Содержание
Введение 1
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой 2
Типы организаций по взаимодействию с человеком 3
Типы организаций по взаимодействию подразделений 5

• эдхократические организации 8
• многомерные организации 9
• партисипативные организации 10
• предпринимательские организации 11
• организации, ориентированные на рынок 12
Заключение 13
Список используемой литературы

Введение

Важно представлять, что понимается под организацией.

Есть, к примеру, следующее определение сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

• 
  ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими;
  
• 
  формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.
  

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.

Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.

Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Механистический тип организации.
Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур; централизованным принятием решений; узко определённой ответственностью в работе; жёсткой иерархией власти. Такая организация успешна при рутинной технологии, когда все роли расписаны очень чётко по исполнителям (автомобильное производство и т.д.).
Свои преимущества этот тип организации реализует при следующих условиях:
1. в организации известны общие цели и задачи;
2. работа может делиться на отдельные операции;
3. общая цель организации должна быть простой и поддаваться выполнению на основе централизованного планирования;
4. выполнение работы каждым индивидом может достоверно измеряться;
5. денежное вознаграждение мотивирует работника;
6. власть руководителя признаётся как законная.

Органический тип организации.
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием работников в принятии решений; широко определяемой ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Когда очень динамична внешняя среда, быстро меняются предпочтения потребителей (современная электронная промышленность).
При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работникам больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.


Типы организаций по взаимодействию с человеком


Корпоративная организация.
Корпорации – это замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Основные характеристики корпоративной организации:
1. Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям.
2. Монополия и стандартизация в деятельности организации.
3. Доминирование иерархических властных структур; интересы согласовываются лидерами.
4. Создание и поддержание дефицита ресурсов и возможностей с их централизованным распределением.
5. Субъект интереса – группа, коллектив или вся организация.
6. Организация отвечает за человека; суверенитет организации; свобода для организации.
7. Принцип большинства или старшинства в принятии решений.
8. Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека.
9. Двойная мораль (личная и организации) в поведении.
10. Лояльность по отношению к организации.
11. Человек для работы.

Индивидуалистская организация.
Объединение людей осуществляющих совместную деятельность на основе свободы, открытости и добровольности.

Характеристики:
1. Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации.
2. Увязка интересов всех сотрудников в рамках демократического процесса.
3. Обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов.
4. Субъект интереса – личность.
5. Человек отвечает сам за себя; суверенитет личности, свобода для личности.
6. Принцип меньшинства или права вето в принятии решения.
7. Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека.
8. Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении.
9. Лояльность по отношению к своим убеждениям.
10. Работа для человека.

Типы организаций по взаимодействию подразделений

Линейная структура.
Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками.

Функциональная структура.
Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решения.
Преимущества:
1. высокая компетентность специалистов отвечающих за осуществление конкретных функций;
2. освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов;
3. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
3. организационная форма с трудом реагирует на изменения.

Линейно функциональная структура.
Всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив; ему при разработке конкретных вопросов и подготовке решений, программ и планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Преимущества:
ü более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
ü освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
ü возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:
ü отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
ü недостаточно чёткая ответственность;
ü чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.

Дивизиональная организация.
Дивизиональная (отделенческая) схема сочетает централизованное планирование на верху и децентрализованную деятельность производственных подразделений.
Дивизиональная схема позволяет организации продолжить свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.

Матричная организация.
Матричная структура управления создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно целевой (когда управленческое воздействие направлено на выполнение определённой целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации).
Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной.

Преимущества:
ü возможность быстро реагировать и адаптироваться к внутренним и внешним условиям организации;
ü повышение творческой активности административно-управленческого персонала;
ü рациональное использование кадров за счёт специализации различных видов трудовой деятельности;
ü увеличение мотивации деятельности за счёт децентрализации;
ü усиление контроля над отдельными задачами.

