Содержание

Введение

1.Теоретико-экономические аспекты разработки кадрового  управленческого решения на предприятии.

1.1 Понятие управленческого решения

1.2 Основные направления деятельности для разработки кадровых решений

1.3 Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений

2. Анализ кадрового потенциала на примере ООО «Малахит»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ обеспеченности и использования трудовых ресурсов

2.3 Анализ фонда заработной платы и производительности труда

3. Разработка кадрового решения в ООО «Малахит»

3.1 Совершенствование системы мотивации путем применения прогрессивных форм оплаты труда

3.2 Расчет экономической эффективности после внедрения бестарифной модели оплаты труда

Заключение

Список использованной литературы


Введение

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании – главная функция Менеджера.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс  включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив.

Целью написания данной курсовой  работы является разработка кадрового решения на примере ООО «Малахит».

Для реализации этой цели рассмотрим следующие задачи:

-описать теоретические аспекты для разработки кадрового решения;

- провести анализ кадрового потенциала предприятия;

- провести разработку кадрового решения;

- по результатам работы сделать заключение.

Объектом исследования является ООО «Малахит». Предметом исследования является процесс разработки кадрового решения.

Курсовой проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.


1 Теоретико-экономические аспекты разработки кадрового  управленческого решения на предприятии.

1.1  Понятие управленческого решения

Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Это часть каждодневной работы управляющего, которая зависит от уровня управления, на котором он находится. Что же такое решение? Решение – это выбор альтернативы.

Если в жизни принятое решение отражается на том  человеке который его принял и на его окружающих, то от решения менеджера зависит судьба предприятия и людей работающих на нем. Поэтому технология принятия управленческого решения - это более систематизированный процесс. Ответственность за принятие важных организационных решений  велика особенно на верхних эшелонах управления. Хотя топ-менеджеры непосредственно не связаны с производством, а занимаются преимущественно стратегическим управлением предприятия, однако именно такие решения позволяют  предприятиям закрепится на рынке, занять определенную нишу, стать лидером рынка. Ошибки топ-менеджеров могут привести к огромным убыткам и банкротству. Поэтому, очевидно, большую часть заработка топ-менеджера – это плата за повышенную ответственность. Поэтому руководитель не должен принимать необдуманных решений, он должен действовать рационально, опираясь как на собственный опыт, так и на научные изыскания в этой области.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.


Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, а также экономит время, которое ушло бы на выбор альтернатив. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Желательно, чтобы процедура была принята органами, исполняющими данные процедуры, была обоснована, понятна, даже, возможно, понадобится, чтобы в процессе выработки критериев данной методы принимали участие  в том числе и те, кто этой методологией пользуется.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен принимать решения на основе других критериев, о которых будет сказано ниже. Он должен также стимулировать инициативность у нижестоящих менеджеров, которые будут принимать решения, входящие в их компетенцию. К числу  незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

Очень часто случается, что принятое решение наравне с позитивным моментом имеет и отрицательные последствия для отдельных частей предприятия. Не просто найти решение  не имеющее отрицательных последствий. Поэтому необходимо учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным  с точки зрения конечного эффекта. К примеру, в целях снижения затрат и увеличения прибыли было решено заменить ручную сборку деталей автомобилей на робототехнику. В результате акционеры остались довольны увеличение дивидендов на 1 акцию, а рабочие и их семьи не довольны потерей работы. Встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Встречаются такие ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.


1.2  Основные направления деятельности для разработки кадровых решений

Основными направлениями деятельности при принятии кадровых решений являются:

1.Анализ и планирование рабочих ест. Определение потребности в персонале и источников ее удовлетворения.

Рабочее место – это сфера приложения труда и зона трудовой деятельности одного работника. Служба управления персоналом организует рабочие места и оснащает их орудиями труда и другими материально-техническими средствами. С точки зрения трудовых ресурсов определяет совокупность функций и необходимых для ее выполнения профессиональных и личностных качеств сотрудника. Планирование потребности в персонале – это определение состава и количества вакантных или вновь создаваемых рабочих мест. Потребность в персонале зависит от стратегии производства, внедрения новых технологий, реорганизации структуры предприятия и др.

2.Подбор, отбор и расстановка персонала. Это направление деятельности включает поиск кандидатов на должность, изучение их профессиональных и личностных качеств с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте. Процесс расстановки персонала предполагает квалификационное разделение труда (разделение и кооперация, совмещение профессий, расширение должностных обязанностей) и профессиональную адаптацию сотрудников на рабочем месте.

3.Планирование деловой карьеры и перемещение по службе. Профессиональное продвижение сотрудника – это процесс его перемещения по иерархическим уровням управления, должностям (вертикальное продвижение) и функциям (горизонтальное продвижение). Оформляется в виде карьерограммы, отображающей взаимные обязательства администрации по перемещению работника и самого работника по повышению своего профессионального и квалификационного потенциала.

4.Подготовка персонала и повышение квалификации. Подготовка персонала – это формирование у сотрудника знаний, умений и навыков в определенной профессиональной области; повышение квалификации – углубление, расширение и дополнение приобретенной раннее квалификации; переподготовка – система мероприятий, обеспечивающая лицам, высвобождаемым на предприятиях, получение новых профессий или специальностей.

5.Оценка работников – выявляет личный вклад работника в общий результат и степень влияния его на достижение этого результата; определяет профессионально-квалификационный уровень сотрудника.

6.Вознаграждение за труд (заработная плата) – это часть дохода предприятия, получаемая работником в соответствии с затратами и результатами его труда. Заработная плата включает тарифную часть, доплаты, компенсации, надбавки и премии.

7.Мотивация труда – побуждение человека к определенному виду деятельности. Служба управления персоналом изучает мотивы деятельности работников и разрабатывает формы и методы их стимулирования.

