Содержание
Введение 3

Глава 1. Технико-экономическая характеристика ООО «Керамзит»

1.1. Общие сведения о предприятии 5 1.2. Основные виды деятельности 6

1.3. Организация бухгалтерского учета 7

1.4. Анализ экономических показателей 10

Глава 2. Бюджетирование в системе управленческого учета

на предприятии 15

2.1. Функции бюджета 17

2.2. Формирование бюджета 20

2.3. Общий бюджет 23 2.3.1. Оперативный бюджет 23 2.3.2. Финансовый бюджет 26


Глава 3. Смета (бюджет) денежных средств в ООО «Керамзит»
3.1. Структура и задачи сметы (бюджета) денежных средств 29

Заключение 34

Список использованной литературы 36

Приложения 37

Введение

В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе через систему внутрихо­зяйственного планирования.

Естественно, возникает вопрос: как могут сочетаться в реальной действительности рыночный механизм и планиро­вание? Как известно, ведущая роль в координации дея­тельности продавцов и покупателей принадлежит ценам, именно они определяют выгодные объемы и способы про­изводства для участников хозяйственных связей. Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие. Однако во внут­ренней структуре каждого предприятия механизм цен вы­тесняется сознательными действиями администрации, ме­неджеров и других специалистов. Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых ре­шений. С этой позиции планирование и следует рассматри­вать как механизм, который заменяет цены и рынок во внут­ренней деятельности предприятия. Одновременно оно яв­ляется и составной частью менеджмента. Поэтому планиро­вание представляет собой умение предвидеть цели пред­приятия, результат его деятельности и ресурсы, необхо­димые для достижения поставленных целей.

Планирование в зависимости от времени действия под­разделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосроч­ное, а по характеру преследуемой цели - на стратегичес­кое, тактическое и оперативное.

В западных системах управленческого учета для характеристики процесса планирования чаще всего применяют термин «бюджетирование».

В данной курсовой работе будет рассмотрено данное понятие, раскрыта его суть на основе данных ООО «Керамзит». Хотя на данном предприятии данный процесс организован недостаточно успешно и разработке бюджетов уделяется недостаточное внимание, но цель данной работы – показать насколько важен и необходим данный процесс для успешного управления и ведения деятельности организации.

В первой главе дадим технико-экономическую характеристику ООО «Керамзит», проведем анализ основных экономических показателей, на основе которых получим экономическую оценку данного предприятия, раскроем основные аспекты учетной политики.

Во второй главе будет раскрыта основная тема данной курсовой работы, а именно понятие бюджетирования, разработка бюджета, рассмотрим его функции, виды бюджетных планов: оперативного и финансового.

В третьей главе на примере данных ООО «Керамзит» рассмотрим смету (бюджет) денежных средств.
Глава 1. Технико – экономическая характеристика

ООО «Керамзит»

1. 
   Общие сведения о предприятии
   

Общество с ограниченной ответственностью «Керамзит» было создано в 1999 году в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Для регистрации предприятия были подготовлены следующие документы: устав общества и решение учредителя общества с ограниченной ответственностью «Керамзит».

Уставный капитал общества был образован за счет денежных средств учредителя и на момент регистрации составлял 12 000 руб.

Основной целью деятельности общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли в интересах участника.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом общества – генеральным директором.

В производственной структуре предприятия разделение системы управления на составные части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации и специализации производства, а также технологических особенностей. Система звеньев управления отражает производственную структуру.

Органы управления – заместитель директора по коммерческим вопросам, начальники производственных цехов, начальник снабжения, главный бухгалтер - на высшем уровне осуществляют координацию деятельности составных частей всей системы производства.
1.2. Основные виды деятельности.

