Оглавление

Введение

Актуальность исследования. Становление рыночных отношений в России поставило ряд новых задач перед отечественным менеджментом. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. Проблемы повышения эффективности труда, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов являются приоритетными, они приобрели ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Главными факторами изменений явились научно-технический прогресс, концентрация научного и производственного потенциала. В условиях России сегодня формируется новая парадигма управления в предпринимательской деятельности, которая наилучшим образом отвечает интересам отечественного менеджмента.

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи по управлению персоналом в современных экономических условиях.

В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием управление организацией или предприятием стало менеджмент предприятия. В настоящее время эти понятия чаще всего используются как идентичные, взаимозаменяемые. Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом «управление» и англоязычным «менеджмент». Это находит отражение в определениях данных понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов.

Содержание понятия management раскрывается широко и многосторонне как:

- способ управления, руководства, направления или контроля;

- искусство управления и руководства;

- люди, контролирующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.

Менеджмент и управление в специальной управленческой литературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций.

1. Современные представления об управлении персоналом

В последнее десятилетие ученые во многих странах отмечают изменение роли кадровых служб в организациях. В нашей стране роль кадровых служб изменилась коренным образом в связи с изменением экономических и социально-политических отношений. Управление персоналом — главная функция любой организации.

Для современных организаций формирование системы управления персоналом является актуальной проблемой. Эта система должна включать в себя все аспекты работы с персоналом, ориентироваться на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, обеспечивать ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудниками.

Кадровое обеспечение экономической реформы, согласно оценке, данной в Программе Правительства РФ «Структурная перестройка и экономический рост в 1997-2000 годах», стало решающим фактором на этапе ее переноса на институциональный и микроэкономический уровень, особенно в условиях структурной перестройки экономики (Собрание законодательства Российской Федерации.— 1997.—№ 19, — Ст. 2230).

Работы зарубежных ученых доказывают, что персонал является главным ресурсом организации, и управление персоналом во многом определяет успех организации. О необходимости создания системы работы с персоналом писали такие известные российские специалисты по управлению персоналом. как В. Р. Веснин, Л. П. Егоршин. А. Я. Кибанов и т.д. Их работы опираются на исследования зарубежных ученых различных направлений.

В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив. команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению. [4, с. 45]

Известный российский ученый в области менеджмента Л. И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:

Е Использование трудовых ресурсов с конца XIX в. до 60-х годов XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР — в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом. Научной основой этой концепции, развившейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, регламенты).

3. Управление человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в виде «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек — главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита и А. Морита.

Английский профессор С. Лиз отмечает семь стратегических направлений в работе с персоналом:

1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции.

Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентноспособной по сравнению со странами Восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда («ядро»); малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»). Однако эта модель годится не для всех предприятий. .

2. Работники — это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не копирование опыта лучших компаний. Передовыми предприятиями в этой области являются «IBM» и «Hewlett-Packard».

3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. В зависимости от, типа компании qua может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей». Высокая организационная культура для некоторых компаний'— ключ к успеху.

5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний. Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и т.д.

6. Управление персоналом — стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника по фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.

Анализируя изложенные выше концепции можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

— человек как ресурс производственной системы— важный элемент процесса производства и управления;

— человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями — главный субъект управления.

Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, можно классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 1.).



Рис. 1. Классификация концепций управления персоналом

По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс — по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой — на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

2. Эволюция концептуальных подходов к роли персонала в организации

Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами». Он характеризуется отношением к людям, как к «винтикам»; ориентацией на авторитарный стиль руководства ими. требование безусловного подчинения, минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использование преимущественно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией; сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», не выходящей за рамки процессов найма, перемещения и увольнения, планирования потребности в кадрах в соответствии с заданиями производственных планов.

Юсе управление персоналом в этих условиях сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужном месте и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую линейными руководителями независимо от деятельности кадровых служб. [7, с. 29]

Движение от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами характеризуется следующими основными изменениями в деятельности кадровых служб:

переходом от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;

оказание наряду с выполнением традиционных функций помощи линейному руководителю;

профессионализацией сферы управления персоналом и сокращением в ней роли технических исполнителей, призванных просто фиксировать состояние кадров;

участие в формировании и реализации политики социального партнерства; - ориентацией на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, не сводящееся лишь к тренингу и повышению их квалификации и обеспечивающее ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми работниками.

