Реферат Влияние мотивационного профиля сотрудника на механизм трудовой мотивации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.
Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.
Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего, необходимо определить правильные ориентиры, в направлении которых следует двигаться организации и ее сотрудникам. Дополнительным аргументом является то, что сам этот процесс и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.
Работникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значима возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот. Для организации приоритетом является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности.
Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников по типам мотивации и адресно применять имеемые в арсенале работодателя меры мотивирования и стимулирования к различным типам работников, так как различные мотивационные типы имеют и различное влияние на эффективность работы организации.
В гостиничном бизнесе проблема мотивации актуальна вдвойне: качество услуг, прежде всего, зависит от персонала, непосредственно контактирующего с клиентами.
Целью курсовой работы является проектирование оптимальной мотивационной системы на основе изучения мотивационного профиля сотрудников предприятия.
В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
· выявить конкретные существующие проблемы в системе мотивации;
· определить и проанализировать мотивационный профиль;
· на его основе разработать оптимальную систему стимулирования.
1. Теоретическая часть
1.1 Развитие нововведений в кадровой сфере
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В отношении управления «мотивация» — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
1.1.1 Первоначальные концепции мотивации
ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА
За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в употребление, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА. Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работы по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить.
Когда, примерно в 1910 г., возникла “школа научного управления”, жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие “достаточной дневной выработки” и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим.
Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой “пряник” не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.
ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ
Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.
Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее “нелогичность”. Он пришел к следующему выводу: “До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании “среднего нормального” человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к “срыву” в нем самом, но обусловят “срыв” его трудовой деятельности”. Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.
Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию “человеческих отношений”, которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.
Одновременно эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.
1.1.2 Современные теории мотивации
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Иерархия потребностей по Маслоу
Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.
1. Физические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребности в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Мотивация и иерархия потребностей
По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 1.
| Самовыражение |
| |
| |
| |
| |
Рис.1. Иерархия потребностей по Маслоу.
Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.
Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Хотя теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.
Теория потребностей МакКлелланда
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посредине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Двухфакторная теория Герцберга
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?” и “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?”.
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал “гигиеническими факторами” и “мотивацией” (табл. 1.).
Таблица 1. Факторы мотивации Герцберга:
| Гигиенические факторы | Мотивации |
| Политика фирмы и администрации | Успех |
| Условия работы | Продвижение по службе |
| Заработок | Признание и одобрение результатов работы |
| Межличностные отношения с началь-никами, коллегами и подчиненными | Высокая степень ответственности |
| | |
| Степень непосредственного контроля за работой | Возможности творческого и делового роста |
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Мотивацию необходимо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.
Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.
| |
Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Рисунок 2. Модель мотивации по Вруму
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рис. 2).
Мотивация = З - Р
´ Р - В
´ валентность
Теория справедливости
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.
Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 3, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
| |
Рисунок 3. Модель Портера-Лоулера
Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
В отечественной психологии также предпринимались попытки ставить и решать проблемы мотивации человека. Более или менее продуманной и завершенной является теория деятельностного происхождения мотивационной сферы человека, созданная А.Н.Леонтьевым. Согласно концепции А.Н.Леонтьева, мотивационная сфера человека, как и другие его психологические особенности, имеет свой источник в практической деятельности. В самой деятельности можно обнаружить те составляющие, которые соответствуют элементам мотивационной сферы и связаны с ними. Поведению в целом, например, соответствуют потребности человека; системе деятельностей, из которых оно складывается, – разнообразие мотивов; множеству действий, формирующих деятельность, – упорядоченный набор целей. Таким образом, между структурой деятельности и строением мотивационной сферы человека существуют отношения взаимного соответствия. Данная концепция показывает, как в соответствии с закономерностями развития деятельностей можно вывести законы, описывающие изменения в мотивационной сфере человека, приобретение им новых потребностей, мотивов и целей.
Леонтьев описал лишь один механизм образования мотивов, который получил название механизма сдвига мотива на цель. Суть данного механизма состоит в том, что в процессе деятельности цель, к которой, в силу определенных причин, стремился человек, со временем сама становится самостоятельной, побудительной силой, т.е. мотивом. Например, часто родители, для того, чтобы стимулировать интерес ребенка к чтению книг, обещают ему купить какую-нибудь игрушку, если он прочитает книгу. Однако, в процессе чтения у ребенка возникает интерес к самой книге, и постепенно чтение книг может стать одной из основных его потребностей. Этот пример поясняет механизм развития мотивационной сферы человека за счет расширения количества потребностей, т.е. перечня того, в чем нуждается человек. Причем, происходит это в процессе его деятельности и контакта с окружающей средой.