8.Трудовые отношения, развитие коллектива.


1.3  Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений

В настоящее время сложилось устойчивое мнение, что эффективность (производительность) предприятия зависит от трех важнейших условий:

- благоприятной деловой окружающей среды;

- правильной стратегии предприятия;

- качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов.

 Остальные классические факторы производства - капитал, технологии и др.

 - результат вышеназванных условий. Первые два условия - так же результаты третьего (качества менеджеров и всего человеческого потенциала организации). Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

Происходящий сдвиг от “кадровой политики” к управлению человеческими ресурсами вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, принятии решения в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем организационным процессом. Успех рыночных реформ зависит от того, насколько руководители и менеджеры российских предприятий в состоянии справиться с этой трудной задачей.

Задачи менеджера в условиях рыночной экономики отличаются большим разнообразием. Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретает методическая подготовленность, как способность к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению. Менеджер в условиях рынка при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным и социальным взаимосвязям.

Особое значение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, иначе, способность к руководству. Кроме этих способностей руководство персоналом невозможно без умения вести переговоры, достигать поставленных целей, способности к адаптации, обучению, проявление личной инициативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях рыночных отношений необходимо по новому организовывать и координировать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практике “план любой ценой” должна придти индивидуальная активность, направленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в себе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря на неопределенность положения, необходимо не допускать распространения настроений неуверенности и использовать атмосферу “рывка вперед”.

Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.

В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные прежде всего на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов.

Подробное исследование проблемы формирования и развития мотивационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях рыночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено, что традиционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты труда не заинтересовывает работника трудиться более производительно и качественно, максимально реализовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение экономической функции заработной платы.

В качестве перспективных форм оплаты труда применяются различные виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового участия, или трудового вклада, “плавающих” окладов и т.п. Однако, несмотря на разные точки зрения и подходы как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграждений за работу и результативности производства.

Характерной особенностью управления персоналом в современных рыночных условиях является вынужденное или плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокращением объема промышленного производства в основных отраслях народного хозяйства. С экономической точки зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количественными и качественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава является экономической необходимостью.

Конкретными обстоятельствами, при которых происходит сокращение персонала, являются:

- сокращение происходит на тех рабочих местах и в том количестве, где имеется избыток и несоответствие персонала;

- используемый вариант сокращения должен быть реально осуществим и выверен с правовой точки зрения;

- необходимо минимизировать расходы, связанные с сокращением персонала;

- не должно возникать последующих затрат, связанных с ухудшением климата на предприятии, потерей имиджа или необходимостью производить набор новых работников при изменившихся внешних условиях. Чтобы избегать конфликтов при сокращении, доводы и решения по сокращению должны быть убедительны, а так же чтобы в каждой конкретной ситуации находились компромиссные решения. В настоящее время рекомендуется применять различные варианты высвобождения персонала. Наиболее широко встречаются следующие:

Прекращение найма. Это обозначает, что на рабочие места, высвобождаемые в результате естественной текучести персонала новые сотрудники не нанимаются. Опыт показывает, что прекращение приема обеспечивает за год сокращение на 5% и более от общей численности.

Перемещение с закрываемых рабочих мест на новые, которые могут вводится как ввиду резких изменений в сфере деятельности предприятия, так и ввиду их открытия в связи с переходом на новое штатное расписание.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня.

Отмена (сокращение) сверхурочных.

Введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.

Введение укороченной рабочей недели. Сокращение рабочего времени практически становится “мотором” рационализации и повышения производительности. В этом варианте происходит сокращение заработной платы.

Отдельные мероприятия по сокращению персонала, включающие денежные компенсации (тем сотрудникам, которые добровольно уйдут с предприятия).

В настоящее время, особенно за рубежом, находит все более широкое применение интегрированная стратегия управления персоналом. Концепция этой стратегии предполагает, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересованно относится к труду. Поэтому человека на производстве воспринимают как главный ресурс, как ценность, стимулируют его развитие и используют в соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию. Функция оплаты труда становится не только инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.

Появление в России в сложившейся экономической ситуации самостоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников, ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп.

Подбор персонала через обращение к сотрудникам предприятия с просьбой порекомендовать своих знакомых - не самый лучший способ. В нем заложена отсроченная конфликтная ситуация, основанная на противопоставлениях и обидах. Как показывает опыт, стандартные требования, предъявляемые руководством работникам фирмы, знакомым или родственникам, кажутся завышенными, а зарплаты заниженными. Родственники и знакомые, часто даже не отдавая себе в этом отчета, ожидают от руководства или своих знакомых поблажек, более снисходительного и терпимого отношения как к себе, так и к своим проблемам. Если они не получают этого, то очень обижаются, а если получают – это плохо сказывается на коллективе. Ведь другие работники все видят и замечают. И им, как правило, становится обидно, что кто-то получает льготы, а они нет. Это-основа будущего конфликта, который может вспыхнуть в любое время, даже из-за «пустяка».

Но может возникнуть и другая ситуация: знакомый (родственник) работает на общих основаниях, не получает никаких привилегий и льгот, но снисходительного отношения ждет рядовой работник предприятия. И ему начинает казаться, что к своему знакомому руководитель относится лучше, чем к нему (особенно, если он действительно хорошо работает), и платит ему больше и работает он меньше. Это - тоже будущий конфликт, основанный уже на взаимных обидах рядового работника и руководителя.

Отсюда следует правило: чтобы избежать конфликта, лучше не принимать знакомых и родственников на работу.

Контакт соискателя и кадровика, определяющий выбор обеих сторон, складывается из взаимного изучения. Для кадровика, как человека более подготовленного, этот выбор определяется анализом телефонных переговоров, резюме, анкет, собеседования и интервью.