Управление человеческими ресурсами представляет собой более высокую стадию работы с людьми, чем традиционная практика «отдела кадров». Основные отличия управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами можно проиллюстрировать (табл. 1). сравнив их функции и практику.

Таблица 1

Отличия управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами



В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов ознаменовалось следующими новыми моментами в кадровой работе:

— внедрение прогнозов потребности в отдельных категориях персонала;

— переход к активным методам вербовки и отбора персонала;

— значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала;

— использование ежегодной формализованной оценки результативности и потенциала работников и т.д.

Таким образом, изменились функции управления персоналом и его задачи (табл. 2).

Таблица 2

Изменение функций правления человеческими ресурсами

Традиционные задачи		Будущие задачи УЧР
Наем в соответствии со спецификой роста.		Трансформация корпоративной стратегии в стратегию
Оценка содержания труда.		человеческих ресурсов.
Аттестация, распределение премий.		Создание новых организационных структур.
Повышение квалификации.		Подбор 'занятых, подходящих к стратегии и культуре
Трудовые отношения.		организации.
		Проектирование и развитие системы развития и
		управления персоналом.
		Развитие участия и партнерства.
		Содействие организационным изменениям.
		Полное использование потенциала диверсифициро-
		ванной рабочей силы

Главное отличие концепции человеческих ресурсов от концепции управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, се непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и даже с созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.

3. Современные тенденции управления человеческими ресурсами

Роль управления человеческими ресурсами определяется «помощью» линейному менеджменту в управлении изменениями, в формировании системы оплаты труда, в развитии человеческих ресурсов, в организации труда и эффективного использования компетенции сотрудников в соответствии с целями организации.

Наиболее важные требования к квалификации будущих специалистов но управлению человеческими ресурсами.:

— глубокое знание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов, организационной структуры);

— способность применять новейшие методы и инструменты управления человеческими ресурсами наряду с традиционными, а также умение проектировать организацию и поддерживать эффективные взаимосвязи, деловое общение;

— способность к управлению изменениями посредством воздействия на людей, внедрения инноваций, распространения лучшего опыта, организационного развития. Все эти и другие изменения потребуют высокого профессионализма и этики в управлении человеческими ресурсами. [3, с. 105]

Тенденции управления человеческими ресурсами можно свести к следующим:

1. От «управления кадрами» к управлению человеческими ресурсами. Если «специалисты-кадровики» часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, то функция управления человеческими ресурсами имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом:

— от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров— к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;

— от планирования персонала как реакции на производственные планы — к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование.

2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Пели в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, то наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотиваций сотрудников. [1, с. 85]

При стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех. кто может лучше выполнить работу, никогда не были более важным делом, чем сейчас, когда много компаний перешло к инновационным стратегиям,. Целеустремленная, интеллигентная и творческая рабочая сила сегодня часто является тем, что отличает компании друг от друга.

3. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление человеческими ресурсами и помощи ему. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию— оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации.

Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы.

4. Профессионализация функции управления человеческими ресурсами.

Стратегический и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой внутренне дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

5. Большой акцент на управление изменениями.

Поскольку гибкость и способность управления изменениями представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и его фактором изменений) являются люди, одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи с точки зрения техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.

6. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становятся более сложной функцией управления человеческими ресурсами.

В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и. как следствие, предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, принятие управленческих решений.

Партнерство и участие в принятии управленческих решений улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятии. В результате работники проявляют большее понимание проблемам предприятия и становятся более активными в повышении производительности труда.

В связи с возрастанием роли социальною партнерства все заметнее сдвиг от традиционных коллективных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций.

Система совместных консультаций главный акцент делает на то. как эффективнее использовать ресурсы и создать больше материальных благ, увеличить прибыль за счет роста производительности.

7. Существенные изменения принципов и систем мотивации.

Системы мотивации эволюционируют от принципов эгалитаризма, оплаты за должность, заявку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации.

В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

- создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;

- сохранение занятости (заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда);

- равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;

- защита здоровья, обеспечение нормальных условии труда;

- тренинг;

- справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.

Что касается оплаты труда, то ее переменная часть возрастает и становится все более важной для удовлетворения жизненных потребностей человека, более гибкой, чтобы вознаграждать его за краткосрочную эффективность.

8. От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня входит в число важнейших компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Традиционный тренинг или повышение квалификации уже не может решать новые задачи в рамках управления человеческими ресурсами.

