СОДЕРЖАНИЕ

Введение............................................................................................................... 3

1.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    Теоретические основы стратегического планирования деятельности организации...... 6

1.1. Сущность стратегического планирования.............................................. 6

1.2. Система стратегического планирования................................................ 9

1.3. Основные подходы к стратегическому планированию в рыночной  экономике 12

1.4. Требования к стратегическому плану................................................... 13

2. Стратегический анализ и  разработка стратегического плана развития ОАО «БКФ «Зея» на 2011-2012 годы................................................................................. 17

2.1. Краткая характеристика предприятия................................................... 17

2.2. Анализ внешней среды ОАО «БКФ «Зея»............................................ 18

.................... 2.2.1. Анализ макроокружения – размер рынка, доля в отрасли   18

........................................................ 2.2.2. Анализ непосредственного окружения   21

............................................................ 2.2.3. STEEP- анализ дальнего окружения   25

2.3. Анализ внутренней среды ОАО «БКФ «Зея»....................................... 28

2.4. Разработка стратегического плана развития ОАО «БКФ «Зея» на 2011-2012 годы...................................................................................................................... 38

Заключение......................................................................................................... 43

Список использованной литературы................................................................. 45

ПРИЛОЖЕНИЕ А............................................................................................... 47

















Введение



Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня. (
П. Дракер).

В условиях рыночной экономики благополучие и дальнейшее развитие предприятия зависит от умения правильно оценивать состояние и перспективы спроса на производимые или продаваемые ими товары и услуги, максимально допустимый уровень затрат на них, позволяющий при сложившихся на рынке ценах получить прибыль, дающую возможность обеспечить развитие производства и получение дохода всеми его участниками.

Стратегическое планирование необходимо в растущей нестабильности среды, потребность в разработке более сложных и детализированных систем управления. Ответом на изменчивость окружающей среды и становится стратегическое планирование.  Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что четкая стратегия и процесс её формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды, как с финансовой, так и с чисто психологической стороны. Применение стратегического планирования позволяет с наименьшими затратами достигнуть эффективности в работе. Стратегическое планирование является важнейшим средством достижения главной цели предприятия, поэтому необходимость стратегического планирования в наши дни не вызывает сомнений.  На сегодняшний день стратегическое планирование – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. Значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние десятилетия. 

Однако стратегии,  единой для всех компаний,  не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления.  Каждая фирма уникальна в своем роде,  поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом для того чтобы выработать стратегию для конкретной фирмы первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды.

Объект работы является ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий. Предмет исследования - внешнее и внутреннее окружение ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» непосредственно или косвенно влияющее на её существование и дальнейшее развитие.

 Цель курсовой работы - определить сильные и слабые стороны внешнего и внутреннего окружения ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея», создающих угрозы для существования организации, и дающих возможности для её дальнейшего развития в условиях конкурентной борьбы. Разработать стратегический план развития ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» на 2011– 2012 годы.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

·   изучение теоретических основ и современных тенденций стратегического управления;

·        анализ внешней и внутренней среды ОАО БКФ «Зея»;

·        проведение SWOT - анализа ОАО БКФ «Зея».

В соответствии с целями и задачами курсовой работы был использован комплекс методов: наблюдение, исследование, изучение специальной профессиональной литературы по теме исследования, анализ материалов

Степень разработанности научной проблемы. Вопросам стратегического менеджмента, а также проблемам формирования стратегий развития п предприятий и их внедрения и реализации уделялось достаточное внимание как в прошлом, так и в настоящее время в западной и отечественной научной литературе. Среди зарубежных авторов классических научных трудов можно отметить такие известные имена, как Р. Акофф, И. Ансофф, Б. Карлофф, Ф. Кюнланд, Р. Лукас, Г. Минцберг, Р. Нельсона, М. Портер, Э. Прескотт, А. Томпсон, М. Фридман, Й. Шумпетер и др. Среди российских ученых, следует выделить работы таких авторов, как Л.И. Абалкин, А.И. Амосов, А.И. Анчишкин, М.З. Бор, Б.И. Брагинский, Н.А.Вознесенский, А.Н. Ефимов, В.М. Иванченко, М.Я.Лемешев, Б.З. Мильнер, В.С. Немчинов, Г.М. Сорокин, С.Г.Струмилин, Ш.Я. Турецкий, В.Н. Черковец, С.С. Шаталин и др.

