Реферат Оценка качества управления в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 3
1.Теоертические аспекты оценки качества управления на предприятии. 4
1.1.Понятие качества, качества управления, цели и задачи формирования системы качества управления в организации. 4
1.3.Проблемы формирования системы качества управления на предприятии. 12
2.Оценка качества управления на примере ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн». 17
2.1.Характеристика предприятия. 17
2.2.Сложившаяся система оценки качества управления в организации. 19
2.3. Проблемы формирования оценки качества управления ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» и эффективность мероприятий по их совершенствованию.. 21
Заключение. 27
Список использованных источников. 29
Введение
В настоящее время привычным является употребление словосочетаний «качество труда», «качество планирования», «качество сервиса». Меньше распространены понятия «качество управления предприятием», «качество управления персоналом», «качество управления маркетингом», «качество управления производством». Причина кроется в их многозначности и методологической сложности установления смысловых границ. По мере накопления знаний происходит постоянное уточнение этих понятий.
Качество управления предприятием — сложное, универсальное понятие. В современном менеджменте отсутствует общепринятое его определение, и содержание его четко не установлено. На практике о качестве управления судят косвенно — по достигнутым результатам деятельности. Поэтому часто в публикациях качество управления отождествляется с эффективностью, результативностью управления.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что в рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др.
Целью выполнения данной работы является оценка качества управления в организации.
Для достижения цели исследования в работе поставлены и решены следующие задачи:
· Рассмотрены теоретические аспекты оценки качества управления на предприятии;
· Проведена оценка качества управления ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн».
Объектом исследования является ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн».
Предметом исследования является оценка качества управления в организации.
1.Теоертические аспекты оценки качества управления на предприятии
1.1.Понятие качества, качества управления, цели и задачи формирования системы качества управления в организации
Получающий все большую популярность среди специалистов лозунг «От управления качеством к качеству управления» имеет глубокий смысл и знаменует собой очередную смену управленческих парадигм. Качество управления сегодня - это фактор системной организации предприятия, обеспечивающий его рыночный успех, конкурентоспособность, необходимое условие его экономического «здоровья» [1].
Качество управления может исследоваться в разных аспектах и с разных позиций. Наиболее содержателен экономический аспект, когда качество управления рассматривается как интегрированная характеристика умения предприятия успешно вести бизнес. Проявляется качество управления в выборе и обосновании целей деятельности, в способах воздействия на основные и обслуживающие процессы создания продукта, в характере действий по определению и формированию конкурентных преимуществ.
Обычно, трактуя качество менеджмента, авторы руководствуются положениями и определением качества, которые установлены МС ИСО 9000: 2000:
1) качество означает сущностную определенность «вещи» (по Гегелю), благодаря которой она отличается от других вещей,
2) восприятие качества субъективно,
3) определенность «вещи» проявляется по-разному, в зависимости от условий действительности (ситуации, «бытия»).
Суть этого понятия применима не только к предметам, но и к сферам деятельности (производственной, научной), элементам системы управления (техническому обеспечению, информации) и результатам деятельности.
Колпаков В.М. отмечает, что качество управления — это состояние и мера; состояние потенциала управления и мера его использования, отраженная в результатах (в том числе и рыночных) деятельности предприятия и его составляющих.
Плущевский М. отмечает, что качество управления отражается в способности управления генерировать и реализовывать конкурентные преимущества. Разнообразие факторов качества управления обусловливает разнообразие источников и природу конкурентных преимуществ предприятия и обстоятельств их реализации.
Свиткин М. определяет качество управления как совокупность свойств, присущих управлению и определяющих его состояние, возможность создавать надлежащие условия путем выбора, интегрирования и комбинирования факторов внутренней и внешней среды для обеспечения требуемой конкурентоспособности предприятия.
Винокуров В.А. в статье «Качество менеджмента - основа современной управленческой парадигмы» отмечает, что качество управления имеет двойственную природу:
· С одной стороны, качество управления определяет режимы функционирования предприятия в границах его возможностей и эффективность протекающих процессов. Его можно рассматривать как функцию многочисленных и разнообразных внутренних факторов: профессионализма менеджеров, эффективности коммуникаций, системы принятия управленческих решений, оснащенности современными техническими средствами.
· С другой стороны, оно проявляется в уровне рыночных возможностей предприятия, что выражается в степени достижения целевой функции и зависит от удовлетворения общественной потребности, потребительской полезности выпускаемых товаров.
