Введение

Любая организация – это, прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ еще не представляет собой организации. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается, прежде всего, в организационной структуре.

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающими оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

В рамках структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, – это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруд­нено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

1)         во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

2)         во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами.

3)         в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

-         проведение анализа хозяйственной деятельности предприятия;

-         рассмотрение и анализ существующей организационной структуры управления предприятием;

-         выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры.

Реализация цели и задач будет осуществляться на основе использования конкретных данных сельскохозяйственного предприятия МУП «Надежда», Кунгурского района, Пермского края. Период исследования 2005 – 2007 гг.
Глава 1. Теоретические основы структуры управления персоналом

1.1 Управление персоналом в системе управления организацией

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным.

Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу. Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь). Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

·        признание в труде;

·        достижения в труде;

·        содержание труда;

·        ответственность и самостоятельность;

·        возможность профессионального продвижения;

·        возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.
1.2 Персонал организации

Существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях "кадры" и "персонал". Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку.

Персонал – это, прежде всего, люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты. Поэтому передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью процессов, степенью автоматизации. Эти факторы задают нормативную (плановую) величину. Списочная (фактическая) численность представляет собой число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В составе списочной численности выделяют три категории работников: постоянные, принятые в организацию бессрочно или на срок более одного года; временные, принятые на срок до 2 месяцев или для замещения отсутствующего лица – до 4 месяцев; сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители; лица, привлеченные для разовых и специальных работ; работающие на основе договоров; лица, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия, и др.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники, как присутствующие на работе (явочная численность), так и отсутствующие по тем или иным причинам, то есть общая сумма явок и неявок на работу.

Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за период (месяц, квартал, год).



Рисунок 1 – Классификация персонала предприятия

Распределение персонала отражается, прежде всего, по участию в основных видах деятельности организации. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (иначе, производственный). К нему относят лиц, работающих в основных и вспомогательных подразделениях, в аппарате управления, занятых созданием продукции, услуг или обслуживающих эти процессы. В отдельную самостоятельную группу выделяют персонал не основных видов деятельности (иначе, непроизводственный). К ним относят работников жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы (базы отдыха, центры обучения, детские дошкольные учреждения, здравпункты и другие сопутствующие учреждения, состоящие на балансе предприятия).

Персонал организации необходимо структурировать следующим образом:

Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд и зарплата, учет и т. д.). Обычно выделяют от 10 до 25 функций.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях (оптимист, нигилист, конформист, кляузник и др.).

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.
1.3 Службы управления персоналом организации

Во многих развитых странах меняющаяся кадровая политика приводит к пересмотру руководителями фирм своих взглядов на положение службы кадров, к переоценке места и значения этой службы в современной организации. Работники кадровых служб должны полноправно участвовать в проведении кадровой политики, в анализе человеческих проблем, предвидеть потребность в создании новых рабочих мест и ликвидации части устаревших, изучать новые тенденции: учитывая возросшую значимость и «многопрофильность» работы с людьми, прежние кадровые службы преобразовываются в службы персонала, или человеческих ресурсов.

Главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

В широком смысле функции служб управления персоналом – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту управления персоналом. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций служб управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1)     Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

·        оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

·        оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

·        разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2)     Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3)     Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.       

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.    

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата.

1)   Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

2)   Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

3)   Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

4)     Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

·        разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

·        развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки  работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.


Глава 2. Диагностика хозяйственной деятельности в предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

МУП «Надежда», Кунгурского района – сельскохозяйственное предприятие, специализирующееся на производстве сельскохозяйственной продукции (молоко, зерно, мясо КРС, свиней). Создано 24.12.2004 года путем выделения сельскохозяйственного производства из состава МП «Кунгурская МТС», ранее специализирующегося на оказании услуг импортной техникой (зерновыми, кормозаготовительными комбайнами, тракторами, прессами, погрузчиками) сельскохозяйственным товаропроизводителям.


Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из целей основной деятельности и спроса на предоставляемые услуги и продукцию.