1.2 Описание нововведения
Разработка программы мотивации персонала начинается с установления цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего, необходимо определить правильные ориентиры, в направлении которых следует двигаться организации и ее сотрудникам. Дополнительным аргументом является то, что сам этот процесс и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.
Главная задача любой существующей системы мотивации персонала и стимулирования труда – реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта или производства. Для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом.
Работникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значима возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот. Для организации приоритетом является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности.
Для эффективного применения мер мотивирования нужно уметь различать категории работников по типам мотивации и адресно применять имеемые в арсенале работодателя меры мотивирования и стимулирования к различным типам работников.
Исследование мотивации сотрудников рекомендуется провести по методике "типологическая модель трудовой мотивации" – Motype. Тест Мотайп разработан по оригинальной концепции В.И. Герчикова - доктора социальных наук, профессора, сопредседателя исследовательского комитета «Социология труда» Российского Общества Социологов и члена RC-30 «Sociology of Work» ISA (Всемирной Социологической Ассоциации).
Тест диагностирует 5 базовых типов трудовой мотивации – ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ, ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ, ПАТРИОТИЧЕСКИЙ, ХОЗЯЙСКИЙ, ИЗБЕГАТЕЛЬНЫЙ – и позволяет определить мотивационную структуру (соотношение указанных типов) как у отдельного работника, так и у любой группы персонала.
Тест Motype представлен в Приложении 1.
Мотивация по способу выбора делится на две категории - достижительная (стремление к успеху) и избегательная (стремление избегать неудач). В свою очередь, у каждой их этих категорий есть свои типы мотивации. Исследуя различия в мотивах к труду, В. И. Герчиков выделил четыре типа мотивации достижения (инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую) и один тип мотивации избегания или люмпенизированной мотивации, предложил инструмент определения этих типов – тест «Мотайп».
Различные мотивационные типы имеют и различное влияние на эффективность работы организации.
Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.
Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.
Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Казалось бы, идеальный сотрудник, однако "хозяином" очень сложно управлять — он не терпит, когда им командуют.
Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.
Работник избегательного типа (люмпенизированный) - стремится к минимизации собственных усилий с единственным условием: избежать наказания.
Знание мотивационного типа сотрудника дает работодателю ответ на такие вопросы как: что человек хочет получить за работу, как он ее будет делать, а также понять, сотрудник какого типа будет полезен компании, а кто окажется изгоем.
На первом этапе исследования необходимо интервьюировать менеджеров для выявления самых эффективных сотрудников, а также провести тестирование работников гостиницы с целью определения мотивационного профиля персонала. Опросник для них имеет следующую структуру:
1. Ценности работы (что особенно нравится в ней, причины желания/ нежелания сменить место деятельности, ориентации при выборе новой работы).
2. Доход (отношение к заработку, другим источникам дохода).
3. Оценка различных трудовых аспектов и отношений в организации (принципы построения системы коммуникаций между сотрудником и компанией, причины непонимания и конфликтов между администрацией и персоналом, проявление инициативы, коллективная деятельность, преодоление сложностей, продвижение в должности, качество работы, контроль).
На втором этапе обрабатывается каждая заполненная анкета, и составляется индивидуальный мотивационный профиль опрашиваемых. В итоге должна получиться структура трудовой мотивации сотрудников, выраженная коэффициентами (индексами мотивации). Далее производится статистическая обработка результатов тестирования для коллектива каждой службы отдельно и гостиницы в целом. Исходя из того, что каждому типу соответствует свой вид мотивации, в дальнейшем разрабатывается оптимальная система стимулирования персонала. Для разработки системы оптимального мотивационного стимулирования предприятию предлагается нанять квалифицированного сотрудника в области консультирования по разработке систем нетрадиционной мотивации.
2. Аналитическая часть
2.1 Характеристика предприятия
2.1.1 Описание деятельности предприятия
Четырехзвездочная гостиница Art-Hotel была открыта в ноябре 1996 года. В структуру отеля входят ресторан, летнее кафе и бары, в нем имеются функциональные конференц-комнаты и банкетные залы. Для отдыха и занятий спортом к услугам посетителей имеются оздоровительный и фитнесс-центр, два открытых теннисных корта. Численность персонала в зависимости от сезона достигает 150 человек.
Правовой основой деятельности гостиницы является Учредительный договор и Устав. Учредительные документы разработаны в полном соответствии с законодательством Российской Федерации.