Винокуров В.А. подчеркивает, что с экономической точки зрения рассматривать качество управления предприятием вне системы отношений производства, реализации и потребления продукции невозможно. Поэтому качество управления всегда связано с такими базовыми понятиями, как рыночные результаты деятельности и управленческий потенциал. Должного качества управления нельзя достичь без знания сфер ключевой компетентности (областей деятельности, где предприятие имеет или может получить конкурентные преимущества) и умения воплотить эти знания в результаты: объем продаж, прибыль, рентабельность. Качество управления воспроизводит сильные стороны предприятия, создает ключевые факторы успеха. Не реализованные в конкурентной борьбе преимущества не являются преимуществами, поскольку не воплотились в новые результаты деятельности, не привели к новому состоянию предприятия. Они лишь свидетельствуют о недостатках качества управления. При этом главным требованием управления выступает организация устойчивого и эффективного функционирования, достижение динамического (текущего и перспективного) соответствия величины и структуры составляющих потенциала предприятия величине и структуре потенциала рынка в условиях конкурентного противодействия.
Качество управления нельзя относить только к качеству менеджмента подобно тому, как нельзя сводить качество товара к качеству процессов его создания. Качество управления - это не только свойства протекающих в системе управления информационных, трудовых и других процессов, но и результативность деятельности предприятия на рынке, проявление того, в какой степени установленные цели деятельности соответствуют состоянию внешней среды, выпускаемая продукция - запросам потребителей, используемые стратегии - действиям конкурентов и т.д. Поэтому в комплекс показателей оценки качества управления обязательно входит учет результатов деятельности предприятия на рынке.
Определяя содержание категории «качество управления», следует использовать принцип многоуровневого описания объекта исследования, представив его в виде следующей иерархической структуры:
· Качество управления предприятием.
· Качество системы управления (Качество управления объектом).
· Качество управления функциональными областями: исследованиями и разработками, производством, сбытом, обслуживанием, финансами и др.
· Качество управления ресурсами: материальными, трудовыми, информационными и др.
· Качество труда групп исполнителей.
· Качество труда отдельных исполнителей.
Качество управления следует рассматривать и оценивать по уровням, и, соответственно, критерии оценки по своей природе и масштабности будут различными. Одни будут характеризовать качество самой управленческой деятельности (принятые решения, управленческие технологий и т.д.), другие - качество управления предприятием как единым целым (адаптивность, прибыльность и др.), третьи - качество управления различными видами ресурсов и т.д.
На рис.1 представлены составляющие качества управления предприятием.
| 1. Качество управления предприятием | |
| 2. Качество системы управления | Качество управления объектом |
| 3. Качество управления функциональными областями: исследованиями и разработками, производством, сбытом, обслуживанием, финансами и др. | |
| 4. Качество управления ресурсами: материальными, трудовыми, информационными и др. | |
| 5. Качество труда групп исполнителей. | |
| 6. Качество труда отдельных исполнителей. | |
| 7. Ситуационные факторы управления качеством | |
Рис.1. Составляющие качества управления предприятием
Таким образом, качество управления - это совокупность свойств, определяющих возможность создания надлежащих условий для эффективного функционирования, развития и обеспечения конкурентоспособности предприятия путем выбора, интегрирования и комбинирования средств воздействия на определенные факторы внутренней и внешней среды. В конечном счете, это способность генерировать и реализовывать конкурентные преимущества, причем повышение качества управления связано не только с изменениями в системе менеджмента и элементах этой системы, оно и является движущей силой изменений.
1.2.Методы, способы, подходы формирования системы качества управления на предприятии
Цель оценки качества управления заключается в выявлении того, насколько характеристики выбранной модели системы менеджмента отвечают требованиям эффективности и конкурентоспособности. Для этого оценивается содержание деятельности и устанавливается степень рациональности выбранных подходов к решению проблем управления с позиций выработки эффективных реакций на изменения среды, способствующих укреплению позиций предприятия на рынке, повышению уровня функциональной и структурной организованности системы, совершенствованию механизмов самоорганизации. Подобная оценка ориентированана лучшее использование ресурсов и повышение конкурентоспособности предприятия.
В основу оценки качества управления легли следующие принципы:
· обязательность оценки качества управления с целью контроля за эффективностью развития компании;
· проведение оценки качества управления на основе совокупности обобщенных показателей, имеющих иерархическую структуру;
· методический подход к оценке качества управления, учитывающий изменения условий деятельности предприятия;
· практичность подхода к оценке качества управления.
Измерение и оценивание результатов на основе показателей, отражающих количественную сторону деятельности предприятия, не составляет особого труда, поскольку существует методика экономического анализа. Однако для оценки качества управления недостаточно знать только значения и уровень достигнутых экономических показателей, необходимо также оценить их структуру, т.е. расположение (соотношение) в определенной последовательности в зависимости от избранных приоритетов в изменении их значений.
Видный отечественный ученый И.М. Сыроежин отмечал: «...качество - динамика ее [деятельности] структуры» и далее: «...движение качества деятельности – это, прежде всего, движение структуры его результатов» [5].
