БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

Кафедра банковской и финансовой экономики


Контрольно-самостоятельная работа

на тему № 25:

«Механизм действия (функционирования) маркетинга в банке»


Подготовила:

студентка 2-го курса

группа ФиК 2

Кухта Е.А.


Научный руководитель:

Тарасов В.И.


Минск, 2011 г.

Термин «маркетинг» происходит от английского слова market – рынок и обычно используется для обозначения особого подхода организации (банка) к реализации своих товаров на рынке, осуществлению рыночной стратегии и политики.

Современный маркетинг представляет собой сложное явление: концепцию управления организацией. Маркетинг является комплексом управленческих функций, содействующих сбыту услуг путем организации изучения рынка, проведения рекламной кампании и собственно реализации услуги. Одной из целей маркетинга в управлении кредитными организациями является создание прибыли, которая может быть источником для инвестиций, вознаграждения менеджеров, служащих, акционеров. Банковский маркетинг в силу его специфики представляет особою отрасль маркетинга.

Банковский маркетинг – система организации и управления деятельностью банка, связанная с направлением потока финансовых услуг от банка к клиентам, направленный на максимизацию прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия.

Реализация товаров и услуг – важнейший этап деятельности любого предприятия, работающего в условиях рынка. Целью политики руководства банка и работы всех его служб является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка и, в конечном счете, увеличение получаемой прибыли.

Отсюда значение маркетинговой работы банка, которая существенно изменились в последние годы под влиянием резко усиливающейся конкуренции на финансовых рынках и меняющихся отношений между банками и клиентурой.
1.
Формирование благоприятного имиджа банка

В инвестиционно-банковской сфере репутация продавца финансовых услуг имеет большее значение, чем в других сферах деятельности. Люди иногда покупают продукты "с рук", на улице у незнакомых торговцев, но немногие доверят свои финансовые сбережения незнакомой финансовой компании или банку, в котором не уверены. Вопрос доверия в этой связи выступает, с одной стороны, важнейшим критерием выбора клиентом того или иного банка/финансовой компании, с другой - основной имиджевой и рекламной стратегией финансового института, предлагающего свои услуги потенциальным потребителям.

Во всем мире банки, инвестиционные и страховые компании используют долговременную рекламу и вынуждены брать на себя функцию "уговаривать население вкладывать в их организацию деньги". Исторически финансовые организации использовали "имиджевую рекламу" в большинстве случаев для того, чтобы успокоить страхи. К примеру, в период депрессии в США банковская реклама стала делать акцент на финансовой силе. С момента последних банкротств прошли годы, и они стали историей для нового поколения американцев. Изменилась и центральная тема рекламы - "с успокоения страхов" на "приобретение надежного друга" в лице того или иного банка.

Имидж банка становится сегодня одним из главных факторов конкурентной борьбы. Особое значение этот фактор приобретает в области банковских услуг, потому что успех партнерских отношений "банк-клиент" зависит прежде всего от степени доверия клиента. Для банков концепция благополучного имиджа, отражающего сущность и внешние стороны банковской деятельности, - это цель продолжительной и целенаправленной работы. Активная работа специалистов по связям с общественностью банка, основными задачами которых являются поддержание связей со СМИ, презентация позиции и стратегии банка, отслеживание информационных потоков, отражающих его деятельность, представляет собой один из сильнейших имиджеобразующих инструментов.

Имидж начинает непосредственно влиять и на финансовое состояние банка: даже незначительный поток негативной информации о нем может быть воспринят как сигнал краха, по которому клиенты немедленно отзовут свои средства. Так же негативно может быть воспринято и отсутствие какой-либо информации о банке. Усиление влияния корпоративного имиджа на финансовом рынке требует от руководства банков пристального внимания к данному фактору и стимулирует развернутые исследования на эту тему.

Имидж диктуется не только самой организацией, проектирующей и транслирующей его через средства массовой коммуникации (СМК), но также определяется аудиторией, близкой к организации. Таким образом, корпоративный имидж является креативным продуктом, с одной стороны, организации, а с другой - клиентуры. Общественность активно конструирует корпоративные имиджи через процесс образования впечатления от любой поступающей информации об организации: от прямой рекламы до разговоров со служащими компании. Потерянный клиент может стать негативным примером для других вкладчиков, которые также могут быть утеряны для банка, потому что неблагоприятный имидж, о котором они слышат, становится для них непривлекательным.

