль по критическим точкам или отклонениям – прерогатива конкретного руководителя. Важно только, чтобы этот контроль был эффективным.

Персональная ответственность. Какая бы система контроля ни была выбрана руководителем, он должен помнить, что именно он персонально отвечает за результаты своей деятельности и деятельности своих подчиненных. Поэтому руководитель должен построить такую систему контроля, чтобы иметь возможность проконтролировать узловые решения своих сотрудников, вмешаться в их действия в случае необходимости, предупредить последствия ошибочных решений или, по крайней мере, минимизировать возможный ущерб от их неверных решений или действий.

Наконец, последний, но не менее важный вопрос при построении системы контроля, – как создать эффективную систему контроля? Последующие принципы дают ответ и на этот вопрос:

Направленность на последующие действия. Контроль необходим не сам по себе, а для того, чтобы иметь возможность вовремя заметить сделанные ошибки или нежелательные отклонения и как можно быстрее их устранить, т.е. контроль дает положительные результаты только в том случае, если имеется эффективная обратная связь. Это положение можно продемонстрировать на примере обработки судна стивидорной компанией. В большинстве компаний для погрузки-выгрузки разрабатывается план обработки судна (ПОС), отвечает за выполнение которого – стивидор. Он и контролирует весь ход обработки судна: расставляет докеров и механизмы по объектам (трюмам, накатным палубам, на причале и т.д.) и следит за ходом выполнения работ. При получении информации о задержке в обработке судна (например, из-за поломки какой-то перегрузочной машины или выхода из строя докера (докеров) – болезнь, травма и др.) стивидор имеет возможность принять соответствующие меры - заменить вышедшую из строя технику или докера.

Ориентация контроля на будущее. Далеко не всегда действия, предпринятые после того, как событие уже произошло, дают хорошие результаты. Значительно эффективнее постараться предпринять действия, предупреждающие нежелательные последствия. Каждый штурман знает пословицу: «Считай себя ближе к опасности». В соответствии с этим правилом при прохождении узкостей и других опасных мест любой разумный мореплаватель будет заранее особо предусмотрительным и постарается предупредить возможные действия судоводителей встречных судов. Если менеджер эксплуатационного подразделения судоходной компании направляет судно в какой-то порт, он должен быть заранее уверен, что в этом порту имеется груз для данного судна, а если груз канцелирован, менеджер должен узнать об этом как можно раньше и тут же сообщить об этом капитану судна, уменьшив тем самым ненужный пробег и исключив затраты на доход р порт. Принятие упреждающего решения на основе основательного прогноза развития ситуации (упреждающий контроль) во многих случаях значительно эффективнее решения, принятого по результатам свершившегося события.

Контроль по критическим точкам. Каждый процесс имеет определенные точки, которые можно назвать критическими. В этих точках, как правило, меняется состояние объекта или процесса. Например, для процесса управления судном как коммерческим объектом критическими точками могут служить: прибытие судна в порт (подача нотиса), поставка судна под грузовые операции, окончание погрузки (выгрузки) определенного груза или судна в целом, отход судна из порта, прохождение определенных географических точек. Целесообразно осуществлять контроль состояния судна по этим критическим точкам (контрольным). Для судоходной компании в целом критическими точками могут быть выбраны: календарный период декада, месяц и др., а также отдельные параметры системы: определенный уровень оборотных средств, наличие рабочей силы, техническое состояние флота и т.д. В этих точках должен осуществляться обязательный контроль состояния системы с принятием последующих корректирующих решений в случае необходимости.

Контроль по отклонениям. Далеко не всегда контроль по критическим точкам достаточен для эффективного управления фирмой. Кроме этого необходимо контролировать определенные параметры процесса и принимать решения при их отклонении от заданного уровня. Например, о скорости хода судна можно судить по числу оборотов двигателя. Если необходимо поддерживать определенную скорость, число оборотов двигателя должно находиться в определенном диапазоне. При выходе данного параметра из диапазона должно производиться корректирующие воздействие.           

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте ее проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, – такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, что приведет к потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат, усилий и средств.