Управление людьми – одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения, не может быть однонаправленной, сводящейся к каким- либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия - ключевой фактор для успешной деятельности в условиях рыночных отношений. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

В практике работы зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением, руководством. Данные опроса группируются, анализируются и доводятся до сведения руководителей. Руководство на основе полученной информации выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.

Для отечественных предприятий отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом, - обычное явление. Работника могут легко нанять и так же легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды.

Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наем на конкретных условиях. Упуская из виду этот очевидный факт, работодатели теряют ценных специалистов.

Эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена.


2. Анализ кадрового потенциала на примере ООО «Малахит»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Компания «Малахит» - крупнейшая ресторанная компания в Уральском регионе, работает в сфере отдыха и развлечений с 1994г. Компания использует более 20 000 кв. м. площадей. Оборот Компании «Малахит» в 2006 году составил 52 млн.$. В состав Компании входят более 100 заведений

На сегодняшний день заведения Компании «Малахит» представлены  в Екатеринбурге, Москве. 

Постоянное совершенствование меню, непрерывный контроль качества продукции, оригинальные интерьеры и дизайнерские решения - это неотъемлемые составляющие каждого заведения Компании «Малахит».Девиз компании – «Жизнь вкусна в компании с нами!»

По данным на 01.04.2008 г.
заведения Компании «Малахит» представлены в Москве, Тюмени, Челябинске, Уфе.

Сегодня Компания «Малахит» — крупнейшая в уральском регионе сеть отдыха и развлечений. Постоянное совершенствование меню, непрерывный контроль качества продукции на всех этапах, отличное обслуживание, оригинальные интерьеры и дизайнерские решения – это неотъемлемые составляющие каждого заведения компании «Малахит». Компания «Малахит» уверенно входит в десятку лучших ресторанных компаний России, занимая 7-ое место в общероссийском ресторанном рейтинге.

Деятельность компании «Малахит» охватывает все сегменты рынка общественного питания, заведения компании всегда находятся рядом с Гостями и соответствуют их самым высоким требованиям и ожиданиям. 
«Малахит» олицетворяет собой идею вкусной жизни, качественного отдыха и развлечений.

15 октября в Государственном Кремлевском Дворце состоялась торжественная церемония вручения  национальной премии «ГОСТЕПРЕИМСТВО 2004". Национальная премия «ГОСТЕПРЕИМСТВО 2004» — ежегодная награда и главное событие года в индустрии общественного питания России. Номинанты определяются экспертным советом, сформированным из видных государственных и общественных деятелей, известных представителей индустрии питания, российских и зарубежных профессиональных СМИ.
Президент компании «МАЛАХИТ» Кукарских Павел Владимирович был признан «Лауреатом национальной премии «ГОСТЕПРЕИМСТВО 2004» и награжден дипломом за корпоративные достижения и личный вклад в развитие Индустрии Гостеприимства.

Социальная политика. Успешный ресторанный бизнес немыслим без грамотного, профессионального, ответственного и постоянно развивающегося персонала. Работа компании напрямую связана с людьми, а значит, человеческий фактор в работе – решающий. Для сотрудников очень важно осознавать, что они работают в успешной, процветающей и сильной компании. Также очень важно для каждого сотрудника работать в комфортных условиях, расти и получать достойное вознаграждение за свой труд. Именно поэтому в Компании «Малахит» для сотрудников предусмотрены:

―              достойный уровень заработной платы;

―              серьезный пакет социальных льгот;

―              возможности карьерного и профессионального роста;

―              бесплатное обучение в Учебном центре Компании «Малахит»;

―              эффективная система мотивации;

―              комфортные условия труда;

―              возможность совмещать работу и учебу.

В Компании «Малахит» активно развиты внутрикорпоративные коммуникации. Так, например, в Компании  регулярно выходит корпоративная газета «Малахит news», освещающая все значимые события. Сотрудники всех заведений Компании «Малахит» регулярно проводят корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива и укрепление в нем дружеских отношений. Между персоналом  заведений Компании проводятся конкурсы и турниры: «Лучший кассир месяца», «Улыбка месяца» и другие.

Гости.
Гость – высшая ценность во всех заведениях Компании «Малахит».
Именно поэтому Компания «Малахит» строго следит за соблюдением всех стандартов качества на предприятиях.
В Компании «Малахит» работает Служба обеспечения качества. Одна из основных задач Службы – постоянный контроль и улучшение качества работы заведений.
Для Гостей заведений Компании «Малахит» реализуется программа «Любимый Гость», с помощью которой можно накопить бонусные баллы и впоследствии использовать их для оплаты счета в заведениях либо пользоваться постоянной 15% скидкой при оплате счета. Участники программы «Любимый Гость» первыми узнают об открытиях и специальных предложениях Компании «Малахит».
Для Гостей Компании «Малахит» всегда работает телефон Горячей Линии, позвонив по которому, Гость может выразить свое мнение о работе предприятий Компании «Малахит», а также рассказать о проблеме или сложности, возникшей во время посещения заведений. Сотрудники Компании приложат все усилия к тому, чтобы от посещения заведений Компании «Малахит» у Гостей оставались только самые лучшие впечатления.

По принадлежности к ценовым сегментам авторские кафе и рестораны принято делить на три основные категории: элитные рестораны — fine dining (средний счет — от $50) демократичные заведения— casual dining ($10-50); кафе, кофейни ($5-15). В рамках проекта «РРЕ» заведения Екатеринбурга распределяются в зависимости от среднего чека по семи группам. Распределение среднего чека, % от числа заведений:

От 50 до 200 руб. [25,5%]

От 200 до 500 руб. [39,1%]

От 500 до 800 руб. [20,5%]

От 800 до 1000 руб. [7,3%]

От 1000 до 1500 руб. [5,5%]

От 1500 до 2000 руб. [1,9%]

От 2000 руб. [0,5%]

Источник: «Ресторанный Рейтинг Екатеринбурга».