В течение года предприятие занимается производством молока, выращиванием скота; в весенне-летний период – производством зерновых культур (озимая рожь, пшеница, ячмень, овес, вика, горох), заготовкой кормов (силос, сенаж, сено, солома).

Производственная структура – это состав подразделений и служб, из которых состоит предприятие. Производственная структура предприятия представлена двумя цехами: цехом растениеводства, цехом животноводства и пилорамой (Приложение 1).

Структура управления МУП «Надежда» представляет собой состав, разделение труда и систему соподчинения работников аппарата управления. Система управления находится в стадии совершенствования (Приложение 2).  

В ходе анализа размера предприятия рассматривают прямые и косвенные показатели. Для объективной оценки размера предприятия необходимо пользоваться данными как отчетного, так и предыдущего годов. Наиболее устойчивым показателем является площадь сельскохозяйственных угодий, площадь пашни.

Таблица 1 – Показатели размера предприятия.

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Отклонение 2007 г. к
				2005 г.	2006 г.
1	2	3	4	5	6
Прибыль от продаж,  тыс. руб.	-4913	82	-502	4411	-584
Выручка от реализации сельскохозяйственной продукции, всего, тыс. руб.	9507	7015	7309	- 2198	294
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	58116	4154	8051	- 50065	3897
Среднегодовая численность работников, чел.	137	90	93	- 44	3
Тракторы всех марок	6	12	14	8	2
Среднегодовая численность поголовья: - КРС - свиней - лошадей	632 30 3	583 25 3	577 26 3	- 55 - 4 -	- 6 1 -
Площадь сельскохозяйственных угодий, га в т. ч.: пашни	2698 2698	2698 2698	2698 2698	- -	- -

Анализ показателей размера предприятия показал, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом хозяйство получило убыток в размере 502 тыс. руб.  Выручка от реализации продукции в 2007 году по сравнению с 2005 годом уменьшилась на 2198 тыс. руб. В 2006 и 2007 годах выручка была стабильной – более 7000 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2007 году по сравнению с 2006 годом возросла на 3897 тыс. руб., а по сравнению с 2005 годом уменьшилась на 50065 тыс. руб. Это произошло из-за реорганизации предприятия и в МУП «Надежда» была передана только часть основных средств.

Среднегодовая численность работников, занятых в сельском хозяйстве в 2007 году по сравнению с 2005 годом уменьшилась на 44 человека, а по сравнению с 2006 годом наоборот увеличилась на 3 человека.

По всем анализируемым показателям видно, что предприятие МУП «Надежда» является средним по размеру.

Эффективность использования трудовых ресурсов зависит от уровня организации производства, форм организации труда, расстановки рабочей силы на производственных участках, распределение рабочего времени, механизации, оплаты труда и материального стимулирования работников, уровня квалификации кадров и других условий.

Таблица 2 – Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами.

Категория работников	Среднегодовая численность, чел.			Отклонение 2007 г. к
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2005 г.	2006 г.
1	2	3	4	5	6
По сельскохозяйственному предприятию – всего	137	90	93	- 44	3
в том числе: работники, занятые в сельскохо-зяйственном производстве – всего	115	90	93	- 22	3
из них: рабочие постоянные	81	70	76	- 5	6
в том числе: -      трактористы – машинисты -      работники, занятые обслуживанием животноводства -      рабочие сезонные и временные	14 34 11	9 47 5	11 46 4	- 3 12 - 7	2 - 1 - 1
Служащие	23	15	13	- 10	- 2
из них:
руководители	6	4	4	- 2	-
специалисты	16	11	9	- 7	- 2
Работники, занятые в подсобных, промышленных предприятиях и промыслах	9	-	-	- 9	-
Работники торговли и общественного питания	3	-	-	- 3	-

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами показал, что все работники предприятия заняты в сельскохозяйственном производстве и в 2007 году по сравнению с 2006 годом произошло увеличение среднегодовой численности на 3 человека, а по сравнению с 2005 годом наоборот уменьшение на 44 человека. Такое сокращение произошло из-за реорганизации МП «Кунгурская МТС» в МУП «Надежда».

