Содержание

Введение

Инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Инновационный менеджмент имеет такое огромное значение для развития инновационной деятельности фирм и нормального функционирования их в условиях рыночной экономики, что нет необходимости это доказывать. Изучение инновационного менеджмента - это необходимое условие формирования современного инновационного менеджера-профессионала. Для этого важно знание не только зарубежного опыта инновационной деятельности, но и отечественной теории и практики в этой области.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ).

Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Данный курсовой проект является очень актуальным потому, что в настоящее время слабым звеном организационно-экономического механизма управления национальной экономикой является механизм управления инновациями. В условиях рыночной экономики инновации должны способствовать интенсивному развитию экономики, обеспечивать ускорение внедрения последних достижений науки и техники в производство, полнее удовлетворять потребителей в разнообразной высококачественной продукции и услугах.

Глава 1. Теоретические и концептуальные положения инновационного менеджмента

1.1 Понятие и принципы инновационного менеджмента

eventИнновационный менеджмент – одно из направлений стратегического менеджмента, осуществляемого на высшем уровне руководства компании.

Целью инновационного менеджмента является установление основных векторов научно-технической и производственной деятельности компании в следующих областях ее деятельности:

• разработка, совершенствование и внедрение новой продукции (собственно инновационная деятельность);

• дальнейшая модернизация и развитие старых рентабельных производств;

• закрытие старых производств.

Одной из главных задач инновационного менеджмента является выработка стратегии самих инноваций и мер, направленных на их воплощение в жизнь. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

Рассматриваемые принципы инновационного менеджмента ориентированны на будущих потребителей. Существующие принципы регулярного менеджмента, основанного на подходах менеджмента качества:¹

• Ориентация на будущих потребителей

• Лидерство в инновациях

• Партнерские взаимоотношения с работниками

• Подход как к проекту

• Системный подход к менеджменту

• Непрерывные инновации

• Поиск нереализованных возможностей

• Стратегическое партнерство.

В качестве первого принципа инновационного менеджмента, очевидно, может стать уже упомянутый принцип ориентации на будущих потребителей. Данный принцип означает, что будущие доходы организации зависят от тенденции распределения располагаемого дохода будущих потребителей и усилий компании по включению
продукции и услуг в сферу интересов будущих потребителей. Применение принципа ориентации на будущих потребителей позволит компании активно формировать будущие потребности потребителей, стать активной компанией, формирующей новые рынки и продукты потребления.

Следующим принципом инновационного менеджмента может стать принцип лидерства руководства в инновациях. Данный принцип означает, что лидеры инновационной компании должны быть способны определить будущее предназначение компании, выработать стратегию инноваций, добиться реализации инновационных творческих планов развития компании.

Третьим принципом инновационного менеджмента, так же по аналогии с принципами менеджмента качества, может стать принцип вовлечения работников в инновационные процессы. Можно утверждать, что инновационные сотрудники имеют собственные средства производства, каковыми являются их знания, опыт и умения реализовать свои способности, а поэтому они гораздо более независимы от компании, чем их коллеги, не принимающие участия в инновационной деятельности. Соответственно, необходимо принцип вовлечения работников преобразовать в принцип партнерских взаимоотношений с работниками. Это означает, что всем работникам компании предоставляется право нестандартного мышления и нестандартных действий, так что, работники становятся равноправными партнерами компании, и на основе этого партнерства они в максимальной степени раскрывают и реализуют собственные способности.

Следующим четвертым принципом инновационного менеджмента может стать принцип подхода как к проекту, в развитии принципа подхода как к процессу, принятого в менеджменте качества. Будущие потребители еще не являются клиентами компании, поэтому они не могут быть заинтересованы в существующих процессах, направленных на удовлетворение потребителей, но они могут рассчитывать на завершение инновационных проектов, которые в случае успеха дают им (будущим потребителям) возможность стать существующими потребителями продукции и услуг компании. Проектный менеджмент является наиболее приемлемым видом управления для достижения конечного результата инновационной деятельности, для обеспечения концентрации необходимых для этого ресурсов, для обеспечения эффективного достижения заданных конечных результатов.

Пятым принципом инновационного менеджмента остается принцип системного подхода к менеджменту, который в соответствии с аналогичным принципом менеджмента качества означает, что определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов и проектов в соответствии с установленной целью вносят вклад в непрерывное развитие организации. Системный подход к менеджменту создает основы формирования доверия будущих потребителей и вовлечения их в круг настоящих потребителей.

Шестым принципом инновационного менеджмента может стать принцип непрерывных инноваций, в дополнении к соответствующему принципу непрерывных улучшений, применяемому в менеджменте качества. Будущие потребители еще не являются клиентами компании, поэтому они не интересуются непрерывными улучшениями продуктов, услуг и процессов, которые в данный момент на них не направлены. Вместе с тем, они не могут оставаться безразличными к непрерывным инновациям, так как успешно реализованные проекты могут сделать их лояльными клиентами компании.

