СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 3

Глава 1. Понятие миссии и цели организации. 4

1.1 Миссия – как цель нулевого порядка. 4

1.2 Содержание основных целей организации. 4

Глава 2.  Цели организации, их классификация. Управление по результатам. 4

2.1 Классификация целей. 4

2.2 Управление по целям и результатам. 4

Список литературы.. 4

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Выработка миссии и постановка целей организации являются важнейшими исходными моментами процесса управления.

Организация — это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения: всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; ассортимента продукции и услуг, какие она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание в условиях жёсткой конкуренции. Общей целью организации или причиной её существования служит миссия, которая необходима как критерий для принятия управленческих решений.

Цели менеджмента фирмы определяют концепцию ее развития и основное направление деловой активности. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления, если руководство их правильно сформулирует, затем эффективно институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Целью данной работы является изучение миссии и постановки целей организации.

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи:

- дать определение миссии и определить ее роль в стратегическом управлении предприятием;

- изучить цели организации, их классификацию;

- рассмотреть содержание требования, предъявляемые к целям организации, определить их свойства;

- рассмотреть управление организацией по целям и результатам.

Глава 1. Понятие миссии и цели организации

1.1 Миссия – как цель нулевого порядка

Миссия - определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности фирмы, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять, образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколения работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

Следует различать широкое и узкое понимание о миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существовании фирмы. Философия фирмы определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми фирма намеривается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые фирма намеривается осуществлять, и то, какого типа фирмой она намеревается быть. Философия фирмы редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться, в зависимости от глубины изменений, которые могут приходить в фирму и среде ее функционирования.

В узком понимании миссия – сформулированное утверждение того, для чего или по какой причине существует фирма, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования фирмы, в котором проявляется отличие данной фирмы от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту фирму, в которой она была выработана.

Положение о миссии фирмы является первой степенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии – выражение видения своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь ясности цели внутри фирмы, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей фирмы, приводит к пониманию и поддержке целей фирмы во внешней среде в достижении ее целей.

Самым трудным во всем процессе планирования является формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать это нужно для того, как процесс планирования закончится в целом. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь фирме добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерения фирмы, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес.

Особое значение о миссии для деятельности фирмы заключается в том, что миссия является точкой опоры для всех плановых решений формы, дальнейшего определения ее целей и задач. Миссия создает уверенность, что фирма преследует не противоречивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников фирмы (акционеров, государства, финансовых фирм и т. д.) и всех кто заинтересован в ее успехе.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

- собственники фирмы, создающие, приводящие в действие и развивающие фирму для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности фирмы решать свои жизненные проблемы;

- сотрудники фирмы, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность фирмы, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от фирмы за свой труд компенсацию и решение с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

- покупатели продукта фирмы, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый фирмой, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

- деловые партнеры фирмы, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие фирме коммерческие и некоммерческие услуги и получают аналогичные услуги со стороны фирмы.

- общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующие с фирмой в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от фирмы часть создаваемого ею богатства для общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и фирма.

Миссия фирмы в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет фирма, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфическое влияние на миссию фирмы независимо от того, что фирма собой представляют, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия фирмы должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих групп людей.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является фирма и какой она стремится быть, а также показывает отличие фирмы от других ей подобных. В сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики фирмы:

- целевые ориентиры фирмы, отражают то, на решение каких задач направлена деятельность фирмы, и то, к чему стремится фирма в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

- сфера деятельности фирмы, отражая то, какой продукт фирма предлагает покупателям, и то, на каком рынке фирма осуществляет реализацию своего продукта;

- философия фирмы, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в фирме;

- возможности и способы осуществления деятельности фирмы, отражающие то, в чем сила фирмы, в чем отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологи фирмы выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Так же миссия фирмы определяет место, роль и положение фирмы в обществе, ее общественный статус.