В соответствии с действующим законодательством данное предприятие имеет право осуществлять следующие виды строительной деятельности:

1. производство строительных материалов, при наличии постоянного лабораторного контроля:

• 
  керамзитового гравия,
  
• 
  бетонной тротуарной плитки и газонного бордюра,
  
• 
  мелкоштучных блоков;
  

2. работа по укладке тротуарной плитки;

3. строительство зданий и сооружений 1-го и 2-го уровня ответственности.

ООО «Керамзит» имеет хорошо организованное производство по выпуску керамзитового гравия и является монополистом по его изготовлению в области и Прибалтике. Огромным спросом пользуются выпускаемые керамзитобетонные и бетонные блоки, которые изготавливаются и отпускаются по предварительной записи.

Начиная с 2001 года, предприятие активно ведет строительство по благоустройству территории города. Основными объектами были: Балтийская Государственная Академия, магазины «1000 мелочей», «Хитачи», здание Адмиралтейства – по укладке плитки; памятники Петру 1 и Елизавете в г.Балтийске; все киоски АОЗТ «Пресса»; закладка фундамента под мачты связи для МТС, EXTEL и др. во всех уголках Калининградской области.

Спецификой ООО «Керамзит» является выпуск керамзитового гравия, что влечет за собой большие материальные затраты, а именно: покупка мазута, электроэнергия, глина.

Негативным фактором производства и реализации строительных материалов является сезонность, поэтому в зимний период наблюдается спад в строительстве.
1.3. Организация бухгалтерского учета
Первичным звеном бухгалтерского учета является бухгалтерия организации. Структура аппарата бухгалтерии зависит от содержания и объема учетной работы. На небольших предприятиях, как правило, применяется линейная структура, при которой все работники аппарата бухгалтерии подчиняются непосредственно главному бухгалтеру.

Ведение учета осуществляется главным бухгалтером и бухгалтером.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Учетная политика ООО «Керамзит» включает в себя следующие аспекты:

1. Бухгалтерский учет организации ведется силами бухгалтерии, возглавляемой главным бухгалтером, непосредственно подчиненным директору.

2. Бухгалтерский учет ведется на основе Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации.

3. Главный бухгалтер обеспечивает применение унифицированных форм первичных документов.

4. Главный бухгалтер разрабатывает и представляет в указанный срок на утверждение Положения, закрепляющие требования по документальному оформлению хозяйственных операций и представление в бухгалтерию необходимых сведений, график документооборота, сроки и порядок выдачи наличных денежных средств под отчет, оформление отчетов по их использованию.

5. Амортизация объектов основных средств производится линейным способом, исходя из первоначальной стоимости путем применения норм амортизации.

Ускоренная амортизация не применяется.

6. Амортизация нематериальных активов производится линейным способом, исходя из норм исчисленных организацией, на основе срока полезного использования.

7. Материально-производственные запасы принимаются по фактической себестоимости, включающей, в том числе таможенные пошлины, расходы на страхование, начисленные проценты по кредитам, предоставленным поставщиками, начисленные проценты по заемным средствам до принятия материально-производственных запасов к бухгалтерскому учету.

Фактическая производственная себестоимость материально-производственных запасов при их изготовлении самой организацией, определяется исходя из фактических затрат на производство.

Отпуск в производство и иное выбытие материально-производственных запасов производится по средней себестоимости.

8. Имущество, приобретаемое за плату, оценивается путем суммирования фактически произведенных расходов на его покупку; имущество, полученное безвозмездно – по рыночной стоимости на дату оприходования; произведенное самой организацией – по стоимости его изготовления.

9. Для целей налогообложения, выручка от реализации продукции (работ, услуг) определяется по мере оплаты товаров (выполнения работ, оказания услуг), при безналичных расчетах – по поступлении средств за товары (работы, услуги) на счета в учреждения банков, а при расчетах наличными – по поступлении средств в кассу.

10. Учет затрат на производство продукции (работ, услуг) ведется в разрезе видов затрат (расходы на оплату труда, материалы, амортизация и др.) в целом по организации. Группировка затрат по видам продукции (работ, услуг), по местам возникновения не осуществляется. Ремонтный фонд не создается. Затраты на ремонт включаются в себестоимость по мере их осуществления.