Постоянно растет число публикаций по проблематике стратегического планирования, относящихся уже к этапу российских реформ и становления основ рыночной экономики в стране. Среди российских научных центров лидером разработки теории и методологии стратегического планирования выступает «Леонтьевский центр» в Санкт-Петербурге.

Структура работы обусловлена объектом, предметом, целью и задачами исследования и состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и литературы. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты сущности стратегического планирования. Вторая глава описывает процесс разработки стратегического плана на примере ОАО БКФ «Зея». В заключении подводится итог теоретической и практической частей работы, отражается решение поставленных во введении задач.

При написании работы были использованы нормативно – правовые акты, регулирующие деятельность торговых предприятий,  публикации ученых экономистов и практиков в периодической печати, учебная литература.

1.    Теоретические основы стратегического планирования деятельности организации

1.1.          
Сущность стратегического планирования



Термин «стратегия» пришел в управление из воинского искусства. Секреты успеха в борьбе были предметом постоянного изучения и совершенствования. И лишь во второй половине ХХ века понятие «стратегия» входит в число управленческих терминов. Этому способствует необходимость управления с учетом неожиданных изменений окружающего мира, привносящие коррективы как собственно в цели компании, так и в способы достижения этих целей. И если в военном деле стратегия была азбукой, то в управленческом деле пришлось доказывать необходимость стратегии в успешном развитии бизнеса.

Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 70-80 гг. XXв. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон и др. [1]

Основная идея теории стратегического планирования заключается в том, что только посредством постоянного совершенствования всех элементов системы менеджмента в организации можно успешно развивать собственный бизнес в условиях достаточно жесткой конкуренции и непредсказуемых изменений как во внешней, так и во внутренней среде. Экономическая эффективность от использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов организации, повышение уровня ее конкурентоспособности и создании благоприятных перспектив постоянного и долговременного присутствия на целевом рынке (т.е. рынке, на котором организация работает) [2, с.45].

Стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, отображающий конкретные пути развития организации исходя из динамики внешней среды посредством формулирования миссии организации и целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу [3, с.62]. Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях [4, с.34-36].

Планирование как функция управления состоит в выборе наилучшей альтернативы текущего и перспективного развития объекта управления. Планирование должно быть способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды и самого объекта управления.

Объектом плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования [5, с.87].

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование организации базируется на неполных данных, поэтому качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.

Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:

§                   определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия;

§                   разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;

§                   контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта.

Этапы стратегического управления могут частично совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления организацией. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

§                   распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

§                   адаптация к внешней среде;

§                   внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

§                   осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать товары или услуги.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования организации и объединяются усилия всего коллектива организации по ее достижению.

Стратегическое планирование решает следующие проблемы организации:

§                     какие заказчики будут у организации, и на каких рынках она будет работать;

§                     какие деловые процессы должны развиваться в организации;

§                     каковы внешние факторы, более всего влияющие на результаты деятельности организации;

§                     какая новая продукция или новые услуги будут предлагаться организацией;

§                     какие специфические параметры организации нужно больше всего развивать;

§                     какие финансовые, материально-технические и людские ресурсы понадобятся для реализации выбранной стратегии.



1.2.          
Система стратегического планирования



Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [2,с.44]. 

Схематически структура стратегического управления изображена на Рис.1. [22, с. 39]

 

Рис. 1.  Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1)     макроокружения;

2)     непосредственного окружения;

3)     внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

·        кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

·        организация управления;

·        производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

·        финансы фирмы;

·        маркетинг;

·        организационная культура.