И.М. Сыроежин решает задачу измерения и оценки эффективности и качества производственно-хозяйственной деятельности на основе предложенного им метода оценки «структуры экономического роста» [6], впоследствии получившего развитие в работах ряда авторов, которые, используя понятия «пропорциональность экономического роста», «динамический нормативный ряд», стремятся оценить деятельность организационной системы на макро- и мезоуровнях с позиций требований эффективного развития и разработать рекомендации по оптимизации разрабатываемых планов с помощью установления определенных соотношений в росте экономических показателей [7, 8]. Пропорции роста показателей, таким образом, превращаются в самостоятельный объект исследования и управления.
Идея оценки структуры показателей оказалась пригодной и для оценки качества управления. Однако цели и особенности содержания понятия «качество управления» потребовали адаптации идеи, уточнения отдельных положений метода. Отметим, что количественные показатели, взятые по отдельности и характеризующие какую-либо одну сторону деятельности предприятия, неэффективны при оценке качества управления. Необходима совокупность измерителей этого экономического явления.
Измерение и оценка качества управления могут осуществляться с помощью метода распознавания образов, т.е. путем сравнения оцениваемой структуры показателей (за определенный период) со структурой, определяемой в качестве эталона (норматива).
Нормативная структура представляет собой упорядоченный ряд показателей, проектируемый с учетом условий наилучшего, т.е. качественного использования ресурсов и возможностей предприятия, исходя из характера поставленных целей, ситуации и этапа развития предприятия.
Оцениваемая (фактическая) структура показателей может представлять любые их комбинации и отражать сложившиеся приоритеты в реальных условиях действия системы менеджмента. Отклонения в структуре показывают уровень качества управления, достигнутый за определенный период. По величине отклонения можно судить о содержании и характере деятельности в области решения проблем, допущенных ошибках в разработке и реализации стратегий развития.
Число показателей в структурах устанавливается исходя из целей оценки, наличных ресурсов и требований к точности. Причем для оценки качества управления предприятием в целом должна рассматриваться только та группа показателей, которая является общесистемной. Для других уровней управления следует использовать свою детализированную структуру показателей.
Эффективность метода во многом зависит и от научных позиций исследователя, адекватности понимания анализируемых ситуаций, имеющихся аналогий, успешных примеров и навыков решения схожих проблем.
Этот процесс можно выстроить по следующему алгоритму:
1. Идентифицировать условия деятельности предприятия в бизнес-системе;
2. Выразить целевую функцию предприятия количественно и осуществить ее декомпозицию;
3. Определить состав показателей, отражающих результаты рыночного роста и состояние потенциала предприятия, представив их в виде первичной информации;
4. Осуществить отбор показателей;
5. Установить нормативные соотношения в изменении отобранных показателей, т.е. построить нормативные структуры показателей в соответствии с условиями рыночной среды и внутренними условиями развития;
6. Осуществить выбор нормативной структуры с учетом ситуационных характеристик и особенностей этапа развития предприятия;
7. Определить фактическую структуру показателей, отражающую сложившиеся приоритеты в использовании и развитии потенциала;
8. Оценить соотношение нормативной и фактической структур показателей;
9. Сделать выводы о достаточности/ недостаточности этого уровня и результативности применяемых стратегий развития предприятия. Если оценка используется для оперативного совершенствования деятельности подразделений и процесса принятия управленческих решений, то следует продолжение:
10. Выявить внешние и внутренние факторы, обусловившие значения и приоритеты показателей фактической структуры, установить их влияние;
11. Разработать и осуществить мероприятия по повышению качества управления, предусмотрев улучшение организации потенциала и повышение степени его системности;
12. Вновь оценить достигнутый уровень качества управления, т.е. осуществить возврат к пп. 1-11.
Установление нормативной структуры показателей - процедура сложная: приходится определять характер и особенности рыночного развития предприятия, эвристически устанавливать состав и приоритетность показателей, учитывая динамичность и сложность рыночных ситуаций, влияющих на поведение товаропроизводителей.
Для обоснования нормативной структуры рассмотрим такой тип роста предприятия, при котором удовлетворение потребностей клиентов рассматривается как условие эффективного расширенного воспроизводства. Производственно-хозяйственная деятельность компании ориентируется на создание товара большей полезности.
Общим условием, при котором согласуются экономические интересы производителя и потребителя товара, можно считать следующие: прирост полезности (П) товара должен быть больше, чем прирост цены (Ц) на него, а прирост цены должен быть выше, чем прирост производственных и сбытовых издержек (И), т.е. DП > DЦ > DИ.