Затраты средств на контроль должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же вести менее тщательный контроль.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего бизнеса за рубежом. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля, т.е. система контроля призвана удовлетворять ряду требований. Прежде всего она должна быть понята всем – тем, кто контролирует, и тем, кого контролируют. Контроль должен соответствовать системе, которая выполняет контролируемую задачу, и входит в качестве подсистемы в субъект, который управляет последней. Система контроля должна быть прогнозирующей, способной предвидеть отклонения от движения к заданной цели еще до того, как эти отклонения приведут к серьезным отрицательным последствиям; достаточно гибкой, способной улавливать изменения в объекте уравнения и окружающей среде и реагировать на них; компетентной, способной рекомендовать субъекту управления корректирующие действия с тем, чтобы охватить все этапы управленческого процесса, но в то же время экономичной, оправдывающей затраты на ее содержание. Помимо этого, контроль должен быть всесторонним, непрерывным и эффективным (действенным).

 Управленческий контроль: формы и средства реализации

 Функции и формы управленческого контроля

Функции контроля: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Формы контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль - получение от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Эта отчетность, получаемая от крупных дочерних компаний, находящихся на важнейших рынках, служит основой для сравнения фактических показателей с плановыми и анализа причин отклонения. При этом основными являются показатели: уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется как по производственным отделениям, так и по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется:

·        в высшем звене управления - центральной службой;

·        в производственных отделениях и дочерних компаниях - через бухгалтерии, финансовые службы, системы планирования.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами связаны с использованием:

·        автоматизированных информационных систем и ЭВМ, позволяющими оперативно и точно передавать, обрабатывать, анализировать информацию и принимать срочные решения, связанные с корректировкой производственной и сбытовой деятельностью в зависимости от изменений условий рынка,

·        современных средств транспорта и связи.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Административный контроль - контроль на уровне производственных отделений и дочерних компаний за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализ изменения доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояния портфеля заказов.

Регулирование (координация)


Смысл регулирования заключается в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Координация (регулирование) это функция, направленная на обеспечение согласованности действий коллектива людей по реализации целей предприятия (фирмы) и выполнению коммерческих планов.

Функция «координация» выполняется в тесной увязке с функциями «планирование» и, особенно, «контроль». «Координация» – функция, выполняемая в процессе оперативной деятельности по управлению фирмой. Именно в процессе этой деятельности создается продукция предприятия или его услуги. В конечном итоге от того, насколько хорошо осуществляется координация действий людей по производству продукции или предоставления услуг, будут зависеть конечные результаты работы фирмы – ее прибыль или убытки

В целом координация и регулирование являются стадиями одного и того же процесса – оперативного управления работой предприятия: на первом этапе обеспечивается координация процесса выполнения оперативных планов (заданий) соответствующих коллективов – ставятся цели, объясняются задачи всех участников и др., и планы и задачи начинают выполняться; на втором этапе осуществляются оперативное слежение за ходом выполнения этих планов (контроль) и принимаются решения о коррекции хода выполнения планов, если выявлены отклонения, которые могут привести к нежелательным результатам.

При рассмотрении выполнение функции «координация» на примерах судоходной и стивидорной компаний необходимо помнить, что основной производственной деятельностью судоходной компании – обеспечение перевозки грузов и пассажиров. Суда работают либо на линейных условиях, либо отдельными рейсами. При направлении судна в рейс диспетчер (менеджер линии) выдает капитану судна рейсовый план-задание, в котором определена цель работы судна на предстоящий рейс: порты отправления и назначение судна, их ротация, род и количество перевозимого груза, планируемые расходы и доходы судна за рейс. Перед экипажем ставится задача обеспечить перевозку всех запланированных грузов с максимально возможной эффективностью. Судно начинает выполнение задания. К сожалению, далеко не все условия рейса можно достаточно точно спрогнозировать до его начала, особенно при работе судна на линиях. В каком-то порту может оказаться не то количество груза, которое планировалось в план-задании, какой-то груз может быть вообще отсутствовать, судно может иметь задержки в рейсе в связи со сложными гидрометеорологическими условиями и т.д. Задача эксплуатационного аппарата судоходной компании – обеспечить такое регулирование работы судна в рейсе, чтобы конечные его результаты были бы максимально возможными вне зависимости от изменяющихся условий. Для этого осуществляется постоянный поиск новых грузов, и при их появлении может быть осуществлено регулирование рейса, включая и изменение портов захода.