Обеспечено в бухгалтерском учете разграничение текущих затрат на производство (издержек обращения) и капитальных вложений, финансовых вложений организации.

11. Общепроизводственные и общехозяйственные расходы списываются следующим образом: собранные в течение отчетного периода на счетах бухгалтерского учета 25 «Общепроизводственные расходы» и 26 «Общехозяйственные расходы», подлежат списанию в конце периода в дебет счетов 20 «Основное производство» и 23 «Вспомогательные производства» по принадлежности с последующим их распределением между объектами калькулирования. Затраты на производство керамзитового гравия относятся на счет 97 «Расходы будущих периодов» и списываются на счет 20 при запуске печи керамзитового гравия.
1.4. Анализ экономических показателей.

Рассмотрим экономические показатели предприятия в период с 2002 по 2003 год.

Показатели	2008	2009
Выручка от реализации, тыс. руб.	3507,6	5040,0
Чистая прибыль, тыс. руб.	156,7	263,0
Основные средства, тыс. руб.	5623	5572
Оборотные средства, тыс. руб.	2140,0	3211,0
Численность, чел.	48	40

Проведем анализ финансово-экономического состояния ООО «Керамзит».

Данные для расчетов возьмем из приложения 1 (Бухгалтерский баланс) и приложения 2 (Отчет о прибылях и убытках). Результаты расчетов представим в виде таблицы.

Таблица 1

Показатель	Порядок расчета	Значение
1	2	3
Рентабельность активов	Балансовая прибыль/ /итог активов х 100%	263000/9028000*100%= =2,91%
Рентабельность оборотного капитала	Балансовая прибыль/ /итог II раздела х 100%	263000/3211000*100%= =8,19%
Рентабельность внеоборотных активов	Балансовая прибыль/ /итог I раздела х 100%	263000/5817000*100%= =4,52%
Рентабельность инвестиций	Балансовая прибыль/ /(итог баланса – кратк. обяз-ва) х 100%	263000/(9028000-2042000)*100%= = 3,76%
Рентабельность собственного капитала	Балансовая прибыль/ /итог III раздела х 100%	263000/6986000*100%= =3,76%
Рентабельность реализованной продукции	Балансовая прибыль/ /выручка от реализации х х 100%	263000/5040000*100%= =5,22%
Коэффициент оборачиваемости активов	Выручка от реализации/ /итог активов	5040000/9028000=0,6
Коэффициент оборачиваемости основного капитала	Выручка от реализации/ /итог I раздела	5040000/5817000=0,9
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	Выручка от реализации/ /итог II раздела	5040000/3211000=1,6
Коэффициент платежеспособности	итог III раздела пассива/ /кратк. кредит. задолж-сть	6986000/718000=9,7
Показатель	Порядок расчета
1	2
Коэффициент абсолютной ликвидности	Ден.ср -ва+кратк.фин.влож./ /краткосроч.обязательства	(99000+250000)/2042000= =0,17
Коэффициент текущей ликвидности	Оборотные средства/ /краткосрочн. обязательства	3211000/2042000=1,57
Коэффициент независимости	итог III раздела пассива / /итог баланса	6986000/9028000=0,77
Коэффициент финансовой устойчивости	Собст. ср-ва+долг.заем.ср-ва/ /итог баланса	6986000/9028000=0,77
Коэффициент финансирования	Собственные средства / /заемные средства	6986000/1318000=5,3

По вышеизложенным данным можно сделать следующие выводы о финансово-экономическом состоянии ООО «Керамзит».

Рентабельность активов характеризует использование всей совокупности средств предприятия. Этот показатель является мерой эффективности использования активов и показывает возможность дальнейшего развития предприятия.

В данном случае этот показатель очень низкий – 2,91%, что говорит о том, что активы предприятия используются достаточно слабо.