В современной науке управления миссия фирмы рассматривается как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес и (или) основную деятельность фирмы. Она выражает в общем виде смысл существования всей фирмы и определяет взаимоотношения

с различными связанными с ней группами людей (с собственниками и сотрудниками фирмы, потребителями е товаров и услуг, деловыми партнерами и обществом в целом). Миссия фирмы представляет собой совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль фирмы в обществе, взаимоотношения с другими социально - экономическими субъектами.

Миссия фирмы – это выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение фирмы в долгосрочном периоде. Как правило, фирма при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения, помимо получения прибыли. Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной. Она должна отражать:

- ценности ключевых руководителей фирмы, активно воплощаемые ими в жизнь (духовное развитие и подъем благосостояния, рост качества жизни, признание и престиж);

- организационные приоритеты воплощенные в организационной культуре (ценности фирмы – стабильность и инициативность, предприимчивость и исполнительность, новаторство и качество; также традиции и общественное мнение, этические нормы);

- цели фирмы и общества (направленность развития фирмы, а также подъем уровня жизни и обеспечение безопасности и экологически, охрана здоровья граждан).

Правильно сформулированная миссия отвечает на следующие вопросы:

- Что является основным товаром (услугой) фирмы?

- Кто является потребителем товаров (услуг) фирмы?

- Каковы цели и ценности фирмы и ее перспективы?

Ответ на первый вопрос дает четкое представление, каким бизнесом занимается организация, и характеризует ее продукцию.

Таблица 1.

Определение понятия «миссия фирмы» в науке и на практике



Ответ на второй вопрос дает общую характеристику потребителей (их возраст, пол, социальный статус и пр.)

Ответ на третий вопрос раскрывает цели и ценности фирмы и показывает ее основные конкурентные преимущества, а также, каков общий характер потребностей ею удовлетворяется.

В качестве примера миссии, уже ставшего классическим, можно привести миссию известнейшей автомобилестроительной компании «Форд»: «Дешевый транспорт – людям».

Или пример, миссией российской компании «Быстров» (производство быстро приготавливаемых продуктов питания – каши моментального приготовления, мюсли, напитки и т.д.) является: «Удовлетворение нужд современного человека в пище, обладающей высокой пищевой ценностью, с сокращенными и упрощенными способами приготовления, т.е. полноценная еда без особого труда»

Миссия реализует цели развития фирмы, по существу, определяющие перспективные направления развития, ориентиры будущей деятельности вообще и в области экономического развития в частности.

После того как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 7 лет и более) и краткосрочные (1 – 3лет) цели фирмы.

В зависимости от значимости цели подразделяются на главную (генеральную, основную, цели 1-го порядка) и цели 2-го и следующего порядков, обеспечивающие достижение главной цели. Далее они разделяются по уровням задач.

Соответственно приведенной миссии основные стратегические цели компании «Быстров» сводятся к четырем:

1.                Поставлять на рынок продукцию гарантированно высокого качества по конкурентоспособной цене.

2.                К 2004 году стать лидером по объемам и рентабельности продаж на рынке бывшего СССР в сегменте «Продукты удобного приготовления», после чего обеспечить «ликвидность» (свободную куплю – продажу) акций компании.

3.                Прилагать все усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием сотрудников.

4.                Идти вперед и постоянно обновляться, совершенствуя команду, стратегию и продукт.

1.2 Содержание основных целей организации

Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности фирмы является выбор цели. Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития фирмы, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий.

Если миссия создает общие ориентиры, направления функционирования фирмы, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится фирма, формируются в виде ее целей. Существует множество определений цели. Ограничимся лишь одним.

Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик фирмы, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Невозможно переоценить значимость целей для фирмы. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в фирме; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценке результатов труда отдельных работников, подразделений и фирмы в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают на то, какая цель должна быть достигнута, как скоро это должно произойти и кто именно должен выполнить эту задачу. В различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два – три года.