Предпоследним седьмым принципом инновационного менеджмента может стать принцип поиска нереализованных возможностей, в дополнении принципу принятия решения на основе фактов. Завоевание будущих потребителей не может основывать только на фактах. В инновационной деятельности необходимо опираться на прогнозы, предположения, гипотезы и другие порой недостоверные данные. Инновационные компании скорее создают новую реальность и соответствующие ей новые факты появления принципиально новых продуктов и услуг, которые ранее не были никем востребованы, нежели используют только существующие достоверные проверенные данные и факты. Инновационные компании являются активными "охотниками" за нереализованными возможностями. В то же время необходимо отметить, что достоверность прогнозов, предположений и других данных не следует отменять; чем достовернее предположения, тем точнее формируется продукт или услуга для будущих потребителей.

Наконец, последним восьмым принципом инновационного менеджмента² может стать принцип стратегического партнерства, в расширении принципа взаимовыгодного отношения с поставщиками, применяемого в менеджменте качества. Стратегическое партнерство шире трактует взаимоотношения, и не только с поставщиками, но и с контрагентами, с другими партнерами и остальными заинтересованными в конечных результатах инноваций компаниями и некоммерческими организациями. Завоевание будущих потребителей является очень масштабной задачей для одной пусть даже очень развитой инновационной компании. В таком виде деятельности необходимы альянсы, стратегические объединения, ассоциации, партнеры по стандартизации и сертификации и пр. Новые продукты и услуги могут занять достойное место среди существующего разнообразия товаров только на основании совместной деятельности компаний из различных отраслей промышленности и сферы обслуживания.

Применение предложенных принципов инновационного менеджмента позволит создать систему управления, ориентированную на будущих потребителей. В свою очередь это приведет к значительно более высоким результатам бизнеса, так как вовлечение будущих потребителей обеспечивает рост доходов компании, подъем ее потенциала, развитие применяемых подходов, изменение в лучшую сторону системы распределения ресурсов, рост мотивации персонала и другие сильные стороны.

1.2 Задачи и элементы инновационного менеджмента

• разработка планов и программ инновационной деятельности предприятия;

• обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

• обеспечение инновационной деятельности высококлассными специалистами, управление человеческими ресурсами;

• наблюдение за ходом разработки инновационной продукции и ее внедрения;

• проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;

• создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем от идеи до серийного производства продукции.

Как и для любой другой сферы управления, для инновационного менеджмента характерны пять стадий развития и функционирования: планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство, анализ результатов и внесение корректив. Инновационный менеджмент на каждой стадии развития решает свою задачу. При планировании составляют план стратегии и план ее реализации. Далее определяют потребности во всех видах ресурсов для реализации различных фаз инновационного проекта. Руководство, контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов, инновационных управленческих решений.

Инновационный менеджмент и инновационная деятельность в современных условиях - это образование в крупнейших фирмах единых научно-технических комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это определяет тесные связи на всех уровнях цикла наука - производство - конечный потребитель.

Сегодня в инновационной политике крупных фирм отчетливо проявилась тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась прежде всего в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких и высокотехнологичных изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: консультационных, инжиниринговых, обслуживающих.

Основные элементы инновационной среды:

• инновации, т.е. совокупность научных и научно-технических результатов или продукт интеллектуального труда;

• товаропроизводители конкурентоспособной продукции, которые выступают в качестве потребителя тех или иных новшеств;

• инвесторы, обеспечивающие на свой страх и риск финансирование всего комплекса работ по созданию требуемых новшеств;

• инновационная инфраструктура, то есть вся та совокупность самых разных организаций и учреждений, без наличия которых инновационный процесс развивался бы менее эффективно, например, бизнес-инкубаторы, технопарки, юридические и консалтинговые компании и т.п.

1.3 Организационные формы инновационной деятельности

Процесс управления разработкой и внедрением нововведений в современных рыночных условиях характеризуется, прежде всего, как высокорискованный, не гарантирующий никакой отдачи взамен на огромное количество вложенных на параметрах входа материальных, финансовых и трудовых ресурсов. В то же время, инновационный менеджмент выступает как жизненно необходимый вид деятельности практически любого современного предприятия, и причинами этого можно считать не только объективные требования научно-технического прогресса, но и условия конкуренции в различных сегментах рынка и т.д. С учетом вышеизложенного, процесс управления инновациями на предприятиях и в отраслях должен основываться, прежде всего, на тех возможностях, которые субъектам рынка предоставляют различные формы инновационной деятельности, такие как бизнес-инкубатор, технопарк или венчурный фонд. Деятельность данных учреждений позволяет предприятиям значительно снизить риски и повысить эффективность инновационного менеджмента.

Научные парки, инновационные технологические центры, бизнес-инкубаторы (инкубаторы нововведений) и другие аналогичные структуры, ориентированные на ускоренное воплощение результатов научных исследований в новую технику, технологии и материалы, стали важным фактором усиления отдачи науки, интеграции ее основных звеньев с производством.³

По нарастанию степени сложности и эффективности инструментария, предоставляемого деятельностью данных структур субъектам рынка, их можно расположить следующим образом: бизнес-инкубаторы, технопарки, технополисы.