В своей деятельности руководство гостиницы опирается на законодательную базу Российской Федерации.
2.1.2 Организационная структура
Общая структура управления гостиницей Art-Hotel выглядит следующим образом:
Рис. 4 Общая структура управления гостиницей
Организационная структура управления и состав персонала гостиницы выглядит следующим образом:
Таблица 2. Организационная структура управления:
| Категория персонала | Выполняемые функции | Численность работников |
| Руководители | Общее руководство отелем | 6 |
| Менеджеры | Обеспечение оперативной деятельности отеля, его снабжение для бесперебойного функционирования, маркетинговая деятельность, продажа услуг и т. д. | 20 |
| Служащие | Подготовка и оформление документации, учет, контроль и обслуживание клиентов | 30 |
| Персонал по обслуживанию номерного фонда | Обслуживание клиентов и посетителей | 74 |
| Вспомогательный персонал | Обслуживание оборудования и обеспечение основной деятельности | 20 |
| Итого | | 150 |
2.1.3 Характеристика кадровой структуры
Показателем статистики человеческих ресурсов является половозрастная характеристика гостиницы (табл. 3).
Таблица 3. Половозрастная характеристика персонала гостиницы Art-Hotel:
| Возраст (лет) | мужчины | женщины | всего |
| 16-18 | 2 | 8 | 10 |
| 18-25 | 14 | 20 | 34 |
| 25-35 | 23 | 20 | 43 |
| 35-45 | 18 | 25 | 43 |
| 45-60 | 9 | 10 | 19 |
| Старше 60 | 1 | - | 1 |
| Итого | 67 | 83 | 150 |
Руководство завода высоко квалифицировано – это видно из таблицы 4 и, следовательно, является специалистами в области своей деятельности.
Таблица 4. Образовательная характеристика персонала:
| Образование | Мужчины уд.вес (%) | Женщины уд.вес (%) | Всего уд.вес (%) |
| Н/среднее | 1,3 25 4 15,5 | 3,3 24,1 9,3 17,5 | 4,6 49,1 13,3 33 100 |
| Среднее | |||
| Н/высшее | |||
| Высшее | |||
| Итого |
Показателем стабильности рабочей силы и преданности работников гостиницы является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж). Данные представлены в таблице 5.
Таблица 5. Непрерывный стаж работы персонала гостиницы Art-Hotel:
| Стаж | До 5 лет | 5-10 лет | 10-14 лет |
| Количество | 27 | 78 | 45 |
2.2 Анализ мотивационной среды
2.2.1 Анализ и структурирование проблем в существующей мотивационной системе
Исследование связи мотивационных типов сотрудников с эффективностью и результативностью работы персонала применительно к конкретным должностям в гостинице Аrt-Hotel осуществлялось по методике "типологическая модель трудовой мотивации" - Motype, разработанной на основе концепции В.И. Герчикова, которая представляет собой современный практически ориентированный подход к ее изучению.
Тест Motype представлен в Приложении 1.
Опишем выявляемые с помощью данной методики типы более детально.
Инструментальный. Работник с данным типом мотивации требует четкости процедуры начисления зарплаты, характеризуется развитым социальным достоинством (уверенностью в способности обеспечить своим трудом достойные условия жизни для себя и семьи). Этот тип широко представлен в структуре трудовой мотивации персонала большинства современных бизнес-организаций. В данном исследовании его можно считать достаточно развитым, если его индекс >= 0,30.
Профессиональный. Предпочитает выполнять инновационные, неповторяющиеся виды работ, сложные задания, с которыми может справиться далеко не каждый сотрудник. Отличается стремлением к постоянному самосовершенствованию и развитым профессиональным достоинством. Этот тип относительно широко распространен, особенно среди высококвалифицированных рабочих и молодых специалистов, получивших высшее образование в элитных российских или западных вузах, имеющих опыт ответственной деятельности в иностранных компаниях. В данном исследовании профессиональный тип развит, если его индекс >=0,25.
Патриотический. Разделяет цели организации и связывает личный успех с ее эффективным функционированием, готов активно участвовать в реализации стратегических программ, особенно если это будет регулярно подчеркиваться в коллективе. Данный тип развит, если его индекс >= 0,27.