Количество постоянных работников в хозяйстве увеличилось на 6 человек, а сезонных и временных работников уменьшилась на 1 человека.

Количество руководителей на предприятии не изменилось, а количество специалистов уменьшилось на 2 человека.

Таблица 11 – Эффективность существующей структуры управления персоналом

Показатели	Факт	Проект	Эффект проекта
1	2	3	4
1. Общая эффективность управления персоналом, руб.	2,48	2,72	0,24
2. Эффективность управленческой деятельности, руб.	12,26	12,84	0,58
3. Динамичный показатель эффективности управления персоналом, руб.	-1,78	17,05	18,83
4. Динамика эффективности управления, %	832,02	110,44	-721,58
5. Интегральный обобщающий показатель эффективности управления, %	0,05	0,45	0,4
6. Удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности работников, %	13,98	23,48	9,5
7. Удельный вес расходов на оплату труда управленческого персонала в общем объеме заработной платы, %	19,95	21,96	2,01
8. Удельный вес расходов на управление в общих издержках, %	4,56	6,35	1,79
9. Прибыль в расчете на 1 работника аппарата управления, тыс. руб.	5,2	14,56	9,36
10. Управленческие расходы в расчете на 1 млн. руб. произведенной продукции, руб.	81543	100690	19147
11. Сумма прибыли на 1000 руб. управленческих затрат, руб.	23	107	84

Анализ эффективности существующей структуры управления персоналом показал, что происходит увеличение по всем анализируемым показателям. Так, например общая эффективность управления персоналом увеличилась на 0,24 руб., а эффективность управленческой деятельности – на 0,58 руб. Динамичный показатель эффективности управления персоналом увеличился на 110,44 % и составляет 17,05 руб.

Также увеличился удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности работников на 9,5 %, удельный вес расходов на оплату труда управленческого персонала в общем объеме заработной платы на 2,01 % и удельный вес расходов на управление в общих издержках – на 1,79 %.

Управленческие расходы в расчете на 1 млн. руб. произведенной продукции увеличились на 19147 руб., а сумма прибыли на 1000 руб. управленческих затрат увеличилась на 84 руб.

Хотя расходы на содержание аппарата управления по проекту увеличиваются, но эффективность любой коммерческой организации определяется суммой прибыли, а сумма прибыли на 1 работника аппарата управления возросла на 9,36 тыс. руб.
Выводы и предложения

Курсовая работа выполнена по материалам МУП «Надежда», Кунгурского района. Данное предприятие было создано путем выделения сельскохозяйственного производства из состава МП «Кунгурская МТС», ранее специализирующегося на оказании услуг импортной техникой сельскохозяйственным товаропроизводителям. Предприятие испытывает проблемы в создании материально-технической базы, в определении количественных показателей.

МУП «Надежда» является средним по размеру предприятием. Огромную роль в деятельности любой организации оказывает аппарат управления. В состав аппарата управления МУП «Надежда» входят 22 человека.

Оценка эффективности управления персоналом МУП «Надежда» в 2007 году показала, что общая эффективность управления персоналом составляет 2,48 руб., т. е. на каждый рубль затрат на использование трудовых ресурсов предприятие получает выручки от реализации продукции на 2,48 руб. Эффективность управленческой деятельности в 2007 году составляет 12,26 руб., следовательно хозяйство получает 12,26 руб. выручки на каждый затраченный рубль по управлению персоналом.

Динамичный показатель эффективности управления персоналом уменьшился  в 2007 году на 832,02 % по сравнению с 2006 годом и составляет-1,78 руб. Интегральный обобщающий показатель эффективности управления, который включает в себя уровень рентабельности, производительность труда по предприятию и эффективность управления с годами уменьшается и составляет 0,05 %.

Удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности работников составляет 13,98 %, удельный вес расходов на оплату труда управленческого персонала в общем объеме заработной платы составляет 19,95 %, а удельный вес расходов на управление в общих издержках – 4,56 %.