Определение миссии и целей рассматривается как один из процессов стратегического управления и состоит из трёх последовательных этапов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый - определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение. Второй - определение долгосрочных целей. Завершает этап определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. [4, с. 56-58]
1.3.                      
Основные подходы к стратегическому планированию в рыночной экономике
Планирование является той важнейшей функцией управления, которая должна обеспечивать организации нормальное функционирование. Перестройка системы хозяйствования, отказ от административно-командных методов управления и преимущественное использование экономических методов управления в российских организациях требовал новых подходов к самому процессу планирования.

Новые подходы заключались в следующем:

§                   организация должна рассматриваться как "открытая система". Если организация рассчитывает выжить в столь тяжелых для него условиях, то ей следует приспособить всю свою внутреннюю деятельность к изменениям в окружающей среде - в политике, экономике, обществе, технологии, экологии;

§                   планированию должен быть присущ предпринимательский дух. Система предпринимательства доказала свое полное и абсолютное превосходство. Предпринимательская способность - это способность принятия решений и способность рисковать, без чего невозможно выработать стратегию выживания, развития и роста;

§                   план следует рассматривать не как директиву, а как процесс, обеспечивающий организации экономическую автономию;

§                   стратегическое планирование должно быть важнейшим видом планирования;

§                   необходимо особое сочетание централизованного государственного регулирования с децентрализованным частнопредпринимательским саморегулированием, изменение их характера и соотношения по мере решения задач преобразования плановой системы.

Опыт многих преуспевающих компаний зарубежных стран показывал, что в условиях рынка с его жесткой конкуренцией стратегическое планирование финансово-хозяйственной деятельности явилось важнейшим, если не главным условием их выживаемости, экономического роста и процветания, успешной реализации принятой стратегии развития организации.

Если стратегия разрабатывается на будущее, то планирование представляет собой определение оптимальных путей ее реализации, поскольку в нем осуществляется увязка ресурсов, потенциала организации с целями его развития во временном периоде и со способами их достижения. Более того, в условиях неопределенности экономического развития, наличие рисков и жесткой конкуренции, присущих рыночной системе хозяйствования, оно становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении его финансово-хозяйственной деятельности. Именно планирование позволяет предприятию на основе имеющихся возможностей спроектировать нужную организацию производства и реализацию продукции с учетом изменений, происходящих в хозяйственной среде.

1.4. Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, организация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель организации может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал организации и её производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придаёт организации определённость и индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, с учётом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности организации. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Стратегический план разрабатывается менеджерами организации, но часто акционеры могут оказывать силовое давление на его изменение. Менеджменту организации стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с привлечением специализированной консалтинговой организации. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством организации и как приказ доводится на все уровни управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, КИЦ и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в объёме своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству организации, которое обобщает их и принимает окончательное решение. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Организация может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Стратегический план выражен стратегией организации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия организации, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей, раскрываемых ниже.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы. Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга.


2. Стратегический анализ и разработка стратегического плана развития ОАО ««БКФ «Зея» на 2011-2012 годы



2.1 Краткая характеристика ОАО БКФ «Зея»

В 30-х годах прошлого века на дальневосточной границе СССР сложилась напряжённая обстановка. Всё говорило о том, что война не за горами и скорее всего первый конфликт произойдёт именно на Дальнем Востоке. Поэтому в 1933 году Совнарком РСФСР принял решение о строительстве в г. Благовещенске Амурской области бисквитной фабрики по выпуску галет для нужд армии.

В ноябре 1935 года с конвейера нового предприятия сошла первая продукция. Производительность первого бисквитного цеха была 1200 тонн галет в год. В ходе боевых действий на Хасане и Халхин-Голе, а также во время войны с фашисткой Германией фабрика оправдывала своё первоначальное предназначение, выпуская галеты и сухари для армии.

В послевоенное время встал вопрос о смене фабрикой своего профиля и переходе на сладкую гражданскую продукцию.