Бизнес-инкубатор — это структура, специализирующаяся на создании благоприятных условий для возникновения эффективной деятельности малых инновационных организаций, реализующих оригинальные научно-технические идеи. Инновационная организация в зависимости от ее технологического профиля приобретает или арендует у инкубатора тот или иной набор инновационных услуг, куда обязательно входит аренда помещения. Инкубационный период организации-клиента длится обычно 2—3 года, реже 5 лет, по истечении этого срока инновационная организация покидает инкубатор и начинает самостоятельную деятельность.

Технопарк — гибкая научно-производственная структура, представляющая собой полигон по созданию и эффективному продвижению наукоемкой продукции. Является формой территориальной интеграции науки, образования и производства в виде объединения научных организаций, проектно-конструкторских бюро, учебных заведений, производственных предприятий или их подразделений. Часто технопаркам предоставляется льготное налогообложение.

Технополис представляет собой целостную научно-производственную структуру, созданную на базе отдельного города, в экономике которого заметную роль играют технопарки и бизнес-инкубаторы. Новые товары и технологии, разработанные в научных центрах, используются для решения всего комплекса социально-экономических проблем города. Технополисы могут быть образованы как на основе новых городов, так и на основе реконструирующихся. Существуют также технополисы «размытого» типа, обычно они возникают на базе больших городов, которые при отсутствии четко очерченных высокотехнологичных зон, тем не менее, располагают развитыми инновационными структурами.

Венчурный фонд (от англ. Venture — риск) — специализированный фонд, осуществляющий финансирование высокорискованных инновационных проектов.

1.4 Государственная инновационная политика

Государственная инновационная политика — это составная часть социально-экономической политики, которая выражает отношение государства к инновационной деятельности, определяет цели, направления, формы деятельности органов государственной власти РФ в области науки, техники и реализации достижений науки и техники. Представляется в разрабатываемых правительством Российской Федерации концепциях социально-экономического развития Российской Федерации на долгосрочную перспективу и программе социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу.

Цель государственной инновационной политики — развитие, рациональное размещение и эффективное использование научно-технического потенциала, формирование его структуры, увеличение вклада науки и техники в развитие экономики страны, реализацию важнейших социальных задач, в обеспечение прогрессивных структурных преобразований в сфере материального производства, повышение его эффективности и конкурентоспособности, укрепление обороноспособности страны и безопасности личности, общества и государства.

Главные задачи государственной инновационной политики:⁴

• обеспечение правового регулирования и защита интересов участников инновационной деятельности;

• прямая и косвенная поддержка базисных и улучшающих инноваций в соответствии с государственными инновационными программами;

• содействие развитию конкурентной среды в инновационной сфере, поддержка малого и среднего инновационного предпринимательства;

• формирование современной эффективной инновационной инфраструктуры;

• содействие активизации инновационной деятельности в регионах

России;

• поддержка совместных инновационных программ и проектов стран СНГ, создание совместных инновационных предприятий, развитие международного инновационного сотрудничества с учетом национальных интересов России.

Государственная инновационная политика разрабатывается и осуществляется на основе:

• инновационных прогнозов — предвидения основных направлений освоения научно-технических достижений в производстве в мире и в России

в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе

• инновационной стратегии — определения приоритетных направлений освоения базисных и улучшающих инноваций в стране или регионе на среднесрочную или долгосрочную перспективу;

• государственных инновационных программ — совокупности федеральных и региональных инновационных проектов, обеспечивающих комплексное освоение и распространение базисных инноваций и меры по их поддержке;

• инновационных проектов — совокупности мероприятий, обеспечивающих освоение конкретных инноваций в оптимальные сроки с максимальным эффектом;

• инновационных (инновационно-венчурных) фондов, создаваемых государственными органами с привлечением частного и иностранного капитала для финансовой поддержки базисных и улучшающих инноваций, особенно в сфере малого и среднего инновационного предпринимательства;
страхования инновационных рисков с помощью государственных гарантий по отдельным проектам, развития страховочной и перестраховочной деятельности в сфере инноваций;

• государственной экспертизы и регистрации базисных и улучшающих инноваций уполномоченными на то органами.

Государственная инновационная политика РФ формируется и осуществляется исходя из следующих основных принципов:

• признание приоритетного значения инновационной деятельности для повышения эффективности уровня технологического развития общественного производства, конкурентоспособности наукоемкой продукции, качества жизни населения и экономической безопасности;

• обеспечение государственного регулирования инновационной деятельности в сочетании с эффективным функционированием конкурентного механизма в инновационной сфере;

• концентрация государственных ресурсов на создании и распространении базисных инноваций, обеспечивающих прогрессивные структурные сдвиги в экономике;

• создание условий для развития рыночных отношений в инновационной сфере и пресечение недобросовестной конкуренции в процессе инновационной деятельности

• создание благоприятного инвестиционного климата при осуществлении инновационной деятельности; активизация международного сотрудничества РФ в инновационной сфере;

• укрепление обороноспособности и обеспечение национальной безопасности государства в результате осуществления инновационной деятельности.

