Иван Алексан
д
рович
Кукло

ГОУ ВПО «ОрелГИЭТ»

Г.Орел. Россия





РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИ ПОМОЩИ МЕТОДА «
SWOT

- АНАЛИЗ».

Разработка стратегии деятельности компании является ключевой стадией стратегического менеджмента. От правильного подхода к ее реализации зависит успех выполнения стратегического плана, стабильность развития компании и эффективность управления ею.

Стратегия развития компании — это целевая программа управления бизнесом на долгосрочный период (в условиях российской экономики, с ее неопределенностью, это может быть срок 3–5 лет). В борьбе за последовательное конкурентное преимущество организациям следует постоянно пересматривать свои стратегические планы, приспосабливать их к меняющимся условиям и регулировать.

Фактически, стратегия развития бизнеса представляет собой долгосрочный план предприятия, охватывающий ключевые сегменты хозяйственной деятельности: сбыт и маркетинг, инвестиции и производство, организационную структуру и систему управления.

Разработка стратегии развития бизнеса должна отталкиваться от текущего состояния компании в разрезе ключевых аспектов бизнеса и, как результат, общей характеристики бизнеса. При этом рассмотрение проводиться по следующим трем ключевым характеристикам бизнеса компании. [6]

I. Сложившаяся организационная структура и система управления компанией , а также исторический тип внутрикорпоративного развития.

II. Достигнутый уровень оборотов  и конечных финансовых результатов в том числе в разрезе отдельных видов продукции и направлений деятельности.

III. Ресурсный потенциал, который включает в себя основные и оборотные средства, а также неформализуемые аспекты бизнеса, объединяемые под общим понятием «инфраструктура» (трудовые ресурсы, наработанные деловые связи и репутация (торговая марка))

Еще одним определяющим фактором разработки эффективной стратегии развития является состояние и тенденции изменения внешней (экономической и правовой) среды , таким образом, основой разработки стратегии развития компании является не бизнес «сам по себе», а бизнес в конкретных внешних условиях (экономическое и правовое поле).

Построение стратегии всегда основано на анализе внешней и внутренней среды организации. Результаты изучения внутреннего состояния и внешней среды предприятия позволяют оценить соответствие его возможностей рыночным запросам. С учетом этого разрабатываются программы развития и поведения на рынке, принимаются решения по выбору стратегических зон хозяйственной деятельности. Анализ факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, и результатов исследования внешней среды дает возможность определить состояние компании и ответить на следующие вопросы:

1.С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

2. Каковы сильные и слабые стороны компании, какие у нее есть возможности, что представляет для нее угрозу?

3. Насколько прочна ее конкурентная позиция?

4. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

5. Насколько эффективна действующая стратегия?

Для ответа на эти вопросы используют различные аналитические инструменты, но одним из наиболее эффективных, является SWOT - анализ.

SWOT - анализ сегодня можно отнести к хрестоматийным инструментам стратегического маркетингового планирования. Многообразие существующих на данный момент методик SWOT - анализа, являющегося основой стратегического планирования, обеспечивает российским предприятиям широкие возможности для разработки вариантов стратегических действий на рынке. SWOT - анализ представляет собой удобный инструмент структурного описания характеристик среды и компании. При использовании той или иной методики проведения SWOT - анализа общая схема данной процедуры остается неизменной, но число факторов может быть весьма значительным, что влечет за собой необходимость применения специальных процедур их ранжирования и свертывания. При этом важно учитывать и субъективный фактор, определяемый участниками процесса анализа (как правило, экспертами). SWOT анализ предполагает определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, источником которых является его внешняя среда. Процедура SWOT - анализа при использовании любой доступной методики в целом сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются, а затем сопоставляются сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы рынка. Это сопоставление дает возможность определить перспективные направления развития предприятия, а также выявить проблемы, требующие скорейшего решения.

SWOT - анализ дает возможность оценить конкурентную ситуацию на рынке, получить четкое представление о преимуществах и недостатках компании, что позволяет:

- структурировать информацию о предприятии и рынке;

- использовать (не упустить) предоставляемые рынком возможности ;

- выбрать направление развития предприятия;

- избежать опасностей и угроз;

- выгодно использовать сильные стороны организации;

- устранить либо учесть недостатки организации;

- обратить внимание на новые перспективы.

SWOT - анализ должен основываться не на догадках, а на объективных данных и результатах исследований. Необходимая для его проведения информация может быть получена в результате анализа внешней и внутренней среды. При этом используются как первичные, так и вторичные данные. [2] Если на предприятии функционирует МИС (маркетинговая информационная служба),то необходимые сведения могут быть предоставлены сотрудниками данного подразделения.

Алгоритм проведения SWOT - анализа можно представить следующим образом. [4]

1. Формируется команда экспертов из состава высшего руководства компании.

2. Каждый эксперт выделяет сильные и слабые стороны компании, формулирует потенциальные возможности и угрозы.

3. Эксперты обсуждают и согласовывают свои выводы.

4. Руководитель команды обобщает результаты анализа, а эксперты заполняют формы для опроса.

