ВВЕДЕНИЕ

Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

Менеджеры - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентноспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

Объект исследования – система оценки персонала.

Предмет исследования – перекрестная оценка «360 градусов» в ОАО «ВТБ»

Целью написания данной работы является исследование методов оценки управленческого персонала предприятия.

Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

·              проанализировать отечественный и зарубежный опыт применения различных методов оценки управленческого персонала;

·              рассмотреть применение одного из методов оценки управленческого персонала на предприятии;

·              на основании оценки управленческого персонала предприятия сделать выводы о путях повышения эффективности его деятельности.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: метод анализа и синтеза, метод научной абстракции, статистический метод, метод экспертных оценок, метод группировки данных.

Следует отметить довольно высокую степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. В качестве основных литературных источников в работе использовались учебные, научные и периодические издания таких авторов, как Базаров Т.Ю., Басария Т.В.,  Бирли У., Дятлов В.А., , Козуб Т., Коновалова В.Г., Литягин А., Маньков В.С. и др.

Одной из наиболее удачных, на наш взгляд, работ по вопросам оценки управленческого персонала является работа Т.Ю. Базарова, Х.А. Бекова и Е.А. Аксеновой ''Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур''. Не претендуя дать всеобъемлющую характеристику методов оценки управленческого персонала, авторы видят свою цель в том, чтобы поделиться собственным опытом использования тех из них, которые наиболее часто включаются в программу центров оценки персонала.


ГЛАВАА 1. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие оценки персонала
Оценка персонала - это определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств оцениваемого. [17, 27 с.]

Сегодня уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала в системе контроля любой - как государственной, так и коммерческой - компании. Однако среди большого разнообразия методов оценки нелегко подобрать те, которые действительно достоверно оценили бы и нового сотрудника, и результаты труда уже работающего персонала.

Оценка каждого работника является одной из наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых служб, менеджеров высшего звена. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководители компании получают наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками.

Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении. [32, 17-23 с.]

К основным целям, преследуемым системой оценки работников, принято относить:

- административные цели, связанные с приемом, переводом на другую должность, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием, направлением на обучение;

- информационные цели, служащие для осведомления сотрудника о результатах ежедневного труда;

- мотивационные цели, при осуществлении которых достигается эффективность самой оценки как важнейшего мотивирующего фактора. [10, 41- 55 с.]


1. 2 Традиционные методики
В настоящее время в российской практике применяется несколько десятков различных методов оценки:

1. Биографический метод – Анализ кадровых данных, автобиографии, документов об образовании, характеристик.

2. Интервьюирование (собеседование) – Беседа с работником в режиме "вопрос - ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике.

3. Описательный метод – Описание профессиональных и личностных качеств работников в произвольной форме.

4. Метод анкет – Опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.

5. Тестирование – Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей".

6. Метод шкалы графического рейтинга – Проставление соответствующей оценки каждой профессиональной или личностной черте оцениваемого работника.

7. Метод эталона – Оценка относительно самого лучшего
работника, выбранного как эталон в компании.

8. Метод коэффициентов – Выделение факторов оценки и определение нормативных значений этих факторов для разных групп оцениваемых, сравнение фактического результата с нормативным, получение коэффициентов.

9. Метод критических случаев – Постоянное наблюдение и запись дачных и нежелательных примеров поведения.

10. Ранжирование – Сравнение работников между собой и распределение их по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).

11. Метод сравнения по парам – Попарное сравнение оцениваемых сотрудников между собой по определенным качествам и последующее ранжирование в порядке убывания.

12. Метод балльной оценки – Оценка сотрудника путем проставления баллов (начисления или снижения) за достижения или упущения.

13. Метод вынужденного выбора – Выбор наиболее подходящей характеристики для оцениваемого работника из всего заданного выбора различных критериев оценки.

14. Метод независимых судей – Опрос работника независимыми членами комиссии.

15. Метод комитетов – Оценка группой экспертов возможностей кандидата на другие должности по определенной методике. [13, 160 с.]

В большинстве современных компаний (как отечественных, так и зарубежных) оценка персонала проводится один раз в год. Так, по данным исследования британского издания IRS Employment Review, в ходе которого было опрошено 145 работодателей из Великобритании, больше половины руководителей (55%) проводят процедуры оценки персонала в своих организациях ежегодно, 30% - раз в полгода, и лишь 7% - ежеквартально. По данным IRS Employment Review, процент компаний, проводящих оценку ежегодно, постоянно растет. Результаты опроса показали также, что около 90% всех опрошенных компаний оценивали сотрудников с учетом поставленных ранее целей, в 90% компаний использовались элементы самооценки, а методы, основанные на ранжировании, проводились в 50% случаев. [25, 30-36 с.]

Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

- качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

- количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

- комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем. [26, 18-24 с.]