Формирование и осуществление государственной инновационной политики Российской Федерации обеспечивают органы государственной исполнительной власти Российской Федерации, назначаемые Правительством Российской Федерации. Инновационная политика субъектов Российской Федерации формируется и реализуется органами государственной власти субъектов Российской Федерации с учетом государственной инновационной политики Российской Федерации и интересов регионов. К разработке и реализации государственной инновационной политики должны привлекаться общественные объединения, действующие в пределах полномочий, установленных законодательством Российской Федерации.

1.5 Ориентация инновационного менеджмента на будущих потребителей

Направленность и результаты инновационной деятельности в компаниях бывают многообразными. Это и улучшенные благодаря инициативе и творчеству персонала продукты и услуги, и внедренные технологические и технические инновации, и реализованные организационные изменения в виде действующих или измененных процедур и стандартов и др. Деятельность инициативных творческих групп не всегда заканчивается результативно, и это так же было видно в ходе экспертизы и обследований. Но в целом там, где подобные группы создавались, всегда есть ощутимое присутствие результатов их деятельности.

Вместе с тем, обнаруживается, что во многих компаниях деятельность творческих групп со временем или полностью прекратилась, или сохранилась, но при существенном уменьшении масштаба решаемых ими задач. Настораживает то обстоятельство, что на смену прекратившим свою деятельность группам не пришли следующие инициативные работники, не образовали новых "кружков по интересам", не создали так называемых групп качества и не продолжили инициативу своих коллег.

Причинами прекращения движения инициативных групп могли стать и неверные действия высшего руководства, и административное вмешательство в творческую деятельность, и высокая сложность задач и недостаточная для этого компетентность работников, и отсутствие должной системы внутреннего информирования, обучения, мотивации инициативных сотрудников, а так же другие факторы.

Все это вместе взятое может означать, что в компаниях, где зародилось инновационное движение, отсутствовала необходимая для этого внутренняя среда, что позволяет предположить, что в таких компаниях нет требуемого баланса между стратегическим, регулярным и инновационным менеджментом так, что с течением времени инновационным подходам остается все меньше места.⁵

Вернуть высокий статус инновационным процессам можно тогда, когда владельцам и руководителям бизнеса станет ясно, что данные процессы ведут компанию к неизбежному и, желательно, быстрому росту. В этом случае инновационный менеджмент станет привлекать внимание лидеров компании, что в свою очередь гарантирует поддержку инициативным творческим группам ресурсное обеспечение, информационное сопровождение, развитие компетенций участников инновационного движения и иные формы.

Для успешной деятельности творческих групп в компании должен существовать инновационный менеджмент, в основе которого может быть положен принцип ориентации на "непотребителя", принцип ориентации на будущих потребителей в дополнение к основополагающему принципу ориентации на потребителя, принятого в регулярном менеджменте. Инновационный менеджмент, построенный на принципах ориентации на будущих потребителей, должен предлагать им (будущим потребителям) нечто принципиально новое, чем просто имеющийся в компании перечень продуктов и услуг.

Вокруг нас огромная масса примеров продуктов, которые в свое время стали инновационными, при этом предлагая автоматизацию какой-то ручной операции. Многие из таких продуктов имеют очень узкую сферу применения, но при этом они уверенно занимают свою долю с бюджете заинтересованных покупателей. Например, такие устройства как уничтожитель бумаги или тот же счетчик купюр нужны далеко не всем. И до их появления та же задача решалась иначе. Но для действительно целевой аудитории их ценность не представляет сомнений - и они за нее охотно платят.

Данный подход может быть положен в основу формирования инновационного менеджмента, не конфликтующего с регулярным и стратегическим менеджментом компании, а дополняющего их принципиальным образом. Указанное соотношение стратегического, регулярного и инновационного менеджментов можно проиллюстрировать в виде схемы (рис. 1). Таким образом, решение проблемы создания среды постоянного существования и развития инициативных творческих групп переносится в плоскость создания среды для инновационного менеджмента, ориентированного на будущего потребителя. Границу "потребитель – непотребитель" или "потребитель – будущий потребитель", следует в этом случае использовать как прозрачную границу областей применения регулярного и инновационного менеджмента компании.

Глава 2. Основные элементы теории структуры управления организацией и их анализ

2.1 Основные виды бюрократических структур

Совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системой называется организационно структурой управления.

Основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная структуры управления организацией.

А теперь о каждом поподробнее.⁶

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, выше стоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

Руководитель



Линейный руководитель А

(функции а, б)

Линейный руководитель Б

(функции а, б)




Рис. 2. Линейная структура управления.
В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции.

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. Это несет негативный характер.


Руководитель



Функциональный руководитель А (функции а)

Функциональный руководитель Б

(функции б)






Рис. 3. Функциональная структура управления.
В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач.

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.


Руководитель



Функциональный руководитель А (функции а)

Функциональный руководитель Б

(функции б)



Линейный руководитель А

(функции а, б)

Линейный руководитель Б

(функции а, б)



Функциональный руководитель А

Функциональный руководитель Б

Функциональный руководитель А

Функциональный руководитель Б



Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Руководитель


А Б В


Штаб


Линейный руководитель А

(функции а, б)

Линейный руководитель Б

(функции а, б)



Штаб

Штаб



А

Б

В

А

Б

В



Рис. 5. Линейно-штабная структура управления.
Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.⁷

Дивизиональная организационная структура. Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары.