Полезность товара - это стоимостная и психологическая оценка удовлетворения потребности в результате его использования. Полезность определяется характеристиками товара, а также экономическими факторами: ценой, операционными издержками при его использовании, ценовой эластичностью и др. Таким образом, повышение ценности товара связано либо с улучшением наиболее важных для потребителя характеристик, либо со снижением цены, либо одновременно и с тем, и с другим. Полезность товара отражает его конкурентоспособность.
Составляющие неравенства могут быть представлены в различных комбинациях, отражающих, по сути, концепцию бизнеса, выраженную в определенной системе показателей.
При всем многообразии стратегий, используемых для достижения успеха в бизнесе, выбор принципиальных решений ограничен и сводится к тому, чтобы обеспечить:
· увеличение полезности производимого продукта без соответствующего роста издержек;
· сохранение достигнутого уровня полезности при меньших издержках;
· переход на иной уровень полезности и цены.
Первые два направления ориентированы на внутренние факторы компании, третье - на одновременное изменение ее внутренних и внешних факторов.
1.3.Проблемы формирования системы качества управления на предприятии
Рассмотрим основные положения, которыми следует руководствоваться при формировании нормативной структуры показателей.
1. Структура должна включать следующие группы объемных показателей: целевой функции, результатов использования потенциала компании и затрат. При этом необходимо все разноразмерные показатели преобразовать, т.е. привести к одной размерности или выразить в безразмерных единицах.
Формирование структуры показателей будет определяться в основном характером стратегий компании и квалификацией их разработчиков. Универсальных структур показателей не бывает, как не бывает универсальных, абстрактных управленческих решений. Поскольку управление всегда конкретно, т.е. исходит из особенностей состояния управляемого объекта, структура показателей должна отражать условия, в которых существует и действует изучаемый объект.
2. Нормативный ряд показателей должен начинаться с целевой функции, отражающей значимость предприятия в бизнес-системе, его успехи на рынке. По отношению к остальным показателям она должна иметь приоритетные темпы роста. Целевая функция предприятия устанавливается исходя из этапа его жизненного цикла (ЖЦ). Понятие ЖЦ, применимое к любой социально-экономической системе, означает признание закономерности эволюции, т.е. изменчивости системы во времени, а также целей ее функционирования. Поэтому целевой функцией может быть не только прибыль [9], но и объем продаж, сокращение сроков вывода продукта на рынок и др.
По каждому из этапов ЖЦ предприятия (на графиках эти этапы обычно имеют S-образный вид) можно построить свои нормативные структуры показателей, которые будут последовательно сменять друг друга в точках достижения экстремума (первая производная функция эффективности обращается в нуль, а вторая производная отлична от нуля) и точках перегиба S-образной кривой (вторая производная функция эффективности обращается в нуль, первая - меняет знак «+» на «-», или наоборот). Замена нормативных рядов показателей объясняется тем, что на различных этапах меняются характер и приоритеты деятельности и используются различные ресурсы потенциала (по составу, объему, качеству, структуре).
Из сказанного выше следует, что нормативная структура - это специализированная структура показателей, которая должна формироваться исходя из стратегий поведения компании в условиях рынка, т.е. конкретных условий производственной, сбытовой и иной деятельности компании.
3. Следующее условие упорядочения показателей по их важности состоит в том, что вслед за показателем целевой функции должны располагаться показатели, отражающие результативность использования потенциала компании, а затем - показатели трудовых, материальных и иных затрат. Тем самым в нормативной структуре закрепляется тре-количественные показатели, взятые по отдельности и характеризующие какую-либо одну сторону деятельности предприятия, неэффективны при оценке качества управления. Необходима совокупность измерителей этого экономического явления.
Наибольшую сложность на этом этапе представляет внутригрупповое ранжирование показателей. Здесь из-за многообразия ситуаций и используемых на практике конкретных стратегий мы имеем дело с множеством комбинаций в расстановке приоритетов показателей. Поэтому логика ранжирования должна исходить из предпочтений для изучаемых ситуаций.
Руководствуясь положениями системы управленческого учета «Директ-костинг» и факторного анализа эффективности, позволяющими выявлять и анализировать взаимосвязи категорий «затраты - выручка – прибыль», а также принимая во внимание природу экономических показателей и их взаимосвязь, можно представить расширенный ряд показателей, используя в качестве основы указанное выше первое неравенство:
Tn>Tврп>Tv>Tпp>TMи>Тчпп'
где Тп - темп роста балансовой прибыли;
Тврп - темп роста выручки за реализованную продукцию;
Тv - темп роста объема производства продукции;
Тпр - темп роста постоянных расходов;
Ти - темп роста общих издержек;
Тчпп - темп роста среднесписочной численности промышленно-производственного персонала.