Анализируя изложенные выше концепции можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полярно противоположных представления о роли человека в общественном производстве:

человек как ресурс организационной системы — важный элемент процесса производства и управления;

человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями — главный субъект управления.

Все перечисленные выше тенденции в практике управления персоналом, которые, собственно, и отличают традиционную практику «отдела кадров» от управления человеческими ресурсами, конечно, не являются исчерпывающими, но они. бесспорно, наиболее важны, ибо именно они подняли функцию управления человеческими ресурсами на качественно новый уровень.

4. Характеристика анализ деятельности ООО «Вимм-Билль-Данн»

Вимм-Билль-Данн является лидирующей компанией в России по производству молочных продуктов и соков. В настоящее время компания получает около 68% выручки от продажи молочных продуктов и около 32% - от продажи соков. С момента создания, путем приобретения и модернизации наиболее успешных производственных компаний, группа ВБД смогла завоевать лидирующие позиции на рынке. Вимм-Билль-Данн принадлежат крупнейшие национальные брэнды и самая развитая сеть по производству и продаже молочных и соковых продуктов в России.

Характеристика внешней среды

Фактор внешней среды	Содержание фактора	Влияние на систему
Факторы внешней среды прямого воздействия
1. Производство	1.Расширение производственных мощностей с целью удовлетворения запросов покупателей. 2. Восприимчивость к новым разработкам.	1. Большая трудо- и материалоемкость. 2.Быстростареющие производственные мощности.
2. Кадры	1. Своя база профессиональной подготовки. 2. Естественные ограничения мобильности населения	1. Устаревшая система управления персоналом и стимулирования труда. 2. Высокая текучесть кадров среди наиболее квалифицированной и работоспособной части персонала. 3. Задержки по выплате заработной платы. 4. Отсутствие специалистов по планово-экономическим вопросам (планово-экономичес­кий отдел). 5. Отсутствие специалистов в области маркетинга.
3. Маркетинг	1. Ценовые преимущества на рынке Новосибирской области 2. Опыт работы в области (более 4 лет). 3. Опыта проведения рекламной компании.	1. Ни хватает средств на изучение потребностей рынка.
Факторы косвенного воздействия
4. Организация управления	1.Компетентное руководство. 2. Доверие руководства к линейному персоналу.	1. Коммуникации и процедуры ориентированы на командные методы. 2. Сложность и нерациональность организационной структуры. 3. Не определены цели и не запланирована стратегия развития предприятия
5. Финансы	1. Возможность бартера и взаимозачетов	1. Инфляционное обесценивание накоплений (прибыли, амортизации) 2. Нехватка оборотных средств 3. Содержание на балансе фирмы нерентабельных предприятий

Компания — ведущий производитель молочных продуктов, безалкогольных напитков и детского питания в России и странах СНГ — основана в 1992 году. «Вимм-Билль-Данну» принадлежит 37 перерабатывающих заводов в России, на Украине, в Грузии и в Средней Азии и торговые сети в 26 городах России и СНГ, обслуживающие в общей сложности 280 миллионов потребителей. На предприятиях компании сегодня работает более 19.500 человек.

Миссия компании отражает фундаментальные ценности: «Вимм-Билль-Данн помогает людям, радуя их каждый день вкусными и полезными для здоровья всей семьи продуктами питания».

Продукция помогает людям обрести здоровье и хорошее самочувствие, и это очень важно – особенно сейчас, когда всё больше покупателей стараются вести здоровый образ жизни. Здоровье каждого – здоровье нации. Эта идея воплощается в соответствии с долгосрочным государственным национальным проектом «Здоровье».

Компания первой в России внедрила принятые в мировой практике принципы корпоративного управления. Для многих российских компаний одного с ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» профиля этот опыт стал откровением. Для того чтобы числиться в списках Нью-йоркской фондовой биржи, не обязательно добывать нефть, газ или заниматься телекоммуникациями.

Миссия и цели в управлении

Политика повлияет на получение ключевых ресурсов для деятельности компании. Что касается экономики, то распределения ресурсов на уровне государства, является важнейшим условием деятельности предприятия, данный фактор может затронуть издержки производства (затраты на энергоносители, затраты на транспортировку, затраты на сырье и комплектующие). Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Это не должно повлиять на деятельность ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» т.к. компания постоянно следит за новинками рынка.