Деятельность фирмы отличается огромным разнообразием. По этой причине перед фирмой обычно стоит не одна – единственная цель, а целая совокупность целей. Для большей простаты было выделено восемь ключевых пространств, в рамках которых фирма определяет свои цели:

- положение на рынке, позиция по отношению к конкурентам, успех в показателях конкурентоспособности;

- инновации, новые способы ведения бизнеса (производство новых товаров, освоение новых рынков, новых технологий, использование новых методов организации производства);

- производительность, взаимосвязь между результатами хозяйствования и ресурсами, которые необходимы для достижения этих результатов;

- в данном случае - достичь максимальных результатов при минимальных затратах;

- оценка имеющихся ресурсов (экономических ресурсов, оборудования, наличности) и ресурсов, которые необходимы для дальнейшего развития;

- доходность и ее необходимый количественный уровень;

- управление;

- персонал, его трудовые функции и отношение к работе, мотивация персонала (более высокая зарплата, лучшие условия труда, возможности роста профессионального развития работников и т.д.);

 -социальная ответственность, ответственность бизнеса перед обществом, его обязательства перед ним, связанные с реализацией общественных ценностей, обеспечением экологической безопасности и т.д.

Процесс установления целей в различных фирмах происходит по-разному. В одних фирмах установление целей полностью централизовано, в других же фирмах может быть полная децентрализация. Есть фирмы, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случаи полной централизации целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства фирмы. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях фирмы может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и боле низкие уровни фирмы. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной – процесс установления целей идет сверху вниз. Установление целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в фирме определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для боле высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случаи нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основной для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованиям к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в фирме состоит из трех стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй – выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели фирмы

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

- влияние и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

- установление целей для фирмы в целом;

- построение иерархии целей;

- установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установление миссии фирмы. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций.

Вторая фаза. При установлении целей для фирмы в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности фирмы следует взять за основу. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей фирмы. Обычно эти критерии выводятся из миссии фирмы, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения фирмы в среде. При определении целей фирмы учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии фирмы. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает фирма.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней фирмы, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общефирменных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри фирмы обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей фирмы, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности фирмы: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей фирмы. Сотрудники фирмы в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования фирмы, как и в какой мере, их труд будет способствовать достижению целей фирмы.

Установленные цели должны иметь статус закона для фирмы, для всех е подразделение и всех ее членов. В силу динамизма среды цели могут меняться. Подходить к проблеме изменения целей следует: цели конкретизируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. Многими фирмами применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе устанавливаются долгосрочные цели. На база этих долгосрочных целей вырабатываются детальные краткосрочные цели(обычно годовые).При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к фирме со стороны субьектов влияния.

На предприятии цели могут быть взаимосвязаны по-разному. Различаются вертикальные и горизонтальные связи между целями. Вертикальные связи между целями представляются в виде объективных соподчинений целей разного уровня (соотношение целей и средств). Цель боле низкого уровня является средством достижения цели боле высокого уровня. Вертикальные связи позволяют формировать иерархию целей в виде дерева целей.

Горизонтальное разделение целей на главные и дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать дополнительные связи между целями, обусловлено областью принятия соответствующих решений. Цели могут находиться одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентичности, нейтральности, конкуренции и противоречия. Только если менеджер знает конкурентную ситуацию принятия решения, он может установить характер связей между целями.

Менеджеры должны уметь преобразовывать высшие цели фирмы в операциональные подцели - задания для исполнителей, на базе которых формируются программы (цели – действия, комплексы задач). Укрупнение целей должно проводиться по всем уровням в соответствии с действующей организационной структурой фирмы. Совокупность целей фирмы и их связей образует структуру целей фирмы, которая может быть представлена в виде дерева целей.

Цели – это конкретизация миссии фирмы в форме, доступной для управления процессом их реализации. Выделяют пять основных черт для определения специфики и свойств цели:

1.               Конкретность и измеримость.

2.               Определенность во времени.

3.               Адресность, напавленость.

4.               Согласованность и непротиворечивость с другими целями и ресурсными возможностями фирмы.

5.               Контролируемость.

Цели всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Объединенные таким образом цели составляют иерархическую модель, называемую «деревом целей». Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой организации структуры.

Вершине этой модели – общая цель (миссия) фирмы, а фундаментом являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заранее установленные сроки.