Генеральный директор



Зам. ген. директора по кадрам

Зам. ген. директора по маркетингу

Зам. ген. директора по финансам

Зам. ген. директора



Исполнительный директор



Менеджер по направлению А

Менеджер по направлению Б


Менеджер по направлению В


Рис. 6. Дивизионная структура управления.
Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство — поставки — финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры.

Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и за дачам.

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием ЗАО РТП «Сельхозтехника»

Организационная структура ЗАО РТП «Сельхозтехника» относится к бюрократическом типу. Вид организационной структуры управления ЗАО РТП «Сельхозтехника» – линейно-функциональный, то есть сочетает в себе особенности двух видов – линейного и функционального. Сущность комбинации этих видов на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (начальник цеха – начальнику отдела, начальник отдела – зам. директора, зам. директора – ген. директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесёнными к их компетенции (экономическими, производственными, инженерными, бухгалтерскими и т.д.).

Данная организационная структура имеет 5 уровней управления (Схема 1). К ним относятся: высшее руководство ЗАО РТП «Сельхозтехника» (общее собрание акционеров, правление ЗАО, председатель правления ЗАО), генеральный директор и аппарат генерального директора, заместители директора по разным отраслям, отраслевые отделы, производственные и вспомогательные подразделения ЗАО.

На предприятии имеется 9 подразделений (служб), которые подчиняются генеральному директору:

1. Экономическая служба (Схема 3).

Экономическая служба включает в себя планово-экономический отдел и отдел труда и заработной платы. Ниже уровнем стоят производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП. Эти отделы находятся в подчинении у заместителя директора по экономике (главного экономиста). Он организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств.

В состав планово-экономического отдела входят: начальник отдела, старший инженер-экономист и экономист. В отдел труда и заработной платы входят: начальник отдела, старший инженер по нормированию, экономист по труду, инженер-программист и техник-нормировщик.

2. Производственная служба (Схема 4).

Эта служба состоит из заместителя по производству (зам. по общим вопросам), подчиняющегося ему производственного отдела и, из находящихся ниже уровнем, таких подразделений как СТОА, СТОТ, СТОЖ, стройцех, ЦШП и ЛМУ. В состав производственного отдела входят: начальник отдела, старший инженер-технолог по ТО, старший инженер-строитель и маркетолог. СТОА состоит из: начальника СТОА, механика, старшего мастера, бухгалтера СТОА и СТОТ и рабочих СТОА. СТОТ включает: начальника СТОТ, инженера-механика по ТО, механика и рабочих СТОТ. В СТОЖ входят: начальник СТОЖ, старший инженер по ТООЖФ, бухгалтер СТОЖ и ЛМУ и рабочие СТОЖ. Стройцех состоит из: начальника цеха, техника-строителя, мастера и рабочих стройцеха. ЦШП включает: начальника цеха, технолога, старшего мастера, бухгалтера стройцеха и ЦШП и рабочих ЦШП. В ЛМУ входят: начальник ЛМУ, старший мастер, два мастера и рабочие ЛМУ.

Этот отдел занимается управлением производства, организацией производства, распределение производственных функций на предприятии, осуществляет контроль за качеством и обеспечивает сохранность продукции на стадии производства.

3. Служба снабжения (Схема 5).

Она включает в себя заместителя по снабжению, в подчинении у которого находятся отдел материально-технического обеспечения и производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «Сельхозтехника», которые находятся ниже уровнем. Отдел материально-технического обеспечения включает: начальника отдела МТО, старшего инженера по МТО, двух инженеров по снабжению, старшего экспедитора и экспедитора.

Этот отдел занимается поставкой различных материалов, сырья, снабжение оборудованием, техническим оснащением, проверка состояние оборудования, а также снабжения работников необходимыми средствами для безопасности, выбор предприятия для закупки материально-технического обеспечения.

4. Инженерная служба (Схема 6).

Глава инженерной службы - главный инженер (технический директор), которому подчиняются инженер по охране труда и ТБ (следит за безопасностью жизни работников, за соблюдением мер предосторожности на производстве), технический отдел (отдел следит за оборудованием, его модернизацией, ремонтом, заменой устаревшего или изношенного оборудования), инженер по внедрению новой техники (занимается разработкой и внедрением в производство новых моделей оборудовании, которое позволит повысить производительность, уменьшить расходы, механизировать производство и т.д.), которые имеют в своем подчинении ремонтную мастерскую, ЦВИД, ТОП, ОГМ, котельная, склад.

В технический отдел входят: начальник технического отдела, старший инженер-технолог, инженер-технолог, инженер-конструктор, инженер по метрологии и стандартизации. Ремонтная мастерская включает: заведующего РМ, старшего инженера-дефектовщика, инженера-комплектовщика, старшего мастера, мастера, бухгалтера мастерской и рабочих РМ. В ЦВИД входят: начальник ЦВИДа, старший мастер, мастер, бухгалтер ЦВИДа и рабочие ЦВИДа. К ТОИ относятся: начальник ТОИ, экспедитор, крановщик и стропольщик. В ОГМ входят: начальник ОГМ, старший инженер-энергетик, старший мастер и рабочие ОГМ. Котельная включает: начальника котельной, старшего оператора и операторов котельной. В состав работников склада входят: зав. складом, старший кладовщик, кладовщик и грузчики.