1.3 Эксперименты в оценке
Неудовлетворенность многих руководителей традиционными методами оценки побудила их начать поиски новых методик в оценке персонала, которые рассматривали бы рабочую группу в качестве основной единицы организации, делали акцент на оценке работника его коллегами, подчиненными, использовали элементы самооценки, учитывали будущий потенциал сотрудника. И хотя такие способы оценки стали появляться в российских компаниях более 15 лет назад, в отечественной практике они все еще носят название нетрадиционных (экспериментальных). К таким методам оценки можно отнести метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод "360-градусной аттестации"), психологические методы. [27, 34-39 с.]

Не всегда большинство компетенций можно правильно изучить с помощью традиционных методик (интервью, тестов, опросников). К примеру, такие компетенции кандидата, как лидерство и умение работать в команде, легче оценить в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации (к примеру, при использовании метода Центра оценки). Такой метод основан на оценке компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. При методе Центра оценки участникам предлагают деловые игры и задания не с целью развития умений и навыков (как при тренингах), а дают равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. При проведении Центра оценки можно использовать как большинство стандартных инструментов оценки персонала (интервью, тесты, профессиональные и личностные опросники и др.), так и сравнительно новые инструменты (групповые и индивидуальные деловые упражнения, парные и групповые игры, аналитические упражнения, структурированные интервью, бизнес-кейсы, индивидуальные письменные упражнения). Именно поэтому данный метод имеет высокую прогностическую валидность (метод гарантирует точность результатов на 80 - 85%), которая достигается путем тщательно разработанных заданий под каждую компетенцию, учета десятков, а иногда и сотни показателей и, наконец, оценки участников не одним экспертом, а группой специалистов.

Но, как и у любого метода, у Центра оценки есть свои недостатки. К примеру, данную форму оценки эксперты по управлению персоналом считают самой длительной во времени. Обычно проверка таким методом продолжается от двух до пяти дней, в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Проведение метода достаточно дорого, поэтому оправданно лишь для специалистов высшего звена, когда при оценке необходимо использовать целый комплекс показателей, которые включают в себя как профессиональные знания и опыт, так и личностные качества (аналитическое мышление, лидерские способности, гибкость, умение брать на себя ответственность, стрессоустойчивость, активность, новаторство, способность работать в команде, делегировать полномочия, обеспечивать комфортный психологический климат в коллективе, умение эффективно использовать имеющиеся средства, готовность к риску и многие другие). [15, 47 с.]

Одним из популярных в последние годы экспериментальных методик оценки стал социометрический метод оценки (так называемый метод 360-градусной аттестации). При нем сотрудник оценивается своими коллегами, подчиненными, руководителем. Нередко к процедуре оценки привлекают и внешних консультантов, клиентов и даже самого сотрудника (самооценка). Формы оценки при социометрическом методе могут быть различны (компьютерное тестирование, анкетирование и т.д.). Каждая оценка имеет свой вес: например, мнение начальника может "весить" больше, чем мнение коллеги, а оценка коллеги быть весомее, чем оценка клиента. В этом случае представляется важным выработать баланс оценок для обеспечения наибольшей точности результатов оценки. [3, 53 с. ]


1.4 Опыт из психологии
Особое место в изучении индивидуальных качеств сотрудников занимает ряд психологических методов, которые ведутся и выполняются психологами с помощью специальных упражнений, задач и оценивают тип личности сотрудника, прогнозируя его поведение в дальнейшем. Психологическая диагностика дает огромный материал, характеризующий любого, кто был протестирован, с разных сторон. В психологических портретах кандидатов (так называемых психограммах), полученных в ходе оценки, описывают индивидуальные черты личности, особенности мотивации, структуру самооценки, интеллектуальный уровень, способность к обучению, профессиональную сферу, в которой наиболее вероятна высокая эффективность у кандидата, особенности поведения в группе в различных ситуациях, прогноз развития личности и многое другое. Бесспорным преимуществом психодиагностики на протяжении всего времени ее существования остается разнообразие инструментов, которые предлагаются для решения столь же разнообразных задач. Инструментарий для диагностики более чем широк: проективные методики (рисунки, составление рассказов), опросники, включающие от десяти до нескольких сотен вопросов, анкеты, интервью, тесты, задания, испытания, измерение психофизиологических показателей. [5, 230 с. ]

Только психологических тестов насчитывается более пятидесяти видов. Психологи и специалисты в области управления персоналом делят их на несколько групп: тесты, направленные на оценку определенных личностных качеств; социально-психологических особенностей (MMPI, СМОЛ, Кеттелл); типа личности (Майерс - Бригс, Шмишек, Леонгард и др.); темперамента (опросники Айзенка); особенностей мотивационной сферы (методика Элерса); уровня интеллекта (тесты Векслера, Кеттелла, Айзенка); особенностей познавательной сферы (памяти, внимания, мышления); уровня тревоги (тест Спилбергера - Ханина) и других психологических особенностей человека (Кейрси, MMPI, тесты УСК, Кеттелла, Айзенка и др.). Каждый тест отражает от десяти до нескольких десятков особенностей кандидата, поэтому достаточно детально помогает исследовать психологический портрет личности. [29, 28-34 с. ]