Хозяйский. Характеризуется высокой и добровольно принимаемой на себя (разделяемой) ответственностью за порученное дело, поэтому отличается стремлением к максимальной самостоятельности в работе и неприязнью к постоянному контролю. Этот вид мотивации обычен среди предпринимателей; у наемного персонала встречается относительно редко. В данном исследовании можно считать хозяйский тип развитым у людей рабочих профессий, если его индекс >= 0,13; у руководителей и специалистов, если индекс >= 0,17.
Избегательный (люмпенизированный). Отличается ориентацией на минимизацию трудовых усилий и повышенным страхом перед наказаниями. Работники с таким типом мотивации не стремятся к достижению высоких результатов, не проявляют активности, не ориентированы на повышение своей квалификации. При этом такой подчиненный удобен: ему можно поручить задание, на которое не согласятся сотрудники других типов мотивации; он согласен на достаточно низкий заработок и выступает за уравнительность (лишь бы другие не получали существенно больше); чрезвычайно зависим от руководителя и принимает это положение как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным. В данном исследовании можно считать избегательный тип развитым среди представителей рабочих профессий, если его индекс >= 0,19, у руководителей и специалистов, если индекс >= 0,13.
Среди протестированных работников представлены все типы мотивации. При этом самыми распространенными на основе принятых для данного исследования норм оказались инструментальный, профессиональный и избегательный.
Таблица 6. Распределение мотивационных типов (топ-менеджеры и специалисты):
| Типы мотивации | Индекс | |
| Специалисты | Руководители | |
| Инструментальная | 0,31 | 0,19 |
| Профессиональная | 0,23 | 0,39 |
| Патриотическая | 0,21 | 0,19 |
| Хозяйская | 0,10 | 0,13 |
| Избегательная | 0,21 | 0,17 |
Структура мотивации руководителей и специалистов в целом отражает общую картину по компании: преобладают типы – инструментальный, профессиональный и избегательный.
При инструментальном типе мотивации, выявленном у работников рабочих специальностей в гостинице Art-Hotel, можно сделать следующие выводы:
- работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.
При избегательной мотивации, выявленной у работников рабочих специальностей гостиницы, можно сделать следующие выводы:
- работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя.
В некоторых случаях работник с избегательной мотивацией полезен, ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.
При профессиональном типе мотивации, выявленном у руководителей гостиницы можно сделать следующие выводы:
- работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.
Образцовые показатели имеют линейные руководители: из семи человек четверо имеют выраженную для управленческой деятельности хозяйскую мотивацию (администратор сауны, директор ресторана, начальник хозяйственного отдела и шеф-повар). При этом уровень "избегательности" у данной категории персонала самый низкий в гостинице. Именно менеджеры линейных подразделений являются опорой для руководства компании и вносят значительный вклад в ее развитие.
2.2.2 Анализ существующей системы мотивации
Система мотивации персонала гостиницы Art-Hotel выглядит следующим образом:
1. Материальные денежные стимулы (оплата труда). Базовая ставка у каждого подразделения разная. Зарплата включает переменную часть, зависящую от конкретных результатов труда. Квартальная премия составляет 60% от месячного оклада. Доплаты за ночную работу.
Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:
1. Показатели премирования работников.
1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.
1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.
1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.
1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.
1.5. Бережное отношение к имуществу гостиницы.
1.6. Качественное обслуживание клиентов гостиницы.
1.7. Коммуникабельность.
1.8. Инициативность.
1.9. Повышение квалификации.
1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.
2. Порядок премирования работников.
2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.
2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.
Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.
2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Art-Hotel.
Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:
¨ велик фактор субъективной оценки,
¨ работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,
¨ размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.
2. Материальные неденежные (натуральные) стимулы. Бесплатная стоянка для автомашин сотрудников. Питание в баре и ресторане гостиницы со скидкой 50%.
Существующая система мотивации не может увеличивать мотивацию работника. Руководству гостиницы желательно пересмотреть систему материального стимулирования и детально разработать нематериальную систему стимулирования.
2.2.3 Оценка потенциала и возможностей предприятия
Сегодня гостиница имеет 406 номеров, в которые входят одноместные, двухместные номера и номера люкс (табл. 7).
Таблица 7. Состав номерного фонда гостиницы Art-Hotel:
Категория номера | Количество | Цена , дол.США |
| Одноместный | 126 | 300 |
| Двухместный | 137 | 350 |
| Однокомнатный люкс | 67 | 700 |
| Полулюкс | 33 | 500 |
| Двухкомнатный люкс | 33 | 800 |
| Трехкомнатный люкс | 7 | |
| Четырехкомнатный президентский | 2 | 2000 |
| Бизнес-люкс | 1 | 1600 |
| ИТОГО | 406 | |
Экономические показатели гостиницы за последние несколько лет приведены в таблице 8.