Как следствие, в последнее время многие специалисты и эксперты указывают на настоятельную необходимость повышения стратегической и организационной роли банковского маркетинга, который базируется на эффективном использовании новой информационной технологии.

В основе современного банковского маркетинга лежит стратегия максимального удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою очередь, приводит к существенному повышению рентабельности деятельности банков.

2.
Современные методы управления отношениями банков с клиентами

В последние годы европейские банки расходуют немалые средства на адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий являются новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т.д. Однако еще более существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM — Customer Relationship Management). Эта новая технология предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, а также изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.

Новая организация и оснащение рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с клиентами, позволяет служащим не только вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной кампанией (т. е. предлагать клиенту новые услуги) в рамках маркетинга “каждому клиенту — отдельный продукт” (one to one), который был разработан в США. При этом информация о профиле (социально-демографическом, профессиональном и др.) клиента и об истории его коммерческих отношений с банком должна поступать на экран компьютера, что поможет служащему или консультанту принять необходимое решение.

Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль над информацией об объекте и управление связями между объектами. В связи с этим, произойдет передача некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологией CRM. Так, некоторые операционные подразделения банка смогут дополнять сценарии рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учетом специфики обслуживаемых ими рынков.

Для улучшения обслуживания клиентов банки все чаще объединяются с партнерами по сбыту, не принадлежащими к банковскому сектору. Так, многие европейские банки активно сотрудничают с туристическими фирмами, агентствами по торговле недвижимостью и др., используя пункты продажи их продуктов и даже разрабатывая совместные услуги. В будущем эта тенденция может привести к предложению новых услуг под общей торговой маркой.

Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, определенным образом структурированная база данных о клиентах постоянно анализируется и дополняется, по крайней мере, по трем направлениям:

·       возможности все более глубокого сегментирования клиентов — например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию. В последнее время некоторые банки осуществляют сегментирование клиентов по уровню цен на используемые ими услуги;

·       моделирование структурного “профиля” клиентов, например, по их социально-демографическим характеристикам; это предполагает постоянный сбор информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий в их жизни (например, данных об изменении их гражданского состояния, о крупных расходах на приобретение предметов длительного пользования и т. д.) и до создания автоматизированной картотеки;

·       моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее опередить конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложение банка приобрести новый банковский продукт. Особую роль при этом играет информация о “жизненном цикле” клиента, которая дает возможность предугадать изменения в его поведении в области приобретения основного и дополнительного жилья, автомобиля и т. д. и предложить ему соответствующую банковскую услугу.

Предлагаемые специалистами направления действий, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга, так или иначе связаны с введением новых методов организации и управления отношениями банка с клиентами.

Немалую роль в привлечении и удержании клиентов играет установление оптимального соотношению между ценой и качеством предоставляемых услуг. В целях повышения производительности банки направляют свои усилия на снижение издержек и рационализацию банковских операций, часто игнорируя оптимизацию цен на свои продукты и услуги, хотя именно они оказывают наиболее сильное влияние на объем прибыли. Структура цены банковского продукта очень сложна, поскольку интегрирует многочисленные элементы: помимо классического процента она включает издержки, комиссионные, различные платежи и т.д., в том числе и отражающие рейтинг и имидж самого банка.

Ценность банковских продуктов, субъективно воспринимаемая клиентами, так же важна для установления цен, как и уровень издержек их производства. Для выявления предпочтений клиентов чаще всего используется метод сопряженного анализа, заключающийся в том, что опрашиваемым клиентам предлагается на выбор 15—20 пар банковских продуктов и банков. Они должны сопоставить преимущества и недостатки каждого предложения и выбрать из двух одно. Ответы респондентов оцениваются определенным числом пунктов (баллов). Подобным образом также оценивается восприятие клиентами и других параметров банков, в том числе их известности, авторитета имени, имиджа и т.д. Обработка результатов подобных опросов позволяет учесть все факторы при установлении цен на банковские продукты и услуги, а также осуществить сегментирование клиентов по уровню цен приобретаемых ими продуктов и услуг.