Модель «Пять сил Майкла Портера» характеризует динамику конкурентной борьбы в отдельно взятой отрасли, в нашем случае компьютерные технологии. На рис. 1. «Анализ отрасли по модели «Пяти сил Портера» схематически изображается круг игроков (участников рынка), которые совместными усилиями формируют отрасль. В этом же рисунке раскрываются конкурентные силы, определяющие общую доходность отрасли.



Рис. 1. Анализ отрасли по модели «Пяти сил Портера»
Эти пять сил взаимодействуют следующим образом.

1. Внутри самой отрасли компании борются за долю на рынке, пытаясь привлечь на свою сторону потребителей, переманивая их от конкурентов. Активная деятельность ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» встречает ответную реакцию другой, например «Мултон» (сок «Добрый»), ОАО «Лебедянский» (сок «Фруктовый сад»), «Вимм-Билль-Данн» (сок «Любимый сад») В данной отрасли, где количество конкурирующих компаний высоко, наблюдается более острая конкурентная борьба, приводящая в результате к тому, что прибыльность данной отрасли стремится к уменьшению.

На этот цикл конкурентной борьбы оказывают влияние следующие конкурирующие силы.

2. Поставщики. Они объединили свои усилия для коллективной борьбы за свои интересы.

3. Клиенты-покупатели (крупные компании и физические лица) могут в индивидуальном порядке или совместными усилиями закупить достаточное количество продукции для того, чтобы повлиять в свою сторону на политику компании. Также это может привести и к снижению цен на товар.

4. Потенциально новые игроки на рынке могут представлять угрозу в том плане, что могут отнять свою долю на рынке у уже действующих там компаний. Это можно сделать путем предоставления, например, покупателям определенных выгод (скидок) или путем заключения преференциальных договоров с покупателями и поставщиками.

5. Товару данной компании может угрожать замещение со стороны товаров другой отрасли, удовлетворяющих те же потребности покупателя. Например, автомобиль может замещать авиа- и железнодорожные перевозки.

ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» исследует коллективное взаимодействие всех пяти сил, что помогает защитить свои собственные интересы и адекватно отвечает на действия своих конкурентов (а также их предвидит).

К числу проблем следует отнести: недостаток финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности и развития ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», недостаточно эффективное использование основных средств. Среди всех выявленных проблем жизненно важной для ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» на данном этапе является проблема финансовой стабилизации (изыскания финансовых ресурсов). Эта проблема может быть решена на основе стратегического планирования.

Определим стратегические направления развития ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»:

1. Развитие собственных мощностей (дополнительные магазины)

2. Формирование стратегических целей

3. Формирование собственной рекламной службы

4. Разработка системы мотивации персонала

В стратегическом поведении ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» в зависимости от спроса и предложения может быть три варианта:

1) ориентированность на производство, что характерно для начального развития рыночных отношений, а также для монопольного состояния отрасли;

2) ориентированность на сбыт;

3) ориентированность на маркетинговое мышление;

Основная проблема для ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», действующей в условиях рынка, - это проблема её выживаемости, обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными предприятиями по-своему, но в её основе лежит кропотливая и трудоёмкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.

В рамках стратегического планирования ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» должны быть проработаны управленческие решения по направлениям:

- распределения ресурсов;

- адаптация к внешним факторам;

- подконтрольное координирование финансовых и производственных аспектов деятельности;

- организационное стратегическое предвидение.

Нами предлагается применение стратегического планирования в ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» с целью повышения прибыли организации. Для достижения поставленной цели планируется увеличение доли рынка, за счет снижения себестоимости работ, а также повышения качества выполняемых работ.

Руководитель фирмы «Гелиос» разрешает основные, базисные вопросы, которые касаются корпоративной политики, направления развития фирмы и других важных аспектов деятельности организации.

Руководитель фирмы «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» в соответствии с классификацией Г. Минцберга:

Аналитик (приемник информации)

Собирает и анализирует управленческую информацию, выявляет управленческие проблемы, анализирует причины их возникновения.

Исходная позиция авторов: любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.

Первая «силовая линия» (ориентация на производство) имеет постоянные цели: максимальный объем производства, максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства. Вторая «силовая линия» направлена на человека и имеет цель: хорошее самочувствие работников и удовлетворенность работой; формирование ситуации, когда условия труда в наибольшей степени отвечают потребностям и желаниям работающего.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5. Особенности, специфика управления компании «Вимм-Билль-Данн»

Высшим органом управления ВБД является Общее собрание акционеров. Собрание акционеров избирает Совет директоров общества, который осуществляет общее руководство деятельностью компании, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания. Количество членов Совета директоров определяется Общим собранием акционеров и на данный момент составляет 11 человек.