В стивидорной компании функция «координация» осуществляется следующим образом. Основная деятельность стивидорной компании – погрузка и выгрузка морских, речных судов и смежных видов транспорта. Кроме того, многие стивидорные компании владеют или арендуют складские помещения или открытые складские площадки и выполняют складские операции, связанные с подготовкой грузов к транспортировке.

Каждая стивидорная компания заинтересована в наилучшем использовании своих ресурсов. Для этого составляются оперативные планы работы компании (на сутки, неделю, декаду), в которых осуществляется координация использования различных ресурсов – материальных, трудовых и финансовых – на соответствующий период. Исходными данными для составления оперативных планов являются входящие и исходящие судо- и грузопотоки, а также – наличие собственных ресурсов.

Далеко не всегда даже очень крупные зарубежные стивидорные компании располагают ресурсами, достаточными для всех возможных ситуаций. В период пиковой загрузки им может не хватать какого-то количества докеров, а в некоторых случаях – и каких-то механизмов. В подобной ситуации компания может использовать дополнительную рабочую силу (через ПУЛ докеров, а иногда – и не являющихся членами этого ПУЛа) или арендовать какие-то перегрузочные механизмы – плавучие, гусеничные и прочие краны, транспортные средства и т.д.

Для эффективной обработки морских судов во многих стивидорных компаниях разрабатываются планы их обработки с посменным распределением перегрузочной техники и докеров для обработки конкретных грузовых помещений – трюмов.

На этапе регулирования осуществляется постоянное слежение за ходом производственного процесса и принимаются корректирующие воздействия в случае нежелательных отклонений от принятых оперативных планов. Например, при задержке обработки судна в связи с плохими гидрометеорологическими условиями необходимо предусмотреть календарную корректировку планов обработки соответствующего судна, т.е. дополнительную потребность в рабочей силе и технике на последующий период; при выходе из строя (поломке) перегрузочной техники принимается заочное решение о ее замене.

Задача регулирования – сохранить, поддержать и усовершенствовать состояние системы, а также коммуникаций между ее элементами. Регулирование – переменная часть управленческого цикла. И это потому, что на всякую самоуправляемую систему действуют две противоречивые тенденции: тенденция к организации, обеспечиваемая деятельностью субъекта управления; тенденция к дезорганизации, обусловленная прежде всего внешними факторами, например, притоком в систему новых людей, новой техники, постановкой перед системой новых задач, различного рода случайными воздействиями (например, неблагоприятным влиянием природных сил).

Дезорганизация может быть и следствием недостатков в функционировании субъекта управления, нарушения его связи с объектом. Отклонения от заданной программы возникают даже в идеально организованных системах. Так как всякая система отличается целостностью, то нарушение деятельности хотя бы одного из ее элементов порождает цепь других и может привести к нарушению ритма или даже к распаду системы. Дезорганизация системы обусловливается и недостатками в ее собственной деятельности.

Необходимость регулирования в системе возникает не только в связи с негативными явлениями. Зачастую эта необходимость вызывается потребностью учета естественно изменяющихся условий (природных сил, постановки новых задач и др.) и особенно возмущающих воздействий на систему.

Любая система испытывает на себе непрерывные возмущающие воздействия как внутреннего, так и внешнего порядка. Эти возмущения по своей природе, направленности, времени и степени воздействия на систему весьма многообразны. Рассмотрим некоторые из них, объединенные степенью воздействия на систему.