Таким образом, получаем нормативный состав и приоритетность показателей, которые отражают условия и средства эффективного достижения поставленной цели для конкретных ситуации и этапа развития компании. В рамках установленной нормативной структуры индивидуальные значения показателей могут варьироваться в определенных границах, при этом, поскольку показатели имеют различную размерность, для их сопоставимости следует представить темпы их роста за определенный период. Для рыночного роста (воспроизводственного типа хозяйствования) нормативный ряд показателей должен быть неубывающим, превышающим 100%.
Как следует из представленного нормативного ряда показателей, самый высокий темп роста должна иметь прибыль, самый низкий - численность промышленно-производственного персонала. В этом заложен глубокий экономический смысл: преимущественный рост общественной значимости предприятия, достигаемый на основе научного, технического, организационного прогресса, создает лучшие возможности для развития. Задавая приоритетные темпы роста рыночной цели, направляя усилия на повышение технического уровня и снижение удельных расходов на производство продукта, увеличивая операционный леверидж, можно спроектировать модель успешной экономической деятельности, которая основана на интенсификации использования потенциала, увеличении результативности реакций менеджмента. В упрощенном виде эту тенденцию отражает английское выражение: profitable revenue growth, которое можно перевести как рост оборота, который сопровождается опережающим ростом прибыли.
Для разработки нормативных структур показателей можно применять процедуры экспертного опроса. Точность оценок во многом зависит от экспертов, в качестве которых выступают руководители высшего и среднего ранга.
Сформированная нормативная структура показателей - это модель обоснованности и результативности использования ресурсов предприятия, которая исходит из определенного состава и структуры факторов (переменных), задействованных в управлении предприятием.
Качество управления оценивается количественной характеристикой степени сходства нормативной и фактической структур показателей. Для порядковых структур количественной характеристикой степени сходства служит теснота ранговой корреляции. В математической статистике она определяется коэффициентом ранговой корреляции Спирмена. (В работах И.М. Сыроежина приводятся доказательства и обоснования возможности использования этой характеристики для оценки разнообразных вариантов неупорядоченности рангов показателей в структурах.) Заметим, что частые изменения значений коэффициентов корреляции с положительных на отрицательные, и наоборот, причем с большой амплитудой, можно интерпретировать как неупорядоченное, несогласованное управление.
Если фактический ряд показателей соответствует или приближается к нормативному, степень организованности потенциала, эффективность реакций системы управления будут соответствовать выбранной рыночной цели. В противном случае, т.е. когда эти две структуры расходятся, мы получаем сигнал о неправильно выбранных способах достижения цели и, следовательно, о снижении качества управления. Наихудшее состояние наступает, если фактическая структура показателей обратна нормативной.
Поскольку оценка качества управления является обобщенной и призванной выявлять и отражать тенденции ее изменения во времени, она подводит общий итог усилиям работников многих служб, служит базой для проведения детализованной оценки, осуществляемой с помощью факторного, системного, морфологического, функционально-стоимостного и других известных методов анализа, результаты которых используются для выработки конкретных технических, организационных и иных решений.
Экспертные опросы, проведенные среди главных специалистов и руководителей предприятий различных отраслей, подтвердили обоснованность и приемлемость изложенного подхода к оценке качества управления и позволили расширить представление о возможностях его использования. Помимо основного назначения, с его помощью можно:
· выявлять недостатки планирования;
· расширить возможности анализа производственно-хозяйственной деятельности, введя новые способы измерения;
· обнаружить на ранних стадиях наступление кризисных состояний предприятия;
· глубже понять характер процессов формирования и реструктуризации системы управления и потенциала предприятия;
· обеспечить системность в работе инженерных и функциональных служб и большую обоснованность разработки стратегических направлений развития и др.
Таким образом, качество управления — это не только качество протекающих в системе управления информационных, трудовых и других процессов, но и проявление того, насколько результативна деятельность предприятия на рынке, в какой степени установленные цели деятельности соответствуют состоянию внешней среды, выпускаемая продукция — запросам потребителей, используемые стратегии — действиям конкурентов. Это значительно усложняет содержание понятия, а также проведение оценки качества управления и подтверждает невозможность использования для этой цели какого-либо одного критерия.
2.Оценка качества управления на примере ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн»
2.1.Характеристика предприятия
«Владивостокский молочный комбинат» Филиал Открытого акционерного общества «Вимм-Билль-Данн» создан решением Совета директоров ОАО «Вимм-Билль-Данн», протокол № 23-.я от 23 января
Место нахождения Филиала: г.Владивосток, ул.Стрелочная, 19.
Целями деятельности Филиала являются расширение рынка сбыта товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
Согласно Положения о Филиале, основными видами деятельности Общества являются: производство и реализация молочных и кисломолочных продуктов; производство и реализация соков и минеральной воды; производство и реализация продуктов детского питания; производство и реализация диетических продуктов и кондитерских изделий; производство и реализация полуфабрикатов и продуктов, полностью готовых к употреблению; транспортно-экспедиторское обслуживание; торговая, торгово-закупочная деятельность (оптовая и розничная торговля); экспорт и импорт продукции и пр.