Например, тест Р. Кеттелла (или "16-факторный личностный опросник") - один из самых популярных и универсальных на сегодняшний день тестов - состоит из 16 основных характеристик. Ориентируясь на данные характеристики, составляют различные вопросы, которых может быть сто и более. При помощи данного теста можно оценить как профессиональные знания сотрудника (его умения, способности, навыки), деловые качества (компетентность, инициативность, самостоятельность в принятии решений, степень ответственности, дисциплинированность), так и психологические и личностные качества (уровень интеллекта, особенности памяти и мышления, эмоциональная устойчивость, стиль поведения в группе). Так, психологические методики позволяют выявить эмоциональные характеристики и особенности мотивации будущего сотрудника. Предварительная диагностика черт характера и особенностей взаимодействия в группе дает возможность предсказать возникновение ряда трудностей у кандидата в коллективе. Диагностика стиля общения позволяет с большей эффективностью распределить роли кандидатов внутри команды и достичь поставленных целей в кратчайшие сроки. И хотя психологические методы предоставляют возможность добиться высокой степени точности и детализации оценки, значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В российских фирмах чаще всего эти методы используют для определения сотрудников с лидерским потенциалом (будущих руководителей), однако ежегодно растет число компаний, где к психологическим методикам прибегают и для оценки рядовых сотрудников. [8, 192 с. ]

Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников. [30, 28-36 с. ]

Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации. [28,  25-29 с.]

Выводы:

1. Оценка персонала - это определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств оцениваемого.

2. Основные цели системы оценки работников: административные цели, - информационные цели, мотивационные цели.

3. Методы системы оценки персонала: биографический метод, интервьюирование (собеседование), описательный метод, метод анкет, тестирование, метод шкалы графического рейтинга, метод эталона, метод коэффициентов, метод критических случаев, ранжирование, метод сравнения по парам, метод балльной оценки, метод вынужденного выбора, метод независимых судей, метод комитетов, метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод "360-градусной аттестации"), психологические методы.

4. Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.


ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОАО БАНКЕ «ВТБ»
2.1. Общая характеристика организации
Филиал ОАО банк «ВТБ» в городе Белгороде, находящийся по адресу: 308600 Белгородская область, Белгородский район, город Белгород, пр. Славы, 35. Контактный номер: 58-03-00, 33-73-18. Управляющий филиалом: Кисилев Алексей Александрович.

ВТБ – универсальная международная финансовая группа. По активам ВТБ находится на втором месте в России (по состоянию на 30 июня 2010 г.). Главный акционер ВТБ с долей в 85,5% – Правительство РФ.

Банк занимает прочные конкурентные позиции на всех сегментах рынка банковских услуг. Диверсифицируя свою деятельность, группа ВТБ постоянно расширяет круг проводимых на российском рынке операций и предоставляет клиентам широкий комплекс услуг, принятых в международной банковской практике. Клиенты ВТБ – ведущие российские и международные компании.

Группа ВТБ включает в себя ОАО Банк ВТБ и его дочерние структуры в России, странах СНГ, Европы, Азии и Африки. В настоящее время ВТБ принадлежат доли участия свыше 50% в уставных капиталах 12 кредитных и 9 финансовых компаний.

В октябре 2010 года ВТБ отметил свое 20-летие. Сегодня Банк стремительно развивается. За последние два года ВТБ существенно изменил подход в управлении Группой. Новая стратегия развития на 2010-2013 гг. направлена на развитие международного бизнеса. ВТБ развивается не только в традиционных для себя регионах – СНГ и Европе, но и активно увеличивает объемы бизнеса в Азии, открывает офис в США, выходит на рынок Латинской Америки.

До конца года ВТБ планирует открыть офис в Гонконге (в данный момент у Банка есть временная лицензия, которая периодически продляется). До конца 2011 года планируется создать офис ВТБ в Нью-Йорке (сейчас торговые операции в Америке осуществляются через португальского партнера – банк Finantia). Фокусируясь на рынке США, ВТБ планирует уже оттуда развивать бизнес в странах Латинской Америки и американском регионе в целом. В сентябре в Бразилии прошли первые roadshow инвестиционного подразделения Группы – компании ВТБ Капитал.

По мнению международных рейтинговых агентств Moody`s Investors Service, Standard & Poor`s и Fitch, у ВТБ наивысший для российских банков рейтинг. Российские рейтинговые агентства традиционно относят ВТБ к высшей группе надежности.

Миссия: Мы предоставляем финансовые услуги международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом.

Цель: ВТБ стремится стать чемпионом на всех целевых рынках.


Ценности: доверие клиентов, надежность, открытость, универсальность, наша команда.

