О_о К.А.


РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ                                                                                                                                                                                                                                                                                                         ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ИП «МИР ЭЛЕКТРОНИКИ»                                                       Выпускная квалификационная      работа (дипломный проект)      

ИЭП  ММ ВСГТУ2007г.,84с.

Дипломный проект состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников.

В первой главе рассмотрены теоретические основы разработки стратегии предприятия и основные типы стратегий.

Во второй главе приведена краткая характеристика деятельности ИП «Мир Электроники», проведён анализ основных экономических показателей характеризующих эффективность деятельности ИП, проведён анализ действующей системы управления и рассмотрена текущая экономическая стратегия ИП.

В третьей главе разработана новая экономическая стратегия ИП «Мир Электроники», рассмотрены две наиболее важных функциональных стратегии: стратегия маркетинга и стратегия управления в ИП.


 


Дата «__»__________2007                         Подпись_______(О_о К.А.)


Содержание.

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………...….5

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие стратегического управления и планирования. Этапы формирования стратегии………………………………………………………..10

1.2. Инструменты применяемые при разработке стратегии организации………………………………………………………………………19

1.3. Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия…………………………………………………………..30

1.4.  Анализ внутренней среды организации……………………………32

1.5. Стратегическая пирамида. Виды стратегий организации…………35

1.6. Реализация стратегии предприятия и организационная культура..45

1.7. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии………..49

2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ИП «МИР ЭЛЕКТРОНИКИ».

2.1. Общая экономико-организационная характеристика  ИП «Мир Электроники»…………………………………………………………………….52

2.2. Анализ основных экономических показателей ИП «Мир Электроники»…………………………………………………………………….53

2.3. Анализ системы управления ИП «Мир Электроники»……………55

2.4. Оценка существующей стратегии ИП «Мир Электроники»……....58

2.5. Конкурентный анализ………………………………………………..59

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИП «МИР ЭЛЕКТРОНИКИ».

 

3.1. Разработка стратегического видения и миссии фирмы……………62

3.2. Анализ внутренней среды ИП «Мир Электроники»……………….63

3.3. Постановка дерева целей. Постановка функциональных стратегий ИП «Мир Электроники»………………………………………………………...67

3.4. Стратегия маркетинга…………………………………………….….69

3.5. Стратегия управления в ИП «Мир Электроники»…………….…...73

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………..…76

Список используемых источников………………………………………78

ВВЕДЕНИЕ.

Становление  и  развитие  рыночных  отношений  в  России  вызвали  изменения  социально-экономического  и  политико-правового  статуса  организаций.  В  этих  условиях  перед  российскими организациями  возникли  сложные  задачи,  связанные  прежде  всего  с  их  выживаемостью  в  кризисных  условиях,  структурной  перестройкой  и  создания  потенциала  для  стабильного  устойчивого  развития.  

Развитие  организаций в условиях  рыночной  среды  неизбежно  связано с  необходимостью  предвидения  изменения  экономической  ситуации,  поиском  эффективных  сфер  деятельности   и  совершенствованием  управления. 

Необходимость стратегического управления российскими предприятиями обусловлена  следующими предпосылками.  Во-первых,  быстрые  изменения внешней среды стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Во-вторых, в российском бизнесе наблюдаются активные интеграционные процессы. В-третьих, влияние процесса глобализации бизнеса, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления.   Очень важно в этой ситуации определить специфику и приоритеты развития организаций, основанных на их сравнительных преимуществах, разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.


В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую стратегию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции организации на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В  связи  с  этим  приобретает  особую  актуальность  решение  теоретических и  практических  вопросов  о  роли,  сущности,  содержании  и  способах  разработки  механизмов  совершенствования  управления  развитием современных организаций,  эффективности регулирования их деятельностью, определением и прогнозированием долгосрочных целей и стратегии их достижения. Однако исследование процесса стратегического управления организациями  пока  остается  новым  и  малоизученным. В  настоящее  время механизм стратегического управления находится в стадии становления. В  условиях  неопределенной  рыночной  среды  практически  не  применяется  методология  стратегического  управления  как  современный  инструмент  управления  долгосрочным  развитием  организаций, позволяющий  всесторонне  оценивать  перспективы  и  вырабатывать  стратегию  развития  и  планы  мероприятий  по  реализации  открывающихся  возможностей  или  преодолению  возможных  кризисов.