Таблица 8. Экономические показатели гостиницы Art-Hotel:
| № п/п | Наименование | ед. изм | 2008 год | 2009 год | 2010 год |
| 1. | Объем предоставленных услуг | тыс. дол. | 146350 | 149200 | 153500 |
| 2 | Себестоимость предоставленных услуг | тыс. дол. | 132695 | 133594 | 145847 |
Рис. 5 Динамика экономических показателей
При анализе данных по объему предоставленных услуг и данных о себестоимости предоставленных услуг можно сделать вывод, что объем реализации превышает затраты на себестоимость и гостиница получает прибыль. Но повысив качество услуг при помощи стимулирования труда, гостиница может повысить объем реализации и тем самым получить большую прибыль.
3. Проектная часть
3.1 Разработка мотивационной концепции
3.1.1 Методы мотивации
ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ
К традиционным методам мотивации мы относим то, что применяется всеми или большинством компаний на рынке труда – это заработная плата и социальный пакет. К нетрадиционным мы относим все остальное – прочие методы и средства, позволяющие повысить мотивацию работников компании.
НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ
В США и Западной Европе еще в 30-е годы прошлого века оплата труда перестала быть основным фактором мотивации. Это было подтверждено многочисленными исследованиями – работники начали ожидать и требовать от рабочего место нечто большее, чем достойный доход. В современной России эти процессы сейчас только набирают обороты. Появляются первые публикации, подтверждающие, что российский работник сейчас выбирает компанию не только, а зачастую и не столько по уровню оплаты.
Соответственно, использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:
· Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
· Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
· Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?
· Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше?
К нетрадиционным методам мотивации мы относим:
1. Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
2. Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы организации (подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками, руководитель становится почитаемым «главой семьи», принимающим на себя ответственность за проблемы и трудности подчиненных. Широко используются натуральные стимулы и социальные гарантии, руководители выращиваются внутри коллектива.
3. Организационные – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем / гибким графиком, контрактная форма найма и т.д.)
4. Участие в управлении:
o Полное и своевременное информирование
o Участие в выработке решений
o Участие в принятии решений
5. Участие в совладении:
o Участие в прибыли
o Участие в капитале
6. Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.)
7. Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.)
Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий, способствующих выработке нужной мотивационной структуры в коллективе и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой.
3.2 Проектирование мотивационной системы
3.2.1 Стимулирование
Различным мотивационным типам соответствуют определенные формы стимулирования:
· негативные - наказания, угроза потери работы;
· денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок;
· натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.;
· моральные - грамоты, почетные знаки, награды и пр.;
· патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.;
· организационные - условия работы, ее содержание и организация;
· привлечение к совладению и участию в управлении.
Реакция работника на стимул происходит в соответствии с его мотивационным профилем, и может быть положительной, нейтральной, отрицательной. Связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них видами стимулирования приведена в Таблице 9.
Таблица 9. Соответствие мотивационных типов и видов стимулирования:
| Виды стимулирования | Типы мотивации Инструментальная | Профессиональная | Патриотическая | Хозяйская | Избегательная (люмпенская) |
| Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.) | Применимы | Запрещены | Применимы | Запрещены | БАЗОВЫЕ |
| Денежные | БАЗОВЫЕ | Применимы | Нейтральные | Применимы | Нейтральные |
| Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.) | Применимы | Применимы | Применимы | Применимы | БАЗОВЫЕ |
| Моральные | Запрещены | Применимы | БАЗОВЫЕ | Нейтральные | Нейтральные |
| Патернализм (забота о работнике) | Запрещен | Запрещен | Применим | Запрещен | БАЗОВЫЙ |
| Организационные (содержание, условия и организация работы) | Нейтральные | БАЗОВЫЕ | Нейтральные | Применимы | Запрещены |
| Карьера, развитие | Применимы | БАЗОВЫЕ | Нейтральные | Применимы | Запрещены |
| Участие в совладении и управлении | Нейтральные | Применимы | Применимы | БАЗОВЫЕ | Запрещены |
Таким образом, исходя из выявленного мотивационного профиля гостиницы, можно сделать следующие выводы:
Избегательному типу мотивации соответствуют следующие виды стимулирования:
- Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.)
- Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)
- Патернализм (забота о работнике)
Инструментальному типу мотивации соответствуют следующие виды стимулирования:
- Денежные (заработная плата, включая все виды премий и надбавок)
- Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.); натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.); карьера, развитие - применимы в меньшей степени, но могут оказать положительный эффект.