Рестораны премиум-класса

В профессиональном ресторанном бизнесе заведения классифицируются по характеру их задач. Например, цели амбициозных проектов многомиллионной стоимости далеки от достижения экономической выгоды. Такое заведение - это не просто очередной объект общепита, это визитная карточка владельца, важный инструмент формирования имиджа. Встреча с деловыми партнерами в собственном ресторане имеет глубокий символический смысл. Совместная трапеза сокращает дистанцию между ее участниками, элегантная и комфортная обстановка свидетельствует о благосостоянии хозяина, а приглашение посетить кулуары, т.е. кухню, воспринимается как доказательство открытости и прозрачности его бизнеса.

На первый взгляд трудно связать эффект от "дипломатических раутов" с практической доходностью ресторана. Однако такое предприятие достойно выполняет свою миссию - повышает статус владельца, помогает налаживать отношения с партнерами, а значит, заключать выгодные сделки. Можно сказать, что в итоге инвестиции возвращаются, хотя и косвенным путем.

И все-таки большинство предприятий общепита развивается по законам рынка. Заведения премиум-класса стали первыми осваивать Екатеринбург и привносить на уральскую почву элементы современной европейской ресторанной культуры и стандарты услуг. Постепенное расширение целевой аудитории потребовало сегментировать клиентов по ключевым характеристикам и сформировать дифференцированное предложение. Среди пионеров рынка - семейное кафе "Ирландский дворик", романтичная "Градара". Они остаются верны первоначально выбранной концепции и попрежнему пользуются популярностью.

Сегмент элитных ресторанов далеко не исчерпал свой потенциал с точки зрения структуры спроса. Но индустрия общепита, как и торговли, жестко привязана к внешним факторам городской инфраструктуры, к рынку коммерческой недвижимости. Большинство требований к профильным помещениям он выполнить не может. Одно из этих требований - расположение в престижном центре. Ресторан премиум-класса невозможно представить в подвале, цоколе или в хрущевке. Расположение за пределами крупных потребительских потоков, например, в спальном районе или в тихом переулке, также нанесет ущерб репутации и стилю заведения.

Одна из особенностей ресторанного рынка - мобильность и чувствительность к внешней среде. Форматы заведений часто меняются в зависимости от предпочтений публики. Поэтому карта ресторанного Екатеринбурга непредсказуема: в условиях нехватки площадей мы можем наблюдать постоянную ротацию идей и концепций в одних и тех же помещениях.

Рестораны эконом-класса

Кафе и рестораны демократичного уровня поделили рынок согласно гастрономическим предпочтениям целевых групп. Конечно, высокая кухня - прерогатива элитных ресторанов - опосредованно влияет на развитие общих тенденций и модных направлений во всех сегментах рынка. Но решающее значение в общепите экономкласса имеют технологии массового производства и традиционные вкусы потребителей. Наиболее востребованное меню в ресторанах со средним чеком от 200 до 500 рублей включает классические блюда русской, украинской и азиатской кухонь. Домашний вкус, выгодная цена, калорийная пища - таковы основные показатели качества для ресторанов данного сегмента.

Национальные кухни стран ближнего зарубежья по-прежнему в почете. Азиатские и кавказские кафе всех форматов и ценовых уровней успешно конкурируют по посещаемости и рентабельности с высокотехнологичными предприятиями быстрого питания. "Оазис", "Нигора", "Заравшан", не прилагая лишних усилий, испытывают стабильный спрос на свои услуги, имеют многочисленных приверженцев и демонстрируют высокую эффективность бизнеса.

В последние годы в Екатеринбурге активно развивается деловая инфраструктура, строятся торгово-развлекательные комплексы, фитнес-центры и т.п. Закономерным образом фастфуд, как один из наиболее демократичных форматов, стремительно набирает обороты. Эпоха семейных ресторанов закончилась, а точнее, перешагнула на новую ступень эволюции в системе торговоразвлекательных комплексов. Фудкорты базируются на принципе четкого соответствия концепции, оперативности сервиса и традиционном меню. Стандартный формат - рестораны быстрого питания и кофейни - оправдан функциональной целесообразностью. Общепит в системе торгово-развлекательных центров всегда вторичен. Ресторан не должен отвлекать посетителей от их главной цели - покупок. При этом фудкорты в торговых центрах имеют множество преимуществ перед самостоятельными предприятиями общепита. Их целевая аудитория четко определена концепцией молла.

Ожидания клиентов однородны, требования предсказуемы. Кроме того, предприятия общепита в структуре торговых центров защищены от сезонных колебаний спроса, не нуждаются в рекламных кампаниях.

2.2 Анализ обеспеченности и использования трудовых ресурсов

Достаточная обеспеченность предприятия работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав ресурсов по квалификации. В таблице 2.1. представлен анализ среднесписочного состава работников по категориям.