1. Возмущения имеют малую мощность, действуют в небольшой промежуток времени, длительное время или постоянно, но не нарушают серьезно структуру и функции системы. Такого рода возмущения и соответствующие акты регулирующего воздействия вполне естественны для управления любой социальной системой и составляют значительный объем работы по регулированию. Современная оперативная информация об этих возмущениях и столь же своевременное регулирующие действие субъекта управления позволяют относительно легко и быстро стабилизировать систему путем нейтрализации возмущений или приспособления к ним. Типичным примером таких возмущений и соответствующих им регулировочных воздействий являются регулировочные воздействия, вырабатываемые диспетчерским аппаратом в процессе оперативного управления работой флота и портов. Диспетчерский аппарат в соответствии с Положением по диспетчерскому управлению работой флота и портов регулирует транспортный процесс путем выбора и осуществления наиболее рациональных вариантов отправления, движения, обработки и обслуживания судов в конкретно сложившейся обстановке, добиваясь поддержания оптимального режима работы, установленного графиком движения флота. Регулирование транспортного процесса осуществляют в целях обеспечения ритмичного прибытия судов под загрузку (разгрузку) и предотвращения непроизводительных стоянок судов.

2. Возмущения разрушают структуру и нарушают функции системы в целом или отдельных ее звеньев. В этом случае субъект управления призван своевременно обеспечить восстановление структуры и функций, упорядоченность системы с тем, чтобы сохранить ее качественную специфику. Для этого необходима сложная и разнообразная информация. Эта информация не только о возмущающих факторах, но и о внутреннем состоянии системы, ее ресурсах и возможностях восстановить нарушенные структуры и функции. Здесь нужны более мощные и эффективные регулирующие воздействия, затраты значительных усилий, материальных и финансовых ресурсов. Нередко для противодействия этим возмущениям требуется реорганизация системы, что происходит в том случае, когда возмущения носят постоянный характер и ликвидировать их в данных условиях невозможно. В таком случае нужна дополнительная организационная работа, ибо прежнее состояние организации не отвечает новым условиям.

Конкретные формы регулирования весьма разнообразны и определяются прежде всего спецификой управляемого объекта. Формы регулирование зависят также от субъекта, органа управления. В кибернетике выделяют три типа регулирования.

Первый тип – это регулирование посредством выравнивания отклонений действительного состояния объекта от требуемого, например, при оперативном управлении работой флота.

Второй тип – это регулирование посредством устранения из окружения того фактора, под воздействием которого система выходит из нужного состояния. Такой тип регулирования носит компенсационный характер. Он очень ясно виден на примере работы транспортных узлов – пунктов стыковки различных видов транспорта, прежде всего железнодорожного и речного, железнодорожного и морского. Не предъявление железнодорожных вагонов в пункты перевалки грузов с водного пути на железную дорогу приводит к сбоям в работе речного транспорта, которые устраняют компенсацией не предъявленного числа вагонов в последующее после возмущающего фактора календарное время.

Третий тип – это регулирование посредством изоляции системы от возмущений, например, созданием разного рода резервов, запасов и т.д. В качестве примера можно привести устранение описанного возмущающего фактора в работе речного транспорта созданием оптимального резерва складских помещений в портах.






13.1. Управленческий контроль: формы и средства реализации

13.1.1. Функции и формы управленческого контроля

Функции контроля: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Формы контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль ¾ получение от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Эта отчетность, получаемая от крупных дочерних компаний, находящихся на важнейших рынках, служит основой для сравнения фактических показателей с плановыми и анализа причин отклонения. При этом основными являются показатели: уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется как по производственным отделениям, так и по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется:

¨ в высшем звене управления ¾ центральной службой;

¨ в производственных отделениях и дочерних компаниях ¾ через бухгалтерии, финансовые службы, системы планирования.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами связаны с использованием:

¨ автоматизированных информационных систем и ЭВМ, позволяющими оперативно и точно передавать, обрабатывать, анализировать информацию и принимать срочные решения, связанные с корректировкой производственной и сбытовой деятельностью в зависимости от изменений условий рынка,

¨ современных средств транспорта и связи.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Административный контроль ¾ контроль на уровне производственных отделений и дочерних компаний за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализ изменения доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояния портфеля заказов.