Основные показатели деятельности ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн», полученные на основании финансовой отчетности, представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» за 2008-2009 гг.
| Показатели | 2008г. | 2009 | Темп роста, % |
| Выручка от продаж, т. руб. | 605161 | 775110 | 128,1 |
| Себестоимость, т.руб. | 477833 | 621598 | 130,1 |
| Коммерческие расходы, т.руб. | 43647 | 39724 | 91,0 |
| Управленческие расходы, т.руб. | 44218 | 44985 | 101,7 |
| Прибыль (убыток) от продаж, т. руб. | 39958 | 68803 | 172,2 |
| Чистая прибыль, т.руб. | 18424 | 37525 | 203,7 |
| Среднесписочная численность, чел. | 530 | 405 | 86,4 |
| Производительность труда, т.руб. | 1141,8 | 1913,9 | 167,6 |
Окончание таблицы 1
| ФОТ, т.руб. | 72568 | 56661 | 78,1 |
| Средняя з/плата, т.руб. | 136,9 | 139,9 | 102,2 |
| Рентабельность продаж, % | 6,6 | 8,9 | 134,8 |
| Основные фонды, т.руб. | 143980 | 148707 | 103,3 |
| Фондоотдача, т.руб. | 4,20 | 5,21 | 124,0 |
Представленные данные свидетельствуют об эффективной работе предприятия: прибыль от продаж имеет положительную тенденцию роста в
В Приморском крае ведется серьезная конкурентная борьба по завоеванию места на рынке традиционной молочной продукции в городах Приморья.
Все конкуренты являются региональными производителями и имеют серьезную поддержку местной администрации, что позволяет ему удерживать монопольное положение на рынке своих городов. ВМК активно контролирует изменение отпускных цен конкурентов и незамедлительно реагирует на любое изменение в предложении изменением своих отпускных цен.
Для удержания лидирующего положения на рынке, где постоянно усиливается конкуренция с приходом новых производителей, ОАО «Владивостокский молочный комбинат» ведёт постоянную работу по усовершенствованию производственных процессов и отработке технологий, а также вводит новые виды продукции.
2.2.Сложившаяся система оценки качества управления в организации
ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» существует для достижения стоящих перед ней целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективна система управления предприятием, т.е. насколько эффективно принимаются и исполняются управленческие решения.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность системы управления ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов. В настоящее время в ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» оценка качества управления не производится, хотя опираясь на результаты деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что качество менеджмента находится на достаточно высоком уровне, что обеспечивает его прибыльную, эффективную работу.
Оценка системы качества менеджмента ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» проведем на основе анализа пяти управленческих функций. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих. Краткое содержание и структура критериев оценка качества менеджмента представлена в таблице 2.
Таблица 2 – Оценка качества менеджмента ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн»
| Критерий | Максимум | Оценка |
| 1. Планирование | (20) | 19 |
| 1.1. Установка целей и стратегических задач | 4 | 4 |
| 1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке | 4 | 4 |
| 1.3. Детализация бизнес-процесса | 4 | 4 |
| 1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях | 4 | 3 |
| 1.5. Планирование ресурсов | 4 | 4 |
| 2. Организация | (20) | 18 |
| 2.1. Формирование организационной структуры | 4 | 4 |
| 2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности | 4 | 3 |
| 2.3. Условия для создания самообучающейся организации | 4 | 3 |
| 2.4. Выполнение основного процесса | 4 | 4 |
| 2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов | 4 | 4 |
| 3. Мотивация | (20) | 17 |
| 3.1. Лидерство и корпоративная культура | 4 | 4 |
| 3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала | 4 | 4 |
| 3.3. Уровень потребностей работников | 4 | 3 |
| 3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования | 4 | 3 |
Окончание таблицы 2
| 3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности | 4 | 3 |
| 4. Контроль | (20) | 17 |
| 4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса | 4 | 3 |
| 4.2. Критерии оценки полученных результатов | 4 | 4 |
| 4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей | 4 | 4 |
| 4.4. Рациональное использование ресурсов | 4 | 3 |
| 4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям | 4 | 3 |
| 5. Координация | (20) | 17 |
| 5.1. Соединение и координация первых четырех функций | 4 | 4 |
| 5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации | 4 | 3 |
| 5.3. Система разрешения конфликтов | 4 | 3 |
| 5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов | 4 | 4 |
| 5.5. Информационный менеджмент | 4 | 3 |
| 6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = Σ критериев 1-5) | (100) | 88 |
Результат оценки по данным критериям позволяет получить всестороннюю картину деятельности ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе. Балльная система, что даёт возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной оценки. Следовательно, полученные результаты позволяют сделать вывод о достаточно высоком качестве системы управления в исследуемом предприятии, однако, оно не достигло совершенства и имеет возможности для повышения качества управления.