Рентабельность оборотных активов показывает, сколько прибыли получит предприятие с каждого рубля оборотных активов.

В нашем случае этот показатель равен 8,19%.

Рентабельность внеоборотных активов показывает сколько прибыли приходится на единицу стоимости внеоборотных активов.

На один рубль стоимости внеоборотных активов данное предприятие получит 4,52% прибыли, что говорит о недостаточном использовании этих средств.

Показатель рентабельности инвестиций в данном случае означает, что предприятие снимет 3,76% прибыли с каждого рубля привлеченных средств.

Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования средств, принадлежащих собственникам предприятия.

В данном случае рентабельность собственного капитала равна 3,76%, а это свидетельствует о том, что средства собственников используются достаточно не эффективно.

Рентабельность реализованной продукции показывает, что с каждого рубля реализации предприятие получит 5,22% прибыли.

Коэффициент оборачиваемости активов характеризует скорость оборота всех средств предприятия, то есть активов. Он показывает, сколько оборотов совершают активы за анализируемый период.

В ООО «Керамзит» скорость оборота всех средств невысокая - 0,6.

Коэффициент оборачиваемости основного капитала показывает скорость оборота основного капитала. На предприятии коэффициент оборачиваемости основного капитала равен 0,9. Это значит, что для обеспечения того же объема производства и реализации продукции потребуется дополнительное привлечение средств.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов показывает скорость оборота материальных и денежных ресурсов предприятия. На нашем предприятии этот коэффициент достаточно не высок и составляет 1,6. Необходимо стремится к росту данного коэффициента, поскольку в результате ускорения оборачиваемости оборотных активов из оборота высвобождается часть денежных средств, которая может быть снова задействована в процессе производства.

Коэффициент платежеспособности в нашем случае равен 9,7. Следовательно, предприятие является достаточно платежеспособным. Это говорит о том, что у предприятия хватит средств, чтобы уплатить долги по всем обязательствам и этих средств достаточно для осуществления процесса производства и осуществления продукции.

Коэффициент абсолютной ликвидности ООО «Керамзит» составляет 0,17. Нормативное значение этого коэффициента от 0,1 до 0,7. Это свидетельствует о том, что предприятие сможет погасить краткосрочную задолженность в ближайшее время за счет денежных средств.

Коэффициент текущей ликвидности равен 1,6. Необходимое значение этого коэффициента равно 2. Это означает, что предприятию будет трудно покрыть текущие обязательства по кредитам и расчетам.

Коэффициент независимости составляет 0,8. Показывает долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества, т. е. характеризует независимость предприятия от заемных средств. В данном случае этот коэффициент составляет 80%, то есть предприятие в небольшой степени зависит от заемных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости равен 0,8. Нормативное же значение составляет более 0,75. Он показывает удельный вес тех источников финансирования, которые предприятие может использовать в своей деятельности длительное время. На предприятии этот коэффициент соответствует норме, то есть предприятие достаточно финансово устойчиво.

Коэффициент финансирования равен 5,3. В ООО «Керамзит» величина собственных средств превышает величину заемных средств предприятия в 5,3 раз.

Следовательно, можно сделать вывод, что ООО «Керамзит» является платежеспособным, то есть оно может отвечать по своим обязательствам, предприятие достаточно ликвидно и независимо от заемных средств, в целом ООО «Керамзит» является достаточно финансово - устойчивым. Но необходимо стремиться к лучшему использованию своих активов, повышать рентабельность и внеоборотных и оборотных активов, повышать рентабельность и оборачиваемость собственного капитала, реализованной продукции.
Глава 2. Бюджетирование в системе управленческого учета на предприятии.