Ключевая цель в розничном бизнесе – существенный рост прибыли за счет продолжения динамичного развития бизнеса и повышение его эффективности, а также увеличение доли рынка и доли розничного бизнеса в портфеле Группы.

К 2010 году в группе ВТБ сформирована система управления по модели «Стратегический холдинг», которая предусматривает:

·                   наличие единой стратегии развития компаний группы ВТБ;

·                   единый бренд;

·                   централизованное управление финансовой эффективностью и рисками;

·                   унифицированные системы контроля;

·                   координацию процессов планирования и отчетности;

·                   фокус взаимодействия на распространении лучших практик и выработку единых стандартов.

Действующая система управления предусматривает осуществление руководства по двум направлениям:

1. административный менеджмент – управление дочерними компаниями в рамках организационной структуры группы ВТБ. Для осуществления административного менеджмента используется механизм корпоративного управления – реализация прав головного банка как основного акционера посредством участия его представителей в органах управления дочерних компаний;

2. функциональное управление – координация по бизнес-направлениям и направлениям поддержки и контроля в рамках группы ВТБ в целом. Функциональная координация является дополнительным механизмом управления, обеспечивающим экспертную проработку управленческих решений на стадии их подготовки.

На общегрупповом уровне действует Управляющий комитет группы ВТБ, который:

·        рассматривает стратегии развития различных направлений бизнеса;

·        бизнес-планы группы ВТБ и ее участников;

·        анализирует отчеты по их выполнению;

·        оценивает ситуацию с ликвидностью и рисками;

·        курирует реализацию приоритетных проектов;

·        одобряет стандарты, подходы и принципы функционирования ВТБ.

Формирование системы управления группой ВТБ направлено на максимальное использование преимуществ группы ВТБ, увеличения ее доли на целевых рынках, улучшение показателей ее эффективности и, как следствие, повышения уровня капитализации группы ВТБ.

В группе ВТБ действует матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям:

1) Административное управление —управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ.

2) Функциональное управление – управление по бизнес-направлению и другим функциональным направлениям и деятельности в рамках группы ВТБ в целом.

Основным механизмом управления, используемым в группе ВТБ, является корпоративное управление, то есть реализация прав Банка как основного акционера через участие в органах управления дочерних компаний. Дополнительным механизмом управления является функциональная координация основных направлений деятельности группы ВТБ, включая направления бизнеса поддержки и контроля (например, управление рисками, планирование, бюджетирование и формирование управленческой отчетности, бренд, внутренний контроль и аудит). [7]


2.2. Исследование системы оценки на примере ОАО банк «ВТБ»

Во второй главе данной работы была проведена индивидуальная оценка сотрудника компании по методике «360 градусов».

Оценка проводилась для банка «ВТБ», на момент создания отчета в ней приняли участие 30 человека.

В основу результатов положены оценки 25 человек из делового окружения исследуемого по 4 компетенциям, а также собственные оценки исследуемого.

Используемые в отчете рейтинг-баллы являются относительными показателями, повторное построение отчета может изменить групповые показатели и привести к изменению приведенных в отчете результатов.

По результатам оценки доступны лишь усредненные оценки, а сами ответы на вопросы не доступны никому. Таким образом обеспечена и объективность, и конфиденциальность.

Из отчета можно узнать оценки испытуемого по ключевым компетенциям, сильные и слабые стороны (по мнению окружения), можно узнать, кому из коллег испытуемый был склонен завышать или занижать оценки.

В оценках использованы два показателя: оценочная пятибалльная шкала (1 - минимально низкая оценка, 5 - максимально высокая) с округлением до десятых, а также рейтинг-балл (процент сотрудников, показавших результат ниже показателя испытуемого по данному показателю). Например, рейтинг-балл в 90% означает, что испытуемый опередил 90% своих коллег, и попал в число лучших 10%, а рейтинг-балл 10% — что испытуемый опередил только 10%, и остался позади остальных 90%. Рейтинг-балл в 50% означает, что испытуемый находится точно в середине рейтинга по данному показателю.

Все приведенные в отчете оценки основаны на одном из двух показателей: 5-балльная оценка и рейтинг-балл.

Традиционная 5-балльная оценка, от 1 (самый низкий балл) до 5 (самый высокий). Оценка по 5-балльной шкале — абсолютная, на ее величину влияют только ваши персональные результаты.

Рейтинг-балл — специальный показатель, используемый для представления результатов оценки. Рейтинг-баллы выражаются в процентах и позволяют эффективно сравнивать результаты, полученные разными участниками. Ваш рейтинг-балл по какой-либо компетенции показывает, какой процент участников проекта оценки получили по этой компетенции более низкие оценки, чем вы сами. В литературе этот показатель часто называют «процентиль».

Построим рейтинг участников оценки — расположим их в порядке возрастания балла по какой-либо компетенции. Слева — люди с низкими баллами, справа — с высокими (табл. 1)

Чтобы определить уровень значимости оценки, необходимо посмотреть насколько далеко находится участник от середины рейтинга. Чем дальше человек от середины, тем более существенны полученные им оценки.