Повышение качества управления в ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» может быть достигнуто организационными изменениями, которые можно объединить в следующие группы: количественные изменения в рамках существующего управленческого потенциала за счет лучшего использования имеющихся ресурсов; структурные изменения в составе сфер деятельности, рынков, продаваемых товаров, используемых технологий; инновации в товарах, системах, технологиях производства и управления, позволяющие повысить ценность товара для покупателя, снизить удельные значения показателей издержек; лучшее взаимодействие элементов системы управления, взаимодействие системы управления и элементов внешней среды для достижения эффекта системности; комбинирование вышеуказанных направлений.
В зависимости от целей деятельности и производственных, инновационных, инвестиционных, технологических возможностей предприятия приоритет будет отдаваться тем или иным организационным изменениям.
2.3. Проблемы формирования оценки качества управления ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» и эффективность мероприятий по их совершенствованию
Для получения наиболее эффективной оценки систему управления предприятием ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» рекомендуется использовать диагностическую экспресс-оценку системы менеджмента методом анкетирования. Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям. Каждый вопрос предполагает пять вариантов ответа с возможностью выбрать только один вариант. Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности:
0 – деятельность не ведётся;
1 – деятельность ведётся непостоянно, от случая к случаю;
2 – деятельность ведётся частично в зависимости от ситуации;
3 – деятельность ведётся постоянно и систематически;
4 – деятельность ведётся максимально эффективно (эталонный уровень).
Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 2),http://deming.ru/TehnUpr/FunkModOcen/3b.htm на которую может быть наложен коммуникационный
профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 3).
Рис.2.Пентаграмма оценки результатов
Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 3, указывает на то, что компания имеет
проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.
Рис.3. Коммуникационный профиль организации
Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.
Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй). Особенность применения функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента проводится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовыми работниками, т.е. теми, кто эти решения выполняет. Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опросе порядка 80% руководителей и 50% работников.
Таким образом, средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется по формуле:
Iср.n – средний балл по категории;
Iрук.n – средняя оценка руководителей;
Iраб.n – средняя оценка работников;
n – оценочная категория.
Общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по оценочным категориям данного критерия (максимум – 20 баллов):
Iкрит. – общая оценка по критерию;
Iср.n – средний балл по категории;
n – оценочная категория.
Общая оценка менеджмента (Total Management Estimation, TME) определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным категориям (максимум - 100 баллов):
TME – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);
Iкрит. – оценка по каждому критерию;
n – оценочный критерий.
Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. В оценочной схеме выделены пять уровней зрелости менеджмента организации (таблица 3).
Таблица 3 - Пять уровней зрелости менеджмента организации
| Уровень | Оценка | Характеристика состояния менеджмента |
| I | (0~20) | Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса. |
| II | (21~40) | Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества. |
| III | (41~60) | Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала. |
| IV | (61~80) | Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования. |
| V | (81~100) | Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной. |
Двусторонняя система оценки позволяет определить, насколько представление руководителей о положении дел в организации соответствует мнению работников.
Модель функциональной оценки помогает систематизировать подход к управлению, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес-результаты организаций.
Эффективность мероприятий по совершенствованию оценки качества управления ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» выражается в конкурентных преимуществах, которые получит предприятие при применении данной системы оценки качества управления (таблица 4).
Таблица 4 - Конкурентные преимущества при применении предлагаемой системы оценки управления в ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн»
| Ключевые точки приложения | Получаемые конкурентные преимущества |
| Совершенствование процессов | Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей |
| Достижение целей организации | Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации с учетом мнения работников |
| Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности | Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей |
| Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации | Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективности процесса непрерывного совершенствования |
| Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс | Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений |
| Развитие командной деятельности | Сплочение коллектива на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры |
Качество управленческой деятельности - это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Успешная деятельность ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления. Тем не менее на предприятии конкретных стандартов на управленческую деятельность мало, а система контроля этой деятельности еще полностью не разработана.
В таблице представлены данные о текущем состоянии дел со стандартизацией основных видов деятельности ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» (таблица 5).