Основные акционеры компании «Вимм-Билль-Данн» (согласно отчету за 3 квартал 2007 года) — её основатели Гавриил Юшваев (19,61 %), Сергей Пластинин (6,90 %), Давид Якобашвили (10,36 %), Михаил Дубинин (4,71 % %), Danone (18,36 %), более 32 % обращается на Нью-Йоркской фондовой бирже[1]. Капитализация компании на 6 июня 2007 года на NYSE составила $4,1 млрд.

Председатель совета директоров компании — Давид Якобашвили. Генеральный директор — Тони Майер.

Собрание акционеров



Генеральный директор



Зам. директора

Главный бухгалтер



Ведущие специалисты

по отделениям


Бухгалтер



Юристы



Продавцы-консультатны

Рис. 2. Организационная структура ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

Вертикальное разделение труда в ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»– это разделение по уровням управления.

Высшее звено – собрание акционеров, генеральный директор, заместитель директора.

Среднее звено – главный бухгалтер, ведущие специалисты, юристы.

Низшее звено – продавцы, бухгалтер.

Горизонтальное разделение труда - оно предусматривает конкретный объём работ по функциям управления (специализация):

1. Финансы – генеральной директор, зам. директора.

2. Бухгалтерия – бухгалтера.

3. Обслуживание населения – ведущие специалисты, продавцы.

4. Юриспруденция – юристы.

Управлением предприятия занимается генеральный директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера.

Заместитель директора подчиняется непосредственно директору и фактически управляет деятельностью агентства на оперативном уровне. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков.

В обязанности бухгалтеров входит ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой инспекции, начисление налогов, решение всех вопросов связанных с налоговой отчетностью и др.

Юрист занимается организацией и сопровождением сделок, ведение переговоров, консультации клиентов в офисе, проверка юридической «чистоты» сделок.

Ведущие специалисты и продавцы - работа с клиентами ведение переговоров подготовка документов сопровождение сделок по продаже, ремонту.

В ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» принцип единоначалия, он заключается в том, что работник получает непосредственные распоряжения только от одного руководителя – своего непосредственного начальника.

Разумеется, более высоко стоящий руководитель (генеральный директор или зам. директор) в критической ситуации вправе отменить или изменить распоряжения, отданные работнику его непосредственным начальником.

Иерархия организации, ее звенность

Собрание акционеров генеральный директор зам. директора главный бухгалтер Ведущие специалисты

юристы продавцы

Распределение прав и ответственности

Совокупность должностей служащих находит свое отражение в штатном расписании — документе, утвержденным генеральным директором и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Таблица 4

Матрица распределения прав и ответственности

Функции	Должности
	отделы	руководители	специалисты	исполнители
Управленческие	все	Генеральный директор Зам. директора	Главный бухгалтер Ведущие специалисты Юрист	Бухгалтер Продавцы
Информационные	все	Зам. директора	Ведущие специалисты	Юристы Продавцы
Маркетинговые	все	Зам. директора	Ведущий специалист	Продавцы

Централизация - это сосредоточение руководства, управления в едином центре.

Децентрализация представляет собой средство, дающее возможность не перейти определенный таким образом уровень централизации или перейти его как можно позднее. Как отмечал известный специалист в области управления А.Файоль, – это проблема нахождения наиболее целесообразного идеала. Это передача полномочий.

Рассмотрим состояние этого вопроса на высшем, среднем и низшем уровнях управления ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания».

Генеральный директор и заместитель директора руководят всем агентством недвижимости, т.е. всеми подразделениями. Затем ведущие специалисты руководят только своими подразделениями, но приказ получают от руководителей 1-го уровня, Продавцы и юристы получают распоряжения, как от ведущих специалистов (руководителей 2-го уровня), так и от руководителей 1-го уровня.

Таким образом, идет централизация управления ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания».

Соотношение централизации и децентрализации в управлении ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» играют важную роль.