Таблица 1. Рейтинг-баллы

Рейтинг-баллы	0 % Низкие оценки		50 %	100 % Высокие оценки
Группировка участников По набранным рейтинг-баллам, в % от общего числа	15	20	30	20	15
Значимость результата

Рейтинг-балл участника проекта оценки по какой-либо компетенции — число, показывающее, какой процент других участников набрали по этой компетенции баллы, меньшие, чем у него. Рейтинг-балл показывает место участника в рейтинге и является относительной оценкой. Глядя на него, в отличие от средней оценки, можно сказать, большой ли (и насколько большой) балл получил участник.

Рейтинг-балл участника, находящегося в середине рейтинга, равен 50. Стоящих ближе к началу рейтинга (с меньшими баллами) — всегда меньше 50, стоящих в правом конце рейтинга (с большими оценками) — приближается к 100.

Итак, по каждой компетенции вы узнаете две своих оценки — абсолютную (по 5-балльной шкале) и относительную (рейтинг-балл), в сравнении с оценками других людей.

Для вашего удобства крайне высокие (большие 85%) и крайне низкие (меньшие 15%) рейтинг-баллы (как наиболее значимые оценки) отмечены значками «» и «».

Треугольником «» обозначены значимо высокие результаты. Это те случаи, когда ваш результат входит в 85% лучших результатов среди сотрудников вашей организации.

Треугольником «» обозначены низкие результаты. Это те случаи, когда ваш результат попал в 15% самых низких показателей среди сотрудников вашей компании.

Детализацию поставленных оценок. Какие оценки и как часто ставили вам коллеги, отвечая на вопросы опросника (Приложение 1). Вы сможете увидеть, по каким вопросам мнение ваших коллег о вас согласовано, а по каким — расходится (Приложение 2).

Компетенция - умение, качество, или способность человека, существенно влияющая на его эффективность в работе. Оценка по методу «360 градусов» позволяет оценить участников по нескольким заранее заданным компетенциям на основе перекрестных оценок. В тексте отчета названия компетенций набраны заглавными буквами.

Сводная таблица результатов тестирования по основным компетенциям. Здесь приводится ваша самооценка, усредненная оценка других людей, а также оценка вас подчиненными, коллегами и руководителями.

Обратите внимание, что за основу для построения графиков взяты ваши рейтинг-баллы. Это относительные оценки, позволяющие сравнить ваши результаты с результатами ваших коллег (табл. 2).

Таблица 2. Результаты по компетенциям

			Кол-во	Оценка	Рейтинг, %
Руководство людьми		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	3,4 3,9 4 3,8	11 36 41 33
Корпоративное лидерство		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	4,2 3,9 4,2 3,2	73 52 74 10
Обеспечение успеха		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 16 9 1	3,9 4,2 4,3 3,9	34 64 88 32
Ориентация на клиента		По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 13 8 1	2,7 3,9 4 4,2	2,2 80 86 98

«Роза ветров» по компетенциям, или «карта» ваших компетенций. На этой иллюстрации наглядно показаны ваши сильные и слабые стороны, а также возможные различия в оценках разных групп ваших коллег (рис 1).

Каждая компетенция содержит несколько индикаторов (более детализированных показателей).



Рисунок 1. «Карта» компетенций испытуемого.

Индикатор - составная часть компетенции. Индикатор описывает конкретное проявление умения, качества или способности человека в поведении. Для отличения от компетенций названия индикаторов в тексте отчета набраны.

Способность точно формулировать задачи и ставить адекватные сроки их исполнения, умение распределять обязанности и контролировать процесс и результат:

·                    Постановка задач (рис. 2)

 

Рисунок 2. Результаты по индикаторам «Постановка задач»

·                    Делегирование полномочий (рис. 3)

·                    Контроль (рис. 4)

Способность завоевать репутацию признанного лидера в компании, воодушевлять и мотивировать сотрудников, создавать и внедрять корпоративные ценности: харизма  (рис. 5), вдохновление других (рис. 6), создание корпоративных ценностей (рис. 7).

 

Рисунок 3. Результаты по индикаторам «Делегирование полномочий»



Рисунок 4. Результаты по индикаторам «Контроль»



Рисунок 5. Харизма



Рисунок 6. Вдохновление других



Рисунок 7. Создание корпоративных ценностей

Внутренние стремление к успешному решению сложных задач, упорство в их решении, активный поиск новых ресурсов, как внешних, так и внутренних.

·                    Потребность в достижении (рис. 8)



Рисунок 8. Потребность в достижении



·                    Нацеленность на результат (рис. 9)



Рисунок 9. Нацеленность на результат

·                    Поиск ресурсов (рис. 10)



Рисунок 10. Поиск ресурсов

Способность взглянуть на проблему глазами клиента, поиск оптимального для него решения, поддержание долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами.