Профессиональному типу мотивации соответствуют следующие виды стимулирования:
- Организационные (содержание, условия и организация работы)
- Карьера, развитие
- Денежные (заработная плата, включая все виды премий и надбавок); натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.); моральные (грамоты, почетные знаки, награды и пр.) – применимы в меньшей степени, но могут оказать положительный эффект.
3.2.2 Оплата труда
Для различных мотивационных типов наиболее эффективными (обладающими наибольшей стимулирующей силой) являются разные формы организации заработной платы (табл. 10).
Таблица 10. Оплата труда работников с различными типами мотивации:
| Тип мотивации | Предпочтительная форма и особенности оплаты |
| Инструментальная | Сдельная, с большой долей переменной части заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных) |
| Профессиональная | Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности) |
| Патриотическая | С не очень большой переменной частью заработка, основанной на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом |
| Хозяйская | Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады) |
| Избегательная | Повременная, с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия |
Сделаем обобщающие выводы по поводу материального стимулирования:
Избегательному типу мотивации соответствуют следующие формы и особенности оплаты труда:
- Повременная, с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия.
Инструментальному типу мотивации соответствуют следующие формы и особенности оплаты труда:
- Сдельная, с большой долей переменной части заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных).
Профессиональному типу мотивации соответствуют следующие формы и особенности оплаты труда:
- Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности).
3.2.3 Формирование кадрового состава
Знание структуры трудовой мотивации позволяет не только стимулировать, но и целенаправленно осуществлять найм, расстановку и внутрифирменные перемещения сотрудников (табл. 11). Ниже разработаны рекомендации по найму и расстановке персонала в зависимости от типа мотивации.
Таблица 11. Предпочтительные типы мотивации при наборе и расстановке персонала:
| Характеристики рабочего места (условия труда) | Тип мотивации, определяющий результативность труда | Влияние на результативность |
| Руководители и специалисты, осуществляющие функциональное руководство | ||
| Работа в команде, все решения согласуются с руководством | Патриотический | Положительное |
| Автономная организация труда, полагаться можно только на себя | Отрицательное | |
| Наличие бюджета на функцию или подразделение, самостоятельное распоряжение средствами в рамках бюджета | Хозяйский | Положительное |
| Отсутствие бюджета, использование ресурсов всегда согласовывается с вышестоящим руководителем | Отрицательное | |
| Необходимость совершать активные действия, самостоятельно принимать решения | Избегательный | Отрицательное |
| Решения диктует внешняя среда, компонент активности работника минимален | Не сказывается | |
| Торговый персонал | ||
| Большая переменная часть заработка зависит от количественно измеримого индивидуального результата | Инструментальный | Положительное |
| Предельно автономная организация труда | Патриотический | Отрицательное |
| Любая работа, имеющая элемент активных продаж | Избегательный | Отрицательное |
| Преимущественно пассивная отработка обращений клиентов | Не сказывается | |
| Рабочие | ||
| Зарплата не зависит от усилий работника (например, окладная система) | Инструментальный | Отрицательное |
| Работа требует высокой квалификации, длительной специальной подготовки и опыта | Профессиональный | Положительное |
| Планирование работ осуществляет руководитель, большая часть работы связана с выполнением заданий от начальника | Патриотический | Положительное |
| Дефицит контроля и регулярной оценки результативности труда | Хозяйский | Положительное |
| Не монотонная работа, требующая от работника проявления активности и самостоятельности | Избегательный | Отрицательное |
| Высокий уровень монотонности, низкие нормы выработки, вопиюще низкая зарплата | Не сказывается | |
3.2.4 Организация труда
В блоке организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов:
1. Формирование рабочих команд.
2. Оценка вероятности и направлений перестройки «под себя» занимаемых рабочих мест различными работниками компании.
3. Оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.
Таблица 12. Ожидаемое трудовое поведение работников с различными типами мотивации:
| Типы мотивации | Ожидаемое трудовое поведение | ||
| Функции | Инициатива | Дисциплина | |
| Инструментальная | Нейтральное | Только при особом стимулировании | Средняя |
| Профессиональная | Расширение | Высокая | Средняя, со срывами* |
| Патриотическая | Расширение | Высокая | Высокая |
| Хозяйская | Стремление к системной законченности** | Высокая в пределах работы / функции | Средняя |
| Избегательная | Сужение | Отсутствует | Средняя или низкая |
Примечания к таблице 12:
* Работник с развитым профессиональным типом мотивации отличается стремлением к высокому качеству результатов, в том числе и с возможным ущербом для сроков выполнения работы или для таких ее характеристик, которые он считает не очень важными с профессиональной точки зрения.