Как правило, фирма ставит и реализует не одну, а несколько важных для нее целей.

На рисунке 1 рассмотрен пример, когда одна из таких целей направлена на подсистему экономики. В этом случае взаимосвязь и соподчиненность основных стратегических и маркетинговых целей фирмы очевидна.

Одним из наиболее важных моментов целенаправления в экономическом развитии фирмы является моделирование не только иерархи целей, но рассмотрение динамики их развития за определенный период времени.

Рис. 1 Пример «дерева целей»

Обобщенными целями этой подсистемы также могут быть:

- разработка и спецификация параметров экономического анализа в фирме;

- анализ экономической деятельности фирмы;

- контроль и управление изменением экономических параметров развития фирмы;

- прогнозные экономические расчеты освоения новых рынков;

- определение экономической стратегии фирмы по отношению к конкурентам, партнерам и потребителям;

- оценка основных фондов, оборотных средств, производительности труда;

- экономические расчеты потребности населения в предлагаемых фирмой товарах, услугах;

- определение стратегического подхода к экономическому расчету базовой цены на товар (услугу);

- установление эффективной системы оплаты труда персонала фирмы.




Рис. 2. Взаимосвязь и соподчиненность основных стратегических и отдельных экономических целей фирмы

Глава 2.  Цели организации, их классификация. Управление по результатам

2.1 Классификация целей

Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции. Спецификация – один из основных документов технической конструкторской документации (на изделие, продукты и т.д.), выполняемый обычно в виде таблицы, в которой указываются название изделия, его составные части и элементы масса и другие данные. Кроме того, в круг обязанностей маркетинговых служб входят освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент, и на новую. Спрос – общественная потребность, выраженная в денежной форме и обеспеченная платежными средствами; размеры спроса зависят, прежде всего, от уровня денежных доходов населения и сумм, выделяемых производителями на приобретение средств производства. Предложение – совокупность товаров и услуг, которые могут быть реализованы на рынке.

Кроме того, предприятием должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже сформированы в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение исходных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное облуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля за качеством, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность труда, издержки (затраты) и т.д. Ассортимент продукции – состав и соотношение отдельных видов изделий в продукции предприятия, отрасли производства или какой-либо группе товаров. Качество – философская категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным. Производительность труда – эффективность труда в процессе производства, измеряемая количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной в единицу времени. Издержки (затраты) – затраты разного рода, как правило, основная составляющая цены.

Одним из примеров разработки целей в области качества является Международный Стандарт ISO 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», разработанный и принятый Техническим комитетом. (Приложение А) Международная организация по стандартизации (ISO) является всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации. В настоящее время, в условиях развитой в России рыночной экономике, с целью поддержки конкурентоспособности на Мировом рынке Международные Стандарты ISO 9004 находят широкое применение в управлении современными предприятиями. ISO 9004 направлен на обеспечение качества продукции и повышении удовлетворенности потребителей. Для оказания методической помощи по улучшению деятельности компании. На основе ISO 9004 менеджеры компаний разрабатывают свои внутрифирменные стандарты предприятия, учитывая конкретную специфику производства. Так, Международный Стандарт ISO 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» содержит:

- общие положения: для создания системы менеджмента качества требуется стратегическое решение высшего руководства организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации. Настоящий международный стандарт базируется на восьми принципах менеджмента качества. Однако он не предполагает единообразия в структуре систем менеджмента качества и единообразия документации;

- цели организации: определение и удовлетворение потребностей и ожиданий своих потребителей и других заинтересованных сторон (работников организации, поставщиков, владельцев, общества), обеспечение преимуществ в конкурентной борьбе и осуществление этого результативно и эффективно; достижение, поддержание и повышение эффективности и возможностей организации в целом. Полная версия стандарта ISO 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» представлена в Приложении А.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность – это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Цели подсистемы «Персонал» направлены на работу с трудовым коллективом, включая наем, расстановку, обучение, продвижение и оплату труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является обеспечение высокой заинтересованности сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениями и программам). Бюджет – это роспись доходов и расходов государства, учреждения, предприятия, семьи или отдельного лица на определенный срок.