Перед тем как ввести понятие бюджета, остановимся на пробле­мах терминологии. Обычно понятие «бюджет» мы связываем с такими определениями, как государственный, федеральный, местный; у всех на слуху выражение «дефицит бюджета». В управленческом учете как са­мостоятельной подсистеме учета в западных странах термин «бюджет» используется в несколько ином смысле, который ближе к нашему терми­ну «смета» (смета доходов и расходов). Процесс составления общего, главного бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с известным нам по прежним временам процессом разработки техпромфинплана (техтрансфинплана на транспорте). Многие в нашей стране уже используют слово «бюджетирование», которое прочно вошло в экономическую практику.

Процесс составления бюджетов — один из важней­ших в системе планирования и контроля в управленческом учете, поэто­му, наверное, следует пользоваться термином «бюджет», как это приня­то в западной практике. В противном случае будет затруднено чтение специальной литературы и однозначное понимание этого термина.

Составление бюджета, как и программирование, является процес­сом планирования. Существенная разница между ними заключается в том, что программы «заглядывают» на несколько лет вперед, а бюджет, как правило, рассчитывается на один, следующий год.

Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы уп­равленческого контроля. Практически все организации, за исключени­ем самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качест­ве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показы­вает планируемую деятельность организации по центрам ответствен­ности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.

Бюджет
— финансовый документ, созданный до того, как пред­полагаемые действия выполняются. Его часто называют финансовым планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором представлены финансовые данные. Эти данные — спланированная се­рия событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих фи­нансовых операций.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюдже­та; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалифи­кации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стан­дартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Бюджет может быть совсем простым — проект продаж и затрат уличной овощной лавки, или очень сложным, например финансовый проект корпорации «Дже­нерал Моторз».

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информа­ции затемняет значение и точность данных, недостаточность информа­ции может привести к непониманию основных ограничений, данных, при­нятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансиро­ваны. Например, в бюджете закупок использования материалов пред­ставлены сведения только о планируемых расходах сырья или полуфаб­рикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном (натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг.

При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и периода, для которого он состав­ляется. Реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик. Организация может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Но если в бюджете необхо­дима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться иная структура и форма этого документа. Однако всегда нужно следо­вать основному правилу: информация, содержащаяся в бюджете, долж­на быть настолько точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно.

По определению Института дипломированных управляющих бух­галтеров по управленческому учету (США) бюджет — это «количест­венный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до оп­ределенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые долж­ны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необхо­димо привлечь для достижения данной цели».

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

В случаях существенных изменений (например, выпуска нового продукта, внедрения новых технологий и оборудования), которые требу­ют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на пять или более лет. Все больше организаций используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного планирования.

Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для ее подразделений.

2.1. Функции бюджета
Функции бюджета состоят в следующем:

• 
  планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
  
• 
  координирование различных видов деятельности и подразделе­ний.
  
• 
  согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
  
• 
  стимулирование руководителей всех рангов к достижению це­лей своих центров ответственности;
  
• 
  контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дис­циплины;
  
• 
  основа для оценки выполнения плана центрами ответственно­сти и их руководителей;
  
• 
  средство обучения менеджеров.
  

ПЛАНИРОВАНИЕ. Основные плановые решения обычно вырабаты­ваются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюд­жета по существу является уточнением этих планов.

КООРДИНИРОВАНИЕ. Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы пла­ны производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции, соответствующее за­планированному объему продаж.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Планы включают конкретные пунк­ты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, ка­ких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и матери­алов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т.д. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслужива­ние, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень выпуска продукции.

Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ог­раничений.

СТИМУЛИРОВАНИЕ. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей к дости­жению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если ме­неджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

КОНТРОЛЬ. Бюджет представляет собой отчет о желаемых резуль­татах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюд­жет — наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигну­тые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки.

До недавнего времени принято было сравнение текущих результа­тов с результатами за прошлый месяц или за аналогичный период преды­дущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор явля­ется основным методом сравнения. Но подобные «исторические стан­дарты» имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджет­ными «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить внимание и необходимые действия.

Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:

• 
  идентифицировать проблемную область, которая требует пер­воочередного внимания;
  
• 
  выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
  
• 
  показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени не­реалистичен.
  

ОЦЕНКА. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, слу­жат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В не­которых организациях премии менеджеров рассчитываются как опреде­ленный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оп­латы труда).

ОБУЧЕНИЕ. Бюджет служит также средством обучения менедже­ров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятель­ности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответ­ственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей центров ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего дела, мо­жет оценить обучающую природу этого процесса.
2.2. Формирование бюджета.
Формирование бюджета осуществляется по схеме, пре­дусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Дан­ная схема является наиболее совершенной, поскольку пла­нирование "снизу" и составление бюджета "сверху" пред­ставляет собой единый процесс, в котором предусматрива­ется постоянная взаимоувязка и координация бюджетов раз­личных уровней управления предприятием.

Разработка бюджета (рис. 1) включает в себя четыре основных этапа, а именно:

• 
  постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;
  
• 
  анализ и обобщение собранной информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприя­тия, формирование проекта бюджета;
  
• 
  оценку проекта бюджета;
  
• 
  утверждение бюджета.
  

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предостав­лению информации с целью взаимоувязки необходимых по­казателей.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организа­ции (сводный бюджет), так и для ее структурных подраз­делений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).

Процесс составления сводного (главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хо­рошо известным нам процессом разработки техпромфинплана. Главный бюджет представляет собой скоординиро­ванный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом.

Разработка и реализация бюджета

Фазы процесса

Деятельность руководства предприятия

1. Разработка бюджета: - постановка проблемы и сбор исходной информации; - анализ, расчет и обобщение; - оценка проекта

Подготовка решения

2.Утверждение бюджета

Принятие решения

3. Регулирование бюджета

Отдача распоряжений о реализации решения

4. Контроль бюджета

Сравнение полученных результатов с запланированными

Рис. 1 Схема разработки и реализации бюджета
2.3. Общий бюджет
Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов: оперативного и финансового. Остановимся на каждом из них.
2.3.1. Оперативный бюджет
ОПЕРАТИВНЫЙ БЮДЖЕТ. Этот бюджет также называется теку­щим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые опера­ции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организа­ции. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюд­жет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ
. Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на осно­ве исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздейст­вие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построе­ны на информации, определенной в бюджете продаж.

БЮДЖЕТ РАСХОДОВ ПО ПРОДАЖЕ (КОММЕРЧЕСКИХ РАСХОДОВ).

В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбы­том продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата старших кон­тролеров, являются постоянными.

За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов не­сет ответственность отдел продаж.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ
. После установления планируемо­го объема продаж в натуральном выражении можно определить коли­чество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним либо он должен быть увеличен или уменьшен.

На основе информации о желаемом уровне запасов готовой про­дукции и количестве единиц продаж разрабатывают производственный график.

БЮДЖЕТ ЗАКУПКИ (ИСПОЛЬЗОВАНИЯ) МАТЕРИАЛОВ
. Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ.

В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для вы­полнения производственных планов. Использование материалов опре­деляется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материа­лов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки мате­риалов.

БЮДЖЕТ ТРУДОВЫХ ЗАТРАТ. Этот бюджет определяет необходи­мое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированно­го объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном вы­ражении умножением необходимого рабочего времени на различные ча­совые ставки оплаты труда.
Общий бюджет

Бюджет капитальных затрат


Бюджет продаж





-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Оперативный бюджет Финансовый

бюджет
рис. 2 Схема общего бюджета

БЮДЖЕТ ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАСХОДОВ
. Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых за­трат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Этот бюджет имеет две цели:

• 
  интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;
  
• 
  аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычис­ления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.
  

БЮДЖЕТ ОБЩИХ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ. Этот бюджет представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с произ­водством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обес­печения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюд­жета составляют постоянные затраты.