Все  это  требует  проведения  комплексных  научных  исследований  по  разработке  методологических  принципов  формирования  и  эффективного  функционирования  систем  стратегического  управления,  созданию  оптимального  механизма управления организациями  с  учетом  важнейших  достижений  отечественной  и  мировой  науки.  Актуальность данной темы, практическая  потребность  организаций  определили  цели,  задачи  и  предмет  дипломной  работы.

Целью дипломной  работы  является  развитие  теории  стратегического  управления  на  уровне  организаций,  рассмотрение теоретических и   методических  основ  стратегического  управления организаций, разработка стратегии развития магазина «Мир электроники»,  разработка  рекомендаций по  совершенствованию  стратегического  управления торговых организаций.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

- Изучить и уточнить  теоретические и методологические  основы  и  принципы  стратегического  управления современными организациями;

- Разработать  методические  предложения  по  определению целей  в  системе  стратегического  управления  организацией с учетом ее специфических особенностей;

- Ознакомиться с характеристикой организации.

- Проанализировать существующую стратегию магазина.

- Создать новую более эффективную экономическую стратегию. 

Объектом  исследования  является система  стратегического управления экономикой современных организаций, рассмотренной  на  примере магазина «Мир электроники».

Предмет исследования  составляет  совокупность  теоретических,  методических  и  практических  вопросов,  связанных  с  процессом  стратегического  управления организациями России,  разработкой стратегии развития предприятий различных отраслей.

Теоретической  базой дипломной работы   являются   научные  труды  известных  отечественных  и  зарубежных  ученых.  Работа  базируется  на  основных  методологических  принципах  системного  и  стратегического  анализа,  метода  экспертных  оценок,  статистических  и  эконометрических  методах,  логического  и  экономико-математического  моделирования.

Нормативно-информационная  база  дипломной  работы  представлена  законодательными  и  нормативными  актами,  инструкциями,  положениями  и  информационными  материалами  о  стратегическом  управлении  и  планировании  в  Российской  Федерации,  ее  субъектах;  статистическая  информация  Государственного  комитета  по  статистике  РФ,  Госкомстата  Республики  Бурятия,   Министерства  экономического  развития  и  внешних  связей  Республики  Бурятия.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных  действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. 

Стратегическое планирование — это одна из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает  основу для всех управленческих ре­шений, функции организации,  мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом,  под  которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс  стратегического планирования  обес­печивает  основу  для  управления членами организации.  Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране,  можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все  более  актуальным для российских пред­приятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

 Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но к сожалению в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме.  

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся страте­гия. В общем смысле диагностика стратегии – это анализ плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для предприятия. Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

 
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.

1.1.          Понятие стратегического управления и планирования. Этапы формирования стратегии.

Теория стратегического  планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и впоследствии стала одним из основных методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации.

Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

«Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.


 Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находится через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос необходима достоверная информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает важную особенность стратегического управления, как его ориентацию на будущее. Для его ответа необходимо четко определить миссию и цели организации. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии. Важнейшими ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

В основе стратегического управления лежат стратегические решения. Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают внешние факторы, воздействующие на организацию;

3)связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные, долгосрочные последствия для организации.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям,  как сбыт, финансы,  производство и закупки.  При этом,  конечно,  все частные планы взаимоувязаны между собой.

     Процесс планирования проходит четыре этапа:

·        разработка общих целей;

·        определение конкретных,  детализированных целей на  заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

·        определение путей и средств их достижения;

·        контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

     Планирование всегда ориентируется на данные прошлого,  но стремится определить  и  контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому  надежность  планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских  расчетов  прошлого.  Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников,  менеджеров. Все планы должны составляться так,  чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались бы с имеющимися условиями.  Поэтому  планы  содержат  в себе так называемые резервы, иначе  именуемые  "надбавками  безопасности",  однако  слишком большие резервы делают планы неточными,  а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

     В основу составления  плана  по  конкретным  направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи,  которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

     Стратегическое планирование   представляет   собой  набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

     Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

     Так, выделяют  четыре  основных  вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1.     - распределение ресурсов,  в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

2.     - адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением). Здесь  необходимо  выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии  к  окружающим  условиям. Такая деятельность  может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д;

3.     - внутренняя координация (координация  стратегической деятельности для  отображения  сильных  и  слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

4.     - осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем  формирования организации,  которая  может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

    Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план.  Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации,  а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе  позволить  сочетать  личные планы со стратегий организации.  Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

     Стратегический план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными.  Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества  информации об  отраслях народного хозяйства,  рынке,  конкуренции и т.п. Кроме того,  стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или  услуги.