Прибыль в расчете на 1 работника аппарата управления составила 5,2 тыс. руб. Управленческие расходы в расчете на 1 млн. руб. произведенной продукции в 2007 году составляют 81543 руб., а сумма прибыли на 1000 руб. управленческих затрат составляет 23 руб., следовательно на каждую затраченную 1000 руб. затрат на использование трудовых ресурсов хозяйство получило 23 руб. прибыли.

Следовательно, по всем анализируемым показателям прослеживается очень низкая эффективность управления персоналом, причем по годам она еще снижается. Для более эффективного управления организацией необходимо разработать ряд мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

С целью повышения эффективности работы аппарата управления на основе проведенного анализа предприятию рекомендуется спланировать новое штатное расписание. В спланированном штатном расписании необходимо увеличить количество ставок с 22 до 27, т.е. на 0,8 %. В хозяйстве необходимо ввести ставку юрисконсульта, необходимого для решения различных юридических вопросов. Также следует организовать агрономическую службу на предприятии. Введение ставок зам. директора по коммерческим вопросам и агента-экспедитора позволит предприятию находить более выгодные каналы реализации продукции и материально-технического снабжения.

Определив проектную эффективность структуры управления персоналом можно сказать, что общая эффективность управления персоналом увеличилась на 0,24 руб., а эффективность управленческой деятельности – на 0,58 руб. Динамичный показатель эффективности управления персоналом увеличился на 110,44 % и составляет 17,05 руб.

Также увеличился удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности работников на 9,5 %, удельный вес расходов на оплату труда управленческого персонала в общем объеме заработной платы на 2,01 % и удельный вес расходов на управление в общих издержках – на 1,79 %.

Управленческие расходы в расчете на 1 млн. руб. произведенной продукции увеличились на 19147 руб., а сумма прибыли на 1000 руб. управленческих затрат увеличилась на 84 руб.

Хотя расходы на содержание аппарата управления по проекту увеличиваются, но эффективность любой коммерческой организации определяется суммой прибыли, а сумма прибыли на 1 работника аппарата управления возросла на 9,36 тыс. руб.

Таким образом, намеченные мероприятия по совершенствованию деятельности управленческого персонала в МУП «Надежда» окажутся целесообразными и обеспечат повышение экономической эффективности деятельности предприятия в целом.


Список использованных источников

1.     Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА–М, 2006. – 216 с.

2.     Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. – 352 с.

3.     Беспалов В.А. Управление сельскохозяйственным производством. – М.: Колос, 1995. – 272 с.

4.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 3-е изд., доп. и испр., – М.: ООО «ТД “Элит – 2000”», 2003. – 560 с.

5.           Грузинов В.П. Экономика предприятия. – М.: «Финансы и статистика», 2002. – 795 с.

6.           Истомина С.Ф. Менеджмент: Учебное пособие для студ. сред. спец. учеб. заведений, 2003. – 166 с.

7.           Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА–М, 1997. – 137 с.

8.           Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. Экономика организации: Учебник. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА–М, 2007. – 336 с.

9.           Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 1999. – 303 с.

10.       Маслов Е.В. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА–М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. – 312 с.

11.       Минаков И.А. Экономика сельского хозяйства. – М.: «КолосС», 2005. – 328 с.

12.       Мокий М.С., Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. проф. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА–М, 2002 – 264 с.

13.       Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – Мн.: «Амалфея», 2000. – 256 с.

14.       Петранева Г.А. Экономика и управление в сельском хозяйстве. – М.: «АКАДЕМИЯ», 2003. – 352 с.

15.       Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Управление персоналом. – Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 512 с.

16.       Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К° », 2006. – 300 с.

17.       Степанов Е.А. Персонал в системе защиты информации: Учеб. пособие. – М.: Форум: ИНФРА–М, 2002. – 288 с.

18.       Ходеев Ф.П. Менеджмент. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – 224 с.

19.       Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2001. – 446 с.

20.       Служба кадров и персонал. Функции и структура службы персонала, № 2/2005. – 21-25 с.