2.3.2 Финансовый бюджет


Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются пред­полагаемые источники финансовых средств и направления их использо­вания. На примере ООО «Керамзит» финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных за­трат и денежных средств организации (Приложение № 3) и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках (Приложение № 4) прогнозные бух­галтерский баланс и отчет о финансовом положении. (Приложение № 5)

БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ЗАТРАТ. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них явля­ется комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема со­стоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж — первый шаг в процессе составления бюджета. За ним может быть подготовлен бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов). От прог­ноза продаж также зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки/использования материалов, бюд­жеты трудовых затрат и общепроизводственных расходов.

В большинстве случаев планы общих и административных расхо­дов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях управ­ления. Однако значительная часть такой информации может быть об­работана на уровне подразделений организации и включена в перио­дические бюджеты.

ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
. На основе подго­товленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестои­мости реализованной продукции согласно данным бюджетов использо­вания материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и, до­бавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и администра­тивных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ФИНАНСОВОМ ПОЛОЖЕНИИ
. Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом, предполагая, что запланированная деятель­ность действительно будет иметь место. Как показано на рис. 2, данные всех бюджетов используются для этих прогнозов. После подготовки сметы (бюджета) денежных средств, уже зная прог­нозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму ка­питальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский ба­ланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.

Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части.

ИСПОЛНЕНИЕ БЮДЖЕТА. Всю ответственность за исполнение бюджета несет директор по составлению бюджета. Успешность этого про­цесса определяют два важных момента.

1. Необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми ответственными лицами организации. Все, кто вовлечен в ее дея­тельность, должны знать, чего от них ожидают, и получить указания, как достичь поставленных целей.

2. Не менее важна поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюд­жета, он успешен только в том случае, когда руководители среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно за­интересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целей бюджета.
Глава 3. Смета (бюджет) денежных средств

ООО «Керамзит»
Движение денежных средств — один из наиболее важных аспек­тов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убыт­ках уже завершены. Смета (бюджет) денежных средств (прогноз де­нежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формиро­вания общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидае­мое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положе­ние для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денеж­ных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обяза­тельствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.
3.1. Структура и задачи сметы (бюджета)

денежных средств
Смета (бюджет) денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые поступления средств.

2. Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений средств за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток средств и из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы.

Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку сметы (бюджета) денежных средств должен владеть информацией о том, какие затраты на материа­лы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги не­обходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возмож­на отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей организации. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других акти­вов, возврат займов и иных долгосрочных обязательств. Всю эту инфор­мацию следует собирать, чтобы подготовить правильную смету (бюджет) денежных средств.

Посредством сметы (бюджета) денежных средств достигаются две цели:

1. Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, ко­торое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского ба­ланса.

2. Выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их не­хватки.

В первом случае видна роль этой сметы (бюджета) во всем цикле подготовки общего бюджета; во втором — ее значимость как инструмен­та управления финансовыми средствами, которое крайне важно в любом бизнесе. Без денег нет бизнеса.

Взаимоотношения между общим бюджетом и сметой (бюджетом) денежных средств показаны в таблице 2.
Таблица 2

Взаимосвязь общего бюджета

и сметы (бюджета) денежных средств

Элементы бюджета денежных средств

Источники информации

Поступление денежных средств Реализация Поступление от прошлых продаж Доходы от продажи активов Займы полученные Выбытие денежных средств Приобретение основных материалов Прямые затраты труда Общепроизводственные расходы Коммерческие расходы Общие и административные расходы Капитальные затраты Налог на прибыль Процент за кредит Возврат займов

Бюджет продаж (за наличные) Бюджет продаж (в кредит) полюс записи поступления – процент поступления за первый месяц, второй месяц и т.д. Прогнозный отчет о прибылях и убытках Бюджет денежных средств прошлого месяца Бюджет закупки/использования материалов Бюджет трудовых затрат Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет коммерческих расходов Бюджет общих и административных расходов Бюджет капитальных затрат Отчет о прибылях и убытках предыдущего года и предположения Прогнозный отчет о прибылях и убытках Договоры займов

Существуют и другие источники поступления денежных средств и возможных платежей. В следующей таблице представлены только наиболее общие виды денежных потоков и пример сметы (бюджета) денежных средств в ООО «Керамзит»

Таблица 3

Смета (бюджет) денежных средств ООО «Керамзит»

на 31 декабря 2008г.