     Стратегические планы должны быть разработаны таким  образом, чтобы  они оставались не только целостными в течении длительного времени,  но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного  периода  времени, с учетом  постоянных  корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

     Стратегическое планирование  само  по себе не гарантирует успеха, и организация,  создающая стратегические планы,  может потерпеть неудачу  из-за  ошибок  в  организации,  мотивации и контроле.  Тем не менее, формальное планирование может  создать ряд  существенных  благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь,  помогает  уточнить  наиболее  подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые  решения, руководство  снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях  организации или о внешней ситуации.  Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

     Формирование стратегического   плана  представляет  собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.     Выбор миссии

2.     Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

3.     Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегиче­ского планирования.  

Одним из самых существенных решений при планировании  является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия,  и все остальные цели  вырабатываются для ее осуществления.

     Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации,  то у них не будет логической точки отсчета  для выбора наилучшей альтернативы.  В качестве основы могли бы служить лишь  индивидуальные  ценности  руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

     - выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

     - определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

     - выявление культуры фирмы.

     В миссию  фирмы  также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

     Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли.  Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность,  фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать  прибыль,  фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации,  нельзя забывать о ценностях и целях высшего  руководства.  Ценности,  формируемые нашим опытом,  направляют или ориентируют руководителей,  когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл.  1.1.1),  которые  оказывают воздействие на принятие управленческих решений,  и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.


Табл.1.1.1-Ценностные ориентации.

	Категория ценностей	Типы предпочит. целей
Теоретические	Истина, знание, рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность Полезность Накопление богатства	Рост. Прибыльность Результаты
Политические	Власть Признание	Общий объем капитала, продаж,кол-во раб-ков
Социальные	Хорошие человеческие  отношения. Привязанность Отсутствие конфликта	Соц. Ответственность относительно прибыль- ности. Косвенная кон- куренция. Благоприят- ная атмосфера в орга- низации
Эстетические	Художествен. гармония Состав. Форма и симметрия	Дизайн изделия. Качес- тво. Привлекательность
Религиозные	Согласие во вселенной	Этика Моральные проблемы

     Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

     - Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

     - Ориентация  целей  во времени (здесь необходимо уяснить не только,  что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

     - Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

     - Взаимно поддерживающие цели (действия и решения,  необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

     Цели будут значимой частью процесса  стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о  них и стимулирует их осуществление во всей организации.

         Концептуальная модель  стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды:

           а) внешняя среда,

           б) внутренние возможности.

 2. Определение  политики предприятия (целеполагание).

 3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

           а) стратегия маркетинга,

           б) финансовая стратегия,

           в)  стратегия НИОКР

           г)  стратегия производства,

           д) социальная стратегия,

           е) стратегия организационных изменений,

           ж) экологическая стратегия.

     Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

·        Цели и задачи предприятия

·        Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

·        Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

·        Функциональные стратегии.

·        Наиболее значимые проекты.

·        Описание внешних операций.

·        Капиталовложения и ресурсное распределение.

·        Планирование неожиданностей.

      Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

       Стратегии предприятий должны  быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

1.2.          Аналитические инструменты, применяемые  при разработке стратегии организации.

В современном менеджменте существует ряд специальных методик помощи менеджеру в формировании стратегии организации. Прежде всего, это касается анализа  внешней и внутренней среды организации.

К методикам анализа внутренней среды относят: анализ издержек, анализ цепочки ценностей и др. К методам анализа внешней среды: ПЭСТ (или СТЭП) анализ, моделью 5-ти сил конкуренции М. Портера.

Существую также методы комплексного анализа макро- и микро среды организации, это прежде всего SWOT-анализ.    

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

1.                 как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности;

2.                 как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

Состав макроокружения, групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации, приводятся ниже.

1.       При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2.       При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3.       Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

4.       Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

5.       Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов. Пример анализа одного из факторов макроокружения приведен в таблице 1.2.1

Таблица 1.2.1-Анализ экономической составляющей макроокружения.



Таким образом, в результате анализа определены: состав существенно влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на организацию («-» или «+»), возможные действия организации как ответ на проявление факторов.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

·        конкуренты;

·        поставщики;

·        производители товаров-субститутов;

·        потребители;

·        потенциальные конкуренты.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Еще об одном факторе, составляющем непосредственное окружение фирмы, не упомянул Портер. Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на деятельность организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

·        доля рынка и конкурентоспособность;

·        разнообразие и качество ассортимента;

·        рыночная демография;

·        рыночные исследования и разработки;

·        предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

·        сбыт, реклама, продвижение товара;

·        прибыль.

При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества.

КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.

Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ. Примеры ключевых факторов успеха приведены в таблице 2.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Томпсон и Стрикленд, рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским балансом: сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые стороны – конкурентные пассивы. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми.

SWOT-анализ – довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод, что не все из них реализуемы в российских условиях. При выборе методов принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых видов анализа в рамках дипломной работы.

Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует компания, был составлен план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

1.       Характеристика внешней среды предприятия:

-        макросреды;

-        непосредственного окружения.

2.       Характеристика внутренней среды предприятия:

-        общая информация о предприятии;

-        производство;

-        маркетинг;

-        кадры;

-        финансы.

3.       SWOT- анализ, определение ключевых факторов успеха (КФУ), построение матрицы БКГ.

Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

 1.3. Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия.

 В современном менеджменте под внешней средой организации принято понимать все факторы окружающего мира, которые тем или иным способом влияют на деятельность фирмы и при этом сама организация на них никак повлиять не может.  

 Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования воз­можностей, время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно нахо­дится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

·        Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс,  уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

·        Политические  факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

·        Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность  для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

·        Технологические факторы.  Анализ технологической среды может, по  меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

·        Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,  обзор предпосылок в  отношении конкурентов и  отрасли,  в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

·        Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в  обществе, движение в защиту интересов потребителей).

·        Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ  внешней  среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

1.4. Анализ внутренней среды организации.

После анализа внешней среды организации, следующим шагом в процессе разработки стратегии для руководства должно стать исследование собственных (внутрифирменных) факторов: выяснить  обладает  ли  фирма внутренними силами,  чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны,  которые могут усложнить проблемы,  связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

     В обследование входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

     При обследовании функции маркетинга  необходимо  обратить внимание на семь областей анализа:

     - конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании;

     - разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

     - рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

     - рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг;

     - предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

     - эффективный сбыт,  реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может  оказаться  самым ценным состоянием  фирмы;  творчески  направленная  реклама  и продвижение товара служит хорошим дополнением  к  ассортименту изделий);

     - прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

     Анализ финансового  состояния может принести пользу фирме - выявить уже имеющиеся потенциальные  внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного  выживания  фирмы  является непрерывный анализ управления операциями.  В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями  следует обратить внимание на следующие вопросы:

     1. Может ли фирма продавать товары или  услуги  по  более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

     2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

     3. Какое оборудование на фирме?

     4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины  материальных  запасов и времени реализации заказа?  Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и  выходящими изделиями?

     5. Подвержена  ли  продукция  фирмы  сезонным  колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

     6. Может ли фирма обслуживать те рынки,  которые не могут обслужить ее конкуренты?

     7. Обладает  ли фирма эффективной и результативной системой контроля  качества?  Насколько  эффективно  спланирован  и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в  человеческих ресурсах.  Здесь необходимо учитывать:  тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства,  систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Культура фирмы (атмосфера или климат в  организации)  используется для  привлечения  работников  отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или  ослабевают  под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

 

 1.5. Стратегическая пирамида. Виды стратегий организации.

Для правильного составления стратегии организации необходимо построить так называемую стратегическую пирамиду. Смысл этой пирамиды заключается в том, что  стратегии предприятий должны  быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Так для диверсифицированных организаций выделяют:

1.                 Корпоративную стратегию - здесь ответственность несут менеджеры высшего звена.

2.                 Деловую стратегию -   ответственность руководителей компании.

3.                 Функциональные стратегии – ответственность руководителей подразделений в нутрии организации.

4.                 Операционные стратегии – ответственность менеджеров по производству,  территориальных менеджеров и менеджеров низового ряда.

Для узкопрофильных организаций:

1.                 Деловую стратегию -   ответственность руководителей компании.

2.                 Функциональные стратегии – ответственность руководителей подразделений в нутрии организации.

3.                 Операционные стратегии – ответственность менеджеров по производству,  территориальных менеджеров и менеджеров низового ряда.

Рассмотрим ряд наиболее применяемых типов деловых стратегий в современных организациях.

Хотя перечисленные ниже стратегии являются готовыми шаблонами, настоящая стратегия никогда не будет «зеркальным» отражением их. Эти шаблоны лишь помогают подобрать наиболее удачную на данный момент стратегию.

Они   отражают   четыре  разных   подхода    к   росту     фирмы          связаны   с     изменением       одного    или   нескольких   элементов:

1) продукт;    

2) рынок; 

3)  отрасль;  

4)положение  фирмы    в  отрасли;     

5)  технология.