5. На основе форм строится обобщенная матрица SWOT - анализа, строятся матрицы возможностей и угроз.

6. С учетом результатов анализа матриц разрабатываются рекомендации по стратегии развития компании.

SWOT - анализ начинается с формирования команды экспертов. Очень важно, чтобы команда состояла из представителей высшего руководства, владеющих полной информацией о положении компании, ее внутренних возможностях и внешней среде.

Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является задачей экспертов. Число экспертов определяется индивидуально в каждом конкретном случае, но оно не должно быть меньше десяти для обеспечения объективности результатов. Количество выделяемых факторов сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для удобства анализа должно составлять от пяти до десяти. Составляется список факторов, представляющих собой слабые и сильные стороны компании.  Сила (Strength) — это то, в чем компания преуспела, или особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость (Weakness) — это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или ставит ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона может сделать (или не сделать) компанию уязвимой в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе. К потенциально сильным сторонам можно отнести:

- наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей;

- развитая маркетинговая структура;

- хорошую репутацию среди потребителей;

-  тщательно продуманные функциональные стратегии;

- низкие издержки;

- современные процессы, системы, IT, коммуникации;

- удачное размещение и география связей;

- наличие аккредитации, сертификации;

- совершенство управления;

- грамотно организованную рекламу;

- позитивные корпоративная культура, отношения, поведение и т. п.

Потенциально слабыми сторонами считаются:

- отсутствие четкой стратегии;

- устаревшие производственные мощности;

- недостаток навыков и таланта управления у руководства;

-отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок;

- плохо организованная система сбыта;

- устаревшие процессы и системы и т.п.;

- недостаток финансовых ресурсов для реализации планов;

- узкая номенклатура выпускаемой продукции;

- нехватка аккредитаций, сертификаций;

- неразвитые этика бизнеса, обязательственность, лидерство;

- проблемы непрерывности и надежности цепочек поставок и т. п.

На данном этапе также составляется список возможностей и угроз, исходящих от внешней среды. Рыночные  возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли они могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, варьируясь от очень привлекательных, тех, которые необходимо использовать, до находящихся в самом конце списка приоритетов компании.[5]

Оценивая имеющиеся возможности, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании не всегда совпадают. Не каждая фирма имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все благоприятные обстоятельства. Некоторые организации являются более конкурентоспособными, а другие могут вообще выбыть из борьбы или остаться «в тени» более развитых компаний. От слабых и сильных сторон, а также способности фирмы конкурировать зависит, какими возможностями отрасли и в какой степени она может воспользоваться. Наиболее выгодными являются те, которые обеспечивают максимальный рост прибыли, т. е. предоставляют наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые приемлемы в финансовом отношении.

К потенциальным возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести:

- обслуживание дополнительных групп клиентов или выход на новые рынки;

- расширение ассортимента выпускаемой продукции;

- появление доступных нужных новых технологий и инновационных товаров;

- осуществление вертикальной интеграции (вверх или вниз);

- развитие географии экспорта и импорта;

- быстрое развитие в ответ на резкий рост спроса на продукцию;

- снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки;

- появление полезной информации и данных исследований;

- позитивное влияние сезонности, погоды, моды;

- слабые позиции фирм-конкурентов и т. д.

Определенные факторы внешней среды могут иметь отрицательное влияние на благосостояние фирмы.  Угрозу (Threat) представляют:

- потеря ключевых фигур в штате;

- внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта;

- выход на рынок новых конкурентов, имеющих низкие издержки производства;

- неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности;

- возможность поглощения более крупной фирмой;

- плохая демографическая ситуация;

- неблагоприятные изменения курсов иностранных валют;

- политические перемены (переворот) в стране, в которой компания осуществляет свою деятельность;

- возрастающее влияние поставщиков и покупателей;

- негативное влияние сезонности, погоды, моды;

- замедление темпов роста рынка и т. п.

После определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз  проводится серия обсуждений с применением методов «мозгового штурма»и круглого стола, в ходе которых все эксперты должны достичь консенсуса в отношении источников благополучия компании, ее уязвимых сторон, а также благоприятных и неблагоприятных факторов внешней среды. Данный этап является очень важным в процессе проведения SWOT - анализа в связи с тем, что, как показывает практика, зачастую члены управленческой команды по-разному оценивают влияние на компанию одних и тех же факторов, и в результате эффективность управления снижается.

На следующем этапе определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей эксперты заполняют формы для опроса, на основе которых составляется и заполняется матрица SWOT - анализа. [1] Форма для опроса экспертов имеет следующий вид :




Рисунок 1.Форма для опроса экспертов.

На данном этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, т. к. играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом одни слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие недостаточно важны или легко исправимы. Определенные благоприятные возможности могут помочь фирме значительно усилить свои позиции, а ряд открывающихся перспектив она не сможет использовать. Точно так же и угрозы могут быть незначительными, а могут перерасти в масштабные. Значимость каждого фактора определяют по степени его влияния на положение компании. Кроме того, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы.