Таблица 2.1

Среднесписочный состав работников по категориям

Наименование категории работников	Периоды			Структура, %
	2005г.	2006г.	2007г.	2006г.	2007г.
1.Руководители	4	4	4	6,1	6,5
2.Специалисты	9	9	8	13,6	12,9
3.Другие служащие	8	8	7	12,1	11,3
4.Рабочие	46	45	43	68,2	69,3
Итого	67	66	62	100	100

Данные таблицы 2.1. свидетельствуют, что структура почти не меняется за три анализируемых года. Среднесписочная численность работников за период с 2005 по 2007 годы уменьшилась на 5 человек или на 7,5%. Уменьшение среднесписочной численности произошло по категории «специалисты» на 1 человека, по категории «другие служащие» на 1 человека, по категории «руководители» на 3 человека. Анализ структуры среднесписочной численности показывает, что самый большой удельный вес занимают «рабочие»: 2006г. – 68,2%, 2007г. – 69,3%, к ним относятся работники следующих профессий: грузчики, уборщицы, сторожа, повара, кухонные работники, мойщики посуды, буфетчицы, лоточницы, пекаря, вахтер. Удельный вес работников, которые отнесены к категории «специалисты» следующий:2006г. – 13,6%, 2007г. – 12,9%. К ним относятся: бухгалтера, торговый агент, экспедиторы, технолог, механики. Категория работников «другие служащие» в структуре численности занимает: 2006г. -12,1%, 2007г. – 11,3%. К ним относятся следующие сотрудники: зав. складом, кассиры- операционисты. Категория «руководители» занимает самый маленький удельный вес в структуре численности: 2006г. - 6,1%, 2007г. – 6,5%. К этой категории относятся: начальник отдела, главный бухгалтер, зав. производством центральной столовой, заведующие производств пять человек.

Предприятие должно заботиться о стабильности своих кадров, поэтому необходимо постоянно отслеживать их движение и рассматривать причины увольнений. Изучение изменения численности трудовых ресурсов имеет большое значение для их воспроизводства, планирования, подбора и формирования персонала, организации повышения квалификации и переподготовки кадров.

Движение работников характеризуется следующими показателями:

Коэффициент оборота по приему

 ,(2.1)

где     Коб_пр – коэффициент оборота по приему, %;

Т_пр – численность работников, принятых на работу в течение года, чел.;

Т_сп – среднесписочная численность работников, чел.

Коэффициент оборота по выбытию

 , (2.2)

где     Коб_выб – коэффициент оборота по выбытию, %;

Т_выб – численность работников, выбывших в течение года по всем причинам, чел.

Коэффициент общего оборота

(2.3)

где     Коб_об – коэффициент общего оборота, %.

4) коэффициент текучести кадров

 ,                         

где     К_тек – коэффициент текучести кадров, %;

Т_с.ж. – численность работников, выбывших в течение года по собственному желанию, чел.;

Т_н.д. – численность работников, выбывших в течение года за нарушения трудовой дисциплины, чел.

Характер движения работников на предприятии представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Движение работников за 2005-2007 годы

Наименование показателей	Периоды			Изменение
	2004	2005	2006	Абсолют-ное 2006 к 2004	в %
1 Среднесписочная численность работников, чел.	67	66	62	-5	92,5
2 Количество принятых работников, чел.	12	9	8	-4	66,7
3. Количество выбывших работников	13	9	8	-5	61,5
4 Оборот по приему, %	17,9	13,6	12,9	-5
5 Оборот по выбытию, %	19,4	13,6	12,9	-6,5
6 Общий оборот, %	37,3	27,3	25,8	-11,5
7 Коэффициент текучести кадров, %	19,4	13,6	12,9	-6,5

Состояние предприятия по закреплению кадров неудовлетворительно, так как коэффициент текучести за анализируемый промежуток времени выше допустимого 10%: 2005г. – 19,4%, 2006г.- 13,6%, 2007г. – 12,9%., хотя в динамике за три года прослеживается его снижение.

Коэффициент общего оборота также снижается за три года: 2005г. – 37,3%, 2006г. – 27,3%, 2007г. – 25,8%. Оборот по приему и оборот по выбытию также имеют тенденцию к снижению. В 2005 году коэффициент оборота по выбытию превысил коэффициент оборота по приему, в 2006, 2007 годах эти коэффициенты имеют одинаковые значения.

Чтобы знать причины, обусловившие движение работников, организации связи ведут учет принятых и выбывших работников с распределением по причинам выбытия.

Таблица 2.3

Причины увольнения работников.

Наименование причин увольнения	Количество работников, чел.			Удельный вес, %
	2005	2006	2007	2006	2007
1 За нарушение трудовой дисциплины	1	0	0	0	0
2 В связи с уходом на пенсию	1	1	0	11,1	0
3.По собственному желанию	11	8	8	88,9	100
- низкая оплата труда	9	7	7	87,5	87,5
- бесперспективность труда	2	1	1	12,5	12,5
Всего выбыло работников	13	9	8	100	100

Вид оплаты	Сумма зарплаты в тыс.руб.
	2006	2007	отклонение
1.Переменная часть оплаты труда 1.1.по сдельным расценкам 1.2.премии за производственные результаты 1.3.единовременное премирование	1744 89 1510 145	2013 112 1678 223	269 23 168 78
2.Постоянная часть оплаты труда 2.1.по должностным окладам 2.2 доплаты 2.2.1.районное регулирование 2.2.2. выслуга лет	3506 1752 97 663 994	3910,3 1947 123 736,3 1104	404,3 195 26 73,3 110
3.Всего оплата труда без отпускных	5250	5923,3	673,3
4.Оплата отпусков 4.1.относящаяся к переменной части 4.2.относящаяся к постоянной части.	392,8 130,8 262	444,2 151 293,2	51,4 20,2 31,2
5.Общий фонд заработной платы в том числе переменная часть постоянная часть	5642,8 1874,8 3768	6367,5 2164 4230,5	724,7 289,2 462,5
7.Удельный вес в общем фонде зарплаты, %: переменной части постоянной части	33,2 66,8	34,0 66,0	+0,8 -0,8

Показатели	2005г.	2006г	2007г.	Темп изменения,%
1	2	3	4	5
1.Доходы от основной деятельности, тыс. руб.	6344,5	6942,8	7789,2	122,8
2.Среднесписочная численность работников, ед.	67	66	62	92,5
3.Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4999,5	5642,8	6367,5	127,4
4.Производительность труда, тыс. руб.	94,7	105,2	125,6	132,6
5.Средняя заработная плата, руб.	6218	7124	8558	137,6

Данные таблицы 2.7. свидетельствуют о том, что темпы роста средней заработной платы за период с 2005 по 2007 годы (137,6%) опережают темпы роста производительности труда за этот же период (132,6%) на 5%. Небольшой рост доходов от основной деятельности (122,8%) не компенсирует темп роста фонда заработной платы на 127,4%, даже при оптимизации численности персонала за этот период на 7,5%.