Каждый    из   этих    элементов   может   находиться   в   двух   состояниях:     существующие  положение    и     новое.

Стратегии   концентрированного   роста.

Первую   группу    базисных   стратегий       составляют   так  называемые   стратегии    концентрированного   роста.   В   эту    группу   попадают    те   стратегии,   которые   связаны    с   изменением   продукта  и / или   рынка        и  не  затрагивают    три   других     элемента   в    случае   реализации    этих   стратегий       организация    пытается       улучшить     свой   продукт     или   начать   производить    новый,  не   меняя   при   этом   отрасли.   Что   касается    рынка,  то    фирма     ведёт   поиск          возможностей        улучшения      своего  положения   на   существующем  рынке,   либо  же   перехода  на  новый    рынок.

Конкретными       типами      стратегий     этой    группы        являются     следующие:

·        Стратегия    усиления  на  рынке,  при   которой      фирма      делает   всё,  чтобы   с    данным   продуктом   на   данном   рынке   завоевать   лучшие    позиции.   Этот   тип     стратегий   роста     требует  для   реализации    больших    маркетинговых     усилий.  Возможны   также   попытки   осуществления      так   называемой    горизонтальной    интеграции,   при    которой       фирма   пытается    установить   контроль   над    конкурентами.

·        Стратегия   развития   рынка,     заключающаяся      в    поиске  новых     рынков     для    уже     производимого      продукта.

·        Стратегия   развития    продукта,   предполагающая   решения   задачи  роста     за    счёт   производства    нового   продукта,   который   будет   реализовывать   уже  на  новом   рынке.

Стратегии     интегрированного    роста.

Ко   второй   группе   эталонных   стратегий   принято   относить   такие    стратегии  предпринимательской   и   хозяйственной   деятельности,   которые   связаны   с    расширением    организации     путём   включения  в   её   структуру   новых   организационно-хозяйственных  и    экономических   подразделений.   Этот   тип  стратегических   планов    развития   принято   называть   стратегиями   интегрированного   роста.    Обычно    организация      может   прибегать    к    реализации      подобного   типа   стратегических   планов,   если   она  находится   в    сильном   бизнесе,  но   не   может   осуществлять    стратегии    концентрированного      роста        и    в   то  же     время    осуществление   стратегий    интегрированного    роста    не   противоречит     её   долгосрочным    планам.

В   общей   группе    стратегий   интегрированного   роста   принято   выделять    два   типа    основных   стратегических   планов   роста:

·        Стратегия   обратной     вертикальной      интеграции   направлена     на   рост   организации      за   счёт     приобретения    либо    усиления    контроля     над    поставщиками.  Организация      может   либо   создавать  дочерние   структуры,    либо      же   приобретать    компании,   уже  осуществляющие    снабжение.      Реализация    стратегии   обратной    вертикальной   интеграции    может   дать    фирме   очень   благоприятные  экономические   и   хозяйственные   результаты,   обусловленные  тем,  что   резко   уменьшается       зависимость      от   колебания   цен  на  комплектующие,  сырьё  и  запросов   поставщиков.   Уменьшается   общая     экономическая     инерционность  хозяйственной   системы   «поставщик-потребитель».  Более   того,  поставки    как   центр    расходов   для  всей   экономической    структуры    организации      могут    превратиться  в  случае   обратной    вертикальной    интеграции,   в   центр   доходов;

·        Стратегия   вперёд    идущей    вертикальной    интеграции    выражается    в   росте     организации     за счет  приобретения     либо   же    усиления    контроля       над   структурами,   находящимися     между    фирмой   и   конечным   потребителем,   а   именно     системами    распределения,  реализации   и  продажи.       Данный   вид   интеграции     очень   выгоден,   когда      посреднические        услуги         очень     расширяются   или   же       когда       фирма        не   может   найти    посредника   с   качественным    уровнем  работы  и  предоставления   услуг.

Стратегии   диверсификационного   роста.

Третья   группа   базисных   или  эталонных   стратегий      включает  в   свой   состав  стратегии      диверсификационного   роста.   Этот   вид   стратегических   планов   реализуется    в   том   случае,    когда   фирма   дальше  не   может   эффективно   развиваться  на   данном   рынке   с    данным   продуктом        в     рамках   данной   отрасли.     Сформулированы   основные    факторы,   обуславливающие    выбор   стратегии      диверсификационного   роста:

1.     рынки   для   осуществления   данного   вида  производственной   деятельности    оказываются  в   состоянии   насыщения   либо   же    сокращения    спроса      на  продукт   в    следствии   того,   что      продукт   находится   в   стадии   умирания;

2.     текущий   бизнес   даёт  превышающее    потребности  поступление    денег,   которые     могут   быть  прибыльно   вложены   в   другие   сферы   хозяйственной   деятельности.  