5. Служба сбыта продукции (Схема 7).

В эту службу входят заместитель по сбыту продукции, которому подчиняется отдел сбыта и производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «Сельхозтехника». В отдел сбыта входят: начальник отдела сбыта, старший маркетолог, маркетолог-финансист и маркетолог.

Отдел осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам.

6. Бухгалтерская служба (Схема 8).

Управлением бухгалтерской службой занимается главный бухгалтер. Он обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности объединения. Ему подчиняется бухгалтерия, производственные и вспомогательные подразделения. Бухгалтерия включает: заместителя главного бухгалтера, экономиста-финансиста, старшего бухгалтера, бухгалтера и кассира.

7. Транспортная служба (Схема 9).

Службой транспорта руководит заместитель директора по транспорту. У него в подчинении находятся отдел транспорта (ОТ), ниже уровнем – диспетчерская и нижние подразделения – автобаза, пункт проката техники, механизированный отряд, профилакторий для автомобилей и склад ТСМ. В отдел транспорта входят: начальник отдела, старший инженер-механик, инженер по ТСМ и инженер по перевозкам. Диспетчерская включает старшего диспетчера и диспетчеров. К автобазе относятся: заведующий АБ, старший механик, механик, бухгалтер АБ и ПА и водитель АБ. Пункт проката техники включает: заведующего ППТ, механика, бухгалтера ППТ и МО и операторов техники. В механизированный отряд входят: начальник МО, заместитель начальника МО и механизаторы. Профилакторий для автомобилей включает: начальника ПА, механиков и рабочих-ремонтников. К складу ТСМ относятся: заведующий складом и кладовщик.

8. Служба качества (Схема 10).

В данной службе производственные участки ЗАО РТП «Сельхозтехника» подчиняются отделу технического контроля, а последний подчиняется начальнику ОТК (зам. директора по качеству). В отдел технического контроля входят: заместитель начальника ОТК, старший инженер контролёр РМ, инженер-контролёр РМ, инженер-контролёр СТОА, инженер-контролёр СТОТ, инженер-контролёр СТОЖ и ЛМУ, инженер-контролёр по ЦШП, инженер пожарной охраны, рабочие-контролёры и рабочие, работающие с личным клеймом.

Этот отдел занимается проверкой на качество продукции, оборудования, техники.

9. Кадровая служба (Схема 11).

Производственные и вспомогательные подразделения ЗАО РТП «Сельхозтехника» подчинены ЖКО и ОК. А все перечисленные подразделения подчиняются заместителю директора по кадрам. Отдел кадров занимается подбором и приемом на работу квалифицированных работников.

Все описанные подразделения относятся к линейно-функциональному виду, и в них действует один и тот же принцип управления: заместители директора могут обращаться к низшим подразделениям, как с помощью начальников отделов, так и напрямую, без участия посредников.

Всего аппарат управления насчитывает 42 человека. К ним относятся генеральный директор, его заместители по разным подразделениям, начальники отделов и начальники (заведующие) цехов. К аппарату управления предприятием так же относится высшее руководство ЗАО РТП «Сельхозтехника» (Схема 2), которое состоит из общего собрания акционеров, правления ЗАО и председателя правления ЗАО.

Аппарат генерального директора не выносится как отдельный уровень управления, так как он не выполняет отдельных управленческих функций, а просто является личным штабом при генеральном директоре, выполняя распоряжения директора.

Основные характеристики организационной структуры управления ЗАО РТП «Сельхозтехника»:

ЗАО РТП «Сельхозтехника» имеет сложную организационную структуру управления, потому что велико число отделов, руководителей отделов, работников, высококвалифицированных специалистов.

Уровень формализации (характеризует масштабы использования норм и правил регулирования поведения работников) данной организационной структуры высокий, так как структура относится к бюрократическому типу.

В данной структуре высокий уровень централизации, так как все подразделения подчиняются генеральному директору. Вся ответственность за принимаемые решения лежит на одном лице – генеральном директоре.

Уровень координации базируется на использовании механизмов интеграции разделённых действий и ресурсов. Такими механизмами являются: возможность распределения задач в данной структуре по управленческому уровню; интеграция вертикального и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Чем эффективнее эти процессы, тем совершеннее деятельность производственной системы, устойчивее процессы её функционирования и развития. Наличие на общей схеме управления ЗАО РТП большого количества вертикальных и горизонтальных связей показывает, что на данном предприятии интеграция высокая и возможность распределение задач по управленческому уровню так же высокая. Из этого можно сделать вывод, что уровень координации в данной структуре высокий.