Исходя из результатов анализа, проведенного во второй главе можно сделать следующие выводы:

1 ООО « Малахит» является структурным подразделением;

2. В результате анализа обеспеченности и использования трудовых ресурсов предприятия было выявлено:

а) Среднесписочная численность работников за период с 2005 по 2007 годы уменьшилась на 5 человек или на 7,5%. Уменьшение среднесписочной численности произошло по категории «специалисты» на 1 человека, по категории «другие служащие» на 1 человека, по категории «руководители» на 3 человека. Анализ структуры среднесписочной численности показывает, что распределение структуры численности следующее:

- по категории «рабочие»: 2006г. – 68,2%, 2007г. – 69,3%, «специалисты»:2006г. – 13,6%, 2007г. – 12,9%, «другие служащие»: 2006г. -12,1%, 2007г. – 11,3%, «руководители»: 2006г. - 6,1%, 2007г. – 6,5%;

б) Состояние предприятия по закреплению кадров неудовлетворительно, так как коэффициент текучести за анализируемый промежуток времени выше допустимого 10%: 2005г. – 19,4%, 2006г.- 13,6%, 2007г. – 12,9%., хотя в динамике за три года прослеживается его снижение.

Коэффициент общего оборота также снижается за три года: 2005г. – 37,3%, 2006г. – 27,3%, 2007г. – 25,8%. Оборот по приему и оборот по выбытию также имеют тенденцию к снижению. В 2005 году коэффициент оборота по выбытию превысил коэффициент оборота по приему, в 2006, 2007 годах эти коэффициенты имеют одинаковые значения.

3.Анализ использования фонда заработной платы и производительности труда показал, что:

а) оплата труда работников отдела общественного питания производится на основании штатного расписания;

б) общий фонд заработной платы в 2007 году увеличился на 724,7 тыс.руб. или на 12,8% по сравнению с 2005 годом. Переменная часть фонда заработной платы увеличилась на 289,2 тыс.руб. или на 15,4%, постоянная часть заработной платы увеличилась на 462,5 тыс.руб. или на 12,3%. Анализ структуры общего фонда заработной платы позволяет утверждать, что удельный вес переменной части заработной платы увеличился на 0,8%, а переменной части заработной платы соответственно уменьшился на эту же величину;

в) темпы роста средней заработной платы за период с 2005 по 2007 годы (137,6%) опережают темпы роста производительности труда за этот же период (132,6%) на 5%. Небольшой рост доходов от основной деятельности (122,8%) не компенсирует темп роста фонда заработной платы на 127,4%, даже при оптимизации численности персонала за этот период на 7,5%.


3. Разработка кадрового решения в ООО «Малахит»

3.1 Совершенствование системы мотивации путем применения прогрессивных форм оплаты труда

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.

Для мотивации персонала структурного подразделения ООО «Малахит» предлагаем ввести бестарифную модель организации заработной платы.

В основе предлагаемой бестарифной модели организации заработной платы – соотношения в оплате труда разного качества в зависимости от квалификационных групп работников, разрядов, профессии, должностей и т.д. С учетом данных соотношений и следует распределять средства, предназначенные на оплату труда (ФОТ), между работниками, используя для этого следующую формулу расчета размеров заработной платы (3.1.)

     

где ЗПi— размер заработной платы i-го работника;

n — общая численность работников предприятия;

Кi — коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного (i- го работника выше минимальной);

Тi — количество рабочего времени отработанного работником в период, за который производится оплата.

Данная формула показывает, какую долю единого фонда оплаты труда должен получить конкретный работник согласно его квалификационному уровню и качеству труда. Причем соотношения в оплате труда работников различных категории (Ki) не должны быть «точечными». Их целесообразно устанавливать в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном, что позволит более активно стимулировать творческий, эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве. Конкретные размеры соотношений в заданном их интервале в соответствии с разработанным механизмом могут определять советы бригад, трудовые коллективы, непосредственные хозяйственные руководители с учетом конкретного, фактического трудового вклада работников в конечные результаты работы предприятия и его производственных подразделений. Тем самым «вилки» соотношении создадут условия для того, чтобы в оплате труда учитывать не только квалификацию работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.

Первый этап - издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразовании в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.

Второй этап - разработка положения о бестарифной модели заработной платы на предприятии, сетки соотношении в оплате труда разного качества, других нормативных документов.

Для формирования объемов средств на оплату труда, которые должны затем распределяться между работниками в форме заработной платы по установленным соотношениям в оплате труда разного качества нужно обеспечить жесткую зависимость размеров вознаграждения работников от конечных результатов работы предприятия, и установить местный норматив от прибыли, в соответствии с которым образуется месячный фонд оплаты труда коллектива.

Кроме фонда оплаты труда источником доходов работников являются районные коэффициенты и северные надбавки (для ООП 50% к тарифной ставке или должностному окладу). Так как предлагаемая модель оплаты труда исключает использование фиксированных ставок и окладов, можно непосредственно перед распределением фонда оплаты труда отнимать определенную часть для оплаты данных коэффициентов (для Бурятии 50 %), тогда формула приобретает вид:

ФОТрасп.=ФОТ:150*100

Внедрение бестарифной оплаты труда начинается с издания приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины перехода на бестарифную систему оплаты труда, главные мероприятия, которые необходимо провести, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

На втором этапе необходимо определить квалификационный коэффициент для каждого работника. За основу предлагаю взять ставку минимальной заработной платы, которая действует на предприятии, которая будет равна коэффициенту 1,0.