3.     новый    бизнес   может   вызвать   синергический     эффект,   например,    за     счёт   более   лучшего   и    продуктивного   использования   оборудования,  комплектующих,  сырья  и  т.п.;

4.     антимонопольное   законодательство        не   разрешает     дальнейшего    расширения    хозяйственно-экономической       деятельности   в   рамках     данной   отрасли;

5.     могут   быть   сокращены   потери   от  налогов

6.     может   быть  облегчён  выход  на    международные  рынки;

7.     могут   быть   привлечены   новые   высоко   квалифицированные   служащие    либо   же    более  продуктивно   использован    потенциал   имеющегося  персонала.

    Основными   стратегиями    диверсификационного    роста   являются   следующие:

·        стратегия   центрированной    диверсификации        базируется   на    поиске    и   использовании       дополнительных  возможностей  производства        новых   продуктов,    которые   включены   в    рамки   существующей   производственно-хозяйственной   деятельности.   То   есть       существующие  производство   остаётся    в   центре    экономической  деятельности,   а  новое    возникает   исходя       из   тех   возможностей,  которые     заключены   в   освоенном     рынке,   используемой   технологии   либо    же   в   других  наиболее   сильных     сторонах   функционирования     фирмы,  например,    могут    быть  подключены   возможности    используемой     специализированной         системы        распределения      и  реализации;

·        стратегия   горизонтальной     диверсификации     предполагает       поиск      возможностей       роста       на    уже   существующем  рынке    за   счёт   новой   продукции,     требующей  новой   технологии,   отличной   от    используемой.    При   реализации   данного   типа   стратегий     фирма   должна     ориентироваться   на      производство  таких     технологически  не   связанных     продуктов,   например,   в   области  поставок.   Так  как    новый   продукт      должен      быть   сопутствующим   уже   производимому  продукту,  то     по   своим   качествам   он   должен   быть   сопутствующим    уже  производимой   продукции.    Важным   условием     реализации   данной   стратегии   является  предварительная   оценка    фирмой      собственной   компетентности   в   производстве   новой   продукции;

·        стратегия       конгломеративной          диверсификации    состоит   в   том,   что  организация   расширяется    за   счёт   производства         новых,      технологически     не        связанных   с    уже   производимыми,   продуктов,   которые   реализуются     на   новых   рынках.   Это   одна   из   самых   сложных    для   осуществления   стратегий   развития   предприятия,  так  как     её   успешная      реализация     зависит  от   большого   числа   различных   факторов,   в   частности   от  компетентности  персонала     и     в     особенности     специалистов     управления,   сезонности   в    жизни    рынка,   наличия   необходимых    сумм   финансовых   средств   и   т.д.
Стратегии      сокращения.

Четвёртым  типом   или   группой   базисных   стратегий     развития   бизнеса       являются   стратегии    сокращения.     Они   реализуются  тогда,   когда    фирма     нуждается  в  перегруппировке      сил   после   длительного   роста    или    связан        с      необходимостью      повышения     эффективности,    когда   наблюдаются    спады   и   кардинальные   изменения   в   экономике,       такие   как   например,   структурная    перестройка  и  т.п.    в   этих   случаях   фирмы  прибегают      к    осуществлению       стратегий    целенаправленного   и   спланированного     сокращения      производства.   Реализация    данных   стратегий    зачастую   происходит       не   безболезненно    для    фирмы.  Однако  необходимо   чётко   осознать,     что    это  такие    же   стратегии        развития       фирмы,   как   и   рассмотренные    выше   стратегии   роста,   и    при   определённых         обстоятельствах   их  невозможно   избежать.       Более       того,      порой     это   единственно   возможные   стратегии       обновления    бизнеса,   так      как   в   подавляющем         большинстве      случаев        обновление       и      рост – взаимоисключающие    процессы   развития      бизнеса.  