Оценки Aij итоговой матрицы включают такие показатели, как:

1) вероятность появления возможности / угрозы;

2) коэффициент (степень) влияния каждой возможности / угрозы на деятельность фирмы;

3) значимость каждой сильной / слабой стороны фирмы;

4) способность каждой сильной (слабой) стороны повлиять на каждую возможность /угрозу (помочь воспользоваться возможностью / устранить угрозу — для сильных сторон; снизить вероятность использования возможности, максимально повысить риск угрозы — для слабых сторон).

В строке Pj эксперты оценивают вероятность (в пределах от 0 до 1) возникновения каждой возможности и угрозы. В строке  Kj отмечается значение коэффициента влияния на деятельность фирмы каждой благоприятной возможности и угрозы (также в пределах от 0 до 1). В столбце Ai эксперт должен оценить интенсивность (значимость) сильных и слабых сторон (по шкале от 1 до 5 баллов): наиболее сильная из сильных (наиболее слабая из слабых) сторона получает максимальную оценку. Минимальная оценка, соответственно, у наименее сильной из сильных (наименее слабой из слабых) стороны.

В ячейках aij эксперт должен оценить способность фирмы за счет сильных сторон воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять угрозам и, соответственно, возможность слабых сторон препятствовать реализации благоприятных возможностей и повышать риск угрозы (по шкале от 1 до 5, для слабых сторон оценка со знаком минус).

Далее, после сбора анкет экспертов, производится усреднение оценок, результаты которого заносятся в специальную матрицу.

Формирование данной матрицы производится по следующим правилам.

1. По формуле (1) рассчитывается  Aij : Aij = Ai × Kj × Pj × aij.                (1)

            2. Затем по формуле (2) производится оценка конкретных благоприятных возможностей и угроз для фирмы:                                                         (2)                                                            

где m — число сильных и слабых сторон.

3. С использованием формулы (3) производится оценка сильных и слабых сторон фирмы:                                                                                                (3)                   

Для удобства представления и анализа данных оценки сильных / слабых сторон, а также благоприятных возможностей / угроз могут быть вынесены в отдельные таблицы SWOT - анализ очень похож на оценку стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а слабые — пассивы.

Сильные стороны могут служить основой для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Используя сочетания «cильная сторона – возможность» и «сильная сторона – угроза», руководство компании определяет, какие именно сильные стороны следует в первую очередь использовать для реализации соответствующих возможностей и что можно противопоставить потенциальной угрозе. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать успешную стратегию, то необходимо срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться. В то же время стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, препятствуют ее деятельности или не дают использовать привлекательные возможности. При этом следует обратить внимание на пары «cлабая сторона –возможность» и «слабая сторона – угроза», отражающие те слабости компании, которые могут помешать ей использовать открывающиеся на рынке благоприятные возможности, а также затруднить противодействие угрозам внешней среды.

Принцип прост: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны компании, а также ее конкурентные возможности. [3] Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать из-за недостатка имеющихся ресурсов и опыта или наличия слабых сторон. Как правило, менеджеры должны основывать стратегию на наиболее успешном опыте и избегать деятельности в сферах, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Рыночную стратегию необходимо направить на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и на обеспечение защиты от внешних угроз. При этом следует помнить, что нереализованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза откроет перед фирмой дополнительные возможности и усилит ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

Таким образом, важной частью SWOT - анализа  является оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы и заполнения матрицы SWOT - анализа целесообразно ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

- Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или значительные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

-  Делают ли слабые стороны организацию уязвимой в конкурентной борьбе и / или лишают ли они ее возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

-  Какими возможностями отрасли может воспользоваться компания, опираясь на свои ресурсы и опыт, чтобы реально рассчитывать на удачу?

-  Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы? Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Таким образом, SWOT - анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения, и его результаты служат основой для разработки стратегии, повышающей эффективность управления компанией, ведь SWOT - анализ возник как необходимый инструмент исследования «живого бизнеса» и достаточно далек от формальных методов, а его матрица служит лишь своего рода «каркасом» для систематизации собираемой информации и дает исследователю достаточно широкое поле деятельности для проявления его профессионального опыта и необходимой креативности.


Список литературы:

1. Гвозденко, А. Н. Использование методики многофакторного SWOT – анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятий / А. Н. Гвозденко // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2006. - №4

2. Гвозденко, А. Н. SWOT – анализ : Методики проведения и возможности применения на Российских предприятиях / А. Н. Гвозденко // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2006. - №2

3. Ли С. Создание сбалансированной системы показателей с помощью SWOT – анализа и включение стратегий искусства управления бизнесом Сунь – Цзы в метод структурирования качества по функциям. / С. Ф. Ли, Эндрю Сай Он Ко // Менеджмент качества. – 2008. - №2

4. Соколова, М. И. Метод разработки эффективной корпоративной стратегии / М. И. Соколова // Управление корпоративными финансами. – 2007. - №1

 5. Черенков В. И. Об истории и развитии концепции и техники SWOT – анализа / В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. - №6

6. Щиборщ К. Разработка стратегии развития промышленной компании / К. Щиборщ // Менеджмент сегодня. – 2002. - №5