3.
Оптимизация банковских сетей распределения

Серьезным вызовом для будущего банковского маркетинга является повышение конкурентоспособности сетей распределения финансовых продуктов и услуг. Речь идет одновременно об адаптации каналов сбыта к различным категориям банковской клиентуры и о сокращении связанных с этим издержек. Сегментирование сетей распределения, направленное на сокращение издержек, может привести к разработке новых подходов в области маркетинга, важнейшими среди которых являются:

·                   адаптация размеров и организационной структуры пунктов продажи к ожиданиям клиентов;

·                   развитие способов сбыта, направленных на улучшение условий продажи (“мерчандайзинг”);

·                   использование внешних каналов сбыта, позволяющее увеличивать объем предложения путем заключения соглашений о партнерстве (это особенно важно для специализированных институтов, не имеющих развитой сбытовой сети);

·                   организация местных пунктов продажи путем передачи всех или части существующих сетей партнерам на условиях франчайзинга;

·                   расширение предложения услуг по своим собственным каналам за счет развития методов “прямого маркетинга”, создания оптовых баз и прямых банков, использующих центры приема телефонных обращений клиентов, сеть Интернет и другие способы передачи информации.

Одна из главных задач банковского маркетинга состоит в том, чтобы предложить руководству банка продуманную и последовательную стратегию развития различных каналов сбыта, которая исключала бы раздробление усилий и средств на реализацию отрывочных и разрозненных инициатив, часто являющихся источником внутренних конфликтов в банках. В будущем успех распределения и сбыта банковских продуктов и услуг будет во многом зависеть от организации гармоничных отношений в условиях неизбежного умножения и расширения внутренних и внешних сетей межличностных и технологических связей.

4.
Переход к новому типу банковского маркетинга

В настоящее время в развитии банков главенствующую роль, бесспорно, играют новые информационные и коммуникационные технологии. Предоставляя широкие возможности в области сбора и обработки огромных массивов информации, новые технологии вместе с тем позволяют устанавливать тесные доверительные отношения с клиентами, акционерами и персоналом, а также развивать новые типы отношений с ними. Это подрывает основы и механизмы традиционного банковского маркетинга. Новым типом банковского маркетинга считается электронный (э) маркетинг (e-marketing), при котором особое значение должно придаваться таким основополагающим факторам, как информация, технология, логистика/распределение, коммерческий и человеческий потенциал сотрудников банка (рис. 1).

Переход европейских банков и других финансовых институтов к новому типу маркетинга имеет для них многочисленные последствия. Прежде всего он затронет сферу управления коммерческой информацией, позволяя банкам проводить более продуманную политику привлечения и удержания клиентов, что предполагает оценку “стоимости” потерянного клиента, выявление наиболее интересных сегментов (категорий) клиентов, продвижение к более персонализированному подходу к клиенту, возможность проникать на международные рынки с минимальными издержками и т. д. Ускорится разработка новых продуктов и услуг, непосредственно связанных с новыми технологиями, расширится использование виртуальных каналов сбыта, изменится политика ценообразования, клиенты будут получать качественные услуги в режиме он-лайн и т. д.

Однако успех будет во многом зависеть от тесного сотрудничества между службами маркетинга и информации, что позволит создать структуру, в которую будут интегрированы и внутренние коммуникации банка.

 

Рис. 1. Переход от традиционного к новому типу банковского маркетинга

5.
Маркетинговые стратегии управления филиалом банка

Особенность маркетинга банковских продуктов заключается в специфике взаимоотношений клиента и банка и в самой специфике банковских продуктов. Огромную роль в их привлекательности играют элементы надежности и доверительности, при этом качество самих продуктов часто уходит на второй план. Естественно, что ни один из этих элементов не может быть рассмотрен отдельно от всех остальных при формировании маркетинговой политики банка.

Задача  планирования маркетинга заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий работы внутри банковского филиала, то есть в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Главным субъектом, осуществляющим планирование маркетинга на уровне филиала, является его управляющий. Рассмотрим важнейшие стратегии, вырабатываемые им в отношении основных элементов маркетинга: территория (где работать), продукты, клиенты, конкуренты и филиал («что мы из себя представляем»). Ниже приводится схема выработки маркетинговых стратегий на уровне банковского филиала (рис. 2):



Рис. 2. Схема выработки маркетинговых стратегий на уровне банковского филиала

Данная схема позволяет выбрать необходимую стратегию в отношении каждой зоны. Это может быть стратегия «защиты» в отношении зоны деятельности филиала и стратегия «нападения» в отношении тех районов, которые считаются привлекательными и еще не охваченными обслуживанием. Стратегия «защиты» заключается в создании таких условий, которые позволяли бы удерживать клиентов (проведение соответствующей ценовой, продуктовой, дистрибутивной и коммуникационной политики). Стратегия «нападения» состоит в разработке направлений деятельности, которые позволяли бы отбирать у конкурентов их клиентов и одновременно привлекать новую, еще неохваченную банковским обслуживанием, клиентуру (например, в жилых «спальных» районах).

Следует отметить, что специфика банковского продукта заключается в том, что его нельзя рассматривать изолированно. Он должен увязываться с сегментом клиентуры, которому предназначается данный продукт. Однако филиалу необходимо уделять больше внимания не тому, что продавать, а как продавать. На то, как осуществлять продажу, влияют три фактора: время, обслуживание и сегмент.

Время: некоторые банковские продукты имеют сезонный характер, то есть за ними клиентура обращается в определенное время года (например, налоговые платежи, аграрные ссуды); в то же время есть и такие продукты, которые не носят сезонного характера (например, открытие и ведение счетов, обменные операции). Все это говорит о том, что необходимо выработать такие стратегии, которые бы, с одной стороны, позволяли своевременно предлагать сезонные продукты и, с другой стороны, направлять средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей, которые диктует рынок.

Обслуживание: в данном случае имеются в виду адекватные действия филиала для разрешения проблем клиентуры. Речь идет о тесной увязке ожиданий клиентов и предложений филиала.

Таким образом, предложение становится необходимым условием для удовлетворения запросов клиентов. В стратегию филиала входит не только обеспечение эффективности продуктов, но и поддержание, а где необходимо — улучшение, отношений с клиентурой. Концепция высокого уровня обслуживания предполагает соответствующий профессиональный уровень компетенции (классификация продуктов, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе), способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдать место и иерархический уровень общения (для некоторых клиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), применение необходимых нормативов (то есть умение гибко применять внутренние правила и инструкции филиала). Речь идет о постоянном улучшении имиджа и представления продуктов с целью улучшения качества решения, предлагаемого клиенту.

Сегмент: важным моментом каждого маркетингового действия является и остается процесс сегментации рынка. Сегмент в случае необходимости сужается до персонализации продукта для одного клиента. Такой подход дает возможность воспринимать потребителю продукт как предложение, предназначенное исключительно для него одного.

Наиболее важной на сегодняшний день является стратегия предложения комплексного пакета банковских продуктов. Данная стратегия является выигрышной, поскольку она совпадает с целями маркетинга и банковского предприятия в целом.  Она предполагает рассмотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций каталога услуг, а также позволяет определить и сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиента, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с ним.

Стратегический подход к клиентуре применительно к продуктам можно наглядно представить в виде следующей матрицы (рис. 3).



Рис. 3. Матрица «продукты/клиенты»

Сущность этих стратегий состоит в следующем:

·       Более глубокое проникновение на рынок: применяется стратегия консолидации, то есть речь идет о том, чтобы увеличить рост продаж существующим клиентам существующих продуктов.

·       Расширение границ рынка: применяется стратегия роста, то есть привлекаются новые сегменты клиентуры для потребления существующих продуктов.

·       Разработка продукта: применяется стратегия «упрочения доверия», то есть в данный филиал для большего привлечения клиентов в данный филиале необходимо выяснять их потребности и исходя из этого предлагать им новые продукты.

·       Диверсификация: используется стратегия дифференциации, то есть предложение новых продуктов новым рыночным сегментам.

Из каждого квадранта матрицы можно выявить рыночные возможности с различной степенью значимости (одни более предпочтительны по отношению к другим). Таким образом, с помощью этой матрицы оцениваются те возможности, которые предоставляются рынком. Анализ ее также позволяет выявить и опасности, негативные тенденции на рынке.

Также можно  рассматривать приведенную матрицу для анализа конкурентоспособности филиала, чтобы решить, куда следует направлять свои усилия. То есть необходимо проанализировать, какие из существующих продуктов можно было бы обновить как для консолидации уже существующей клиентуры, так и для привлечения новой. На этом этапе могут применятся следующие стратегии:

Стратегия качественного обновления. Данная стратегия состоит в содействии максимальному потреблению продуктов уже привлеченными клиентами, что соответствует первому квадранту вышеуказанной матрицы. Речь идет о качественном обновлении предлагаемых продуктов с целью более полного удовлетворения запросов потребителей. В качестве примера можно привести ускорение осуществления банковских переводов. Такая стратегия фокусируется на увеличении объемов продажи и непосредственно влияет на прибыли филиала. Она благоприятствует установлению взаимовыгодных отношений с клиентурой и позволяет расширять свою долю на рынке.

Стратегия кроссированния продаж. Стратегия представляет собой продажу дополнительных продуктов своим клиентам. Кросс-продажа — это деятельность по предложению клиентуре дополнительных продуктов либо замене тех, которые в свое время были уже потреблены. Такая стратегия приносит хорошие прибыли и позволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха данной стратегии состоит в логической последовательности постепенно предлагаемых клиенту решений в процессе продажи. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже. Также можно включить в предлагаемый пакет для еще не привлеченных, но значимых для филиала клиентов те продукты, которыми не пользуется обслуживаемая клиентура, но которыми обязательно заинтересуются потенциальные клиенты. Она позволяет лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом филиале, и это повышает его доверие к банку.

Стратегия завоевания большего доверия. Вышеописанная стратегия перекрестных продаж позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентурой. Очевидно, что доверие клиента зависит не только от установившихся отношений его с филиалом, но и от числа приобретенных им продуктов. Для развития и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентуры необходимо иметь адекватные маркетинговые инструменты и информационные системы. Персонал, который непосредственно контактирует с клиентурой (фронт-офис), должен обладать всей информацией о ней: тип отношений с филиалом, число и виды потребленных продуктов, качественный и количественный оборот, основные виды спроса на банковское обслуживание и так далее.

Стратегии и действия в отношении целевых сегментов. Клиенты, которые довольны обслуживанием в банке, сами становятся активными проводниками политики продвижения продаж филиала — они с положительной стороны рекламируют филиал своим близким, коллегам и друзьям. Это упрощает банковские действия по привлечению новой клиентуры. В первую очередь следует осуществлять стратегию завоевания большего доверия в отношении уже привлеченных клиентов, делая основной упор на тех, которые входят в целевые сегменты. Другой стратегией в отношении потенциальных клиентов является стратегия «проталкивания», которая предполагает усиленные предложения банковских продуктов. Примером тому может служит рассылка писем «не клиентам» с предложением банковского депозитного сертификата на соответствующих условия. Третьей стратегией является стратегия «вытягивания», заключающаяся в том, что клиенты привлекаются путем предложения им специфических продуктов. В качестве примера можно привести ту же рассылку писем, в которых указывается на определенные потребности и пути их удовлетворения в данном филиале.

В отношении конкурентов возможно применять несколько стратегий. Важными стратегиями, применительно к этому элементу маркетинга, являются стратегии «лидера» и «догоняющего». При этом лидер — это тот, кто внедряет инновации и открывает новые рыночные возможности, а догоняющий — тот, кто вначале занимается исследованием тенденций, опасностей, преимуществ, а затем, возможно, предпринимает адекватные шаги. Эти концепции наглядно представлены в табл. 1.



Таблица 1. Предпочтительные стратегические действия

Рассмотрим каждую из этих стратегий:

·       внедрение инноваций: предполагает, что банковский конкурент обладает бо2льшими возможностями для внедрения инноваций на рынке;

·       предложение выгодных условий: позволяет крупному конкуренту, не желающему рисковать с нововведениями на рынке, предложить клиентуре более приемлемые условия предоставления банковских услуг;

·       улучшение обслуживания: конкурирующий банк, не располагающий развитой структурой, удерживает старых и привлекает новых клиентов путем качественного улучшения их обслуживания;

·       работа в нише: конкуренту достаточно закрепиться в определенной рыночной нише и тем самым удерживать в ней свое конкурентное преимущество.

Что касается стратегий управления филиалом, то в эту категорию  включаются следующие стратегии:

 Стратегия образа. Через нее осуществляется позиционирование филиала;  методы и инструменты для реализации данной стратегии составляют интегрированную коммуникационную маркетинговую систему. Она подчеркивает важность для банка того факта, что потребители знают и помнят о нем. Для филиала становится очень важным поддерживать тот уровень коммуникаций, который бы положительно влиял на клиентуру и на рынок в целом.