    Выделяется   четыре    типа   стратегий     целенаправленного   сокращения   бизнеса:

·        стратегия   ликвидации     представляет  собой  предельный   случай      стратегии  сокращения  и    осуществляется  тогда,  когда   фирма    не   может  вести в  дальнейшем   бизнес;

·        стратегия «сбора   урожая»   предполагает  отказ  от  долгосрочного   взгляда  на   бизнес   в  пользу   максимального   получения    краткосрочных    доходов.   Эта   стратегия  применяется  по  отношению   к   бесперспективной  деятельности,  которая  не   может   быть  прибыльно  продана.  Данная   стратегия   предполагает     сокращения   затрат     на  закупки,   на  рабочую   силу   и   максимальное   получения  дохода   от  распродажи   имеющегося    продукта   и  сокращения   производства.   Стратегия   «сбора   урожая»     рассчитана   на  то,  чтобы  при   постепенном     сокращении     данного   бизнеса      до  нуля   добиться   за   период   сокращения   максимального   дохода;

·        стратегия   сокращения   заключается   в  том,   что    фирма     закрывает  или    продаёт  одно   из   своих      подразделений   или   бизнесов,    чтобы   осуществить    долгосрочное   изменение     границ  своего    бизнеса.   Часто   эта   стратегия   реализуется   диверсифицированными      фирмами  тогда,   когда    одно   из   производств плохо   сочетается   с  другими.   Реализуется   эта    стратегия   и  тогда    когда    фирме   срочно    требуется   средства   на   развитие   других   видов   бизнеса;

·        стратегия   сокращения   расходов        достаточно   близка   к   стратегии  сокращения,   так   как    её   основной  идеей    является    поиск   возможностей   уменьшения   издержек   и  проведение   соответствующих   мероприятий   по   уменьшению   затрат.   Однако  эта   стратегия   обладает   рядом   отличий,   которые   состоят   в  том,   что   она   ориентированна   на   устранение     небольших    источников   затрат,   а   также   в   том,  что  она   носит   кратковременный   характер.      Реализация   данной   стратегии   связана   со   снижением       производственных   затрат,  повышением     производительности,  сокращением   найма     и   даже    увольнением   персонала  и   т.д.   Стратегия   сокращения   затрат      переходит       в   стратегию   сокращения     тогда,    когда   начинают   продаваться    основные    фонды.

     В   реальной   практике,    хозяйственной   деятельности,  фирма   может   одновременно    реализовывать   несколько   стратегий.    Особенно    это   распространено   у   многоотраслевых     компаний.    Фирма   может  проводить       и   определённую  последовательность   в   реализации    стратегий.   По   поводу   первого   и   второго   случаев   говорят,   что    фирма   осуществляет    комбинированную   стратегию.

 Для осуществления основной экономической стратегии организации, в организациях создают так называемые обеспечивающие стратегии, ниже мы рассмотрим ряд стратегий данного вида.

Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

1.                 анализ соотношения «потребитель – товар»;

2.                 определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

3.                 создание стратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетингового «стратегического набора);

4.                 совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Производственная стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

·        объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

·        масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

·        расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.

Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:

·        объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

·        время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

·        оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Кроме указанных выше существуют следующие функциональные стратегии:

·        стратегия управления персоналом;

·        стратегия материально-технического обеспечения;

·        стратегия развития общего управления.

Также в организациях могут создаваться специфические функциональные стратегии, в зависимости от специфики организации, например для организации торговли стратегия продаж, стратегия сервисного обслуживания.

 1.6. Реализация стратегии предприятия и организационная культура.

Промышленность любого государства, как и любое предприятие, может неожиданно столкнуться с крупными неприятностями. Так, в середине 1950-х годов в американской промышленности спрос на продукцию некоторых компаний стабилизировался, его не могли активизировать даже самые энергичные маркетинговые мероприятия. Другие просто сокращали производство, потому что появились новые товары – продукты передовых технологий. На позиции компаний США началось наступление заграничных конкурентов.

Прошедшие тридцать лет показали, главная проблема стратегического планирования заключается в том, что его выводы чрезвычайно трудно реализовать в практике компаний. Когда компания пытается установить строгую стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает «сопротивление планированию, своего рода организованная инертность, которая противодействует воплощению планов в жизнь, сопротивляется им, как организм борется с инородными телами».

Как известно, реализация стратегии проявляется через оперативные действия и стратегическое поведение предприятия. Предприятие двояким образом связано с внешней средой.

Во-первых, через оперативные действия, когда предприятие старается извлечь выгоду из обмена товарами \ деньгами со средой. Для этого оно старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка.

Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров \ услуг на новые, имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности исследует рынок и представляет на нем новые товары.

Известно два вида стратегического поведения.

1.                 Конкурентное (постепенное), при котором товары и рынки развиваются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития самой фирмы.

2.                 Предпринимательское (прерывистое) – изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий, коррекции внутренней структуры компании, диверсификации и интернационализации.

Например, когда компания, традиционно ориентирующая на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий из новых навыков менеджмента, новых систем и структур.