В таблице 2 приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть поставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Из таблицы видно, что указанные подсистемы – это направления управленческой деятельности.

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных.
Таблица 2 – Примеры ключевых целей организации (промышленного предприятия)

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке
Производство	Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
Научно-исследовательские разработки (инновации)	Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
Менеджмент	Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в таблице 3) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

Таблица 3 – Классификация целей менеджмента

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические Тактические	Оперативные
Содержание	Экономические Организационные Научные	Социальные Технические Политические
Структурные	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Производственные Финансовые Административные
Среда	Внутренние	Внешние
Приоритетность	Особо приоритетные Приоритетные	Прочие
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся)	Разовые
Иерархия	Организации	Подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта Рост объекта	Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерно гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров фирмы (желательное состояние которых выступает в виде общей цели фирмы), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, являются четыре области, применительно к которым фирмы устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

- доходы фирмы;

- работа с клиентами;

- потребности и благосостояния сотрудников;

- социальная ответственность.

Как видно, эти четыре области касаются также интересов всех влияющих на деятельность субъектов фирмы, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии фирмы.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деятельности фирмы устанавливаются цели, являются следующее:

- прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в фирме, величину оборотного капитала и т.п.;

- мощности фирмы, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

- разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов, сроки ведения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки ведения нового продукта, качество продукта и т.п.;

- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

- оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки поведения благотворительных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность фирмы в краткосрочной перспективе. Именно через достижение краткосрочных целей фирмы шаг за шагом продвигается в направлении своих долгосрочных целей.

Цели фирмы подразделяются на экономические и неэкономические. Неэкономические цели – это, например, улучшение условий труда, формирование имиджа фирмы и т.п. Экономические цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности и подразделяются на количественные (например, увеличение доходов) и качественные (например, достижение технологического производства).

Для успешного функционирования и развития фирмы цели можно сгруппировать в важнейшие группы.

Материальные цели (цели достижения определенных материальных результатов). К ним относятся будущая продуктово-рыночная программа фирмы, которую чаще называют просто «продуктовой программой». Материальные цели могут иметь также и стоимостное выражение. Материальные цели достигаются посредством реализации определенных мероприятий, получивших название целей – действий. (Цели – действия - специальные мероприятия, с помощью которых достигаются цели, необходимые для успешного функционирования и развития без привлечения ресурсов).

Стоимостные (денежные) цели. К ним относятся ожидаемые в будущем финансовые результаты. Это могут быть, например, ценность капитала, расчетная и балансовая прибыль или отдельные компоненты эти финансовых результатов, например, поступления и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты. К этим целям относятся для осуществления фирмы уровень ликвидности и компоненты ликвидности (наличие оборотных средств, поступления и выплаты денежных средств). Стоимостные цели могут характеризоваться абсолютными и относительными показателями, например, годовая прибыль и рентабельность.

Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей и целей – действий.

Цели фирмы отличаются от миссии тем, что они гораздо боле конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут встречаться и не имеющие финансового эквивалента цели – например, степень удовлетворения персонала от работы и процесс достижения таких целей трудно контролировать.

Социальные цели. Это так называемые гуманитарные цели – желаемые в будущем взаимоотношения между людьми, как на самой фирме, так и с общественностью вне фирмы. Социальные цели обуславливают модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самой фирмы и во внешней среде. Частично это поведение закреплено законодательно.

Социальные цели могут быть как денежные, так и неденежными. Например, уровень доходов персонала, интересная работа, культура фирмы, идентификация работников с фирмой и ее целями, имидж фирмы, защита окружающей среды и т.п. Социальные цели достигаются через реализацию материальных, стоимостных целей и прочих целей – действий.

Фирмы в настоящее время действуют в условиях постоянных изменений внешне и внутренней среды. Поэтому для них очень важными становятся такие свойства фирмы, как гибкость и приспособляемость, которые следует рассматривать в качестве особых, лежащих в другой плоскости рассмотрения, целей.