Таблица 5 - Стандартизация основных видов деятельности ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн»
| Основные виды деятельности в организации и их составляющие | Уровень разработанности стандартов | Уровень использования стандартов | |
| Общая управленческая деятельность | Управление управленческой деятельностью. | Разрабатывается | Не используется |
| Управление обслуживающей и производственной деятельностью. | Имеется в общем виде | Практически не используется | |
| Обслуживающая деятельность | Технологическая, экономическая и др. подготовка. | Разработан достаточно хорошо | Широко используется |
| Учет (бухгалтерский, складской, финансовый и др.). | Разработан достаточно хорошо | Широко используется | |
| Персонал | Имеется в общем виде | Используется | |
| Производство продукции | Изготовление | Разработан достаточно хорошо | Имеет преимущественное использование |
| Реализация | Имеется в общем виде | Не используется | |
| Качество | Разработан достаточно хорошо | Имеет преимущественное использование | |
Общая управленческая деятельность в организации строится из управления самой управленческой деятельностью и управления обслуживающей и производственной деятельностью. Каждая из этих составляющих включает в себя стратегическое управление, управление персоналом, внешние коммуникации и управленческое консультирование. Моделирование многих управленческих процессов затруднено тем, что большинство параметров этих процессов носит размытый, нечеткий характер, основанный не на количественных оценках, а на субъективных представлениях "лучше - хуже", "выше - ниже", "нравится - не нравится" и т.д. Для совершенствования системы управления в ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» предлагается разработать стандарты на управленческую деятельность и механизм управления; сформировать формы отчетов.
Заключение
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Многие отечественные предприятия требуют серьезной реорганизации подходов к ведению бизнеса и изменения методов управления. Оценка деятельности предприятия, оценка его менеджмента, является отправной точкой для его развития, поиска путей совершенствования бизнес-процессов, выявления сильных и слабых сторон организации.
ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» существует для достижения стоящих перед ней целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективна система управления предприятием, т.е. насколько эффективно принимаются и исполняются управленческие решения.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность системы управления ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов. В настоящее время в ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» оценка качества управления не производится, хотя опираясь на результаты деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что качество менеджмента находится на достаточно высоком уровне, что обеспечивает его прибыльную, эффективную работу.
Оценка системы качества менеджмента ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» проведена на основе анализа пяти управленческих функций.
полученные результаты позволяют сделать вывод о достаточно высоком качестве системы управления в исследуемом предприятии, однако, оно не достигло совершенства и имеет возможности для повышения качества управления.
Повышение качества управления в ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» может быть достигнуто организационными изменениями, которые можно объединить в следующие группы:
· количественные изменения в рамках существующего управленческого потенциала за счет лучшего использования имеющихся ресурсов;
· структурные изменения в составе сфер деятельности, рынков, продаваемых товаров, используемых технологий;
· инновации в товарах, системах, технологиях производства и управления, позволяющие повысить ценность товара для покупателя, снизить удельные значения показателей издержек;
· лучшее взаимодействие элементов системы управления, взаимодействие системы управления и элементов внешней среды для достижения эффекта системности;
· комбинирование вышеуказанных направлений.
Для получения наиболее эффективной оценки систему управления предприятием ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» рекомендуется использовать диагностическую экспресс-оценку системы менеджмента методом анкетирования. Эффективность мероприятий по совершенствованию оценки качества управления ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн» будет выражаться в конкурентных преимуществах, которые получит предприятие при применении данной системы оценки качества управления.
Список использованных источников
1. Винкуров В.А. Качество менеджмента - основа современной управленческой парадигмы //Менеджмент в России и за рубежом №6, 2006
2. Винокуров В.А., Азоев Г.Л. Управление развитием производственного объединения. - М.: МИУ, 1989.
3. Канэко Т. На пути создания высокоприбыльного предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 3. - С. 80.
4. Малявин В., Маслов Д., Рогачёва Г. Функциональная оценка системы управления. //Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №3.
5. Маслов Д. Функциональная модель оценки менеджмента.//Методы менеджмента качества. – 2005 - №3.
6. Машкин В. Проблема качества менеджмента // научно-технический сборник «Всё о качестве. Отечественные разработки», выпуск 4 (31) "О принципах и показателях деятельности". М.:, 2004.
7. Новиков В. К методике анализа и прогнозирования эффективности производства // Экономист. - 1992. - № 8. - С. 46-52.
8. Организация производства и управление предприятием: Учебник/ под ред. О.Г.Туровца. – М.: Инфра-М, 2002.- (Серия «Высшее образование»).
9. Плущевский М. Стандартософия о качестве: теория, проверяемая практикой // Стандарты и качество. - 2004. - № 5. - С. 84.
10. Свиткин М. От менеджмента качества - к качеству менеджмента и бизнеса: миф или реальность? // Стандарты и качество. - 2004. - № 1. - С. 74.
11. Сыроежин И.М. Планомерность. Планирование. План (теоретические очерки). - М.: Экономика, 1986.
12. Сыроежин И.М. Система показателей эффективности и качества. - М.: Экономика, 1980. - С. 15.
13. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Маркетинг, 2002. - С. 217-220.
14. Шадрин А. Феноменология качества // Стандарты и качество. - 2004. - № 7. - С. 72.