В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем, предприятие должно создать новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска.

Таким образом, мы подошли к тому, что для успешной реализации стратегии, предприятие (в зависимости от намеченной стратегии) должно иметь или создать новую организационную культуру (культуру предприятия).

Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы произ­водить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административ­ная система или система управления, в которой весь персонал вы­полняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на  основе  технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях дей­ствуют люди. А это значит, что в своей деятельности они  руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определен­ные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организа­ция представляет собой культурное пространство. С позиции реали­зации предприятием или предпринимателем конкретной цели культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характер­ную для данной организации систему связей, действий, взаимодей­ствий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной  предпри­нимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное  американским  социоло­гом Е.Н. Шейном: "Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней  интегра­ции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердив­ших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представ­ляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений.  Члены  организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как "изна­чально верные".

Содержание организационной культуры не является чем-то  наду­манным или случайным, а вырабатывается в ходе практической  пред­принимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией  внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представ­ления о целях и способе предпринимательской  деятельности  пред­приятия. Французский социолог Н. Деметр подчеркивает, что культу­ра предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

Каково же содержание организационной культуры? Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. Организа­ционные ценности - это предметы, явления и процессы, направлен­ные на удовлетворение потребностей членов организации и признаю­щиеся в качестве таковых большинством членов организации. Глав­ные из них: производство продукции, оказание услуг; стабильные долговременные устойчивые отношения с заказчиком; максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства; про­ведение определенной социальной политики, направленной на удов­летворение разнообразных потребностей работников предприятий.

Организационная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она, как говорилось выше, опирается на систему ценностей организации.

Поведенческие нормы - отношения - ценности.

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - таблички с именами на груди персонала Макдональдса, фирменная одежда персонала на многих предприятиях, в Японии - исполнение гимна в начале рабочего дня, - это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации.

Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо. Для большинства организаций ценности - это что-то нематериальное, воспринимаемое сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией - работа, - общение с руководителями, коллегами и подчиненными, - чтение внутренних изданий и др.

Влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.

Организационная культура претерпевает изменения:

·        организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде;

·        организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников.

Этот процесс требует незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления.

Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствуют этому. Изменения организационной культуры занимает порой многие годы.

1.7. Изучение стратегических альтернатив и

выбор стратегии.

    Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

     На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль.

     Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей.

     Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение и сочетание этих стратегий.

     Стратегии ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях.

     Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.  В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

     -   ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);

     -  отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

     - сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

     К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

     Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

     Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность к.-л. конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

     Принятие решений по стратегическим  вопросам  может  осуществляться по  разным  направлениям:  "снизу вверх",  "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

    Формирование стратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее значение.  Это касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ИП «МИР ЭЛЕКТРОНИКИ».

2.1. Общая экономико-организационная характеристика  ИП «Мир Электроники».

ИП «Мир Электроники» представляет собой сеть розничных магазинов в городе Улан-Удэ. Основными товарами ИП является всё разнообразие сложнобытовой аудио- видео техники, бытовой кухонной техники и специфичными товарами, такими как бытовые фильтры для воды, ионизаторы воздуха (по методу Люстры Чижевского), увлажнители воздуха, очистители воздуха. 

Дирекция ИП а также основной магазин «Мир Электроники» находятся по адресу: г. Улан-Удэ, ул. Куйбышева, Гостиные ряды, тел 21-42-09.

ИП создано в 2001 г. Как магазин по продаже бытовой экологии и сложной бытовой, аудио-видео техники. В начале был открыт всего один магазин, на данный момент таких магазинов ИП имеет 4 и к тому же оптовую базу «Все для дома».    

Директором и собственником магазина является Фионов С.Б.

«Мир Электроники» довольно успешно борется за свою долю рынка, в основном за счёт опыта продавцов и сравнительно низких цен на товары. 
2.2. Анализ основных экономических показателей ИП «Мир Электроники».

В этом разделе мы рассмотрим основные экономические показатели характеризующие эффективность работы любой коммерческой организации. Это необходимо для того, что бы узнать насколько эффективна имеющаяся стратегия.  Мы попытаемся определить работает ли наше ИП эффективно.

Из сложившейся практики следует, что наиболее важными оценочными показателями, которые получили широкое применение, являются:

·        Товарооборот

·        Валовая прибыль

·        Условно чистая прибыль

·        Прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам

·        Прибыль после уплаты налогов

  Все данные, приведённые ниже являются округлёнными (приближёнными).
Таблица 2.2.1- Основные экономические показатели