** Работник с развитым хозяйским типом мотивации чаще всего стремится так перестроить набор исполняемых функций, чтобы по максимуму уменьшить свою зависимость от работы других, не подчиненных ему людей и получить желаемую свободу действий.
3.2.5 Обучение и развитие
В данном блоке знание мотивационной структуры помогает лучше решать две группы вопросов:
1. Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.
2. Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала
Таблица 13. Обучение и развитие работников с различными типами мотивации:
| Типы мотивации | Карьерные ориентации | Отношение к обучению | |
| Ради дела | Ради власти | ||
| Инструментальная | Средние | Средние | Нейтральное или пассивно негативное* |
| Профессиональная | Высокие | Отсутствуют | Активное, позитивное |
| Патриотическая | Низкие | Низкие | Позитивное |
| Хозяйская | Средние или высокие | Низкие | Нейтрально негативное |
| Избегательная | Отсутствуют | Средние или высокие | Активно негативное |
Примечания к таблице 13:
* Работник с преобладанием инструментальной мотивации чаще всего не хочет тратить время на обучение, предлагаемое ему службой персонала компании.
3.2.6
Коммуникации
В блоке коммуникаций между руководством компании и остальным персоналом знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении.
Таблица 14. Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации:
| Типы мотивации | Лидерские данные | Отношения с другими работниками |
| Инструментальная | Низкие, средние | Нейтральные, напряженные* |
| Профессиональная | Средние | Доброжелательные или нейтральные, реже – напряженные** |
| Патриотическая | Высокие, средние | Хорошие |
| Хозяйская | Высокие | Нейтральные |
| Избегательная | Крайне низкие | Замечательные |
Примечания к таблице 14:
* Напряженность может вызываться завистью к высоким заработкам такого работника и его вполне оправданной реакцией на такое отношение.
** Здесь напряженность в отношениях может вызываться тем, что работник с профессиональным типом предъявляет к окружающим такие же высокие требования, как к себе, и раздражается, когда окружающие этим требованиям не соответствуют.
3.3 Расчет показателей эффективности
3.3.1 Расчет затрат времени на создание ИС.
Предлагается произвести найм консультанта в области разработки и внедрения нетрадиционных методов стимулирования персонала. В данном случае главная задача консультанта – привнести в компанию на уровне практического понимания и использования новые методы и практики формирования мотивации в коллективе. На создание и внедрение новой системы мотивации специалисту потребуется 1 месяц.
Первый этап исследования занимает 1 неделю. На данном этапе необходимо интервьюировать менеджеров для выявления самых эффективных сотрудников, а также провести тестирование работников гостиницы с целью определения мотивационного профиля персонала.
Второй этап занимает еще одну неделю, обрабатывается каждая заполненная анкета, и составляется индивидуальный мотивационный профиль опрашиваемых. В итоге должна получиться структура трудовой мотивации сотрудников, выраженная коэффициентами (индексами мотивации).
Третий этап занимает следующие 2 недели. На данном этапе осуществляется разработка оптимальной мотивационной модели для данного предприятия, проводятся разъяснительные работы и семинары с руководителями и менеджерами.
Предлагаемый месяц разработки и внедрения новой системы стимулирования – декабрь 2010 года. Согласно производственному календарю на 2010 год число рабочих дней в декабре составляет – 23. Число рабочих часов при 40 часовой рабочей неделе – 183.
3.3.2 Расчет капитальных затрат на разработку и внедрение
Руководство гостиницы приняло решение выделить на разработку и внедрение оптимальной системы стимулирования 100 000 рублей. Рассчитаем сумму капитальных затрат, необходимых для внедрения данного нововведения.
З = З/П + ОТвн + НР
З/П = 50 000 рублей * 1 * 1,15 * 1,1 = 63 250 рублей
ОТвн = 63 250 рублей * 26,2 % = 16 572 рублей
НР = 63 250 рублей * 30 % = 18 975 рублей
З = 63 250 + 16 572 + 18 975 = 98 797 рублей.