Стратегия чувствительности. Ориентирует и стимулирует целевую клиентуру к приобретению банковского продукта. Инструментом реализации данной стратегией является активное и последовательное управление продуктом, пунктом продаж, персоналом, ценой продукта и его продвижением.

·       Пункт продаж. Представляет собой место, где собственно реализуется продукт, или, другими словами, это микрорынок. Необходимо использовать разнообразные средства внешней рекламы: плакаты, информационные листки, щиты и т. д. Внутри филиала для клиентуры должна быть вывешена необходимая информация по разнообразным продуктам, возможность ознакомления с рекламной информацией в виде листков, брошюр, бюллетеней. Как известно, клиенты ведут себя активно и пассивно, приходят для приобретения заранее намеченных продуктов, но случаются и так называемые импульсивные покупки. В связи с этим необходимо научиться управлять присутствием клиента в банке.

·       Персонал является основным рычагом для реализации стратегий маркетинга. Для того чтобы можно было продавать свой продукт наиболее эффективным способом, необходимо суметь вовлечь в данный процесс клиента, что достигается только через живой контакт с сотрудниками филиала. Вопрос качества обслуживания, качества продукта становится ключевым фактором в конкурентной борьбе.

·       Цена. Особенность цены состоит в том, что она в большинстве случаев регулируется высшим руководством банка. Цена должна быть конкурентоспособной. В связи с этим руководитель филиала может и должен управлять ценами, и ему должна быть предоставлена руководством банка определенная гибкость при проведении адекватной ценовой политики. Одной из возможностей достичь оптимальной цены является поддержание ее в равновесии с качеством обслуживания.

·       Продукт. Так как филиалу в условиях жесткой конкуренции приходится бороться за каждого клиента, следует вырабатывать маркетинговые стратегии, ориентированные на отдельные сегменты клиентуры в общем и на каждого отдельного потребителя в частности. Речь идет о создании и/или модификации банковских продуктов, которые бы наилучшим образом удовлетворяли специфические потребности каждого клиента. Такая политика позволяет привлечь клиента, сильнее «привязать» его к банку, в результате он будет чувствовать свою значимость для банка.

·       Продвижение продукта. Содействующие продвижению банковских продуктов на рынке стратегии служат тому, чтобы сфокусировать основное внимание на сильных сторонах предлагаемых услуг. Предлагаются следующие мероприятия, которые могут осуществляться филиалом под контролем его управляющего (табл. 2). Относительно новой формой продвижения продукта для банковских институтов является прямой (директ) маркетинг. Его отличительная черта состоит в том, что он направлен непосредственно на отдельно взятого клиента, на часть или весь рыночный сегмент с максимальной степенью персонализации коммуникаций. Директ-маркетинг позволяет при наименьших затратах добиться большего числа положительных откликов. Инструменты директ маркетинга представлены в табл. 3.



Таблица 2. Мероприятия по продвижению продуктов



Таблица 3. Инструменты прямого (директ) маркетинга


Таким образом, эти инновационные формы проведения политики коммуникаций должны определить новый стиль делового поведения на уровне филиала, что станет бесспорной гарантией его эффективной деятельности на занимаемом рынке и в этом важную роль играет маркетинг. При этом важно проводить постоянный контроль за маркетинговой деятельностью филиала с целью выявления отклонений от заданной программы и своевременного их исправления.


Список использованных источников:

1.     Викулов В.С. Маркетинг банковских продуктов на основе сегментационных // Маркетинг в России и за рубежом. №1. 2005 г.

2.     Гаврилов Д.А. Оценка эффективности банковской рекламы // Маркетинг в России и за рубежом. №4. 2006 г.

3.     Зубченко Л.А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. №1. 2000 г.

4.     Куршакова Н.Б. Методы эффективной продажи банковских продуктов // Управление продажами. №3. 2001 г.

5.     Куршакова Н.Б. Основы эффективной презентации банковских услуг // Маркетинговые коммуникации. №2. 2002 г.

6.     Попова Ж.Г. Психологические аспекты формирования благоприятного имиджа банка // Маркетинг в России и за рубежом. №5. 2004 г.

7.     Шкаровский С.И. Маркетинговые стратегии управления филиалом коммерческого банка // Маркетинг в России и за рубежом. №6. 2000 г.