·                    Понимание потребностей клиента (рис. 11)



Рисунок 11. Понимание потребностей клиента

·                    Оптимальное решение (рис. 12)



Рисунок 12. Оптимальное решение

·                    Построение долгосрочных отношений [31, 27-47 с.] (рис. 13)



Рисунок 13. Построение долгосрочных отношений

Выводы:

1. ВТБ – универсальная международная финансовая группа. Банк занимает прочные конкурентные позиции на всех сегментах рынка банковских услуг уже 20 лет. Миссия: Мы предоставляем финансовые услуги международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом. Цель: ВТБ стремится стать чемпионом на всех целевых рынках.

2. Действующая система управления предусматривает осуществление руководства по двум направлениям: административный менеджмент, функциональное управление. В группе ВТБ действует матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям: функциональное управление, административное управление

3. Использован метод «360 градусов». В оценках использованы два показателя: оценочная пятибалльная шкала (1 - минимально низкая оценка, 5 - максимально высокая), а также рейтинг-балл.

4. Индикаторы: постановка задач, делегирование полномочий, контроль, харизма, вдохновение других, создание корпоративных ценностей, потребность в достижении, нацеленность на результат, поиск ресурсов, понимание потребностей клиента, оптимальное решение, построение долгосрочных отношений.


ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Метод «360 градусов обратной связи» (360 Degree Feedback, 360 Degree Assessment) — система оценки работников, предполагающая сбор информации об их деятельности из ряда источников. Графически такая система выражается в форме круга, который олицетворяет тестируемого, а вокруг этого круга располагаются источники информации.

Традиционно, такими источниками являются:

•        начальники тестируемого;

•        коллеги тестируемого;

•        подчиненные тестируемого;

•        сам тестируемый;

•        поставщики компании;

•        клиенты компании.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку "360 градусов" достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод "360 градусов" может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе "360 градусов" не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

Метод перекрестной оценки "360 градусов", при грамотном подходе, обладает большими возможностями и может помочь в решении широкого круга задач. Метод может быть полезен и при определении круга деловых контактов сотрудников, и для формирования команды исполнителей, и при распределении бонусов или премий. Но, безусловно, метод не является панацеей. У него есть и серьезные ограничения.

Люди, оценивающе друг друга по методу "360 градусов" должны хорошо знать друг друга, иметь некоторую историю взаимодействия в рабочих ситуациях, совместного решения проблем. Оценивать таким способом в большинстве случаев можно только уже влившихся в коллектив сотрудников, про которых их коллегам есть что сказать. Метод совсем не подходит для решения задачи отбора персонала, для оценки новичков, не поможет он оценить и тонкие нюансы профессиональных знаний сотрудников, - для таких задач есть другие методы.

Кроме того, при проведении исследования необходимо помнить, что и само исследование, и его обработанные результаты, обычно являются дополнительным стрессом для сотрудников. Поэтому, контроль специалистов-психологов здесь обязателен. Энергия, освобождающаяся под воздействием этих стрессогенных факторов, должна быть направлена на конструктивные цели, иначе вместо пользы от исследования можно получить противоположный эффект.

Письменный отчет по методике «360 градусов» подготавливает работника к последующему личному общению – позволяет ему сформировать свое мнение об итогах, сделать необходимые выводы, сформулировать вопросы.

Устную обратную связь он получает, как правило, от сотрудника отдела оценки или привлеченного консультанта, возможно присутствие на встрече руководителя.

Для специалистов службы персонала этот документ также представляет собой инструмент подготовки к личному общению с оцененным работником. Кроме того, благодаря отчету сохраняется информация о каждом конкретном сотруднике, полученная по итогам процедуры.

В целом же грамотно составленный отчет выступает средством формирования положительного отношения персонала к оценке методом «360 градусов», что очень важно при дальнейшем проведении оценочных мероприятий в компании.

Как и любой метод, оценка 360 градусов имеет свои преимущества и недостатки.

Правильное использование метода позволит получать более достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие решения.

Или «розовые и черные очки» — в этом разделе мы обращаем ваше внимание на те компетенции и индикаторы, по которым ваша самооценка заметно отличается от оценки других людей. Это может быть связано как с излишней самокритичностью или, напротив, самообманом, так и (что бывает намного реже) недостаточной информированностью коллег о вашем вкладе в общее дело. В любом случае, это важная информация для размышления, ведь, резкие отклонения самооценки от оценки окружающих, чем бы они ни были вызваны, могут мешать вашей карьере.

Для каждой компетенции и индикатора мы привели средние баллы по 5-балльной шкале и рейтинг-баллы по оценкам других людей в сравнении с этими же показателями по вашей самооценке (табл. 3).