Решение о выборе структуры принимается руководством высшего звена при информационной поддержке руководства низшего и среднего звена. Проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. При анализе структуры необходимо в первую очередь проверить, обеспечивает ли она реализацию действующей стратегии предприятия, если нет или не в полной мере, то необходимо совершенствовать структуру. При проектировании структуры управления нужно учитывать основные требования к ней и принципы построения.

Основными требованиями, предъявляемыми к организационной структуре управления, являются: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость. Проверим на соответствие эти требования со структурой управления ЗАО РТП «Сельхозтехника».

Оптимальность структуры управления определяет показатель нормы управляемости, которые характеризует оптимальное число работников, приходящихся на одного управляющего. В нашем случае требование оптимальности соблюдается, потому что производство является устоявшимся и количество работников, приходящихся на одного управляющего, не превышает 10 человек.

Оперативность структуры управления характеризуется системой связей данной организационной структуры. Система связей сложна, имеет двойное подчинение, что говорит нам о снижении оперативности.

Гибкость структуры управления – способность адаптироваться к изменениям, реакция на те или иные изменения. Так как структура ЗАО РТП по типу является бюрократической, жесткой, то данная структура будет негибкой.

Глава 3. Проектные предложения и экономическая оценка внедрения мероприятий по совершенствованию менеджмента на предприятии

Исходные данные:
1. Объем реализованной продукции за прошлый год (ОР) – 3710 тыс. руб.

2. Трудоемкость реализованной продукции в прошлом году (Тc) – 710350 чел.-ч.

3. Себестоимость всего объема реализованной продукции за прошлый год (С) – 3236 тыс. руб.

4. Трудоемкость условной единицы продукции (Ту) – 289 чел.-ч.

5. Мероприятия, планируемые к внедрению на предприятии: 2 ПЭВМ

6. Единовременные капитальные вложения на внедрение мероприятий по совершенствованию менеджмента (Кт) – 29,7 тыс. руб.

7. Средний срок амортизации основных фондов, приобретенных за единовременные капитальные вложения (Та) – 8 лет.

8. Экономия ФОТ за счет внедрения мероприятий по совершенствованию менеджмента (Э) – 64,5 тыс. руб.
На предприятии планируется внедрить ПЭВМ и создание отдела системного администратора в составе бухгалтерской службы предприятия.

ПЭВМ позволят оптимизировать работу бухгалтерии и тем самым обеспечат экономию ФОТ, что будет способствовать повышению эффективности работы предприятия.

Отдел системного администратора будет отвечать за работоспособность оборудования (персональных компьютеров, принтеров, факсов, сканеров, копиров, устройств бесперебойного питания, а также телефонов, телефонных станций и кондиционеров) и программного обеспечения.

Системное администрирование основано на четком определении текущей структуры всех элементов информационных технологий организации, рассматриваемых в их взаимосвязи, а именно на архитектуре ИТ. Системный администратор будет заниматься развитием и поддержкой этой архитектуры в пригодном и соответствующем деятельности компании состоянии.

По отчетным данным за прошлый год ОАО реализовано продукции на сумму 3710 тыс. руб. Трудоемкость этой продукции составила 710350 чел.-ч. Себестоимость всего объема продукции и услуг составила 3236 тыс. руб.

Тогда программу выпуска товаров ОАО в условных единицах N_y определим как:

,

где Тс – трудоемкость всей продукции за прошлый год в ОАО, чел.-ч,

Ту - трудоемкость одной условной единицы продукции, чел.-ч.

Соответственно цена одной условной единицы продукции Ц_у определяется из выражения:

,

где ОР – объем реализованной ОАО всей продукции в прошлом году, руб.

Если принять по результатам анализа за прошлые годы, что программа выпуска продукции ОАО будет расти примерно на 5% в год, а приняв расчетный период равный 5 годам, можно определить экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию менеджмента в ОАО:

Э_т = Р_т – З_т,

где Р_т – стоимостная оценка результатов, полученных фирмой в результате внедрения мероприятий за расчетный период;
З_т – стоимостная оценка затрат фирмы на осуществление внедрения мероприятий за расчетный период.

В свою очередь

,

где t_н – начальный год расчетного периода;
t_к – конечный год расчетного периода;
t – год, затраты и результаты которого приводятся к расчетному году;
Ц_у – цена реализации условной единицы продукции;
α – коэффициент приведения разноименных затрат и результатов к расчетному году;
k_и – коэффициент, учитывающий инфляцию по годам расчетного периода;
N_у – программа выпуска продукции в ОАО в году t.
Величину коэффициента приведения разновременных результатов и затрат α определяем по формуле:

,

где Е_н – норматив приведения разноименных затрат и результатов, численно равный нормативу эффективности капитальных вложений (Е_н = 0,1);
t_р – расчетный год.
_t ²⁰¹¹ = 0,9091

= 0,8264

= 0,7513

= 0,6830

= 0,6280
Величину коэффициента, учитывающего инфляцию К_и, рассчитывают по специальным методикам или берут по данным Центробанка РФ. Можно ожидать, что К_и будет равен:
К_и²⁰¹¹ = 0,90

К_и²⁰¹² = 0,92

К_и²⁰¹³ = 0,94

К_и²⁰¹⁴ = 0,95

К_и²⁰¹⁵ = 0,96
Используя вышеприведенные данные, определим P_т за расчетный период:

Р_Т = 1509,38 · 2580,86 · 0,9091 · 0,9 + 1509,38 · 2709,9 · 0,8264 · 0,92 + 1509,38 · 2845,4 · 0,7513 · 0,94 + 1509,38 · 2987,67 · 0,6830 · 0,95 + 1509,38 · 3137,05 · 0,6209 · 0,96 = 3187226,02 + 3109956,49 + 3033134,83 + 2926065,76 + 2822460,28 = 15 078 843,38 (руб.).