Недостатки:
ü сложная структура соподчинения;
ü нездоровое соперничество между руководителями программ;
ü трудность в приобретении навыков необходимых для работы по новой программе.
Эдхократические организации
Эдхократические организации — это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.
Особенности эдхократических организаций:
• работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы;
• органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует;
• иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер;
• отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе;
• принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти;
• риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;
• контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.
Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при анти­кризисном управлении.
Структура этого организации не имеет в распоряжении строгой иерархии подчиненности, почти что не формализована, четко не предопределена. В ней доминируют неформальные и горизонтальные взаимоотношения. Части структуры сохраняются в слабых размерах и постоянно променивают, у многих менеджеров нет жесткой привязки к каковой-то одной вещице. Такая структура просто ассоциируется с чертежом концентрической формы, в которой водится точка отсчета, от которой структура чисто бы расходится обществами по радиальным направлениям. Общество для такой организации является буквой того, что и стар и млад усилия ее работников указывают к одному - к успеху предприятия. В ней важности не ранжируются по уровням. Организации могут иметь в распоряжении различную степень эдхократичности, что предопределяет уровнем технологии, качеством работников и подготовкой боссов.

Следует углядеть, что в эдхократических организациях беспрерывное перераспределение невиноват, функций, полномочий и ответственности подчас требует хаос и безначалие в деловых отношениях.

Данные коалиции наиболее годны в сферах с святой и сложной технологией, нужных творчества, инновативности и эффективной совместной вещицы. В таких областях, чисто консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская, умудренный-конструкторская.
Многомерные организации
Многомерные организации — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях).
• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.
Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.
Особенности многомерных организаций:
• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства (дает деньги взаймы);
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
• отсутствует необходимость проведения каких либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; что упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.

Партисипативные организации
Партисипативные организации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:
• участвовать в принятии решений;
• участвовать в процессе постановки целей;
• участвовать в решении проблем организации.
Им дано право:
• выдвигать предложения;
• вырабатывать альтернативы решений проблем;
• выбирать окончательное решение.
В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.
Примеры форм взаимодействия руководства и работников:
• советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков);
• технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков);
• советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбыта, представители кружков качества);
• кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета);
• целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров;
• конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители кружков качества и работники).
Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответствен­ность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются. Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией.

Предпринимательские организации

Предпринимательские организации — это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы. Особенности предпринимательских организаций:

• принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;

• предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;

• консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;

• ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;

• подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних;

• критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

Организации, ориентированные на рынок
Организации, ориентированные на рынок - это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком».
Функции штаб-квартиры корпорации:
• стратегическое развитие корпорации;
• исследования и передовые разработки;
• контроль распределения и использования финансов;
• персонал;
• работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды);
• общемировая координация.
Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная и Латинская Америка) а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) — по странам внутри континента.
Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор-иностранец, связанный со штаб-квартирой корпорации.
В отношениях исследований, финансов, качества персонала филиал подчиняется штаб-квартире, а во всем остальном филиалы полностью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, так как от них зависит в первую очередь продвижение товаров, сбыт и продажи, анализ спроса и рынков. От работы филиалов зависят политика и развитие корпорации. Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки. Организации, «движимые рынком», требуют квалифицированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на профессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснациональной корпорацией.

Заключение
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую реформацию.

Список используемой литературы
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 2005.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.: "Дело", 2003.

3. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М, 1996.

4. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. - М.: Республика, 2005.

5. Управление персоналом организации: Ученик / Под ред. А. Я. Кибанова. / М.: ИНФРА-М, 2007.

6. Веснин “Менеджмент”, издательство Инфра, Москва 2007г

7. Гайденко “Основы менеджмента”, издательство Финансы, Москва 2008г

8. Бусыгин “Эффективный менеджмент” издательство Финансы и статистика, Москва 2006г

9. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М.: Финансы и статистика, 1995.

10. Бердникова Т. Б. Рынок ценных бумаг и биржевое дело: М.: ИНФРА – М, 2000.

11. Вознесенская Н. Иностранные инвестиции: Россия и мировой опыт. М. 2001.

12. Ковалев В. В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиции. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1996.

13. Норткотт Д. Принятие инвестиционных решений.Пер. с англ. - М.: "Банки и биржи", ЮНИТИ, 1997.

14. Мелкумов Я. С. Организация и финансирование инвестиций. Уч. Пос. - М.: ИНФРА - М, 2000.

15. Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом: М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 1995.

16. Тихонов Р. Р., Тихонов Ю. Р. Фондовый рынок. – Минск – 2000.