Таблица3.  Сильные и слабые стороны испытуемого

	Самооценка		Оценка других людей
Поиск ресурсов	3,7	36%	4,3	83%
Ориентация на клиента	2,7	2,2%	3,9	80%
Понимание потребностей клиента	3	5,29%	3,9	55%
Оптимальное решение	3,3	13%	4,2	92%
Построение долгосрочных отношений	1,7	0,4%	3,7	73%

Совершенствование системы оценки персонала позволит:

·              определить эффективность трудовой деятельности персонала, соответствие уровня знаний и навыков персонала Компании требованиям должностей;

·              выявить профессиональный и личностный потенциал развития сотрудников;

·              совершенствовать деятельность Компании по подбору персонала;

·              сформировать кадровый резерв и выявить эффективные направления внутри организационной ротации персонала;

·              определить потребность в повышении квалификации сотрудников компании и разработать программы профессионального развития персонала, отвечающие потребностям развития Компании;

·              установить высокие стандарты качества и стимулировать работников к повышению квалификации;

·              сформировать корпоративную идентичность, что, в свою очередь, будет способствовать развитию корпоративной культуры;

·              сформировать у сотрудников четкое понимание поставленных задач и критериев эффективности трудовой деятельности персонала компании.

На основании результатов проведенной оценки персонала банка «ВТБ» можно предложить следующие мероприятия.

Необходимо создать систему управления персоналом.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:

·        формирование СУП, учитывающей кадровые особенности предприятия;

·        планирование кадровой деятельности;

·        оценка кадрового потенциала;

·        определение потребности в кадрах;

·        содействие адаптации работников;

·        профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;

·        деловая карьера;

·        набор и отбор кадров и т.д.

Выполнение перечисленных функций возможно только при наличии необходимых специалистов, следовательно, должна быть разработана штатная структура с указанием выполняемых сотрудниками функций.

В самом начале необходимо разработать так называемые регламенты верхнего уровня, которые определяют общие требования к системе управления персоналом компании, устанавливают нормы отношений между компанией и сотрудниками. Они формулируются в политике управления персоналом и положении о персонале.

Политика управления персоналом является своеобразной "декларацией прав человека", документом, в котором определены основные принципы отношений сотрудников и компании. Подобный документ может уместиться на одной-двух страницах и может содержать ряд деклараций (например, "компания стремится строить долговременные отношения с сотрудниками", "компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы" и т.п.). После определения политики управления персоналом (то есть основных принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня) разрабатывается положение о персонале. Для разработки этого положения необходимо:

o       идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом;

o       определить основные категории персонала;

o       решить вопросы информирования сотрудников;

o       определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений;

o       установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений;

o       определить вопросы управления условиями работы сотрудников;

o       решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками;

o       установить требования к кадровому документообороту.

В результате мы имеем набор корпоративных регламентов (рис. 14), который включает в себя политику управления персоналом, положение о персонале, положение о вознаграждениях и компенсациях, положение об оценке персонала и положение о найме.

 

Рис. 14. Набор корпоративных регламентов

Дальнейшую разработку процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, то есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д. (рис. 15).



Рис. 15. Система управления персоналом

Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.

Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.

Выводы:

1. Метод «360 градусов обратной связи» (360 Degree Feedback, 360 Degree Assessment) — система оценки работников, предполагающая сбор информации об их деятельности из ряда источников.

2. Источниками являются: начальники тестируемого, коллеги тестируемого, подчиненные тестируемого, сам тестируемый, поставщики компании,        клиенты компании.

3. Правильное использование метода позволит получать более достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие решения.

4. Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.

Заключение

Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие – это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.


СПИСОК ЛЕТЕРАТУРЫ:

1. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала. /  Анцупов А.Я., Ковалев В.В. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 630 с.

2. Базаров Т.Ю. Методы оценки управленческо-го персонала государственных и коммерческих структур. / Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. – М., 2005. – 112 с.

3. Бирли У. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. /  Бирли У., Козуб Т. – М.: Эксмо, 2009. – 53 с.

4. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. / Борисова Е.А.  - СПб.: Питер, 2002. - 256 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. /  Веснин В.Р. - М.: Приор, 2000. - 230 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Инфра-М, 2007. - 600 с.

7. ВТБ/ ВТБ – Белгород, 2000-2010. – Режим доступа: http://vtb.ru.

8. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. /  Вучкович-Стадник А. – М.: Эксмо, 2008. - 192 с.

9. Вязигин А. Оценка персонала высшего и среднего звена. / Вязигин А.  – М.: Вершина, 2006ю – 398 с.

10. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - № 6. - С.41 - 55.

11. Десслер Г. Управление персоналом.  / Десслер Г. - М.:Приор,2006.-430 с.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. / Егоршин А.П.  - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 720 с.

13. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ИГЭУ, 2005. / Карякин А.М. - 160 с.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. /  Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. - М.: Экзамен, 2006. - 417 с.

15. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала./ Кляйнманн М. –  М.: Гуманитарный центр, 2004. – 47 с.

16. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. / Коновалова В.Г. – М.: Экзамен, 2007. – 407 с.

17. Купер Д. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки / Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. – М.: "Вершина", 2005 – 27 с.