Без децентрализации ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» могут расти только до определенного уровня. Децентрализация осуществляется, когда достигнут определенный уровень развития инициативы и самостоятельности на местах, когда передается право решения вопросов в отделах самим руководителям и сотрудникам. Децентрализация осуществляется для того, чтобы каждый, как руководитель, так и сотрудник, занимался тем, что может быть сделано только им. Уровень децентрализации должен меняться в зависимости от конкретных обстоятельств, условий, готовности руководящих кадров и сотрудников. Чем больше решений принимается на низшем уровне, тем больше агентство может думать о децентрализации. Причем преобладает тактика снизу, а стратегия – сверху.

Текучесть на предприятии в 2007 по сравнению с 2005 годом снизилась на 12.2% и составила 2,8% . Это можно объяснить ориентированностью кадровой политики на формирование стабильного, сплоченного коллектива. Это характеризует высокую степень удовлетворенности условиями труда, взаимоотношениями с коллегами.

По возрастному составу можно отметить следующее: средний возраст работников – 36 лет. Эти люди находятся в стадии профессионализма. У них имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации. Поэтому можно сделать вывод о наличии профессионального опыта, о возможности дальнейшего развития.

Высшее и незаконченное высшее образование на предприятии имеет 51%, а 28,5% персонала имеет среднеспециальное образование. Я считаю это хорошей тенденцией что на предприятии работает большое количество специалистов, для которых имеет большое значение, как профессиональный опыт, так и образование. В управлении ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» все сотрудники имеют высшее образование. Это говорит о том, что люди, занимающиеся управлением, имеют хорошую теоретическую, образовательную подготовку.

Заключение

От науки управления требуется прежде всего объективная оценка состояния российского общества и формулирование национальных целей, которые могли бы вдохновить большинство народа. На взгляд академика Н Моисеева, «никогда наша страна не была в столь отчаянном положении как сейчас. Даже в пору смутного времени в XVII веке ситуация не была более сложной. И если следовать нынешнему ходу событий, экстраполировать в будущее те тенденции, которые мы наблюдаем сегодня, то надо полагать, что народ наш, нашу страну может ожидать только дальнейшая деградация. Причем во всех направлениях – в области экономики и культуры, в нравственном климате, а особенно в области образования». Большинство россиян все труднее убедить в том, что здоровый человек, живущий в стране столь богатой природными ресурсами, не в силах элементарно накормить и обустроить себя.

Поэтому страна нуждается в новых идеях, планах, публичных дискуссиях о новых путях возрождения России. Но больше всего она нуждается в критической массе компетентных управленцев способных осознать новые реалии, страдать из-за горестного состояния российского народа, увидеть те потенциальные возможности России, опора на которые позволит вывести страну на новые пути и адекватно действовать.

Пока же в России формируется такая политическая и финансово-экономическая элита, которая не способна к системному восприятию мира, действует на «корыстных программах», и поэтому не только не способствует поиску достойных выходов из кризисных состояний, нарастающих потрясений и катастроф, а своими некомпетентными действиями только увеличивает число возникающих проблем, которые требуют своевременного и адекватного решения.

Новая система управления должна быть направлена максимальное раскрепощение человеческой личности, создание возможностей для развития творческого потенциала человека. Ибо только при этих условиях страна может справиться с вызовами истории.

Принципиальные изменения требуются в системе оплаты труда. Сегодня для нее характерны в основном черты XIX века. Основная масса работников по современным стандартам находятся в состоянии нищеты. Падает уровень образования народа. Как известно, необразованный человек не может использовать технологии, даже если их ему продадут, а бедное общество не удержит достаточное количество образованных людей. Это создает объективную основу для дальнейшего отставания страны.

Список литературы

1. 
   Вейлл П. Искусство менеджмента. / Пер. с англ. Козыревой И.Б. М.: Новости, 1998..
   
2. 
   Тейлор Ф.У. Менеджмент/Пер. с англ А.И.Зак.-М.:Контроллинг, 1992.
   
3. 
   Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999..
   
4. 
   Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. О.Т. Лебедева. Изд. 2-е, доп. СПб.: ИД «МиМ», 1997. 192 с.
   
5. 
   Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. - М.: ИНФРА-М, 1996.432 с.
   
6. 
   Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Уч.пос./ Под ред. А.П.Егоршина.- Н.Новгород: НИМБ, 2001.
   
7. 
   Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
   
8. 
   Разу М.Л., Якутии Ю.В. Организация менеджмента. Управление бизнесом. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 1994. 95 с.
   
9. 
   Смолкин А.М. Менеджмент, основы организации. Учебник. - М: ИНФРА-М, 1999.