Фирма должна обязательно выяснить, могут ли все первичные цели быть достигнуты непосредственно как цели действия или это требует предварительного проведения специальных целевых мероприятий с использование ресурсов.

Кроме вышеперечисленных целей, имеющих непосредственно важное значение для успешной деятельности фирмы, оно должно обязательно иметь также высшие цели.

К высшим целям фирмы относятся жизненно важные, кардинальные ограничения (условия), определяемые законодательством и общественным мнением, например:

защита и улучшение окружающей среды;

применение прогрессивных (инновационных), но не вредных для окружающей среды технологий;

сохранение социально – рыночной экономической системы для конкурентной экономики;

обеспечение свободного демократического общественного строя.

Главная цель любой фирмы – успешное функционирование и развитие. Для этого необходимо соблюдение всех или большинства внешних условий, что на практике означает некоторые добровольные ограничения.

Менеджеры собственники фирмы должны знать, что общество требует от них принятия ответственности за планируемые и фактические совершенные действия, чтобы в свою очередь доверять и содействовать фирмам.

Как говорилось ранее, цели совершено, необходимы для успешного функционирования и выживания фирмы в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для фирмы. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми и непротиворечивыми. Достижимость – непременное свойство целей фирмы. Исследования показывают, что цели являются важными мотивами поведения людей в фирмах. Люди хотят достичь тех целей, которые установлены для фирмы, причем если цели недостижимы, то мотивация работников ослабевает. Непротиворечивость – важное свойство целей. Действия и решения, необходимые для решения одной цели, недолжны мешать достижению других целей. Противоречивость целей ведет к возникновению конфликта между подразделениями фирмы, которые отвечают за достижения целей. Цели фирмы должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно двусторонне стимулироваться. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников фирмы. Они не должны быть слишком легкими для достижения.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к фирме со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у фирмы.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким – то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование фирмы. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получит в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь. Чем боле конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников фирмы будут легко понимать ее.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкретной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели подержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность фирмы, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на фирму и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на фирму) играют в настоящее время ключевую роль для выживания фирмы, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены и увеличения издержек для повышения качества продукта.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что фирма обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы фирма платила высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей фирма должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от фирмы, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субьектов влияния.

2.2 Управление по целям и результатам

Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Концепция управление по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером, в 1954 году в своей книге "The Practice of Management". В этой книге описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Составление целевых моделей — это начальный этап процесса управления по целям — концепции, широко используемой современным менеджментом. Суть концепции МВО (Management By Objective - управление по результатам, управление по целям) состоит в том, что менеджмент организации строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей. Она имеет несколько отличительных особенностей.

Во-первых, цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

Во-вторых, они разрабатываются сверху вниз и от общего к частному. Таким образом, ни одна из целей организации не остается непереведенной на уровень конкретных действий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для компаний, которые уже научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать.

В-третьих, процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

В-четвертых, персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов и управлений между собой). Особое внимание уделяется при этом на их непротиворечивость друг другу. В противном случае достижение одной цели может вести к невозможности достичь другой.

И, наконец, цели представляют собой критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации. Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала, и достижение или не достижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника.

Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, если целеполагание — это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей. Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов для совместного и эффективного труда. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда сотрудников предприятия и его подсистем. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Для построения эффективной системы мотивации персонала все цели организации должны соответствовать правилу «SMART», разработанному консультантами и менеджерами:

1.                 Specific - конкретная и понятная;

2.                 Measurable - есть измеритель;

3.                 Achievable - напряженная, но достижимая – реалистичная;

4.                 Relevant - в зоне ответственности и влияния сотрудника;

5.                 Time bounded - ограничена во времени.

Постановка 3-5 целей (задач) позволяет объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), позволяет учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей. При наличии МВО, в организации эффективнее происходит внедрение и поддержание системы менеджмента качества на предприятии.

Ключевые результаты могут быть трех типов (рис. 3):

- по коммерческой деятельности;

- по функциональной деятельности подразделений;

- по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей.

Рис. 3 Характеристика основных групп ключевых результатов фирмы

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это прежде всего повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные.

Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.


Таблица 4



Сделанные в результате этого анализа выводы говорят о несомненных достоинствах использования концепции «управление по целям (результатам)», но в тех фирмах, где есть соответствующие условия.




Заключение

Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности фирмы задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционирование фирмы отражает интересы таких групп или совокупности людей, как собственники фирмы, сотрудники фирмы, покупатели, деловые партнеры и общество в целом.

Выделяют две основные составляющие целевого начала в деятельности фирмы: миссия и цели. Миссия может пониматься в широком смысле как философия, смысл существования фирмы, и в узком – как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует фирма. Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии фирмы, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа фирмы.

Миссия также формирует единый дух внутри фирмы для достижения общих целей, а также помогает выработке стратеги фирмы, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать фирме. Она задает основные направления движения фирмы, расположение фирмы к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понята всем субъектам, взаимодействующим с фирмой, в особенности всем членам фирмы. При этом фирма должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития фирмы.

Цели фирмы описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различаются также по сферам жизнедеятельности фирмы и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз:

1)выявление и анализ тенденции, наблюдаемых в окружении;

2) установление общих для фирмы целей;

3) построение иерархии целей и

4) установление индивидуальных целей.

Список литературы

1.                 Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы  / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 253с.

2.             Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб. пособие для студентов вузов  / Ахмедова Е.А., Анопченко Г.А. – Ростов Н/Д: Феникс, 2004. – 479с.

3.             Белянский В.П. Воронин А.Г. Пономаренко Б.Т. Муниципальное управление и поддержка предпринимательства; Учебное пособие.; Под ред. В.П. Белянского, А.Г. Воронина, Б.Т. Пономаренко. – М.: Логос, 2005 - 392 с.

4.                 Вершигора Е.Е. Менеджмент 2-изд.– М.: ИНФРА-М, 2005. – 283 с.

5.                 Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 295 с.

6.                 Воробьев С. Я., Варфоломеев В. И. Принятие управленческих решений. - М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2003. – 180 с.

7.                 Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. - М.: 2003- 420 с.

8.                 Гладышев А.Г. Правовые основы местного самоуправления. - М.: Юнити, 2003 – 180 с.

9.                 Грейсон Дж. К. Мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. - М.: Иностр.лит., 2005. – 267 с.

10.            Гринберг Р., Рубинштейн А. Социальная экономика // Российский экономический журнал. – 2004. - № 5.– С.10.

11.             Дафт Р.Л, Менеджмент – СПб.: Изд-во «Питер», 2003. – 83с

12.             Драчева Е.А. Менеджмент: Учебное пособие для студ./ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2004. – 288с.

13.            Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. – М.: Русская Деловая Литература, 2007. – 768с.

14.            Ладанов И.Д. Практический менеджмент– М.: Издательство «Элник», 2006 – 265 с.

15.            Лескин А.А., Мальцев В.Н. Системы поддержки управленческих и проектных решений. - Л.: Машиностроение, 2006 - 544 с.

16.            Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. – М.: Прогресс, 2003. – 125 с.

17.              Ли Якокка. Карьера менеджера.– М.: Экономика, 2004. – 198 с.

18.             Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять / Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2007 - 312 с.

19.             Мескон М.Х., Альберт М.Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2004. – 365 с.

20.              Мытник Н.П. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие/ Алт. гос. техн. ун-т. – Барнаул: АлтГТУ. 2004. – 119 с.

21.              Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Международный менеджмент: Учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2005. – 576с.

22.              Радугин А.А. Основы менеджмента: Учеб. Пособие– М.: Центр, 2006. – 258 с.

23.             Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2006. - 504с.

24.              Сафронов Н.А. Экономика предприятия– М.: Финансы и статистика, 2005. – 250 с.

25.             Стоянова Б.С. Финансовый менеджмент: теория и практика – М.: Финансы и статистика, 2004. – 240 с.

26.             Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия– М.: Финансы и статистика, 2005. – 295 с.

27.             Эффективность управлять предприятием / В.П. Иржин Экономика и жизнь. - 2007. - № 8. – С. 12-16.