В 1958 году был пущен в эксплуатацию конфетный цех.

В 1961 году заработал мармеладный цех. Дальний Восток получил собственные высококачественные кондитерские изделия.

В октябре 1992 года «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» стала акционерным обществом открытого типа. В 2003 году вошла в состав холдинга «Объединённые кондитеры». В холдинг также вошли более 20 крупнейших российских кондитерских фабрик, в том числе фабрики с мировой известностью «Рот Фронт», «Бабаевская», «Красный Октябрь».

Сегодня, ОАО «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея», крупнейший производитель кондитерских изделий на Дальнем Востоке. Продукцию фабрики, многократно отмеченную медалями и дипломами региональных и международных выставок, хорошо знают и любят как в Амурской области, так и в соседних регионах – Хабаровском и Приморском краях, Читинской и Магаданской областях, в Бурятии и Якутии, на Сахалине и в районах Крайнего Севера.

На фабрике действуют производственные цеха:

1.      Конфетный. Выпускает более 100 наименований конфет. Самые известные из них: «Птичье молоко», «Багульник», «Ананасные», наборы шоколадных конфет «Приамурье моё» и «Благовещенск».

2.      Бисквитно-вафельный, выпускает более 40 сортов сахарного и затяжного печенья, галет и вафель.

3.      Мармеладный.

Категории вырабатываемой БКФ «Зея» продукции:

·        драже (сахарное, ореховое, фруктово-ягодное);

·        конфеты (помадные, пралиновые, с начинкой между слоями вафель, фруктово-желейные, сбивные, грильяжные, кремовые, молочные, фрукты в шоколаде);

·        ирис;

·        мармелад (в том числе глазированный шоколадом);

·        зефир (неглазированный и глазированный шоколадом);

·        печенье (сахарное и затяжное, с начинкой) и галеты;

·        вафли (неглазированные и глазированные шоколадом).

Качество изделий и сырья контролируется физико-химической лабораторией. Продукции присвоен экологический сертификат. На фабрике введена система управления качеством, соответствующая требованиям международных стандартов серии ИСО 9001:2001.

2.2 Анализ внешней среды ОАО БКФ «Зея»



2.2.1 Анализ макроокружения - размер рынка, доля в отрасли

Основным рынком реализации продукции БКФ «Зея» является Амурская область – 76,8%. Этому способствует малая удалённость от производства. Далее идёт доля рынка Хабаровского края (7,3 %) – это связано с высокой плотностью населения и относительно небольшой удалённостью от производства. Остальные регионы охвачены в рамках присутствия на рынках. Данные за 2010 год приведены в таблице 1.

Рост рынка не предвидится, так как зависит от демографических факторов (рост населения, миграция). В последнее десятилетие наблюдается отток населения с территории Дальнего Востока.

Таблица 1.  Доля рынка ОАО БКФ «Зея» в Дальневосточном ФО в 2010 г.

Регион	Население, тыс. чел.	Потребление, кг. на душу в год	Расчетная ёмкость рынка, т.	Реализовано продукции в 2010 г., т.	Доля рынка 2010 г., %
Южно-Сахалинская область	547	12,16	6651,52	123,2	1,9
Якутия	948	12,67	12011,16	542,2	4,5
Хабаровский край	1 435	9,79	14048,65	1019,7	7,3
Приморский край	2 068	9,93	20535,24	315	1,5
Амурская область	903	8,74	7892,22	6059,3	76,8
Дальний Восток	6 687	10,73	71751,51	8104,3	11,3

Заключение

Стратегическое планирование представляет собой принимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования – это инструмент принятия управленческих решений. Это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Однако некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Суть разработки стратегического плана развития предприятия, работая над которым необходимо проводить  глобальный анализ внутренней и внешней среды объекта исследования можно свести к следующему:

·        Задать направление для дальнейшей деятельности предприятия.

·        Позволить лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессов изучения Потребителей, планирования продукции, её продвижения на рынок и планирование ценообразования.