18. Литягин А. Семинар «Оценка эффективности персонала». /  Литягин А. – М.: Кадровый клуб, 2002. – 150 с.

19. Лукаш Ю.А. Персонал фирмы. Подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. / Лукаш Ю.А. – М.: Финпресс, 2007. – 293 с.

20. Магура М. Оценка работы персонала. / Магура М., Курбатова М. - М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2005. - 224 с.

21. Методические основы оценки эффективности труда служащих. / под ред. Хохлушкина - М.: Экономика, 2009. – 123 с.

22. Мотовилин О.Г. Оценка персонала в современных организациях. / Мотовилин О.Г., Мотовилина И.А. – М.: Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений, 2009. – 187 с.

23. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. / Музыченко В.В. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 648 с.

24. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала. / Папонова Н.Е. – М.: Финпресс, 2009. – 400 с.

25. Реймаров Г.А., Грицук Р.К. Опыт оценки персонала с использованием системно-аналитического подхода. // Управление персоналом. - 2005. - № 4. - С.30 - 36.

26. Реймаров Г.А., Ионов В.В. Комплексная оценка персонала // Управление персоналом. - 2008. - № 7. - С.18 - 24.

27. Сардарян А. Метод интервью: как правильно оценить будущего сотрудника? // Управление персоналом. - 2007. - № 20. - С.34 - 39.

28. Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях // Управление персоналом. - 2007. - № 15. - С.25 - 29.

29. Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - № 6. - С.28-34.

30. Стоянов И. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 3. - С.28-36.

31. Уорд П. Метод 360 градусов.  / Уорд П. – М.: Hippo Publishing LTD, 2006. – 27-47 с.

32. Уотлинг Б. Проведения оценки деятельности персонала./ Уотлинг Б. – М.: "Баланс-Клуб", 2002.– С. 17-23.

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. / Шекшня С.В.  - М.: Инфра-М, 2002. - 540 с.



ПРИЛОЖЕНИЯ


Приложение 1.

Вопросы опросника методики «360 градусов»

Уважаемые сотрудники! Вам нужно по 5-бальной шкале, от 1 (самый низкий балл) до 5 (самый высокий), оценить Вашего коллегу по следующим вариантам ответа:

А) Затрудняюсь ответить

Б) Никогда

В) Редко

Г) Иногда

Д) Часто

Е) Всегда

Вопросы:

1. Отступает от принятых правил, чтобы предложить клиенту наилучшее решение

2. Упускает из виду последние достижения науки и практики, способные улучшить бизнес-процессы компании

3. Проявляет упорство при достижении трудных целей

4. Создает стандарты поведения сотрудников компании

5. Является лидером в глазах сотрудников

6. Интересуется ходом работы своих подчиненных

7. Дает подчиненным конкретные планы действий

8. Подбирает и предлагает клиенту выбор из нескольких решений

9. Использует передовой опыт других компаний для повышения эффективности работы

10. Устанавливает для себя и своих подчиненных легко достижимые цели

11. Поощряет подчиненных придерживаться в своей работе принципов корпоративной культуры

12. Извещает постоянных клиентов об изменениях в работе компании

13. Верно определяет уровень способностей и квалификации подчиненных

14. Олицетворяет собой компанию для клиентов, партнёров, журналистов и т.п.

15. Дает возможность клиенту контролировать ход работ

16. Заимствует наиболее эффективные методы деятельности (лучшие практики) других компаний

17. Удовлетворяется средними результатами своих подчиненных

18. Разъясняет подчиненным важность решаемых ими задач

19. Распределяет задачи, не принимая во внимание индивидуальные особенности подчиненных

20. Устанавливает неформальные отношения с клиентами

21. Неверно определяет потребности клиента

22. Продолжает использовать один и тот же метод работы, даже если несколько предыдущих попыток потерпели неудачу

23. При решении любой задачи стремится достичь максимального результата

24. Не отмечает достижения подчиненных

25. Делегирует подчиненным полномочия и ответственность

26. Прекращает общение с клиентом после того, как работа с ним закончена

27. Активно интересуется потребностями клиентов

28. Сталкиваясь с препятствиями, прикладывает дополнительные усилия, чтобы их преодолеть

29. Ставит перед сотрудниками своего направления амбициозные цели

30. Продвигает корпоративные ценности на своем примере

31. Создаёт атмосферу, при которой все сотрудники стремятся достичь максимального результата

32. Излишне часто контролирует работу подчиненных

33. Точно формулирует для подчиненных задачи и сроки их выполнения

34. Если первоначальный план не приносит успеха, находит альтернативные пути достижения результата

35. Ограничивается выполнением только своих непосредственных функциональных обязанностей

36. Проверяет, насколько результаты работы подчиненных соответствуют поставленным целям

37. Ставит перед подчиненными амбициозные задачи, решение которых позволяет компании добиться успеха


Приложение 2.

Таблица. Оценка сотрудниками