3.3.3 Расчет капитальных затрат на выполнение процесса
1 этап: Время этапа – 7 дней
Количество часов – 56
Стоимость часа работы специалиста – 345 рублей
Итого затрат на 1 этапе – 19 320 рублей
2 этап: Время этапа – 7 дней
Количество часов – 56
Стоимость часа работы специалиста – 345 рублей
Итого затрат на 2 этапе – 19 320 рублей
3 этап: Время этапа – 9 дней
Количество часов – 72
Стоимость часа работы специалиста – 345 рублей
Итого затрат на 3 этапе – 24 840 рублей
Итого капитальных затрат на выполнение процесса – 63 480 рублей.
3.3.4 Расчет текущих затрат
Процесс выявления мотивационного профиля сотрудников и построения оптимальной системы мотивации предлагается проводить ежегодно, один раз в год. Это обусловлено тем, что сотрудник в определенное время свой трудовой деятельности может изменить свой мотивационный профиль, тем самым изменив общий профиль мотивации предприятия. Таким образом, сумма текущих затрат будет составлять 98 797 рублей.
3.3.5 Качественная оценка эффективности
В современном менеджменте большое внимание уделяется мотивации труда и повышению его производительности. Действительно, для того чтобы все цели, поставленные перед компанией, были достигнуты, недостаточно только подобрать квалифицированных специалистов и разработать эффективный механизм их взаимодействия. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач.
Во многих организациях разрабатываются серьезные комплексные программы мотивации персонала. Предприятия готовы тратит огромные суммы для повышения уровня мотивации своих сотрудников за счет традиционных методов мотивации – материального стимулирования. Однако такой подход не всегда эффективен, т. к. зачастую не учитываются особенности отдельных сотрудников. При предлагаемом методе построения мотивационной системы можно определить, какой тип людей преобладает в компании, и далее выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена наибольшая отдача. При создании мотивационной программы необходимо учитывать интересы и возможности сотрудников, т. е. строить систему стимулирования так, чтобы она предопределяла максимально конструктивное поведение персонала.
Для гостиничного бизнеса проблема мотивации актуальна вдвойне: качество услуг, прежде всего, зависит от персонала, непосредственно контактирующего с клиентами. Повысив качество услуг при сравнительно небольших затратах на найм консультанта в области разработки и внедрения нетрадиционных методов стимулирования персонала гостиница может повысить объем реализации и тем самым получить большую прибыль.
Заключение
Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.
Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.
Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данной работе показано, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. В то же время можно сделать вывод об ошибочности суждения, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.
Лишь овладев современными моделями мотивации, руководитель предприятия сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.
В первой части курсового проекта были рассмотрены нововведения в области мотивации персонала, существующие в отечественной и зарубежной практике. Выбрано нововведение, и описана эволюция разрабатываемого нововведения по стадиям инновационного процесса — от момента зарождения идеи до практической реализации.
Во второй части произведен анализ существующей мотивационной системы, выявлены проблемы и определены вероятные результаты.
В третьей части была разработана оптимальная мотивационная система, основанная на выделенном мотивационном профиле предприятия. Были разработаны мероприятия по совершенствованию разработки и организации внедрения нововведения.
Список использованных источников
1. Адамчук В.В., Ромашов О.В. и др. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2005.
2. Аргайл М. Психология счастья. - М., 1990.
3. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. - М., 1988.
4. Большая Советская Энциклопедия, М: Советская энциклопедия, 1970.
6. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент": учебник для ВУЗов Москва, Издательство "Градарики", 2003.
8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА - М.: 2005.
9. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование персонала. М: ВШЭ, 2003.
10. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА - М, 2000.
11. Гладина Т.Д. Мотивация к труду работников промышленного предприятия: автореф.дис…канд. социол. наук. - М.,2005.
12. Дафт, Ричард Л. Менеджмент/ Пер. с англ. В.Вольского и др.; Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. 2-е изд. - СПб.:2006.
13. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 2005.
14. Еникеев М.И. Общая психология. - М.: Приор, 2006.
15. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент. - СПб: Из-д-во СПбУЭФ, 2003.
16. Занюк С.С. Психология мотивации: Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг. - К.: Эльга - Н: Ника-Центр, 2001.
17. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М., Альпина Бизнес Букс, 2008.
19. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб, 2006.
20. Климов Е.А. Введение в психологию труда. - М., 1998.
21. Кокурина И.Г. Методика изучения трудовой мотивации. - М., 1990.
22. Куприянов Е.А., Шмелев А.Г. Психодиагностика мотивов труда методами опроса и шкалирования//Вестник Московского Университета. - Сер.14, Психология, 2006.
23. hppt://www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm
