Реферат Современные концепции управления качеством
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Конспект лекций по дисциплине «Современные концепции
управления качеством»
Раздел 1.История развития систем управления качеством
Цель: Расширить знания студентов в области истории развития системы управления качеством.
Задачи:
а) Ознакомить студентов с основными этапами развития управления качеством и мировыми концепциями в области качества.
б) Сформировать у студентов основные понятия об управлении качеством;
в) Ознакомить с особенностями более ранних концепций управления качеством.
В истории развития систем качества можно выделить пять этапов, которые иногда представляют в виде пяти звезд качества (рисунок 1).
Первый этап соответствует начальным задачам системного подхода к управлению, когда появилась первая система — система Тейлора (
Рисунок 1. Пять звезд качества.
Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).
Отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия (детали).
Второй этап. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица). Однако продукция – это результат осуществления производственных процессов, и вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.
В
В то время, как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем. Системы качества усложнились, т. к. в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились и задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, понимающими, что такое вариации и изменчивость, а также знающими, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность — инженер по качеству, который должен анализировать качество и причины дефектов изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.
Более сложной стала мотивация труда, т. к. теперь учитывалась точность настроенности процесса, анализ тех или иных контрольных карт, карт регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик — потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы и статистический приемочный контроль.
Третий этап. В 1950–е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) контроля качества – TQC (Total Quality Control). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в
Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается в выделении основных из них. Кроме того, нужно также учитывать взаимосвязь факторов, чтобы воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения этих претензий.
В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель – поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60–х гг. ХХ в. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов».
Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означала Statistical (статистический).
На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание должностей коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Южной Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение. Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя все основные идеи TQC были разработаны в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев, однако это обучение сопровождалось и нововведениями.
В странах Европы большое внимание стали уделять документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Системы взаимоотношений «поставщик — потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству исходных материалов в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.
Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза – было рождено много отечественных систем. Среди них: Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП); Ярославская научная организация работ по увеличению моторесурса (НОРМ), созданная в Ярославском объединении «Автодизель»; Рыбинская научная организация труда, производства и управления (НОТПУ), разработанная на Рыбинском моторостроительном заводе; Горьковская система «качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ).
В основу системы БИП был положен самоконтроль труда непосредственно исполнителем. Исполнитель нес ответственность за качество изготовленной продукции.
Система НОРМ предусматривала планомерный, систематический контроль моторесурса двигателей и циклическое его увеличение на основе повышения надежности и долговечности всех узлов и деталей, определяющих планируемый моторесурс. В системе НОРМ планирование количественного показателя качества и его реализация осуществлялись на всех стадиях жизненного цикла продукции.
Для НОТПУ характерно комплексное использование методов научной организации труда, производства и управления с постоянным совершенствованием технологии и технологического оборудования для каждого рабочего места и для предприятия в целом. Предусматривалась количественная оценка уровня организации труда, производства и управления в рамках предприятия, цехов, участков.
Одна из лучших — система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), заведомо опередившая свое время. Система включала комплекс инженерно–технических и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надежности с первых промышленных образцов. Характерными особенностями КАНАРСПИ были:
а) комплексность задач обеспечения качества продукции;
б) поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие конструкторских, технологических и испытательных служб предприятия;
в) организация работ по получению объективной и своевременной информации о качестве выпускаемых изделий;
г) интенсивное использование периода подготовки производства для выявления и устранения причин, снижающих качество изделий;
д) проведение конструкторско–технологической отработки в процессе создания серийного образца;
е) активное участие предприятия–изготовителя и эксплуатирующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его эксплуатации;
ж) универсальность, т.е. возможность применения в различных отраслях промышленности.
Многие принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т. Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям.
Четвертый этап. В 80–е гг. начался переход от тотального контроля качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества – стандарты ИСО 9000 (1987г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. В
Специфика тотального управления качеством состоит в том, что если раньше на предприятиях принимались компромиссные решения по таким параметрам, как объем выпускаемой продукции, сроки поставки, затраты и качество, то теперь на первый план выдвигается качество продукции, и вся работа предприятия подчиняется этой цели. Таким образом, управление всеми сферами деятельности предприятия организуется исходя из интересов качества. Этот переход сравнивают с переходом от системы Птолемея к системе Коперника, имея в виду что не Солнце (потребитель) вращается вокруг Земли (производителя), а наоборот.
Если TQC — это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQМ — еще и управление целями и самими требованиями. В TQМ включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции. Система TQМ (рисунок 2) является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQМ базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка — стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться, не останавливаясь на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин «постоянное улучшение качества» (quality improvement).
В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.
Рисунок 2. Основные составляющие TQМ:
TQC – всеобщий контроль качества; QPolicy – политика качества;
QPlanning – планирование качества; QI – улучшение качества;
QA – обеспечение качества
В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников – трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь более активными – используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п. Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.
На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, – обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Однако в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок просто отсутствует.
Но несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность ее лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000, является сертификат на систему.
В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах. Широкое применение сертификат на систему качества нашел в страховом деле: так как его наличие свидетельствует о надежности предприятия, то предприятию часто предоставляются льготные условия страхования.
Для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому и в России уже имеются десятки предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.
Пятый этап. В 90–е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.
Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.
Появляются и корпоративные системы управления качеством, которые ставят своей целью усиление требований международных стандартов и учитывают специфику таких корпораций. Так, Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в
Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000, а также методов самооценки по моделям премий по качеству — главное достижение пятого этапа развития систем управления качеством [2].
Основные мировые концепции управления качеством
В условиях современного бизнеса конкурентоспособность любого предприятия, вне зависимости от его размеров, зависит в первую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагаемым качеством. Высокое качество продукции, удовлетворяющее ожиданиям потребителя, является важным фактором принятия решений в пользу покупки именно Ваших товаров или услуг. Если Вы способны внедрить современные технологии управления качеством быстрее, чем конкуренты, у Вас появится реальный шанс оставить их позади.
СМК (система менеджмента качества), – система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.
СМК основывается на следующих концепциях:
а) Американские модели управления качеством:
1) AQI (Annual Quality Improvement) – концепция ежегодного улучшения качества;
2) Концепция комплексного (тотального) управления качеством (Total Quality Control TQC).
б) Японские модели управления качеством:
1) Концепция «инжиниринг качества»;
2) Система КАНБАН;
3) Точно в срок (Just–in time JIT);
4) Полное производственное обслуживание (Total Productive Maintenance TPM);
5) Кружки качества (Quality Сircle);
6) Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»;
7) Всеобщее управление качеством (Total Quality Management TQM).
в) Европейские модели управления качеством:
1) Европейский фонд для качественного управления (European Foundation for Quality Management EFQM);
2) Ноль дефектов (Zero of defects ZD).
г) Российские модели управления качеством:
1) Система БИП (Бездефектного Изготовления Продукции);
2) Система КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий);
3) Система НОРМ;
4) Система КСУКП (Комплексная система управления качеством продукции);
5) Система НОТПУ (научная организация труда, производства и управления);
6) Система СБТ (система бездефектного труда).
Раздел 2. Современные концепции управления качеством
2.1. Концепция «Шесть сигм»
Цель: Ознакомить студентов с одной из основных современной концепцией управления качеством, концепция «шесть сигм», ее структурой, преимуществом, недостатками.
Задачи:
а) Дать основные понятия о концепции
б) Рассказать статистические основы «Шесть сигм»
в) Указать причины слабого развития концепции в России
Компетенции:
а) готов участвовать в разработке современных методов проектирования систем управления качеством
б) владеет способами оценки уровня брака и анализа причин его возникновения
в) способен организовать работу малых коллективов исполнителей
г) готов принимать участие в работах по составлению научных отчетов по выполненному заданию и во внедрении результатов исследований и разработок в области технического регулирования, метрологии, технического контроля и управления качеством
2.1.1. История развития концепции «Шесть сигм»
В 1979 году Арт Сандри, один из руководителей компании «Моторола», выступил на заседании управленческого совета с шокирующим заявлением: «реальная проблема компании заключается в том, что качество нашей продукции отвратительное».
Возмутителя спокойствия не уволили. Наоборот, в полную мощь заработал «мозговой трест» компании. В итоге ее аналитики пришли к парадоксальному выводу: производство высококачественной продукции обходится дешевле, чем среднесортной.
Арифметика оказалось простой. Выяснилось, что «Моторола» в то время тратила от 5 до 10% своих доходов ( в некоторых случаях и все 20%) только на исправление продукции низкого качества. На ветер выбрасывались колоссальные деньги. Каждый год на это уходило 800 – 900 миллионов долларов.
Так «Моторола» начала свой поход за улучшение качества. Но одновременно шла работа по сокращению времени производства и издержкам на него. В итоге обнаружилась связь между более высоким качеством и меньшими издержками, которая и привела к разработке концепции «6 сигм». В чем же различие между предыдущими подходами и новой концепцией? – зададимся мы сейчас.
Прежде акцент делался на совершенствование отдельных операций не в связанных друг с другом процессах. Предложенная «Моторолой» программа «6 сигм» фокусируется на улучшении всех операций, входящих в процесс. А это позволяет получить гораздо быстрее и более эффективные результаты.
Впервые «Моторола» применила концепцию для разработки своего пейджера «Бандит». Это название было выбрано не случайно: лица, участвующие в проекте, «заимствовали» каждую хорошую идею, которую они смогли найти в продуктах, уже предлагавшихся на рынке.
Их усилия не пропали даром. Разработанный пейджер отличался прекрасным дизайном. А особенности производственного процесса обеспечили невероятное: средний гарантированный срок службы этого пейджера составляла 150 лет. Его можно было заказывать в различных вариантах с учетом особых пожеланий заказчика и производить за 72 минуты после получения заказа с любого пункта продаж «Моторолы».
Пейджеры компании оказались столь надежными, что, в конечном счете, их тестирование было вообще отменено. Гораздо дешевле было заменить пейджер, который сбоил (что бывало очень редко), чем тратить время на тестирование продукта, фактически не имевшего дефектов.
Однако подведем итог. Разработкой пейджера занимались 23 инженера. Они трудились 18 месяцев. Было истрачено около 10 миллионов долларов. Внедрив концепцию, компания только в течении четырех лет сэкономила 2,2 миллиарда долларов.
2.1.2. Понятие «Шесть сигм»
«Шесть сигм» – это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес–процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критическими важными для потребителя.
«Шесть сигм»– это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей.
«Шесть сигм» – это система мониторинга и оценки качества бизнес– процессов, ориентированная на уменьшение количества дефектов в продукции и услугах.
Данные цитаты полностью отражают описание концепции, если не намерены его использовать:
а) сложная методика, применяемая инженерами и статистами больших компаний для улучшения продуктов и процессов;
б) имеет целью полное удовлетворение потребностей клиента;
в) процесс изменения культуры организации с целью увеличения прибыльности и упрочнения позиций на рынке.
Данная концепция во многом перекликается с ИСО и его 8–ю принципами:
а) ориентация (или фокус) на клиента (потребителя, покупателя);
б) лидерство;
в) вовлечение персонала;
г) процессный подход;
д) системный подход к менеджменту;
е) постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование);
ж) принятие решений на основе фактов;
з) создание взаимовыгодных отношений с поставщиками.
Концепция рассматривает так же три элемента качества:
1. Потребитель. Клиенты определяют качество товаров и услуг, справедливо ожидая: разумную цену, ответственность исполнителя, надежность в сотрудничестве, сервисную поддержку и дополнительные услуги. Процесс. Качество требует взглянуть на процесс с точки зрения клиента, ведь мы работаем, чтобы понять, удовлетворить его нужды найти дополнительные возможности для улучшения качества.
2. Персонал. Ведь люди создают результаты и, соответственно, мы их должны мотивировать для максимального удовлетворения потребности клиента [7].
2.1.3. Статистические основы «Шесть сигм»
Несмотря на то, что знание статистики не главный пункт концепции «Шесть сигм», название пришло именно из предмета статистики. Любой процесс может быть представлен в виде математической модели, где основными параметрами результата процесса выступают среднее значение и стандартное отклонение. Параметр среднее значение отвечает на вопрос как работает процесс в среднем и обозначается символом µ (мю). Стандартное отклонение показывает степень вариабельности результата процесса и означается символом у (сигма).
Исходной предпосылкой является полная случайность отклонений, т.е. отсутствие систематических причин, приводящих к смещению результата. В этом случае распределение отклонений около среднего значения процесса будет хорошо приближаться (в большинстве случаев) к нормальному распределению (рисунок 3).
Рисунок 3 – Типичный вид плотности и функции нормального распределения
Геометрически, хорошая наглядная картина получается, рассматривая плотность нормального распределения, где среднее значение – это пик плотности распределения, а стандартное отклонение определяется как расстояние между средним значением и точкой перегиба кривой (рисунок 4).
Рисунок 4 – Среднее значение и стандартное отклонение
Свойство нормального распределения: если для процесса установлены некоторые контрольные пределы, выход за которые результатов процесса считается нежелательным событием, то чем больше сигм процесса умещается между средним значением и ближайшим контрольным пределом, тем меньше дефектов имеет процесс, что наглядно видно на картинке (рисунок 5). Уровень работы процесса определяется количеством сигм, укладывающихся в заданный интервал. Чем меньше значение стандартного отклонения, тем стабильнее и лучше результат (при условии, что среднее значении близко к целевому значению).
Рисунок 5 –Чем больше сигм процесса укладывается между средним значением и ближайшим контрольным пределом, тем меньше дефектов имеет процесс. Процесс работает на уровне 2,6 сигм
Из статистического обоснования известно, что при уровне процесса 4,5 сигм, из миллиона единиц продукции дефектов будет не более 3,4, и то условие выполняется для стабильных процессов. В настоящих же условиях, поведение процессов может меняться со временем года, времени суток и т.д. (рисунок 6).
Основываясь на эмпирических данных, исследователи пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной нестабильностью, дают отклонения качества в 1,5 сигм. Таким образом, если целевой уровень качества составляет 4,5 сигма (3,4 дефекта на миллион возможностей), то с учетом перестраховки 1,5 сигма на отклонения, необходимо обеспечить уровень качества 6 сигм.
Рисунок 6 – изменение процессов в течение времени
Рисунок 7 – Уровень качества 6 сигм
В рамках данной концепции принята следующая классификация организаций по критерию воспроизводимости (таблица 1).
| Влияние воспроизводимости процессов на конкурентоспособность организаций | |||
| Расстояние между центром распределения и границей допуска | Число дефектов на миллион | Стоимость низкого качества | Уровень конкуренто–способности |
| 6 сигм | 3,4 | < 10% от ОП | Мировой класс |
| 5 сигм | 233 | 10–15% от ОП | |
| 4 сигмы | 6210 | 15–20% от ОП | Средняя по отрасли |
| 3 сигмы | 66807 | 20–30% от ОП | |
| 2 сигмы | 308537 | 30–40% от ОП | Неконкурентоспособна |
| 1 сигма | 690000 | | |
| Примечание: ОП – объем продаж | |||
Таблица 1– классификация
2.1.4. Цикл Шухарта – Деминга
Концепция «Шесть сигм» основана на применении цикла Шуберта–Деминга PDCA: Планируй – Делай – Проверяй – Внедряй. Впоследствии в рамках концепции этот цикл трансформировался в цикл MAIC: Измеряй – Анализируй – Улучшай – Управляй. В последнее время наблюдается тенденция к добавлению этого цикла рядом стадий. Наиболее часто встречается вариант DMAIC – в начале цикла добавляется стадия «Определяй» и встречается так же RDMAICSI (где R – Осознай, S – стандартизируй, I – интригуй). Рассмотрим более подробнее цикл DMAIC.
Define –определение.
Основные задачи данного этапа – определить кто является потребителем процесса и его требования, какие цели преследует и какие результаты должен принести проект. Для этого этапа используются уже разработанные карты процесса или модели 1–го уровня в нотации IDEF0 на которых можно идентифицировать Поставщиков, Входы, Потребителей и Выходы. Базовые рекомендации для анализа моделей сводится к следующему:
а) простаивающие функции (работы) необходимо ликвидировать или включить в процесс;
б) функции, не ведущие к не ведущие к удовлетворению потребителя также необходимо ликвидировать. Например: исправление неисправностей, которые можно предотвратить, утилизация дефективных продуктов, нерациональные задержки. Ликвидация подразумевает комбинирование нескольких функций (работ) в одну для предотвращения задержек, а также определение и исправление причин, вызывающих необходимость переделок или утилизации.
Все проблемы вариабельности процесса в конечном итоге сводятся к неспособности удовлетворения потребностей потребителей. Для предотвращения данных проблем необходимо идентифицировать характеристики продукта или процесса и способ их измерения. Характеристики Выходов процесса и их важность для потребителя рекомендуется свести в таблицу (таблица 2). Выделение характеристик необходимо для концентрации усилий на наиболее важных мероприятиях и для облегчения создания измерительной шкалы, которая будет использоваться при статистическом анализе. Примерами измерительных шкал могут быть отзывы потребителей, геометрические размеры, вкусовые качества.
Таблица 2 – Матрица характеристик процесса (пример)
| Выход процесса Тренинговый центр– Семинар | ||||
| Характеристика выхода | Длительность | Стоимость | Качество | |
| Рейтинг характеристики (1–10) | 1 | 5 | 10 | |
| Фактор, влияющий на характеристику и его рейтинг (1–10) | | |||
| Красноречие тренера | 8 | 1 | 2 | |
| Квалификация тренера | 5 | 7 | 10 | |
| Стоимость аренды | 1 | 10 | 1 | |
При создании измерительной шкалы рекомендуется также использование методики Balanced Scorecard (Система Сбалансированных Показателей), проводящей мониторинг эффективности работы компании в нескольких перспективах: Финансы, Потребитель, Процесс, Обучение и рост. Наиболее распространенные показатели методики BSC, реализованные в проектах «6Сигм» представлены в таблице 3.
Таблица 3 – Перспективы и показатели процесса в методике Balanced Scorecard
| Финансы Каковы финансовые задачи процесса? • Затраты на изделие • Activity Based Costing • Стоимость низкого качества • Прибыль от соблюдения | Клиент Какие нужды клиента в этом процессе • Удовлетворенность клиента • Своевременное выполнение • Качество продукта на выходе • Дополнительные преимущества продукта, напр. Безопасность. |
| Процесс Какие процессы (в данном случае имеются в виду процессы 2–го и др. уровней модели) способствуют удовлетворению потребностей клиента? • Уровень сигма, количество отклонений • Объем производства • Качество поставок • Время цикла | Обучение и рост Насколько квалифицированным и инновативным должен быть персонал? • Степень использования методики 6 Сигм • Качество обучения • Количество обученного (переученного) персонала |
Measure– Измерение
На этом этапе последовательности необходимо определить Дефект процесса и вызывающие его причины путем измерения тех факторов, которые оказывают наибольшее влияние на выбранные Характеристики. Для выбора данных факторов целесообразно использовать диаграмму Парето, на которой можно идентифицировать те 20% факторов, которые генерируют 80% проблем. Второй статистический инструмент, используемый на данном этапе – это Контрольные диаграммы. Они позволяют оценить стабильность, следовательно предсказуемость процесса. Это обуславливается тем, что нестабильные (непредсказуемые) процессы необходимо стабилизировать перед тем, как начинать улучшение. Существуют 2 источника нестабильности процесса: рядовые (существующие постоянно) и особенные (возникающие внезапно). Контрольная диаграмма и позволяет выявить особенные источники. Механизм очень простой: определяем среднее значение, затем верхний и нижний контрольные пределы (обычно 3 Сигма от среднего). Точки вне этих пределов и будут особенными источниками нестабильности. Существует несколько типов контрольных диаграмм, в зависимости от типа данных и назначения (таблица 4) Осуществить процесс построения контрольной диаграммы можно в Excel.
Таблица 4– Типы контрольных диаграмм
| Диаграмма | Тип выборки | Тип данных | Назначение |
| Р | Изменяемый размер выборки | Пропорция (относительное количество дефектов | Анализ стабильности процесса путем подсчета количества дефектов |
| nP | Размер выборки постоянный, 20–50 | Пропорция | Анализ стабильности процесса путем подсчета количества дефектов |
| с | Размер выборки постоянный, легко подсчитать количество дефектов | Численный, очень большой размер выборки | Анализ стабильности при более чем одном дефекте на изделие |
| u | Изменяемый | Численный | Анализ стабильности при более чем одном дефекте на изделие |
| XmR | Размер –1 | Время, длина, вес, деньги | Анализ стабильности при только одном измерении, результаты которого значительно различаются |
| XbarR | Размер 2–10 | Время | Оценка времени цикла |
Во многих случаях (производство, технология) необходимо также выяснить, способен ли данный процесс удовлетворить потребности клиента. В численном выражении данная способность выражается как 0 дефектов. Стремясь к качеству «6 Сигм», мы можем принять верхним контрольным пределом 3.4, а нижним – соответственно 0 дефектов на миллион. Процесс считается «способным», если график находится между контрольными пределами. Автоматизация данного анализа (Capability analysis) осуществляется в Excel и др. Далее путем опроса группы клиентов и работников компании в течение 3 месяцев. Перечень вопросов, ответов и процентные соотношения представлены в таблице 5:
Таблица 5 – Результаты опроса
| № | Вопрос | Ответ | % от общего кол–ва |
| 1 | Причина участия в семинаре | Общее ознакомление Получение навыков Повышение уровня Другое | 22 45 20 13 2 |
| 2 | Оправдал ли семинар ваши ожидания (1– нет совершенно, 5– да точно ) | 1 2 3 4 5 | 2 7 45 35 11 |
| 3 | Квалификация тренера (1–плохая, 5– отличная) | 1 2 3 4 5 | 4 12 28 30 26 |
| 4 | Качество поданного материала (1–плохое, 5–отличное) | 1 2 3 4 5 | 8 36 30 20 6 |
| 5 | Эффективность использования времени (1–плохая, 5– отличная) | 1 2 3 4 5 | 13 33 34 16 4 |
| 6 | Как можно улучшить семинар? | Более качественный материал Более эффективное использование времени Повышение квалификации тренера | 47 35 18 |
| 7 | Планируете ли вы использовать наши услуги в будущем ? | Да Нет Возможно | 62 20 18 |
Собранных в результате опроса данных на первый взгляд вполне достаточно для анализа и принятия решений, но для этого необходимо убедиться в их адекватности. Это значит, что если опрашиваемые демонстрировали согласованность в оценке характеристики, то существует вероятность того, что результаты опроса являются пригодными для дальнейшего анализа. Используем атрибутивный анализ системы измерения (Gage R&R) пакета Minitab, результатом которого является то, что в 65% опрошенных были последовательны в своей оценке, а следовательно эти данные можно использовать. Самые важные факторы для руководства – это лояльность существующих клиентов, их желание покупать другие услуги (например консалтинговые) и привлечение новых потребителей. Поэтому проводим анализ ответов «Нет» на вопрос № 7. Техническая сложность анализа заключается в том, что проводится несколько экспериментов (здесь 20) с различными размерами фокус–групп и распределением ответов. Соответственно, имеет смысл провести анализ пропорционального распределения ответа «Нет» на протяжении опроса, что и было реализовано в Минитаб, контрольная диаграмма тип Р. Для менеджера этот график несет информацию о применимости результатов эксперимента для улучшения процесса (график находится в пределах красных линий– каждая по 3 Сигма от центра, следовательно процесс стабильный).
Analyze –Анализ
Этот этап требует анализа результатов деятельности путем утверждения критериев оценки и исследования причин дефектов. Могут проводиться по модели FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)– анализ дефекта и его причины, применяется при исследовании технологических аспектов процесса и другие виды исследований, например, построение причинно–следственной диаграммы (диаграмма Ишикава).
Improve – Совершенствование
При решении вопросов технологии или производства необходимо использовать методику проектирования экспериментов (DOE – design of experiments в Minitab и Excel). Суть данного статистического инструмента заключается в определении оптимального соотношения факторов для достижения наивысшего качества. Например: поиск такого соотношения реактивов, температуры и длительности процесса, при котором чистота продукта будет наибольшей.
Control – Контроль
Этот этап – завершающий в последовательности DMAIC, и на нем разрабатывается план контроля за улучшением процесса путем повторения статистических исследований и определения эффективности проведенных мероприятий.
2.1.5. Скрытые истины «Шести сигм» и потенциальные выгоды
Истина 1. Система «Шесть сигм» охватывает широкий спектр лучших бизнес–методов и умений (как продвинутых, так и на уровне здравого смысла), которые являются ключевыми составляющими преуспевания и роста. Все организации, где внедрение «Шести сигм» принесло наиболее заметные и ощутимые плоды, тем и отличались, что видели в «Шести сигмах» нечто большее, чем просто детализированный статистико–аналитический метод. На примерах этих организаций, не схожих между собой ничем, кроме стремительного роста, мы рассмотрим «Шесть сигм» во всех подробностях и сферах применения.
Выгода. Вы сможете применять «Шесть сигм» к совершенно разным областям бизнеса и задачам — от стратегического планирования до операционной деятельности и обслуживания клиентов, добиваясь при этом максимальной отдачи.
Истина 2. Методы «Шести сигм» многочисленны и разнообразны. Четко следуя установленным предписаниям или точно копируя действия какой–либо другой компании, вы обрекаете себя на неизбежный провал (или почти провал). В этой книге мы предлагаем вам не жесткие формулы, а индивидуально регулируемые варианты и рекомендации, в которых учитывается степень вашего влияния в организации, ваши деловые потребности и приоритеты, а также степень готовности организации к предстоящим изменениям.
Выгода. Вы сможете воспользоваться преимуществами «Шести сигм» независимо от того, возглавляете ли вы всю организацию или только небольшой отдел. Более того, вы сможете самостоятельно задать масштаб мероприятий — от решения конкретных проблем до полной реструктуризации бизнеса.
Истина 3. Потенциальные выгоды «Шести сигм» в равной степени значительны как в "технической" среде, так и в сфере обслуживания и непроизводственной деятельности.
Можно выделить, по крайней мере, две причины, объясняющие существование колоссальных перспектив для применения «Шести сигм» за пределами производственного цеха (в финансовом менеджменте, клиентском обслуживании, логистике, маркетинге, IT и т.д.).
Во–первых, в современном бизнесе все эти виды деятельности одинаково важны для сохранения конкурентного преимущества по мере превращения той или иной продукции в товары потребления.
Во–вторых, поле деятельности в этих областях бесконечно широко, так как уровень эффективности в большинстве непроизводственных сфер не превышает 70% (в лучшем случае).
Это ни в коем случае не означает, что мы намерены целиком и полностью исключить производство из нашего внимания, однако наша приоритетная задача — продемонстрировать вам, как действует система «Шесть сигм» на торговом, хозяйственно–экономическом и административном уровнях, на каждом из которых требуется свой подход и свой набор инструментов.
Выгода. Вы будете готовы совершить прорыв в этом практически не изученном многообразии возможностей и расширить практику «Шести сигм» далеко за пределы сугубо технических, вопросов.
Истина 4. В системе Шесть Сигм личные качества так же важны, как и техническое мастерство. Творческий подход, сотрудничество, коммуникация, преданность общему делу — никакая армия суперстатистиков не сравнится со всем этим по силе воздействия на жизнь и деятельность организации. К счастью, основополагающие идеи системы Шесть Сигм с ее "панорамным обзором" способны вдохновлять и мотивировать людей на лучшие идеи и достижения, равно как и гармонизировать индивидуальные способности с техническим мастерством.
Выгода. Вы научитесь находить гармонию двух, казалось бы, взаимоисключающих целей — соблюдение интересов людей и достижение высоких показателей. Это равновесие и обеспечивает необходимые условия для непрерывного совершенствования организации. Любое отклонение — будь то излишнее пота–кание, эдакий начальник "рубаха–парень", или, напротив, перегибание палки, предъявление завышенных требований без учета степени понимания и готовности сотрудников, ведет лишь к краткосрочным улучшениям, а чаще всего в принципе бесполезно.
Истина 5. При правильном подходе внедрение «Шести сигм» — это увлекательное и стоящее начинание. Мы сами видели, какое воодушевление охватывает людей при виде всех тех позитивных перемен, которые происходят в их организациях благодаря новому, более мудрому подходу к управлению бизнесом. На наших глазах директора корпораций, позабыв о подобающей им благопристойности, суетились в стремлении ускорить или "подрегулировать" процесс, если им вдруг казалось, что на участке внедрения «Шести сигм» что–то идет "не так, как надо".
Но это еще и огромный труд. И, конечно, не без определенной доли риска. Любой уровень программы «Шесть сигм» требует вложений времени, энергии и средств.
Выгода. Хорошая новость: программа «Шести сигм» — занятие более приятное, чем поход к стоматологу. А если говорить серьезно, то даже самые впечатляющие финансовые прибыли от внедрения «Шести сигм» по своей ценности могут оказаться совершенно ничтожными в сравнении с нематериальными выгодами. Ведь на самом деле куда проще наблюдать, как по мере совершенствования процессов и повышения информированности людей растет не счет в банке, а отношение людей к работе, их энтузиазм. Да и зрелище это намного более приятное. Вряд ли бывают более вдохновляющие моменты, чем, например, встреча с людьми, которые буквально излучают энергию и энтузиазм, потому что обрели уверенность, научились новым навыкам и умениям, усовершенствовали рабочий процесс. В «Шести Сигмах» каждое отдельное достижение — это уже "история успеха".
2.1.6. Обучение в рамках концепции
В ходе внедрения данного подхода были найдены не тривиальные способы мотивации персонала – награждение обучившихся применению концепции "шесть сигм" поясами разного цвета, как в модном в те годы каратэ. Возникла так называемая Академия шести сигм, где специалисты различных организаций проходят обучение, по окончании которого они получают звание "Черный пояс шести сигм". Дело в том, что на содержание предметов, входящих в "шесть сигм", практически целиком укладывается в прикладные методы математической статистики и планирования экспериментов. А это, как известно, «скучные материи». Так вот, чтобы «подсластить пилюлю», весьма кстати оказалась игра в разноцветные пояса (не только чёрный – для настоящих мастеров своего дела, но и зелёный – для людей менее искушенных, и жёлтый – для тех, кто просто получил общее представление о подходе), награждения, звания, и прочие аксессуары, роль которых часто недооценивается.
На самом деле в рамках концепции "шесть сигм" создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. Перечень лиц, кого можно назвать агентами "шести сигм" выглядит следующим образом: чемпионы и спонсоры, мастера черного пояса, черные пояса, зеленые пояса, желтые пояса. Вот краткие пояснения к тем функциям, какие каждая из перечисленных категорий выполняет в рамках программы "шесть сигм".
Чемпионы и спонсоры. Чемпион – это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию "шесть сигм" и активно стремящийся к её успешному внедрению (например, исполнительный вице–президент компании). Кроме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, кто применяет методы "шесть сигм" в своей повседневной деятельности и делится этими идеями при любой удобной возможности. Спонсоры – это владельцы процессов, которые помогают инициативе "шесть сигм" и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.
Мастера черного пояса – это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными умениями. Они обеспечивают техническое руководство программами "шесть сигм". Мастера черного пояса должны не только знать все, что знают черные пояса, они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы, а также должны быть способны корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Обычно мастера черного пояса сами обучают статистическим методам черные и зеленые пояса. (Прежде всего – это учителя. Они также проверяют и учат черные пояса. Критерии отбора для мастеров черного пояса – это количественные навыки, способность обучать и быть наставником. Мастера черного пояса целиком заняты этой работой.).
Черные пояса – это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе, и посвящающие работе над проектами "шесть сигм" от 50 до 100% своего времени. В компании "Поляроид" этих людей называют "лидеры уменьшения вариабельности". Обучение черных поясов часто проходит по такой схеме: неделя обучения, три–четырет недели применения изученных методов на рабочем месте в процессе осуществления очередного проекта "шесть сигм", затем снова неделя обучения и т.д. (Лидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами, влияющими на рост удовлетворенности потребителей и/или производительность. Черные пояса целиком заняты этой работой.).
Зеленые пояса – это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они получают уменьшенный курс обучения (6–10 дней), и в отличие от черных поясов тратят на проекты "шесть сигм" лишь небольшую часть своего времени. (Аналогичны черным поясам, но заняты этой работой не все время.)
Желтые пояса – это зачастую временные рабочие, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, чтобы могли осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых черными и зелеными поясами.
Ориентировочный порядок численности по некоторым из вышеперечисленных групп выглядит следующим образом. Принято считать, что для компании с численностью работников 1000 человек желательно иметь: мастер черного пояса – 1; черные пояса – 10; проектов "шесть сигм" – 50:70 в год (по 5:7 проектов на черный пояс в год).При этом экономия от одного проекта в среднем составляет от 150 до 240 тысяч долларов США.
2.1.7. Бережливое управление (производство)
Стремясь повысить свою конкурентоспособность, российские компании проявляют все более глубокий интерес к лучшим мировым практикам в области технологий управления предприятием и активно ищут пути построения эффективных производственных систем.
При кажущемся обилии бизнес–концепций в мире существует не так уж много систем производственного менеджмента, которые предлагают реальные методики повышения эффективности производства. Одна из таких систем, относительно недавно оформившаяся в своем современном виде, но уже получившая широкое признание по всему миру – концепция
Lean production, в русской версии перевода “Бережливое производство”, в рабочем обиходе используется также название Лин, TPS/Лин – последнее от имени родоначальницы этой концепции – производственной системы компании Toyota (Toyota Production System).
Сегодня практически во всех отраслях в передовых странах концепция Бережливого производства является признанной cтратегиeй индустриального развития и завоевания лидерских позиций на рынке. Последние несколько лет эта концепция начинает пользоваться большой популярностью и в России. На сегодняшний день у нас появилось немало предприятий, которые не только приступили к построению своих производственных систем на основе Lean production, но и достигли реальных результатов, исчисляемых в сотнях миллионов рублей.
В основе Бережливого производства лежит понятие “кайдзен”, что в переводе с японского означает непрерывное совершенствование, осуществление постоянных улучшений, перемены к лучшему. Хотя перемены, реализуемые в рамках концепции Лин, невелики и постепенны, через некоторое время они дают поразительные результаты, обеспечивая при минимальных затратах неуклонный прогресс предприятия и многократно увеличивая его прибыль как в ближайшей, так и в долгосрочной перспективе.
Сегодня мышление Кайдзен и методики Бережливого производства стали для многих философией организации и ведения бизнеса, которая вбирает в себя практически все аспекты деятельности компании, включая стратегическое развитие.
Концепция Бережливого производства, как и другие управленческие теории, безусловно, появилась не на пустом месте, а как обобщение опыта многих передовых предприятий по рациональной организации своих производственных процессов. В этом смысле она ценна тем, что задает определенное направление в поисках методов эффективного управления компанией. Среди множества моделей менеджмента каждое предприятие выбирает ту, которая ему идеологически ближе. Талантливый менеджер может эффективно организовать работу, не зная ничего о существующих системах производственного планирования, однако проб и ошибок на этом пути может быть меньше, если использовать мировой опыт предприятий различных масштабов и направлений деятельности, которые добились успехов, оптимально организовав свое производство.
Lean production и программные средства являются двумя компонентами автоматизации управления предприятием, и в этом качестве не взаимоисключают друг друга. Лин как система организации и управления производством представляет собой организационно–методологическую составляющую системы управления предприятием. Программное обеспечение– это ее техническая составляющая. Если соответствующее ПО успешно решает основные вопросы работы с нормативными, производственными и экономическими данными и не противоречит общей идеологии Lean production, то его применение, безусловно, целесообразно.
Как правило, использование отдельных инструментов приводит, в лучшем случае, и к “отдельным” улучшениям. Lean production – это, как уже неоднократно говорилось здесь, целостная система, применение которой может дать реальный эффект только при последовательной реализации ее основных идей. Важно также не забывать, что внедрение методик Лин – это не только изменение методов организации работы, но и реальная перестройка технологических процессов в компании.
Максимального эффекта от внедрения Лин–технологий можно ожидать на предприятиях с крупносерийным производством, которые имеют большое количество заказчиков и модификаций продукции [8].
2.1.8 Союз концепций «Шесть сигм» и «Бережливое управление»
Что же роднит концепцию «Шесть сигм», имеющую американские корни, с рожденной в Японии концепцией «Бережливое управление»? В первую очередь — обоюдный интерес к отдельно взятому процессу. Именно это существенным образом отличает их от многих «маститых предшественников», ориентированных на всеобщий охват, и роднит с концепциями нового поколения, такими, как «реинжиниринг бизнес–процессов». Концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление» идеально дополняют друг друга.
Концепция «Шесть сигм» может восполнить пробелы в концепции «Бережливое производство» как:
а) Концепция «Бережливое управление» не устанавливает требований к форме реализации концепции и требуемой для этого инфраструктуре. Поэтому успех «Бережливого управления» во многом зависит от инициативности и организаторских способностей менеджеров, однако при смене менеджеров все может рухнуть. Концепции «Бережливое управление» недостает формализованных обязательств со стороны высшего руководства, формализованного обучения, запланированного выделения ресурсов, отслеживания успеха с принятием корректирующих действий и т. д. Как раз об этом говорится в каждом учебнике по методологии «Шесть сигм»;
б) Концепция «Бережливое управление» не достаточно сфокусирована на запросах потребителей. Их удовлетворение непосредственно не связано с ее основной целью — устранением потерь и непроизводительных затрат. В концепции же «Шесть сигм» фокус на потребителей — ключевой элемент. Это подтверждается тем, что все основные метрики этой концепции построены на отслеживании взаимосвязи параметров процесса и характеристик продукции со спецификациями, установленными потребителями. Ключевой принцип концепции «Шесть сигм» DMAIC начинается с определения требований потребителей: Define — определяй, Measure — измеряй, Analyze — анализируй, Improve — улучшай, Control — управляй;
в) В концепции «Бережливое управление» дефекты и несоответствия признаются одним из основных источников потерь на предприятии. В то же время в ней не рассматриваются методы статистического управления процессами для устранения потерь. Концепция «Бережливое управление» не ориентирована на поиск источников вариабельности процессов и путей снижения вариабельности, что является одним из основных элементов концепции «Шесть сигм».
В свою очередь «Бережливое производство» тоже восполняет проблемы «Шести сигм» такие как:
а) Дефекты — главная мишень концепции «Шесть сигм» — являются только одним из многих видов потерь на предприятиях. В классической теории концепции «Бережливое управление» выделены семь видов потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, не добавляющая ценности деятельность, наличие запасов, перемещение людей, производство дефектов. Многие авторы выделяют дополнительные виды потерь. Например, «ложная экономия», заключающаяся в использовании дешевого и некачественного сырья и материалов; «многообразие» как результат применения неунифицированных элементов в процессах;
б) В концепции «Шесть сигм» не проводятся параллели между качеством и удовлетворенностью потребителей, с одной стороны, и продолжительностью и скоростью выполнения процессов, с другой. В то же время продолжительность процесса напрямую связана с удовлетворенностью потребителей при оказании услуг, а для процессов производства — с замороженными средствами в виде запасов, находящихся в режиме ожидания. В концепции «Бережливое управление» анализ времени как одного из основных ресурсов процесса является ключевым направлением;
в) Набор инструментов концепции «Шесть сигм» ограничивает возможный крут решаемых задач. Улучшение процесса в рамках методологии «Шесть сигм» проводится, в основном, путем снижения вариабельности процессов статистическими методами и перепроектирования процессов с использованием метода DFSS (Design for Six Sigma — проектирование для концепции «Шесть сигм»). В методологии «Шесть сигм» упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др. Все перечисленные возможности в полной мере реализуются концепцией «Бережливое управление».
Все пробелы двух концепций и их дополнение приведены в таблице 6.
Таблица 6– «Пробелы» в рамках концепции Lean Six Sigma
| Основные элементы концепции | Концепция «Шесть сигм» | Концепция «Бережливое управление» | Интегрированная концепция Lean Six Sigma |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Формализованные обязательства руководства | √ | | √ |
| Формализованное распределение ресурсов | √ | | √ |
Окончание таблицы 6
| Формализованное обучение и распределение ответственности и полномочий | √ | | √ |
| Градация вовлеченных в проекты специалистов (категория «черный пояс» и т. д.) | √ | | √ |
| Реализация концепции в форме «определение, выбор и исполнение проектов» | √ | | √ |
| Краткосрочные проекты улучшения — кайдзэн | | √ | √ |
| Мониторинг с использованием метрик | √ | √ | √ |
| Использование принципа DMAIC при исполнении проектов | √ | | √ |
| Использование статистических методов для уменьшения вариабельности процессов | √ | | √ |
| Выявление и устранение потерь и непроизводительных затрат в процессе | | √ | √ |
| Повышение скорости функционирования процесса | | √ | √ |
| «Вытягивающий» принцип функционирования процесса | | √ | √ |
| Снижение затрат, вызванных «многообразием» | | √ | √ |
| Устранение потерь, появляющихся в результате «ложной экономии» | | √ | √ |
Из этой таблицы видно, что в концепции Lean Six Sigma ответы на вопрос «как организовать деятельность?» взяты из концепции «Шесть сигм», а на вопрос «что делать?» — в основном, из концепции «Бережливое управление». При этом концепция Lean Six Sigma использует объединенный набор измеряемых показателей (метрик) и объединенный набор методов и инструментов реализации совершенствования. Пример набора методов и инструментов, используемых в концепции Lean Six Sigma, приведен в таблице 7.
Таблица 7– Набор методов и инструментов для Lean Six Sigma
| D—определяй | М — измеряй | А — анализируй | I — улучшай | С — управляй |
| QFD «Голос потребителя» Анализ Кано Картирование процесса Финансовый анализ Расстановка приоритетов | Контрольные карты Диаграммы Парето Гистограммы Оценка эффективности цикла процесса План сбора данных | Диаграммы Парето Диаграммы Исикавы («рыбья кость») FMEA Определение непроизводительных затрат Идентификация «ловушек времени» Оценка ограничений | FMEA Кайдзэн Покэ–ёка Обоснование размера партии 5S Гипотетическое тестирование Матрица выбора решений | Контрольные карты Покэ–ёка Визуальный контроль процесса План обучения План информирования План стандартизации |
Практика использования концепции Lean Six Sigma на западных предприятиях позволяет собственными силами в короткие сроки (около года) добиться следующих результатов:
а) снижение себестоимости продукции и услуг на 30–60%;
б) сокращение времени предоставления услуг до 50%;
в) сокращение количества дефектной продукции примерно в 2 раза;
г) повышение без дополнительных затрат объема выполненных работ до 20%;
д) снижение стоимости проектных работ на 30—40%;
е) сокращение времени выполнения проектов до 70%.
Графическое сравнение результатов деятельности предприятия с использованием интегрированной концепции «Шесть сигм» + «Бережливое управление» с результатами концепций «Шесть сигм» и «Бережливое управление», применяемых по отдельности, приведено на рисунке. Затраты на выполнение каждого из проектов примерно одинаковые ( рисунок 8).
Рисунок 6 – Графическое изображение концепции Lean Six Sigma
В каких случаях можно рассчитывать на такие результаты? Есть два основных признака, свидетельствующих о наличии устранимых потерь в процессах.
Первый признак — любые изменения, происходящие на предприятии, например, увеличение или уменьшение объемов производства, расширение ассортимента, организационные изменения, инновации и т. д.
Второй признак — недостаточное документирование процессов и недопонимание сущности процессов сотрудниками, вовлеченными в процесс.
2.1.9. Концепция «Шесть сигм» в компаниях
«Всего через два года после запуска системы «Шесть Сигм» Motorola была удостоена Национальной премии качества Малкольма Болдриджа. За 10 лет после запуска программы «Шесть Сигм», т.е. в период с 1987 по 1997г. компанией достигнуты выдающиеся результаты, в том числе:
а) Пятикратное увеличение объемов продаж при 20–%ном годовом росте прибылей;
б) Среднегодовые темпы роста цен на акции компании 21,3 %;
в) Совокупная экономия от реализации программы «Шесть Сигм» в размере $ 14 млрд.
Корпоративные достижения Motorola стали результатом нескольких сотен отдельных мероприятий по совершенствованию в области проектирования, производства и сервисного обслуживания во всех бизнес–единицах компании».
«Шесть Сигм – это принцип нашей работы в компании Дюпон (DuPont). 1,200 сотрудников компании сертифицированные «Черные Пояса» и 250 «Мастера Черного Пояса». Они положили начало нашим усилиям, но применение механизмов, методологий и мышления Шести Сигм теперь широко распространено. Новым направлением в Шести Сигмах для нас является увеличение количества проектов, приносящих больший доход. Более 1,300 таких проектов было реализовано в 2002 году, а в 2003 году количество таких проектов было удвоено».
«Мы уже девятый год применяем методологию Шести Сигм в компании Дженерал Электрик (General Electric), и это уже стало неизменной инициативой – «Шесть Сигм» – метод нашей работы. За последний год мы осуществили более 50,000 проектов в трех основных направлениях: работа с нашими клиентами, направленная на решение их вопросов; совершенствование внутренних процессов с тем, чтобы улучшить взаимодействие с клиентами и увеличить доход; расширение поставок высокотехнологичной продукции и услуг на рынок».
«В 2001–2002 годах все проекты, осуществленные в рамках программы «Шесть Сигм», оказали положительное влияние на уменьшение стоимости и сокращение временного цикла, и на улучшение обслуживания внутренних и иностранных клиентов. Уже третий год подряд компания Бомбардье (Bombardier) превосходит результаты, достигнутые с помощью применения «Шести Сигм».
«Согласно руководству, полученному нами, средняя норма прибыли с проекта могла бы составить приблизительно 250 тысяч долларов. Первоначальные проекты принесли нам в два раза больше прибыли. Полагаю, что определенная специфика присуща каждому виду бизнеса, поскольку всякий бизнес имеет отличия, но мы остались вполне довольны. За первый год мы осуществили 70 проектов».
И в многих других зарубежных компаниях применяется данная концепция.
2.1.10. Причины слабого развития концепции в России
Сама предпринимательская деятельность вызвана определенными причинами, первой из которых получение прибыли, а следующая по значению – удовлетворение прочих интересов владельцев, наемных менеджеров, сотрудников и других заинтересованных лиц Применение «шесть сигма», да и само появление этой концепции, связано с первой причиной: японские производители качеством своей электроники ставили Motorola в невыгодное положение. «Шесть сигма» – это ответ на действия конкурентов или на рыночный уровень качества, недостижимый с помощью одного лишь выходного контроля продукции.
Но в России есть более простые способы повысить конкурентоспособность компании, нежели статистический анализ и внедрение процедур качества. Кроме того, клиент (за редкими исключениями) не требует пока качества уровня «шесть сигма» и уж тем более не готов платить премию к текущей рыночной цене за подобное качество. Но это не значит, что система «шесть сигма» не нужна в России. Просто эта система появилась в другой среде, где прочие конкурентные преимущества уже были использованы.
В России пока не исчерпаны другие резервы повышения эффективности работы предприятия.
Одна из проблем внедрения в России систем качества высокого уровня типа «шесть сигма» – это проблема системная. Это нужно для того, чтобы быть конкурентоспособным на рынке. Но, по оценкам специалистов, рынка в России в его классическом виде сейчас не более 20%. Все остальное – зоны, где главным конкурентным преимуществом обладает государство и административный ресурс.
В России все еще довлеет наследие старой системы, когда работники работали не с рынком, а с определенными покупателями в рамках плановой системы, в которой не было нужды внедрять систему качества.
Хотя на предприятиях оборонной промышленности система военной приемки была, и требования к качеству были весьма жесткими. Денег в те годы не считали, уровень выхода годных изделий никого особенно не волновал. О себестоимости продукции тоже мало кто задумывался.
Из–за всего этого предприятия вели совершенно другую жизнь. Но прежняя психология осталась и до сих пор. Сейчас существуют три тесно связанные проблемы: выход на рынок (внешняя проблема), экономика производства (внутренняя проблема), и качество продукции.
Для повышения стандартов качества начали внедрять системы ISO (международная организация стандартизации). Но сертификация по ISO местами шла формально: предприятиям вроде как нужно иметь некий «лейбл», а что стоит за этим «лейблом» и как эти системы должны работать, оставалось за кадром. Поэтому если говорить о внедрении системы «шесть сигма» в России, то это не просто преодолеть все эти три проблемы. Западные корпорации, внедрившие эту систему, шли к этому долго.
Но если российская компания хочет достичь лучших мировых показателей по качеству продукции или услуг, по эффективности работы сотрудников, то внедрение методологии «шесть сигма» будет полностью оправдано. Что касается российских компаний в целом, то, возможно, потом, когда требования рынка заставят производителей товаров и услуг радикально улучшать качество товаров и уровень обслуживания, «шесть сигма» будет востребована и в России.
2.2. Концепция всеобщего менеджмента качества (
TQM
)
Цель: Ознакомить студентов с одной из основных современной концепцией управления качеством, концепция «всеобщего менеджмента качества», ее структурой, преимуществом, недостатками.
Задачи:
а) Раскрыть сущность системы;
б) Сформулировать основные подходы и методы;
в) Указать причины слабого развития концепции в России.
Компетенции:
а) способен участвовать в разработке планов, программ и методик выполнения измерений, испытаний и контроля, инструкций по эксплуатации оборудования и других текстовых документов, входящих в состав конструкторской, технологической документации и документации системы менеджмента качества;
б) владеет процессами, готов участвовать во внедрении современных методов управления качеством, статистического и неразрушающего контроля.
2.2.1 Сущность системы всеобщего менеджмента качества
Ключевой задачей менеджмента компаний является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы менеджмента качества (современный термин, заменивший ранее использовавшийся термин «системы управления качеством»), обеспечивающей стабильное, устойчивое качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение определенного периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного вида и т.д.).
Гарантом такой стабильности является наличие у фирмы–изготовителя системы менеджмента качества, соответствующей признанным международным требованиям.
Менеджмент качества является, по существу, сквозным аспектом системы управления предприятием (компанией), аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это положение находится в основе основополагающих принципов, находящихся в основе современных систем менеджмента качества:
а) качество – неотъемлемый элемент любого производственного или иного процесса (а не некая самостоятельная функция управления);
б) качество – это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;
в) ответственность за качество должна быть адресной;
г) для реального повышения качества нужны новые технологии;
д) повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;
е) контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат;
ж) политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.
Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством – Всеобщего управления качеством – Total Qua1ity Management (TQM).
Total Quality Management – философия тотального качества. Этот тип управления успешно стартовал в Японии и США.
Это направление в менеджменте возникло в Японии после Второй мировой войны отчасти под влиянием США. Идеи У. Эдвардса Деминга, который является «отцом движения за качество», поначалу в Америке были подняты на смех, но затем японцы заимствовали его теории и модифицировали их, что способствовало восстановлению промышленности и прекращению Японии в одну из сильнейших стран мира. Японские компании значительно изменили американскую модель, постепенно перейдя от приемочного контроля к контролю качества, основанному на вовлечении всех работников к предупреждение проблем качества.
В 1980— 1990–х гг. Всеобщее управление качеством (TQM) находилось в центре внимания менеджеров, помогая им решать проблемы глобальной конкуренции. Благодаря этому подходу ценности, связанные с обеспечением качества, пронизывают всю организацию, включая рабочих основного звена.
Всеобщее управление качеством — концепция, которая фокусирует внимание на управлении всей организацией, обеспечивающем качественное обслуживание потребителей.
Всеобщее управление качеством – концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.
ТQМ включает в себя:
а) контроль в процессе разработки новой продукции;
б) оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемого материала;
в) входной контроль материалов;
г) контроль готовой продукции;
д) оценку качества продукции;
е) оценку качества производственного процесса;
ж) контроль качества продукции и производственного процесса;
и) анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества);
к) использование информации о качестве продукции;
л) контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;
м) обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;
н) гарантийное обслуживание;
п) координацию работ в области качества;
р) совместную работу по качеству с поставщиками;
с) использование цикла РDСА ("р1ап–dо–сheck–асtion");
т) работу кружков качества;
у) управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах–поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;
ф) работу в области качества по методу межфункционального управления;
х) участие в национальных кампаниях по качеству;
ц) выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйств венной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание в фирме политики в области качества);
ч) участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;
ш) проведение мер по формированию культуры качества;
щ) подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;
э) возложение ответственности за деятельность в области качеств на высшее руководство.
Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих – продукции, организации, персонала – позволяет достичь более быстрого эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.
Принцип действия TQM можно сравнить с мячом, лежащим на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч оставался на определенном уровне, его придется специально удерживать, поддерживать снизу или подтягивать вверх.
TQM включает два механизма: первый поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в данном товаре или услуге. Второй предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма – обеспечение гарантированного уровня качества (QA) и его повышение (QI) – позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.
Для того чтобы эти механизмы заработали, необходимы некоторые дополнительные условия. В первую очередь это установление своего рода соглашений с менеджерами компании, персоналом и клиентами. Система TQM действует только тогда, когда в ней участвуют все названные лица. Она нацеливает на совершенствование организации в целом и именно поэтому вовлекает в этот процесс всех людей, работающих в компании, – от директора до рядового сотрудника.
В классической структуре компании, иерархической пирамиде, ответственность за качество работы сосредоточена на вершине, т. е. на руководителе, а при внедрении TQM ответственность несут все. Причем эта ответственность отнюдь не декларативна, когда «все отвечают за всё», но реальна и конкретна. Каждый отвечает за свою часть, а значит, вправе влиять и на принятие стратегических решений.
В первую очередь это выгодно руководителю, так как позволяет разгрузить его рабочее время, освободить от необходимости контролировать всех и вся, переключиться с решения текущих проблем на более важные.
Всеобщее управление качеством – это подлинная революция в руководстве. Для отработки новых взаимоотношений нужны социальные и организационные эксперименты. Нужно пробовать, набираться опыта, выявлять плюсы и минусы системы.
Хорошо когда этим одновременно занимаются несколько фирм по скоординированным планам. Тогда экономится время, поскольку одной фирме потребовалось бы поочередно пробовать различные варианты. Поэтому надо объединять усилия десятков фирм, проводить социальные и организационные эксперименты параллельно, а затем совместно анализировать результаты и вырабатывать оптимальные решения.
Целью всеобщего управления качеством является достижение более высокого качества продукции и услуг.
Японская концепция "более высокого качества" предусматривает четыре уровня:
а) соответствие стандарту;
б) соответствие использованию;
в) соответствие фактическим требованиям рынка;
г) соответствие скрытым потребностям.
Первый уровень – "соответствие стандарту". Здесь качество продукции оценивается как соответствующее или несоответствующее требованиям стандарта. Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, инструкции и процедуры проверки качества продукции. Инструментами при этом служат статистический контроль качества и организационная структура производства. Недостатками этой концепции являются необходимость проведения обязательного контроля качества и отсутствие учета требований потребителя (рынка).
Второй уровень – "соответствие использованию". На этом уровне продукция должна не только соответствовать стандарту, но и удовлетворять эксплуатационным требованиям. Тогда она будет пользоваться спросом на рынке. Из–за незнания возможного использования продукции одна из фирм Японии получила много рекламаций на свою новую стиральную машину, которую жители сельской местности использовали для мытья картофеля вместо стирки белья.
Чтобы соответствовать всем вариантам использования продукции, о ее качестве должны заботиться не только производственные подразделения фирмы, но и службы маркетинга, исследований и разработок, планирования, контроля качества, сбыта и сервиса. Все подразделения должны функционировать как единое целое. Но при этом требуется учитывать, что более высокое качество приводит к более высоким затратам, а значит, и к повышению цены на продукцию.
Методы анализа рынка и межфункциональное управление были освоены в Японии в конце 60–х – начале 70–х годов, когда произошла подлинная потребительская революция.
Третий уровень – "соответствие фактическим требованиям рынка". В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Но дляи достижения таких результатов необходимо изменить всю систему работы. Единственным путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. А это, прежде всего, зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества.
Продукцию производит не инженер, не управленец, а рабочий. Поэтому все рабочие должны постоянно определять дефекты или ошибки и сами их исправлять. Качество создается не инспекцией или высококачественным оборудованием, а скорее постоянным стремлением к повышению качества со стороны рабочих, занятых в процессов производства. Если подобное быстрое исправление и стремление к улучшению качества организованы на каждой ступени производства, то дефекты или отходы, а также переделки сведутся до минимума. Это и есть "контроль процесса", в котором должен участвовать весь персонал фирмы.
Четвертый уровень – "соответствие скрытым (неочевидным) потребностям". В богатых странах, таких как Великобритания, США и Япония, рынок наводнен продукцией, которая мало отличается по уровню качества и удовлетворяет все явные, очевидные требования покупателя. Поэтому преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель не подозревает, что ему хочется. И только тогда, когда ему предложили купить что–то оригинальное, неожиданное, он поймет, что именно это ему нравится и подходит.
Процветающие фирмы во всем мире находятся сейчас на полпути к достижению этого уровня.
Система управления качеством имеет многие преимущества:
а) она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины;
б) комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу;
в) комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам;
г) комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание сила» – вот лозунг комплексного управлением качеством.
Таким образом, ТQМ позволяет представить широкое понимание качества. Как следует из философии ТQМ, качество включает в себя осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), а также обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами.
2.2.2. Концепция
TQM
: общие подходы и методы
Эффективность всеобщего управления качеством зависит от трех ключевых условий:
а) высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;
б) инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;
в) организационные структуры преобразуются или создаются специально под всеобщее управление качеством.
Всеобщее управление качеством реализуется в фирме благодаря применению определенного набора приемов и средств.
В таблице 8 приведен такой набор по четырем сферам управления:
а) качеством;
б) процессом;
в) персоналом;
г) ресурсами.
Таблица 8 – Приемы и средства, используемые для всеобщего управления качеством
| КАЧЕСТВО | ПРОЦЕСС | ПЕРСОНАЛ | РЕСУРСЫ |
| Определение понятия качества | Устойчивость (стабильность) процесса | Команда управляющих | Программа расходов на качество |
| Политика качества | Статистические методы контроля | Всеобщее обучение качеству | Показатели для контроля исполнения |
| Всеобщее обучение качеству | Возможность процессов | Организация рабочих групп | Стоимостные показатели |
| Отношения с внутренними потребителями | Решение технологических проблем | Методы и средства мотивации | Консервация ресурсов |
| Системы качества | Совершенствование процесса | Связующие звенья | Улучшение окружающей среды |
| Кружки качества | Анализ характера и последствий отказов на стадии проекта | Повышение квалификации | Работаю принципу: "Точно в срок" или "канбан" |
На процесс внедрения всеобщего управления качеством существенно влияет давление рынка. Оно вызывает у руководства фирмы готовность внедрять систему управления качеством. Президент фирмы или директор предприятия должен заняться внедрением в рамках подходящей для этого организационной структуры. Но чтобы произошли революционные изменения в управлении качеством, необходим патриотизм всего персонала.
Отсюда и широкое понимание всеобщего управления качеством, основные элементы, содействующие внедрению ТQМ показаны на рисунке 7.
Рисунок 7 – Основные элементы, содействующие внедрению ТQМ
Каждая фирма, каждая организация существенно различается по своим возможностям, опыту, традициям. В то же время мировое сообщество выработало много универсальных методов и средств, позволяющих в различных условиях добиваться успешного решения поставленных задач.
Условно эти методы могут быть сгруппированы в три блока (Приложение А):
а) методы обеспечения качества;
б) методы стимулирования качества;
в) методы контроля результатов работы по качеству.
К методам обеспечения качества относятся, прежде всего, инженерно–математические методы, используемые для анализа и регулирования процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции (разработка, изготовление, испытания, эксплуатация и т.д.), а также для отработки характеристик (планирование эксперимента, обеспечение надежности, анализ отказов).
К методам стимулирования относятся как обычные методы мотивации, так и специально разработанные для улучшения качества (проводимые в странах и во всемирном масштабе кампании качества, национальные премии по качеству и т.д.).
К методам контроля относятся методы оценки качества продукции, например, через анализ экономических показателей, через проверку документации как на продукцию, так и на систему качества.
Обычный контроль качества имеет следующие негативные последствия:
а) не повышает качества, а предназначен лишь для отделения плохого от хорошего;
б) не способствует повышению ценности, однако повышает расходы;
в) нужен только там, где процессы освоены ненадежно, ибо то, что налажено, не требует проверки (исключение – проверка безопасности изделий);
г) не обеспечивает совершенствования изделий, процессов и методов работы.
Таким образом, качество должно быть заложено в изделии, а не доказано контролем.
Переход на принципы всеобщего управления качеством позволяет по–другому построить производственные взаимоотношения. Основным правилом работы становится постоянное удовлетворение всех требований потребителя за счет совершенствования своей деятельности. При этом под потребителем понимаются покупатели внутри страны и покупатели за рубежом, дилеры, а также все смежные подразделения и исполнители внутри производства собственной фирмы, т.е. реализуется принцип японских специалистов по качеству: "исполнитель последующей технологической операции – твой потребитель".
Улучшение собственной работы обеспечивается за счет правильного, грамотного руководства с одной стороны, и сознательного поведения каждого работника фирмы, его добросовестного отношения к делу, с другой. В результате в фирме складывается "корпоративная культура", содержанием которой является задействование человеческого фактора, понимание того, что качество – забота каждого.
Созданию корпоративной культуры содействуют следующие приемы:
а) рассматривать сотрудников предприятия в качестве "активной статьи баланса", а не в качестве показателя затрат;
б) находить причины ошибок вместо поиска виновных и доказательства вины;
в) предотвращать ошибки, а не ждать, когда их придется устранять, руководить на основе личного примера вместо выдачи указаний;
г) стимулировать мероприятия по повышению качества, а не тормозить их осуществление;
д) использовать факты, а не предположения;
е) работать над усовершенствованием всех процессов вместо проведения оптимизации какой–либо сферы.
Освоив эти принципы и приемы, внедрив их в систему качества, фирма может перейти к поэтапному использованию метода самоконтроля.
Последовательность операций самоконтроля качества.
На первом этапе рядовым исполнителем на фирме (рабочим или оператором) освоены первые задачи:
а) текущий контроль технологического процесса как без регистрации, так и с регистрацией данных о качестве;
б) заполнение сопроводительной документации при заданном качестве исполнения порученной операции;
в) принятие решения на проведение дальнейших операций.
Целями следующего этапа являются освоение исполнителем в режиме самоконтроля таких задач, как:
а) решение о доработке операции;
б) исправлении обнаруженных дефектов и недостатков выполненной операции с административным оформлением всей работы.
Заключительным этапом внедрения принципов самоконтроля является
а) проведение исследований и анализа технологического процесса силами исполнителей;
б) окончательный выходной контроль продукции.
После внедрения самоконтроля в полном объеме функцией службы качества фирмы остается лишь проведение испытаний образцов и общий контроль за соблюдением требований нормативно–технической документации.
Внедрение автоматизированного оборудования во всех случаях требует обеспечения организационной автономии операторов и расширения выполняемых ими функций, в число которых в обязательном порядке включается и самоконтроль.
Необходимыми условиями перехода к самоконтролю являются переподготовка персонала и изменение организационной структуры предприятия. В комплексе эти меры обеспечивают существенное повышение производительности труда и рентабельности.
Отдельные методы одновременно относятся к разным блокам. Так, статистические методы являются одновременно и методами контроля, и методами обеспечения качества.
Такой метод работы, как кружки качества, одновременно позволяет решать проблемы качества и является великолепным средством стимулирования творческой активности всех сотрудников фирмы. А получившие широкое распространение в последние годы методы самоконтроля и самооценки могут быть отнесены с равным основанием ко всем трем блокам.
Таким образом, качество зависит от многочисленных и разнообразных факторов технического, экономического, социально–психологического характера. Фирмы, ведущие целенаправленную, продуманную политику повышения качества своей продукции и услуг, используют для достижения поставленных целей большой арсенал методов, инструментов и средств.
Таким образом, японцы первыми поняли важность лучшего понимания нужд потребителя (клиента) и необходимость систематического подхода к анализу его ожиданий с целью выявления степени их влияния на технические характеристики создаваемого продукта и обеспечения в конечном итоге максимальной ценности продукта. Таким образом, они сумели разработать систему создания и усовершенствования продукта в соответствии с требованиями и приоритетом рынка, обеспечив впоследствии значительное улучшение качества, а также уменьшение времени и стоимости изготовления продукта – ключевых факторов удовлетворения потребителя и успеха компании, на которых базируется TQM.
Успех японской промышленности после введения Всеобщего менеджмента качества очевиден и может быть лишний раз проиллюстрирован сравнением затрат промышленности США и Японии на переделку некачественной продукции в конце 80–ч – начале 90–ч годов. Если японская промышленность израсходовала на это 5–10% общей суммы, использованной на производство продукции, то потери американской промышленности в этот же период времени составили 25–30%.
Японцы говорят: «Все нужно делать хорошо с первого раза». Делать хорошо – подразумевается делать все в соответствии со стандартами. Эту задачу и помогает производителю решить Всеобщий менеджмент качества.
2.2.3.
TQM
в России – труден путь к совершенству
Внедрение Всеобщего управления качеством (TQM) в России зачастую сопровождается целым рядом проблем. Обозначим возникающие препятствия при этом и проанализируем возможности их преодоления.
В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста, и сложна одновременно – «не изобретать велосипед», а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий–лидеров.
Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняться все новыми подходами: б–Сигма, Стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), структурирование функций качества (Quality Function Deployment), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Апаlуsis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное – еще 10–12 лет назад мало кто в России различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого.
Опыт внедрения TQM в российском бизнесе, проблемы и ошибки указывают на массу подводных камней, которые сегодня мешают адекватному восприятию новой бизнес – философии:
а) Эволюционный разрыв в 50 лет.
На Западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняла форму всеобщего управления качеством.
Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством.
В административно–командной системе Советского Союза спрос и предложение были предметом государственного планирования, конкуренция между производителями отсутствовала. Потребитель не мог «проголосовать рублем» за того или иного производителя, т. к. у него фактически не было выбора и по купать приходилось то, что продают. Искусственное моделирование рынка не только не способствовало, но, наоборот, противоречило философии качества. Наследие советской системы можно перебороть также только эволюционным путем. Преимущество настоящего положения России в ТОМ, ЧТО ЭТОТ путь может быть гораздо короче, т.к. накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической и методологической базой в области качества советского периода. Однако ЭТОТ опыт таит в себе следующий подводный камень;
б) Расстановка акцентов в понимании качества
Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50–х годов. Развитие систем качества в Советском Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки: БИП – Саратов, КАНАРСПИ – Горький, СБТ и КСУКП – Львов, НОРМ – Ярославль, КСУКП и ЭИР – Днепропетровск, КСПЭП – Краснодар. Специалистам в области качества каждая аббревиатура хорошо знакома, остальным же советуем полистать литературу по теме качества конца 70–х на4ала 80–х годов. В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однако перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях ВПК. При производстве потребительских товаров в условиях планово–распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка. Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико–экономических системах, несет с собой определенные риски. Такая психология в рыночной системе может привести к тому, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса;
в) Специалисты в области качества.
В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и эта проблема – проблема, которая не вполне очевидна и коррелирует с первыми двумя. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества – это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничиваются снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая ситуация прослеживается как на уровне фирмы, где специалист или менеджер по качеству подобен инженеру ОТК начала 80–х годов, так и на уровне государства, где политику в области качества определяет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджментом качества и стандартизацией обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т. к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.
Необходимость подготовки специалистов по качеству новой волны отмечалась еще 5 лет назад Министерством образования России. Однако специальность менеджера по качеству не стала прерогативой экономических вузов и факультетов;
г) Использование современных методов совершенствования.
Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управления организацией и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM. Часть современных подходов уже используется и в российском бизнесе. Это ИСО 9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка.
Подходы к совершенствованию возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание, как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу;
д) Удовлетворение потребителей.
Анализируя любой из инструментов совершенствования, мы приходим к выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. Ожидать вовлечения компании в процесс совершенствования, когда культура и философия качества на этом предприятии отсутствуют или созданы только на бумаге – это означает «ставить телегу впереди лошади». Нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества – и только затем ее совершенствование. Первый шаг здесь – повернуться лицом к потребителю, не декларативно, а реально.
Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и при влечения новых клиентов.
Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей – это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка – удовлетворение – повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т. е. увеличить долю постоянных клиентов. Российскому бизнесу следует осознать, что удовлетворение потребителей это лояльность к компании, чем больше лояльных клиентов, тем уверенней компания чувствует себя на рынке. Следовательно, необходимо менять и подходы в маркетинге – от общего и нишевого маркетинга к маркетингу один–на–один, маркетингу по базам данных.
Еще один фактор, связанный с удовлетворением потребителей, – это одностороннее восприятие клиентов только как конечных покупателей продукта или услуги. Концепция внутреннего потребителя, когда следующий процесс является потребителем предыдущего, не используется в большинстве российских организаций, так как компании редко, рассматривают свою деятельность как совокупность процессов. Но именно процессный подход является одним из основных принципов TQМ, и качество каждого отдельного процесса организации составляет качество в целом. Качественный бизнес–процесс обеспечивает удовлетворение своих внутренних потребителей, что позволяет про извести 8 итоге качественный продукт или услугу.
Подводные камни, хотя и являются ощутимыми проблемами для внедрения TQM в России, не могут стать непреодолимыми барьерами для этого процесса. Адекватное восприятие действительности и грамотная политика, как со стороны бизнес–сообщества, так и со стороны государства, помогут миновать эти преграды.
Далее рассмотрим возможности, реализация которых поможет российскому бизнесу влиться в мировое движение качества:
а) Формирование методологической базы адаптации ТОМ в России.
Пять лет назад ощущалась серьезная нехватка научных дискуссий, публикаций, изданий по вопросам менеджмента качества в России. Сегодня интерес к вопросам качества возрос в разы. В последние годы вышли в свет более 20 учебников и учебных пособий по управлению качеством появилось много новых журналов, значительно возросло количество публикаций по вопросам TQM в периодических изданиях, стремительно растет число интернет–сайтов, посвященных проблемам качества. Однако сегодняшнюю ситуацию в сфере управления качеством, учитывая опыт Советского Союза, все еще можно охарактеризовать только как подготовительный этап к формированию фундамента TQM в России.
Имеющуюся информацию по проблемам менеджмента качества можно разделить по двум направлениям:
1) основы TQM на базе зарубежных источников;
2) практический опыт отдельных отечественных организаций по разработке систем управления качеством и использованию методов совершенствования.
Необходимость формирования научной базы внедрения и адаптации TQM в России назрела, сегодня важно четко определить барьеры и ключевые факторы успеха. Эмпирическая база, включающая опыт построения систем управления качеством в российских компаниях, как успешный, так и неудачный, сформировалась и достаточна для определения тенденций и формирования научных основ;
б) Лидерство руководства.
Успех компании в первую очередь зависит от лидерских качеств руководителя, его уверенности в необходимости изменений, умении увлечь за собой работников. Неслучайно «лидерство» – это первый критерий моделей ведущих мировых премий качества: премии Болдриджа и европейской премии, присуждаемой Европейским фондом управления качеством. Проблема руководителей России в неправильной трактовке понятия лидера. Умение заинтересовать работников и вовлечь их в процесс совершенствования не означает директивно заставить работников работать по–другому.
Тем не менее авторитарный стиль управления присущ все еще многим российским компаниям.
Последние исследования, проводимые с целью выявить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю в России для успешного внедрения ТОМ, выделяют в первую очередь:
1) профессиональные навыки бизнеса;
2) концептуальные навыки (например, возможность принимать решения и решать проблемы);
3) навыки общения;
4) личные качества (энтузиазм и постоянство).
Перечисленные качества составляют типичный набор для западного лидера. Таким образом, изменения в организации должны начинаться с изменения самих руководителей. Борьба стилей управления, авторитарного и демократического, ведется достаточно остро, и можно с уверенностью отмечать, что, особенно с приходом молодых руководителей, демократические ценности берут верх, доказывая свою большую эффективность;
в) Обучение менеджеров.
Руководители и менеджеры российских предприятий за последние 10–15 лет активно включились в образовательный процесс с целью получить теоретическую подготовку в сфере экономики и управления. На возросший спрос на экономические знания сфера образования ответила появлением новых образовательных программ. Экономические факультеты появились почти в каждом государственном вузе России, практически все частные вузы также готовят специалистов для бизнеса;
г) Государственная политика.
Повышение культуры качества и эффективности работы компаний благотворно отражается на экономике страны. Укоренение философии качества в бизнес–сообществе является сегодня одной из важных задач государства. В США качество стало государственной политикой с 1987 года, когда с целью вернуть утраченное лидерство американских продуктов и услуг на внутреннем и мировом рынках Конгрессом Соединенных Штатов была учреждена Национальная премия качества Малколма Болдриджа. Критерии Болдриджа помогли американской экономике выйти из кризиса, а компаниям США при вить философию качества – со дня вручения первой премии в 1988 году разошлось более 2 млн копий «Руководства» по применению критериев Болдриджа, и это без учета книг, описывающих модель, и электронных версий, которые распространяются через интернет–сайт конкурса.
Для этого государству необходимо активизировать деятельность по распространению идей улучшения качества и непрерывного совершенствования, включая следующие направления:
1) позиционировать Российскую премию качества как эффективный инструмент для самооценки;
2) создавать инфраструктуру совершенствования, взяв за основу опыт EFQМ, вовлекая предприятия в обмен опытом и лучшими бизнес–решениями;
3) разработать интернет–ресурс для онлайн совершенствования компаний (по примеру Excellence Оnе, E–Baldridge, BPIR.com).
Макроэкономический эффект станет белее очевиден, когда (1) на одном языке будут говорить большинство компаний, (2) консультационные фирмы пополнят свой арсенал услуг оценкой организации по критериям Российской премии качества, (3) современные методы совершенствования будут известны и доступны не только крупным компаниям, но и предприятиям малого и среднего бизнеса;
д) Психология потребителей.
Потребитель является движущей силой процесса совершенствования в бизнесе, предъявляя все новые требования к качеству продуктов и услуг. Российский потребитель сегодня не может в полной степени играть эту роль. Невысокий уровень доходов большинства населения является решающим фактором при выборе товара. Качество же является важным, но все же не всегда решающим аргументом. Когда спрос на качество возобладает, производитель, по законам рынка, должен будет его предоставить, иначе не выжить в конкурентной борьбе. Стабильность экономики и рост доходов россиян можно рассматривать как залог развития бизнеса России, поступенчатого, эволюционного, в соответствии с требованиями рынка.
Культура качества может сформироваться только под воздействием потребителей. Потребители же в свою очередь сами должны впитать эту культуру.
Кроме того, все еще силен стереотип, что качественными могут быть только западные товары, российские же продукты и услуги заведомо не обладают нужными потребительскими свойствами. Такое мнение российских покупателей укоренилось с советских времен и по сегодняшний день подтверждается многочисленными фактами. Бизнесу России предстоит доказать свою состоятельность в глазах потребителей. Это важно начинать делать уже сейчас, т. к. при вступлении в ВТО давление со стороны иностранных конкурентов может возрасти в разы и развиваться в такой ситуации будет гораздо труднее. Поэтому те компании, которые начали процесс совершенствования, основанный на управлении качеством, уже имеют преимущества перед конкурентами в борьбе за потребителя и более других чувствуют уверенность в завтрашнем дне.
Внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых – наследием советского прошлого, другие – объективная реальность настоящего.
Успех и реализация потенциала российского бизнеса в первую очередь зависит от адекватного восприятия происходящего всеми участниками процесса.
Каждый из них, не питая иллюзий, обязан профессионально выполнять свою роль:
а) потребители – защищать и отстаивать свои интересы;
б) компании – удовлетворять требования и пожелания потребителей;
в) наука – формировать научную и методологическую базу для адаптации философии качества;
г) образование – готовить грамотных специалистов для осуществления преобразований;
д) государство – устанавливать вектор развития и способствовать формированию культуры качества в политике, в экономике, в социальной сфере.
Рынок, в свою очередь, являясь макроэкономическим регулятором и индикатором, обеспечит эволюционное развитие процесса внедрения TQM в России, динамика же этого процесса зависит от эффективности деятельности каждого из его участников.
Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.
2.3. Концепция
EFQM
Цель: Ознакомить студентов с одной из основных современной концепцией управления качеством, модель совершенствования бизнеса, разработанная Европейским фондом управления качеством, ее структурой, преимуществом, недостатками.
Задачи:
а) Раскрыть сущность модели;
б) Изучить структуру модели;
Концепции:
а) готов участвовать в подготовке и проведении декларирования соответствия;
б) готов участвовать в подготовке к аккредитации измерительных и испытательных лабораторий;
в) готов оценивать основные параметр материалов, подлежащие стандартизации и контролю на соответствие нормативным документам.
Модель совершенствования бизнеса, разработанная Европейским фондом управления качеством – «EFQM Excellence Model», существует уже более 13 лет с начала 1990-х годов, являя собой обобщенную модель идеальной системы управления для организаций, ориентированных на устойчивое развитие и повышение конкурентоспособности. Модель основана на философии всеобщего качества управления и качества производства, на системном подходе к управлению, учитывающем интересы всех стейкхолдеров1 организации. На основании модели EFQM в Европе в целом, и во многих европейских странах в частности, с 1992 года проводятся конкурсы систем управления различных организаций. В России первый подобный конкурс («Премия Правительства РФ в области качества») был проведен в 1997 году, при этом следует особо отметить то, что модель EFQM претерпела некоторые изменения при перенесении ее на российскую почву (от нашего менталитета и особенностей русского языка).
Применение модели EFQM предполагает проведение исследования и измерения мощности управленческого потенциала предприятия, оценки эффективности системы управления любой организации, в том числе модель может помочь в проведении так называемой «самооценки». Однако довольно часто самооценка в рамках любого конкурса, в том числе и главного европейского «EFQM European Award»2, сводится на нет. Конкурсная оценка получается внешняя, в то время как «самооценка» по сути – это самостоятельное исследование менеджерами своей системы управления. Когда модель совершенствования была представлена в Европе в качестве модели Европейской премии качества, она сразу вышла за рамки конкурса лучшего «качества» и стала рассматриваться как инструмент, позволяющий организациям оценивать уровень своего развития относительно эталонного уровня, выявлять сильные стороны своих систем управления, а также определять области, где целесообразно проводить улучшения.
Цель учреждения EFQM – создание в Европе системы, аналогичной премии Болдриджа в США и премии Деминга в Японии, которая смогла бы помочь европейским организациям в повышении их конкурентоспособности за счет эффективного применения современных методов управления и улучшения качества процессов производства продуктов и услуг.
Видение EFQM – мир, где европейские организации добиваются совершенства.
Миссия EFQM – быть движущей силой в деле достижения совершенства организациями Европы.
Стратегические направления деятельности Фонда планирует и определяет Комитет управления EFQM. В Комитет входят директора 20 организаций-членов EFQM, каждый из них выбирается сроком на 4 года. Члены комитета выбирают из своего состава президента EFQM сроком на 3 года. Комитет заседает два раза в год. Разработкой конкретных планов и проектов, а также текущей деятельностью EFQM руководит Исполнительный комитет, состоящий из 20 человек. Заседания Исполнительного комитета проводятся четыре раза в год, в своей деятельности он подотчетен Комитету управления. Каждый год проводится форум EFQM, в котором обычно участвует более 700 делегатов. На форуме проходит награждение лауреатов Европейской премии EFQM.
В настоящее время членами EFQM являются 38 стран Европы. В 24 странах существуют Национальные партнерские организации, которые владеют правами на распространение продуктов и услуг EFQM, методических, учебных и других материалы, подготовку сертифицированных специалистов по программам EFQM, занимаются консультированием по применению методик фонда, подготовкой и сопровождением организаций, участвующих в различных конкурсных программах EFQM.
Национальным партнером EFQM в России с 2003 года является Всероссийская организация качества (ВОК) – общероссийская общественная организация, учрежденная в 2001 году по инициативе Госстандарта России и ряда общественных организаций.
Основная цель ВОК – объединение усилий граждан и общественных организаций, предприятий и органов власти для содействия решению задач в области качества и конкурентоспособности отечественной продукции и услуг, формирование общероссийского движения за качество. ВОК включает 73 региональных отделения в субъектах федерации и 8 отделений в крупных городах. В работе Президиума ВОК принимают участие руководители 64 субъектов федерации, федеральных министерств и ведомств.
Сегодня EFQM играет важную роль в повышении конкурентоспособности европейских компаний (в том числе российских), усиливая значение качества для всех направлений деятельности организаций и стимулируя работу по совершенствованию.
2.3.1. Структура модели совершенствования EFQM
Модель совершенствования EFQM объединяет две группы критериев (рисунок 8):
а) Группа «Возможности» включает в себя:
1) Лидерство;
2) Политика и стратегия;
3) Люди;
4) Партнерство и ресурсы;
5) Процессы.
б) Группа «Результаты» включает в себя:
1)
2)
3)
4)
5)
6) Результаты для потребителей;
7) Результаты для работников;
8) Результаты для общества;
9) Ключевые результаты деятельности.
Рисунок 8 – Модель совершенствования EFQM
Критерии группы «Возможности» дают понимание и помогают оценивать, как достигаются результаты, группа же критериев «Результаты» Включает основные показатели и результаты деятельности компаний, то есть чего достигла организация, используя имеющиеся возможности.
Стрелки на схеме модели отражают ее динамический характер. Они показывают, как инновации и обучение помогают улучшить возможности, что, в конечном итоге, отражается на результатах.
Каждый критерий модели имеет балльную оценку, общая сумма по всем критериям составляет 1000 баллов. Весовое содержание каждого критерия устанавливают эксперты EFQM и многочисленные пользователи модели, и коэффициенты могут меняться с учетом накапливаемого опыта и переменами во внешней среде. Группы "возможности" и "результаты" имеют эквивалентные максимальные оценки - по 500 баллов, что указывает на одинаковую важность, как потенциала организации, так и того, насколько успешно он используется.
До 2006 года в российской модели «Премии Правительства РФ в области качества» 550 баллов было отведено для критериев группы «Возможности» и 450 баллов для критериев группы «Результаты». Модель же версии 2006 года полностью гармонизирована с моделью EFQM.
Девять критериев модели совершенствования EFQM содержат 32 субкритерия, детализирующими модель (в российской модели они называются «составляющими»).
Критерий 1. Лидерство (100 баллов)
Лидеры лучших организаций (формальные и неформальные) на верхних, средних и низших уровнях управления организации определяют предназначение компании, вырабатывают стратегию развития и способствуют ее реализации. Они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и культивируют их с по-мощью соответствующих мероприятий и личного примера; они вовлечены в деятельность по развитию системы управления организации. Критерий включает пять субкритериев (составляющих). Оценивается, насколько деятельность организации соответствует следующим утверждениям:
1а. Лидеры определяют миссию организации, стратегию развития и ценности, демонстрируют на личных примерах свою приверженность культуре совершенствования.
1b. Лидеры лично участвуют в разработке, внедрении и постоянном совершенствовании системы управления организации.
1c. Лидеры непосредственно работают с потребителями, партнерами и представителями общества.
1d. Лидеры укрепляют культуру совершенствования, вовлекая в этот процесс работников.
1e. Лидеры определяют необходимость изменений и способствуют успешному их проведению.
Критерий 2. Политика и стратегия (80 баллов)
Лучшие организации реализуют свою миссию и стратегию, ориентируясь на интересы всех стейкхолдеров с учетом рыночной специфики, при разработке политики учитываются стратегические планы, цели и структура процессов организации. Следующие четыре субкритерия характеризуют деятельность организации в этом направлении:
2а. Политика и стратегия основана на текущих и будущих нуждах и ожиданиях заинтересованных сторон.
2b. Политика и стратегия разрабатывается на основе информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности.
2c. Политика и стратегия развивается, пересматривается и актуализируется.
2d. Политика и стратегия развертывается с учетом структуры ключевых процессов.
Критерий 3. Люди (90 баллов)
Лучшие организации управляют персоналом, развивают и используют знания и потенциал работников на индивидуальном, групповом и общеорганизационном уровнях, планируют деятельность по реализации политики и стратегии, а также по эффективному осуществлению своих процессов. Деятельность организации в этом направлении характеризуют пять субкритериев:
3а. Работа с персоналом планируется, управляется и совершенствуется.
3b. Уровень знаний и компетентности работников измеряется, развивается и поддерживается.
3c. Работники вовлекаются в деятельность по реализации политики и стратегии организации и наделяются необходимыми для этого полномочиями.
3d. Существует диалог между работниками и организацией.
3e. Поощрение, признание заслуг и забота о работниках.
Критерий 4. Партнерство и ресурсы (90 баллов)
Лучшие организации управляют своими внутренними ресурсами и взаимоотношения с внешними партнерами с целью реализации политики и стратегии, а также для эффективного осуществления своих процессов. Деятельность характеризуют пять субкритериев:
4а. Связи с внешними партнерами установлены и управляются.
4b. Ведется управление финансовыми ресурсами.
4c. Ведется управление недвижимыми активами, оборудованием и материалами.
4d. Ведется управление технологиями.
4e. Ведется управление информацией и знаниями.
Критерий 5. Процессы (140 баллов)
Лучшие организации проектируют процессы, осуществляют управление процессами и совершенствуют их в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон. Пять следующих субкритериев характеризуют деятельность организации в этом направлении:
5а. Процессы организации систематически проектируются и управляются.
5b. Процессы совершенствуются с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон.
5c. Проектирование и разработка продуктов и услуг ведется на основе нужд и ожиданий потребителей.
5d. Продукты и услуги производятся, поставляются потребителям, и сопровождаются последующим обслуживанием.
5e. Установлены и постоянно улучшаются взаимоотношения с потребителями.
Критерий 6. Результаты для потребителей (200 баллов)
Лучшие организации добиваются наивысшего удовлетворения потребителей и систематически измеряют степень их удовлетворенности. Результаты организации в этом направлении характеризуют следующие субкритерии:
6а. Измеряемые показатели восприятия.
6b. Индикаторы деятельности.
Критерий 7. Результаты для работников (90 баллов)
Лучшие организации добиваются высоких результатов в отношении удовлетворения интересов своих работников и систематически измеряют степень удовлетворенности персонала. Результаты организации в этом направлении характеризуют следующие субкритерии:
7а. Измеряемые показатели восприятия.
7b. Индикаторы деятельности.
Критерий 8. Результаты для общества (60 баллов)
Лучшие организации добиваются высоких результатов в отношении удовлетворения интересов общества и систематически измеряют степень удовлетворенности. Следующие субкритерии характеризуют результаты организации в этом направлении:
8а. Измеряемые показатели восприятия.
8b. Индикаторы деятельности.
Критерий 9. Ключевые результаты деятельности (150 баллов)
Лучшие организации добиваются высоких результатов при реализации политики и стратегии и систематически измеряют ключевые результаты своей деятельности. Следующие субкритерии характеризуют результаты организации в этом направлении:
9а. Показатели эффективности деятельности.
9b. Ключевые индикаторы деятельности.
Каждый из приведенных 32 субкритериев соответственно имеет несколько зон охвата (направлений для оценки/измерения). Таких «точек приложения» в модели более 300. Например, субкритерий «2a. Политика и стратегия основана на текущих и будущих нуждах и ожиданиях заинтересованных сторон» состоит из следующих зон или областей для оценки:
2а1. Понимание рынка и рыночного сегмента.
2а2. Понимание и прогнозирование нужд и ожиданий заинтересованных сторон.
2а3. Прогнозирование развития рынка и действий конкурентов.
Иерархия критериев модели EFQM отражена на рисунке 9.
Между различными критериями модели имеется сильная взаимосвязь, которую отражают линии внутри схемы модели (рис. 1). По сути, изменение в одном из критериев, влечет за собой изменение всех остальных критериев. «Взаимосвязано» или «Каждое взаимосвязано с каждым» – именно таким слитным написанием этих определений символизируют тесную взаимосвязь элементов модели многие консультанты и практики модели EFQM.
Конечно, существуют отдельные взаимосвязи между критериями модели, которые более чувствительны и очевидны. Например, если улучшаются возможности организации по критерию «Люди», то автоматически улучшаются результаты по критерию «Результаты для работников», что в свою очередь повышает показатели по критерию «Результаты для потребителей».
Внутри групп критериев «Результаты» также наблюдаются динамичные связи ближайших и отдаленных (по времени) показателей (рисунок 10).
Рисунок 9 – Структура критериев модели EFQM
Рисунок 10 – Динамика группы критериев «Результаты» модели EFQM
В 2003 году EFQM определил «красные дорожки» внутри модели, которые указывают на ключевые для организации темы: «коммуникации», «знания», «процессный подход», «рынок и исследование рынка» и т.д. «Красные дорожки» объединяют субкритерии различных критериев модели в динамические цепочки (табл. 1). Например, «красная дорожка» процессного подхода формирует следующую логическую динамическую цепь:
а) субкритерий 1b говорит о том, как лидеры совершенствуют систему менеджмента;
б) субкритерий 2b показывает, как политика и стратегия развертываются через сеть процессов организации;
в) субкритерии 5а и 5b отражают то, как эти процессы разрабатываются, управляются и улучшаются;
г) критерии группы «Результатов» измеряют эффективность процессов организации.
Таким образом, приведенная «красная дорожка» показывает, насколько успешно лидеры разрабатывают, развертывают и совершенствуют политику и стратегию на основе процессного подхода.
Таблица 9 – «Красные дорожки» модели EFQM
| Тема | «Красная дорожка» |
| Коммуникации | 1с - Лидеры взаимодействуют с потребителями, партнерами и представителями общества 1d – Лидеры лично гарантируют разработку, внедрение и непрерывное совершенствование системы менеджмента организации 2 d – Политика и Стратегия согласованы и развертываются через сеть ключевых процессов 3d – Диалог между персоналом и организацией 5d – Продукция и услуги производятся, поставляются, и осуществляется послепродажное обслуживание 6,7,8 – Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к своему персоналу, Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к обществу, Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к ключевым элементам своей политики и стратегии. |
| Корпоративная социальная ответственность | 1a – Лидеры разрабатывают миссию, видение, ценности и этику, являются ролевыми моделями культуры Совершенства и демонстрируют на личных примерах свою приверженность культуре совершенства 1с - Лидеры взаимодействуют с потребителями, партнерами и представителями общества 1d – Лидеры лично гарантируют разработку, внедрение и непрерывное совершенствование системы менеджмента организации 1е - Лидеры определяют и проводят изменения в организации 2а – Политика и Стратегия базируются на настоящих и будущих потребностях ожиданиях заинтересованных сторон 2b – Политика и Стратегия базируются на информации, полученной от измерения результатов деятельности, исследований, изучения и другой внешней деятельности 2с – Политика и Стратегия разрабатываются, пересматриваются и актуализируются 2d – Политика и Стратегия согласованы и развертываются через сеть ключевых процессов 3а – Людские ресурсы планируются, управляются, их компетентность повышается 3d – Диалог между персоналом и организацией 3с – Вовлечение персонала и наделение его полномочиями 3е – Персонал ценят, награждают и заботятся о нем 4а – Управление внешними партнерскими отношениями 4b – Управление финансами 4с - Управление зданиями, оборудованием и материалами 5с – Продукция и услуги разрабатываются на основе требований и ожиданий потребителя |
Продолжение таблицы 9
| | 5d – Продукция и услуги производятся, поставляются, и осуществляется послепродажное обслуживание 5е – Отношения с потребителями управляются и улучшаются 6а – Результаты восприятия для потребителей 7а - Результаты восприятия для персонала 8 – Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к обществу 9а/b - Механизмы сбора информации о результатах работы вуза/ Финансовые результаты работы вуза |
| Творчество и инновации | 1а – Лидеры разрабатывают миссию, видение, ценности и этику, являются ролевыми моделями культуры Совершенства и демонстрируют на личных примерах свою приверженность культуре совершенства 2b – Политика и Стратегия базируются на информации, полученной от измерения результатов деятельности, исследований, изучения и другой внешней деятельности 3с – Вовлечение персонала и наделение его полномочиями 4а – Управление внешними партнерскими отношениями 4е – Управление информацией и знаниями 5b - Процессы улучшаются, когда это необходимо, с использованием инноваций для достижения полной удовлетворенности и создания добавленной ценности для потребителей и других заинтересованных сторон 5с - Продукция и услуги разрабатываются на основе требований и ожиданий потребителя 5е - Отношения с потребителями управляются и улучшаются 6,7,8,9 – Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к своему персоналу, совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к обществу, совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к ключевым элементам своей политики и стратегии, совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к ключевым элементам своей политики и стратегии |
| Потребители | 1с – Лидеры взаимодействуют с потребителями, партнерами и представителями общества 2а – Политика и Стратегия базируются на настоящих и будущих потребностях ожиданиях заинтересованных сторон 2с – Политика и Стратегия разрабатываются, пересматриваются и актуализируются 5b – Процессы улучшаются, когда это необходимо, с использованием инноваций для достижения полной удовлетворенности и создания добавленной ценности для потребителей и других заинтересованных сторон 5с,5d – Продукция и услуги разрабатываются на основе требований и ожиданий потребителя, Продукция и услуги производятся, поставляются, и осуществляется послепродажное обслуживание 5е – Отношения с потребителями управляются и улучшаются 6а – Результаты восприятия 6b – Результаты деятельности |
Продолжение таблицы 9
| Управление | 1b – Лидеры лично гарантируют разработку, внедрение и непрерывное совершенствование системы менеджмента организации 2а – Политика и Стратегия базируются на настоящих и будущих потребностях ожиданиях заинтересованных сторон 2b – Политика и Стратегия базируются на информации, полученной от измерения результатов деятельности, исследований, изучения и другой внешней деятельности 4b – Управление финансами 9а – Механизмы сбора информации о результатах работы вуза 9b – Финансовые результаты работы вуза |
| Знания | 2b – Политика и Стратегия базируются на информации, полученной от измерения результатов деятельности, исследований, изучения и другой внешней деятельности 3d – Диалог между персоналом и организацией 4е – Управление информацией и знаниями 7 - Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к своему персоналу 9 – Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к ключевым элементам своей политики и стратегии |
| Рынок и исследование рынка | 2а – Политика и Стратегия базируются на настоящих и будущих потребностях ожиданиях заинтересованных сторон 2b – Политика и Стратегия базируются на информации, полученной от измерения результатов деятельности, исследований, изучения и другой внешней деятельности 2с – Политика и Стратегия разрабатываются, пересматриваются и актуализируются 3b – Знания и компетентность персонала определяются, поддерживаются и развиваются 4а – Управление внешними партнерскими отношениями 5с – Продукция и услуги разрабатываются на основе требований и ожиданий потребителя 5d – Продукция и услуги производятся, поставляются, и осуществляется послепродажное обслуживание 6а – Результаты восприятия для потребителей 6b - Результаты деятельности для потребителей 7а – Результаты восприятия для персонала 7b – Результаты деятельности для персонала 8а – Результаты восприятия для общества 9а - Ключевые результаты деятельности |
| Персонал | 1d – Лидеры продвигают культуру Совершенства среди персонала организации 2а – Политика и Стратегия базируются на настоящих и будущих потребностях ожиданиях заинтересованных сторон 2с – Политика и Стратегия разрабатываются, пересматриваются и актуализируются 3а – Людские ресурсы планируются, управляются, их компетентность повышается 3b – Знания и компетентность персонала определяются, поддерживаются и развиваются |
Окончание таблицы 9
| | 3с – Вовлечение персонала и наделение его полномочиями 3d – Диалог между персоналом и организацией 3е – Персонал ценят, награждают и заботятся о нем 7а – Результаты восприятия для персонала 7b – Результаты деятельности для персонала |
| Процессный подход | 1b – Лидеры лично гарантируют разработку, внедрение и непрерывное совершенствование системы менеджмента организации 2 d – Политика и Стратегия согласованы и развертываются через сеть ключевых процессов 5а – Процессы систематически разрабатываются и управляются 5b – Процессы улучшаются, когда это необходимо, с использованием инноваций для достижения полной удовлетворенности и создания добавленной ценности для потребителей и других заинтересованных сторон 6,7,8,9 – Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к своему персоналу, совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к обществу, совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к ключевым элементам своей политики и стратегии, совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к ключевым элементам своей политики и стратегии |
| Партнеры | 1с – Лидеры взаимодействуют с потребителями, партнерами и представителями общества 2а – Политика и Стратегия базируются на настоящих и будущих потребностях ожиданиях заинтересованных сторон 4а – Управление внешними партнерскими отношениями 9а – Механизмы сбора информации о результатах работы вуза 9b - Финансовые результаты работы вуза |
| Устойчивость организации | 1b – Лидеры лично гарантируют разработку, внедрение и непрерывное совершенствование системы менеджмента организации 1с – Лидеры взаимодействуют с потребителями, партнерами и представителями общества 2а – Политика и Стратегия базируются на настоящих и будущих потребностях ожиданиях заинтересованных сторон 2с – Баланс долгосрочных и среднесрочных потребностей 3b – Знания и компетентность персонала определяются, поддерживаются и развиваются 5с – Продукция и услуги разрабатываются на основе требований и ожиданий потребителя 6,7,8,9 – Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к своему персоналу, совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к обществу, совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к ключевым элементам своей политики и стратегии, совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к ключевым элементам своей политики и стратегии |
Возвращаясь к весовой составляющей модели, которая характеризует важность того или иного элемента для совершенства организации, следует также отметить, что для критериев группы «Возможности» баллы между субкритериями распределяются в равных пропорциях. В критериях группы «Результаты» вес субкритериев распределяется следующим образом:
6a – 75%, 6b – 25%; 7a – 75%, 7b – 25%;
8a – 25%, 8b – 75%; 9a – 50%, 9b – 50%.
2.3.2. Фундаментальные концепции EFQM
Организации Европы, принимающие подходы к совершенствованию EFQM, независимо от сферы деятельности, организационной формы и размера, разделяют предлагаемые фондом основополагающие принципы построения бизнеса или фундаментальные концепции совершенствования (The Fundamental Concepts of Excellence – рисунок 10), которые формируют основу философии всеобщего качества в интерпретации Европейского фонда управления качеством.
Рисунок 10 – Фундаментальные концепции EFQM
1. Ориентация на результат – это достижение результатов, которые отвечают интересам всех стейкхолдеров.
В быстро меняющемся мире лучшие организации демонстрируют оперативность,
гибкость и отвечают все новым требованиям заинтересованных сторон. Ведущие компании измеряют и прогнозируют нужды и пожелания своих клиентов, партнеров, акционеров, общества, анализируют их мнения, исследуют опыт других организаций. Собирается и обрабатывается информация об имеющихся и будущих заинтересованных сторонах. Полученные данные используют для разработки, внедрения и корректировки политики и стратегии, целей, планов в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе.
Кроме того, собираемая информация помогает организациям добиваться баланса между интересами всех стейкхолдеров.
2. Ориентация на потребителя – это создание значимой для потребителя ценности.
Ведущие организации знают и точно понимают нужды своих потребителей, сознают, что потребитель – главный судья качества продуктов и услуг. Они также понимают, что лояльность клиентов и увеличение доли рынка напрямую зависят от удовлетворения нужд и ожиданий, как уже имеющихся, так и потенциальных потребителей. Лучшие компании сегментируют своих потребителей с целью добиться лучшего их удовлетворения, контролируют деятельность своих соперников на рынке и понимаютсвои конкурентные преимущества. Ведущие организации эффективно прогнозируют будущие потребности клиентов, они делают сегодня все, чтобы завтра удовлетворить эти прогнозируемые потребности, а, возможно, найти и удовлетворить также скрытые потребности своих клиентов.
3. Лидерство и постоянство цели – это очевидное и вдохновляющее лидерство вместе с постоянством цели.
Лидеры ведущих организаций способны устанавливать ясные направления развития. Делая это, они объединяют и мотивируют других лидеров на вовлечение своих подчиненных. Они определяют ценности, философию, культуру и организационную структуру, что формирует уникальность и привлекательность компании для заинтересованных сторон. Лидеры всех уровней управления олицетворяют модель поведения для работников, своим примером они вовлекают всю организацию в процесс совершенствования. Несмотря на временные трудности и возникающие проблемы, лидеры демонстрируют постоянство цели и твердую приверженность принятому курсу, что, несомненно, вдохновляет работников, и другие заинтересованные стороны. Кроме того, лидеры показывают возможности адаптации и корректировки направлений развития в условиях непрерывных изменений внешней среды, а также умение убедить в своей правоте и повести за собой людей.
4. Процессный подход к управлению на основе фактов - это управление организацией с помощью взаимозависимых и взаимосвязанных систем и процессов.
Лучшие организации имеют эффективную систему управления, учитывающую нужды и ожидания всех заинтересованных сторон и разработанную с целью их максимального удовлетворения. Систематическая реализация политики, стратегий, планов организации возможна только при наличии регламентированных взаимосвязанных процессов. Эти процессы требуют непрерывного и эффективного управления, выполнения и улучшения. Управленческие решения принимаются на основании надежной информации о текущем и прогнозируемом состоянии бизнес-процесса или его отдельных этапов, о потребностях заинтересованных сторон, их мнениях и ожиданиях, о деятельности других организаций, включая конкурентов. Управление компаниями ведется с учетом всех внутриорганизационных требований. Все это способствует установлению высокого уровня доверия к организации со стороны всех заинтересованных сторон.
5. Развитие и вовлечение персонала - это увеличение вклада работников посредством их развития и вовлечения в процесс совершенствования.
Лучшие компании осознают необходимость повышения компетенции и профессионализма организации для достижения поставленных целей и решения стратегических задач. Они подбирают и обучают сотрудников, чтобы обеспечить, поддерживать и повышать конкурентоспособность организации сегодня и в будущем. Индивидуальное развитие позволяет людям раскрыть и реализовать свой потенциал. Ведущие организации признают важность интеллектуального капитала своих работников и используют их знания с выгодой для организации. Они стараются поощрять и награждать людей с целью повысить их лояльность к организации. Компании стремятся раскрыть потенциал работников и активно вовлекают людей, култивируя общие ценности, расширяя зоны полномочий и ответственности, создавая атмосферу доверия и открытости в организации. Принципы причастности и вовлечения работников в лучших компаниях используются для реализации идей и планов по совершенствованию.