Далее определим З_т по выражению:

,

где С_у – себестоимость одной условной единицы продукции с учетом внедрения мероприятий по совершенствованию менеджмента в ОАО, руб.;
k_t – единовременные капитальные затраты на осуществление мероприятий, руб.;
Л_t – ликвидационное сальдо (остаточная стоимость) основных фондов, выбывающих в году t, после внедрения мероприятий.

Ликвидационное сальдо:

,

где T_a – амортизационный срок, лет.

(руб.).

Себестоимость одной условной единицы продукции С_у до внедрения мероприятий по совершенствованию менеджмента будет равна:



где ОС – общая себестоимость всей реализованной продукции и услуг за прошлый год по ОАО, руб.

После внедрения мероприятия себестоимость одной условной единицы продукции будет составлять:



На основе этих вычислений получаем значение З_т:

З_T = (1283,47 · 2580,86 + 29700) · 0,9091 · 0,9 + 1283,47 · 2709,9 · 0,8264 · 0,92 + 1283,47 · 2845,4 · 0,7513 · 0,94 + 1283,47 · 2987,67 · 0,6830 · 0,95 + (1283,47 · 3137,05 - 11137,5) · 0,6209 · 0,96 = 2734491,59 + 2644487,05 + 2579163,34 + 2488119,37 + 2393381,71 = 12 839 643,06 (руб.).

Тогда экономический эффект будет равен:

Э_т = Р_т – З_т = 15 078 843 руб. – 12 839 643 руб. = 2 239 200 руб.

Далее определим срок окупаемости t_ok дополнительных капитальных вложений, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию менеджмента в ОАО:

лет, т.е. 4,5 мес.
Таким образом, внедрение мероприятий по совершенствованию менеджмента в ОАО за расчетный период в 5 лет дает около 2 239 тыс. руб. экономического эффекта при сроке окупаемости дополнительных капитальных вложений около 5 месяцев.

Заключение

Таким образом, инновационная деятельность – это вид деятельности, связанный с трансформацией идей-инноваций в новый усовершенствованный продукт, внедренный на рынке; в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности; в новый подход к социальным услугам.

Инновационная деятельность предполагает целый комплекс научных, технических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий.

Выделяют следующие основные виды инновационной деятельности: инструментальная подготовка и организация производства, пуск производства и предпроизводственные разработки, включающие модификации продукта и технологического процесса, переподготовку персонала для применения новых технологий и оборудования, маркетинг новых продуктов; приобретение неовеществленной технологии в виде патентов, лицензий, ноу-хау, торговых марок, конструкций, моделей и услуг технологического содержания; приобретение машин или оборудования, связанных с внедрением инноваций; производственное проектирование, необходимое для разработки, производства и маркетинга новых товаров, услуг; реорганизация структуры управления.

Выбор способа и направления инновационной деятельности предприятия зависит от ресурсного и научно-технического потенциала предприятия, требований рынка, стадий жизненного цикла техники и технологии, особенностей отраслевой принадлежности.

При проектировании, разработке и внедрении инноваций следует определить необходимые затраты для их реализации, возможные источники финансирования, оценить экономическую эффективность от внедрения инноваций, сравнить эффективность различных инноваций путем сравнения доходов и затрат.

Список использованной литературы

1. Балашевич М.И. Малый бизнес: отечественный и зарубежный опыт. - Мн. 2005. - 617 с.

2. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. М.: ЮНИТИ, 2009. - 289 с.

3. Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. М.: Азимут-центр. 2002. - с. 316-318.

4. Инновационный менеджмент: Основы теории и практики: Учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.Е. Казанцева, Л.Э. Миндели. М.: Экономика, 2003. - 345 с

5. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.Е. Казанцева, Л.Э. Миндели. СПб.: Наука, 2010. - 296 с.

6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой -- М.: ИНФРА-М, 2009. - 238 с.

7. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА - М. 2005. - 343 с.

8. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под ред. Л.Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М. 2003. - 294 с.

9. Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент / Под ред. Д.С. Львова. М.: Ступень, 2009. - 244 с.

10. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект. М.: БЕК, 1999. - 189 с.

11. Нефедов Б.А. Курс лекций по менеджменту. МГАУ, 2011.

12. Оголева Л.Н., Радиковский В.М. Инновационная деятельность предприятия: Учеб. пособие. М.: ФА, 2010. - 167 с.

13. Русинов Ф., Минаев Н. Система отбора и оценки инновационных проектов. -- Консультант директора. -- 2006. № 23. - с. 15-18.

Приложения