·        Обеспечить каждому структурному подразделению на предприятии чёткие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.

·        Стимулировать координацию усилий подразделений в различных направлениях.

·        Принудить предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.

·        Определить предпринимаемые организацией альтернативные действия или комбинацию их комбинацию.

·        Создать основу для распределения ресурсов.
Список
использованной литературы
1.     Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. – М.: Экономика, 2009. – 350 с.

2.     Баканов М.И., Шеремея А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 288 с.

3.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2008. – 528 с.

4.     Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Центр, 2009.- 595 с.

5.     Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. – М.: ТОО НПЦ «Крылья», 2008. – 240 с.

6.     Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: ОЛБИС, 2008.–327 с.

7.     Дихтль Е., Херюген Х. Практический маркетинг./Пер. с нем. А.М. Макарова. Под ред. И.С. Минькл. – М.: Высшая школа, 2011. – 255 с.

8.     Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. – Минск.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2009. – 464 с.

9.     Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник, 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 336 с.

10. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. – 176 с.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 2010.–

456 с.

12. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. – СПб.: Питер, 2008. – 887 с.

13. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента. – М.: ОЛБИС, 2008.- 326 с.

14. Макаренко М.В., Махалина О.Н. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: «ПРИОР», 2008. – 384 с.

15. Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 456 с.

16. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 324 с.

17. Прыкин Б.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2008. – 386 с.

18. Прыкин Б.В. Общий курс менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 420 с.

19. Романов А.Н. Маркетинг. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

20. Русак Н.А. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник. – М.: Центр, 2008. – 384 с.

21. Русинов Ф.М. Менеджмент: Учебник. – М: Центр, 2009. – 566 с.

22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИП «Экоперспектива», 2008. – 498 с.

23. Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: «Зеркало», 2008. – 448 с.

24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 2008. – 416 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А
Матрица SWOT-анализа ОАО БКФ «Зея»

	Возможности: 1.      Увеличение долей рынков; Якутии; Хабаровского и Приморского краёв; Южно-Сахалинской области. 2.      Уход с рынка продавцов импортной продукции. 3.      Неудачное поведение конкурентов. 4.      Появление новых поставщиков. 5.      Снижение налогов и пошлин. 6.      Совершенствование технологии производства	Угрозы: 1.      Повышение цен на сырье и готовую продукцию. 2.      Сбои в поставках сырья. 3.      Снижение уровня жизни населения. 4.      Рост темпов инфляции. 5.      Ужесточение законодательства. 6.      Изменение уровня цен. 7.      Скачки курсов валют. 8.      Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов. 9.      Рост налогов и пошлин на ввоз импортного сырья. 10.    Усиление конкуренции 11.    Рост безработицы. 12.    Ухудшение политической обстановки. 13.    Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности» -        выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит увеличить капитал; -        достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; -        квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут увеличить долю рынка в регионах; -        чёткая стратегия позволит использовать все возможности.	«Сила и угрозы» -        усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; -        появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; -        известность добавит преимуществ в конкуренции; -        достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
1.      Достоверный мониторинг рынка. 2.      Отлаженная сбытовая сеть. 3.      Широкий ассортимент продукции. 4.      Высокий контроль качества. 5.      Высокая рентабельность. 6.      Рост оборотных средств. 7.      Высокая квалификация персонала. 8.      Хорошая мотивация персонала. 9.      Достаточная известность. 10.   Высокий уровень цен.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1.      Сбои в снабжении. 2.      Недостатки в рекламной политике. 3.      Не полная загруженность производственных мощностей. 4.      Неучастие персонала в принятии управленческих решений. 5.      Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	-        плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих услуг; -        неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений создают неформальные группы; -        снижение размеров налогов и пошлин при сохранении высокого уровня цен позволит получать дополнительную прибыль.	-        появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; -        неблагоприятная политика государства может привести к трудностям нахождения в отрасли; -        непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; -        неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.