6. Непрерывное обучение, инновации и улучшение - это вызов существующему положению и проведение эффективных изменений с применением знаний и реализацией потенциалы инноваций и улучшений.
Лучшие организации находятся в процессе непрерывного обучения, как на своем опыте, так и на примере других. Они применяют внутренний и внешний бенчмаркинг, привлекают и используют знания своих работников для организационного обучения. Открытость позволяет получить и использовать идеи всех своих стейкхолдеров. Организации, смотря в завтрашний день, осторожны и охраняют свою интеллектуальную собственность и эксплуатируют ее с целью приумножения производимых ценностей.
7. Развитие партнерских отношений - это развитие и поддержка плодотворных партнерских отношений.
Лучшие организации сознают, что в быстро меняющемся мире успех может зависеть от надежных партнерских отношений. Партнерство позволяет преумножать ценность для заинтересованных сторон. Партнерские отношения могут возникать с поставщиками, потребителями, обществом в целом, даже с конкурентами, и эти отношения строятся на взаимной выгоде сторон. Совместная работа по достижению общих целей, поддержке друг друга с помощью консультаций, обмена знаниями, ресурсами основана на взаимном доверии, уважении и открытости.
8. Корпоративная социальная ответственность - это построение структуры, при которой организация стремится понимать и удовлетворять ожидания всех своих заинтересованных сторон.
Лучшие организации придерживаются принципа открытости и ответственности перед обществом. Они рассматривают и активно реализуют различные социальные инициативы, решают вопросы экологии окружающей среды и т.п. Открытость и ответственность перед всеми заинтересованными сторонами позволяет удовлетворять интересы общества как в локальном, так иногда и в глобальном масштабе. Лучшие организации с целью сокращения рисков ищут возможности для взаимовыгодных отношений с обществом, поддерживая и повышая уровень доверия к организации. Они осознают свое влияние, как на сегодняшнюю, так и будущую ситуацию в обществе, и минимизируют негативные воздействия со своей стороны. Ниже мы приводим содержание фундаментальных концепций EFQM с нашими дополнительными комментариями (таблица 10).
Таблица 10 – Содержание фундаментальных концепций совершенствования
| Концепция и ее содержание | Комментарии |
| 1) Ориентация на результат Достижение результатов, которые отвечают интересам всех заинтересованных сторон | Большинство организаций знают свои финансовые результаты, но этого мало. Многие компании понимают, что должны знать больше о своей деятельности, в том числе о результатах и результативности своих процессов |
Окончание таблицы 10
| 2) Ориентация на потребителя Создание значимой для потребителя ценности, максимальное удовлетворение нужд и пожеланий настоящих и будущих потребителей | Идея стара как мир. Помните советское "Клиент всегда прав!" на стенах комбинатов бытового обслуживания? И вот, наконец, приходит время, когда все большее число организаций придают этому лозунгу смысл |
| 3) Лидерство и постоянство цели Лидеры олицетворяют модель поведения для работников, демонстрируя постоянство цели, они способны убедить в своей правоте и повести за собой людей | "Постоянство цели" не исключает возможность изменений стратегических и оперативных планов, но требует стабильности в отношении ценностей организации и принципов бизнеса |
| 4) Процессный подход к управлению на основе фактов Управление организацией с помощью взаимозависимых и взаимосвязанных систем и процессов на основе фактов, включая мнения всех заинтересованных сторон, не полагаясь только на интуицию и эмоции менеджеров | Лучшие организации не управляются "из бункера", при принятии решений не следует полагаться на какие бы то ни было "догадки". Интуицию высшего руководства еще никто не отменял, но также никто не отменял того факта, что управлять системно лучше, а управлять системой процессов эффективнее, чем управлять людьми |
| 5) Развитие и вовлечение людей Работники смогут себя реализовать полностью тогда, когда они искренне разделяют общие ценности, а организационная культура основана на доверии и поощрении их инициативы | Деятельность трудового коллектива тогда будет максимально эффективна, когда персонал поймет, что с его мнением считаются, осознает степень своего воздействия на результаты бизнеса, а также когда сможет ощутить на собственной зарплате результаты усилий по улучшению деятельности своего предприятия |
| 6) Непрерывное обучение, инновации и улучшение Проведение эффективных изменений с применением знаний и поиском возможностей для инноваций и улучшений | Лучшие организации находятся в процессе непрерывного обучения, как на своем опыте, так и на примере других, применяя внешний и внутренний бенчмаркинг. Открытость позволяет получить и использовать идеи всех заинтересованных сторон |
| 7) Развитие партнерских отношений Развитие и поддержка плодотворных партнерских отношений на принципах доверия, обмена знаниями и совместной деятельности | Четвертая заповедь Деминга: Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного поставщика на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих, а не только первоначальных затрат |
1.1.3.3.3. Матрица оценки RADAR
Смысловым завершением модели по версии EFQM является матрица оценки RADAR. Она состоит из четырех элементов:
а) Results- результаты
б) Approach - подход
в) Deployment - развертывание,
г) Assessment and Review - оценка и пересмотр
Рисунок 11 – Матрица оценки RADAR
Эта логика устанавливает, что организации необходимо:
а) В процессе выработки стратегии и политики организации определять Результаты, на достижение которых она нацелена. Эти Результаты охватывают все аспекты деятельности организации, а также восприятие ее всеми заинтересованными сторонами;
б) Для достижения необходимых результатов сейчас и в будущем планировать и развивать взаимоувязанную сеть обоснованных Подходов;
в) Системно развертывать подходы, чтобы обеспечить их полную реализацию;
г) Оценивать и пересматривать подходы на основе мониторинга и анализа достигнутых результатов и постоянного их изучения. Исходя из этого, определять приоритетные области для улучшений, планировать и проводить мероприятия по совершенствованию. При использовании организацией модели, в целях, например, самооценки, элементы логики RADAR (Подход, Развертывание, Оценка и Пересмотр) будут относиться к каждому критерию из группы «Возможности», а элемент «Результаты» будет относиться к каждому критерию группы «Результаты».
Результаты
Результаты описывают то, чего организация достигает. Результаты должны показывать положительные тенденции и/или демонстрировать устойчивость. Должны быть установлены цели. Деятельность должна сравниваться с таковой у конкурентов, в особенности лучших в своем секторе и/или мировом классе. Причинно-следственная связь достигнутых результатов с примененными подходами должна быть ясна. Кроме того, результаты должны охватывать все необходимые области, где это помогает пониманию и идентификации возможностей для улучшения, результаты должны быть сегментированы, например, по видам потребителей или отделам организации.
Подход
Подход включает то, что организация планирует сделать, и причины для этого. Совершенные организации должны использовать обоснованные подходы. Такой подход имеет точное объяснение, которое определяется настоящими и будущими потребностями организаций; он реализуется в четко определенных и разработанных процессах и точно ориентирован на потребности всех заинтересованных сторон. Кроме того, подходы должны быть интегрированы. Интегрированный подход четко базируется на политике и стратегии и связан с другими подходами, где это необходимо.
Развертывание
Это понятие связано с деятельностью организации по реализации подхода. В совершенной организации подход будет системно внедрен в соответствующих областях. Системное применение хорошо планируется и вводится способом, подходящим для организации.
Оценка и пересмотр
Здесь рассматривается деятельность организации по анализу и улучшению подхода и его развертывания. В совершенной организации подход и его развертывание подвергаются регулярному измерению, изучению с целью последующей идентификации, выявления приоритетов для улучшений, их планирования и осуществления.
Методика RADAR дает количественную оценку каждому показателю и позволяет
выразить в цифрах уровень совершенства каждого критерия (субкритерия) и всей организации. Далее приведен упрощенный вариант матрицы оценки RADAR: для критериев группы «Результаты» – таблица 11, для критериев группы «Возможности» – таблица 12.
Таблица 11 – Матрица оценки критериев 6-9 группы «Результаты»
| 100-бальная шкала оценки, % | | |
| 0 - 10 | - нет информации или случайная информация | |
| 10 - 35 | - некоторая позитивная информация и положительные тенденции | |
| 35 - 60 | - определенная позитивная информация по половине показателей, тенденция хорошей работы | |
| 60 – 85 | - явная позитивная информация по большинству показателей, тенденция отличной работы | |
| 85 – 100 | - только позитивная информация, отличные результаты по всем показателям и направлениям | |
| Достижения | | ОЦЕНКА, % |
| Тенденции | … тенденции являются позитивными и/или поддерживается уровень хорошей работы | оценка №1 |
| Целевые | … показатели соответствуют целям организации, показатели достигнуты | оценка №2 |
| Сравнение | … проведено сравнение с достижениями «статистически средних» организаций в соответствующей отрасли, в регионе и/или «лучших в классе» организаций | оценка №3 |
Окончание таблицы 11
| Причины | … результаты обусловлены применяемым подходом | оценка №4 |
| Для вычисления общей оценки по группе «Достижения» сложите оценки 1, 2, 3 и 4 и разделите на 4 | Общая оценка №1 | |
| Полнота охвата | … представленные результаты охватывают все направления деятельности | Общая оценка №2 |
| Для вычисления итоговой оценки по субкритерию сложите общие оценки 1 и 2 и разделите на 2 | | |
| Итоговая оценка по субкритерию | 1,% | |
Таблица 12 – Матрица оценки критериев 1-5 группы «Возможности»
| 100-бальная шкала оценки, % | | |
| | | |
| 0 - 10 | - нет информации или случайная информация | |
| 10 - 35 | - некоторая позитивная информация и положительные тенденции | |
| 35 - 60 | - определенная позитивная информация по половине показателей, тенденция хорошей работы | |
| 60 – 85 | - явная позитивная информация по большинству показателей, тенденция отличной работы | |
| 85 – 100 | - только позитивная информация, отличные результаты по всем показателям и направлениям | |
| Подход (APPROACH) | ОЦЕНКА, % | |
| Обоснованность | … подход логически обоснован, процессы разработаны, подход ориентирован на удовлетворение потребителей всех заинтересованных сторон | оценка №1 |
| Интегрированность | … подход направлен на реализацию политики и стратегии, подход интегрирован в рабочие процессы, подход согласован с другими подходами | оценка №2 |
Окончание таблицы 12
| Для вычисления общей оценки по показателю «Подход» сложите оценки 1, 2 и разделите на 2 | Общая оценка (А) | |
| Внедрение (DEPLOYMENT) | ОЦЕНКА, % | |
| Применение | … подход внедрен | оценка №3 |
| Системность | … подход применяется структурировано, комплексно | оценка №4 |
| Для вычисления общей оценки по показателю «Внедрение» сложите оценки 3, 4 и разделите на 2 | Общая оценка (D) | |
| Оценка и пересмотр (ASSESSMENT & REVIEW) | ОЦЕНКА, % | |
| Измерение | … осуществляются регулярные изменения эффективности подхода и его развертывания | оценка №5 |
| Изучение | … определяются и изучаются примеры лучшей практики и возможности для улучшения | оценка №6 |
| Улучшение | … результаты измерений и изучения используются для определения, ранжирования, планирования и внедрения улучшений | оценка №7 |
| Для вычисления общей оценки по показателю «Внедрение» сложите оценки 5, 6, 7 и разделите на 3 | Общая оценка (A&R) | |
Очевидно, что логика RADAR предполагает оценку организации от «Результатов» к «Возможностям». Один из создателей модели EFQM, «гуру» самооценки Тито Конти называет такую оценку на базе модели подходом «справа налево». Диагностический цикл RADAR начинается с результатов и ориентирован на поиск причин. То есть, когда речь идет о применении RADAR не только для балльной оценки, а для исследования организации, диагностика начинается с определения симптомов организационных болезней, просчетов в работе, а затем анализирует процессы и системные факторы в поисках причин этих болезней. Схема на рисунке 11 иллюстрирует подход к оценке «справа налево», инкорпорированный в методику RADAR.
Рисунок 11 – Диагностический подход к оценке по RADAR «справа-налево»
Комментируя диагностический подход к организационной оценке (самооценке), Тито Конти говорит следующее: «Когда появились модели TQM, включавшие в оценку результаты, то считалось само собой разумеющимся, что последовательность проверки должна быть следующей: сначала – возможности, затем – результаты (слева направо). Это согласуется с идеей о том, что оценка результатов была только дополнением к оценке соответствия модели, придавая проверке дополнительную эффективность. В действительности, это может быть верно для аудитов контроля и измерения, но это уже не действует, когда цель оценки – диагностическая. Диагностика всегда идет от симптомов к причинам, от результатов к вызвавшим их организационным причинам». Такая диагностика (то есть «самооценка») является «профилактическим исследованием». Для исследования системы качества или системы управления, диагностической самооценки, действительно, необходимо идти от результатов к подходам, а для проверки подготовки конкурсного отчета для оценки внешними экспертами той или иной премии качества, сначала описываются подходы, и лишь потом данные о результатах.
2.3.4. Уровни совершенства EFQM
Фундаментальные концепции и модель EFQM составляют методологическую основу для европейского конкурса качества – Европейской премии EFQM. Кроме того, модель EFQM стала базовой методикой для многих национальных европейских конкурсов качества, в том числе, Премии Правительства РФ в области качества. В России и в других странах Европы наряду с национальными конкурсами, развивается сеть региональных премий, также основанных на модели EFQM (ее адаптированных, упрощенных версиях) и аналогичных принципах оценки. «Пирамида организационного совершенства» в Европе, объединяющая конкурсы качества на основе модели EFQM отображена на рисунке 12.
Максимально возможная оценка по критериям модели EFQM – 1000 баллов. Это эталон, и реальная организация объективно не может получить такую оценку от экспертов (или внутренних аудиторов, менеджеров проводящих самооценку). В зависимости от количества набранных баллов при оценке (самооценке) по критериям модели EFQM, можно выделить пять групп организаций:
а) 0 баллов безнадежные (нет признаков стремления к совершенству);
б) до 250 баллов ищущие;
в) 250-500 баллов совершенствующиеся (уровень лауреатов региональных и национальных премий);
г) 500-750 баллов уровень лауреатов Европейской премии EFQM;
д) более 750 баллов «мировой класс».
Рисунок 12 – Пирамида организационного совершенства в Европе
На сегодняшний день все больше организаций из России, так или иначе, участвовали или участвуют в работе EFQM. Однако процессы интеграции России в европейское и мировое экономическое пространство и необходимость внедрения современных методов управления на отечественных предприятиях должны многократно увеличить представительство России в EFQM.