Для определения коэффициента квалификационного уровня работника учитываются следующие основные выплаты: оплата по должностным окладам, премии за основные результаты деятельности, выплаченные работникам по действующим системам премирования; доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и аналогичные им выплаты; доплаты за повышенную интенсивность труда.

Все остальные выплаты - оплата за выслугу лет, доплаты за работу в неблагоприятных климатических условиях (районный коэффициент) и непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним районах, оплата сверхурочных работ, оплата простоя и брака не по вине работника, доплаты за отклонения от условий работы, предусмотренных технологическим процессом и аналогичные им выплаты - не учитываются при исчислении коэффициента квалификационного уровня. Так же не учитываются оплаты за руководство практикой и за временной совмещение обязанностей.

Для рабочих, служащих, других служащих, руководителей которым установлен должностной оклад, величину оклада необходимо предварительно поделить на 166,75 часов – среднегодовой месячный фонд рабочего времени, для получения средней почасовой оплаты труда.

Определим расчетные коэффициенты квалификационного уровня для каждого работника по формуле

(3.4)

Где ЗПср – средняя заработная плата работника за период времени

ЗП min - что средняя заработная плата работника с самым низким уровнем оплаты труда на предприятии. Рассчитанные коэффициенты квалификационного уровня приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Расчет квалификационных коэффициентов для работников ООО «Малахит»



Затем разрабатывается макет штатного расписания с расчетными коэффициентами оплаты труда для всех штатных единиц предприятия (таблица 3.2.)

Таблица 3.2.

Новое штатное расписание ООО «Малахит»

на 1.10.2007г. с расчетными коэффициентами оплаты труда

Должность	Кол-во един.	Должн. оклад	Р.к-т 20%	Выслуга лет 30%	З/плата за месяц	Общая зараб. плата	Квалиф. hазряд Ki
Начальник отдела	1	4700	940	1410	7050	7050	3,4
Гл.бухгалтер	1	4050	810	1215	6075	6075	2,8
Бухгалтер -кассир	1	3350	670	1005	5025	5025	2,4
Бухгалтер-калькулятор	1	3600	720	1080	5400	5400	2,6
Торговый агент	1	3300	660	990	4950	4950	2,3
Зав.складом	1	3100	620	930	4650	4650	2,2
Экспедитор	2	3100	620	930	4650	9300	2,2
Грузчик	1	2900	580	870	4350	4350	2,1
Уборщица	1	1600	320	480	2400	2400	1,1
Мех. по оборудованию	1	1400	280	420	2100	2100	1
Технолог	1	3100	620	930	4650	4650	2,2
Мех. бол. хол.	1	1400	280	420	2100	2100	1
Сторож	2	1800	360	540	2700	5400	1,3
Зав.пр-ом ц.столовой	1	2900	580	870	4350	4350	2,1
Повар 3 разряда	7	1950	390	585	2925	20475	1,4
Повар 4 разряда	8	2350	470	705	3525	28200	1,7
Повар 5 разряда	1	2600	520	780	3900	3900	1,9
Зав.про-вом	5	2750	550	825	4125	20625	2,0
Кассир-операционист	6	1950	390	585	2925	17550	1,4
Кух.работник	6	1800	360	540	2700	16200	1,3
Мойщик посуды	6	1800	360	540	2700	16200	1,3
Буфетчица	3	1700	340	510	2550	7650	1,2
Лоточница	8	1700	340	510	2550	20400	1,2
Пекарь 4 разряда	9	2150	430	645	3225	29025	1,5
Вахтер	1	1600	320	480	2400	2400	1,1
Всего	76					250425

Все работники предприятия проходят аттестационную комиссию, и каждому присваивается базовый квалификационный коэффициент. Всем сотрудникам раздаются опросные листы, с целью выявления критериев до оценки трудового вклада работников. На основании опросных листов для каждого разрабатывается и утверждается система критериев повышающих и понижающих базовый коэффициент квалификационного уровня работника.

Необходимо организовать выборную «тройку» представителей трудового коллектива для рассмотрения и утверждения до оценки трудового вклада каждого работника. Следующим этапом внедрения бестарифной оплаты труда является издание приказа о внедрении бестарифной модели оплаты труда. Как уже было показано очень важно до нести до каждого рабочего основы новой организации труда для этого необходимо провести классы экономической учебы. Примерная программа представлена в таблице 3.3

Таблица 3.3

Программа экономической учебы работников о принципах организации, особенностях и путях эффективного использования на практике бестарифной модели оплаты труда



Последним этапом внедрения бестарифной оплаты труда является анализ эффективности организации оплаты труда по бестарифной модели. На основании проведенного анализа разрабатываются дополнительные мероприятия по совершенствованию бестарифной организации оплаты труда с учетом первых результатов ее использования на практике и изучения мнения работников об эффективности данной модели.

Начисление заработной платы в ООО «Малахит» по бестарифной модели оплаты труда показано в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Начисление заработной платы по бестарифной модели оплаты труда в ООО «Малахит»





Общее количество квалификационных коэффициентов составило 119,6 с учетом общего количества работающих. В таблице 3.8 умножение тарифных коэффициентов произведено на общее количество работающих. Месячная величина составила 416000 рублей. Величина минимального квалификационного разряда будет равна: 416000 / 119,6 = 3478,3 рубля. Согласно расчетной величины минимального тарифного коэффициента, произведено начисление заработной платы за месяц.

Приведенный пример наглядно демонстрирует простоту расчета заработной платы при применении бестарифной оплаты труда. Полностью исключаются множество премии и доплат, значительно упрощается труд бухгалтера расчетной группы бухгалтерии.


3.2 Расчет экономической эффективности после внедрения бестарифной модели оплаты труда

Последним этапом внедрения бестарифной модели оплаты труда является анализ ее эффективности на анализируемом предприятии (таблица3.5.)

Данные таблицы 3.5. свидетельствуют о том, что при использовании одного и того же фонда заработной платы, начисленная заработной платы по бестарифной модели оплаты труда выше, чем при существующей системе оплаты.

Кроме того, рассчитанный квалификационный разряд показывает, какую долю единого фонда оплаты труда должен получить конкретный работник согласно его квалификационному уровню и качеству труда.

При использовании бестарифной модели оплаты труда учитывается прямая зависимость уровня оплаты труда работника не только от степени реализации его потенциальных способностей и трудового вклада, но и от результатов работы трудового коллектива в целом. При такой модели организации заработной платы уже материально невыгодно «отсиживаться» на работе и ждать окончания рабочего дня. Тем самым на практике может обеспечиваться органическое сочетание коллективного и личного интереса, интереса предприятия и каждого работника.

Конечно, при этом необходимо учитывать интенсивность труда, выполнение норм и установленных заданий, фактически отработанное время и другие условия, которые несложно предусмотреть. С учетом сказанного можно разработать сетку соотношений в оплате труда работников и использовать ее при организации заработной платы.

Разрыв между крайними соотношениями в оплате труда первой и последней из квалификационных групп работников должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допускать необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.

Реализация предложенной концепции организации оплаты труда может позволить значительно сократить масштаб и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавок или отказаться от них полностью. Это обусловлено тем, что показатели, которые стимулируются в настоящее время механизмом премий, доплат и надбавок, могут быть учтены в предложенном варианте организации заработной платы правильным применением «вилок» соотношений в оплате труда разного качества. Кроме того, в предложенной модели организации оплаты труда единый ФОТ распределяется между работниками практически без остатка, поэтому не будет постоянного источника для выплаты премий, доплат и надбавок.

Сокращение числа всевозможных премий, доплат и надбавок, полное исключение их из организации заработной платы значительно упростит

Таблица 3.5.

Эффективность применения бестарифной модели в ООО «Малахит»



Механизм оплаты труда, сделает его более понятным и доступным для работников.

Исходя из той важнейшей роли, которая отводится научно-техническому прогрессу в решении социально-экономических проблем, целесообразно в виде исключения сохранить некоторые пункты премирования, которые используются в подразделении. И источником этих выплат должен быть не ФОТ, который распределяется по приведенной модели в соответствии с установленными соотношениями в оплате труда разного качества, а специальный фонд, формируемый из средств, полученных в процессе поступления доходов ООО «Малахит».


Заключение

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального решения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается    с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

На основании выше сказанного, мною в курсовом проекте был рассмотрен процесс принятия решений. Для этого были даны теоретические аспекты понятия решения, виды решений, пути подхода к его разработке. Анализ проблемных ситуаций, возникающих на предприятии был рассмотрен в ООО «Малахит».

Сегодня эффективно управлять кадрами можно при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений. Актуальной эта проблема является и в отношении ООО «Малахит».

Кадровая политика в ООО «Малахит» – это комплекс согласованных правовых, организационно-управленческих, социально-психологических мер, направленных на формирование необходимых кадровых ресурсов и обеспечение эффективной деятельности по решению поставленных перед предприятием задач, осуществляется с учетом научных основ управления персоналом как самостоятельного вида деятельности в области менеджмента.

Работа с персоналом проводится по следующим направлениям:

- своевременное пополнение подразделений кадрами;

- оптимизация организационно-штатной структуры, рациональная расстановка кадров;

- обеспечение высокого уровня профессионализма, условий для всестороннего развития личности каждого работника;

- мотивация кадров к эффективной служебной деятельности.

Работа с персоналом в ООО «Малахит» осуществляется в соответствии со следующими принципами:

1. Обеспечение соблюдения требований законов, установленных норм и правил, регламентирующих жизнедеятельность работников, персональная ответственность за выполнение ими служебного и профессионального долга.

2. Доверие и уважение к работникам, объективная оценка их качеств и результатов служебной деятельности.

3. Создание условий для профессионального роста кадров, творческого исполнения ими своих служебных обязанностей.

4. Единоличие с использованием в его пределах возможностей коллегиальных органов.

5. Оптимальное сочетание опытных и молодых работников, преемственность в руководстве, планомерное движение кадров.

6. Гласность, систематическое информирование работников по вопросам с кадрами.

Для совершенствования кадровой работы в ООО «Малахит» в проектной части было предложено внедрение новой модели управления персоналом, основной целью которой является не только удержание достигнутого уровня рентабельности и не увеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и персонал.

Кроме того, для обеспечения выполнения предлагаемой модели управления персоналом в ООО «Малахит», ее эффективной работы было предложено совершенствование системы мотивации персонала путем внедрения бестарифной модели организации заработной платы, которая позволит увеличить интенсивность труда работников ООО «Малахит», не увеличивая при этом фонда заработной платы.


Список использованной литературы

1.Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. изд. Лотос 2002 г.

2.Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2000

3. Григорьев Л., Черненко А., Управление персоналом и регулярный менеджмент // Работа сегодня, №5, 2005

4.Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003

5.Столин В., Кириллов Л. «Менеджмент в процессе слияний и поглощений» // Управление персоналом, 2007, №1

6.Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., - Москва: «ЮНИТИ», 2009

7. Якокка  Ли «Карьера менеджера» – Минск: «Парадокс», 2008

Размещено на Allbest.ru



2