	январь	февраль	март	апрель-декабрь	итого за год
Поступление средств: от продаж предыдущего месяца (35%) от продаж текущего месяца (60%)	10773 11340	7182 17010	10773 22680	14364 368928	43092 419958
Итого поступлений	22113	24192	33453	383292	463050
Расходование средств: основные материалы вспомогательные материалы прямые затраты труда общепроизв-ные расходы коммерческие расходы общие и административные расходы капитальные затраты налог на прибыль выплаченные проценты	7146 237 3700 3440 8585 4500 4200 - 6000	7146 - 3850 3480 10000 4500 - - -	7622 - 4220 3750 11420 4500 7920 22640 -	72434 710 34940 32580 109870 40500 14780 - 8920	94348 947 46710 43250 139875 54000 26900 22640 14920
итого выплат	37808	28976	62072	314734	443590
Увеличение (уменьшение) денежных средств Наличное сальдо на счете «Денежные средства»	(15695) 36275	(4784) 20580	(28619) 15796	68558 (12823)	19460 36275
Конечное сальдо на счете «Денежные средства»	20580	15796	(12823)	55735	55735

В данном случае предприятие рассчитывает поступление денеж­ных средств в следующем году только от продажи товаров. Заметим, что 60% объема всех продаж осуществляется за наличный расчет, а 2% — не будет получено вовсе. Продажа в кредит составляет 35%, и эти сред­ства будут получены в следующем месяце. Эта необходимая информа­ция берется из бюджета продаж.

При подготовке сметы (бюджета) денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей средств, а не на времени исполнения хозяйственных операций. В каждой организации на основании прошлого опыта и суждения руководства о текущей ситуации определяют ожидаемый порядок (в процентном отно­шении) поступления денежных средств от продажи в кредит, предусматривается и возможное непоступление денег либо создание резер­ва по сомнительным долгам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самой организации по приобретению мате­риальных ценностей, оплаты затрат труда и других расходов. Некоторые затраты, например многие виды коммерческих расходов, могут быть сделаны в кредит с оплатой через 30 дней и более, а в большинстве слу­чаев затраты на оплату труда по очевидным причинам не могут быть отложены на длительное время. Следует учитывать также, что некоторые статьи затрат, например амортизация, не требуют расхода денежных средств.
Заключение

Разработка смет (бюджетов) — процесс планирования деятельности всей организации на последую­щий период, обычно год. Бюджеты используются как средство подготовки и коор­динации планов, доведения этих планов до ответственных за их выпол­нение лиц, стимулирования менеджеров на всех уровнях организации, в качестве средства контроля текущей деятельности, а также в качестве нормативной базы для последующего сравнения с фактическими пока­зателями в целях контроля затрат и управления ими.

В данной курсовой работе были освещены основные принципы и последова­тельность подготовки общего бюджета, цели и разработка сметы (бюджета) денежных средств, организация исполнения бюджетов и смет в системе управленческого контроля.

В первой главе была раскрыта технико-экономическая характеристика ООО «Керамзит». Мы провели анализ основных экономических показателей предприятия, рассмотрели организацию бухгалтерского учета и учетную политику предприятия.

Вторая глава была посвящена основной теме курсовой работы «Бюджетирование в системе управленческого учета на предприятии». Были раскрыты понятия общего бюджета, его разработка, функции. Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы для организации в целом. На примере ООО «Керамзит» рассмотрели виды общего бюджета: оперативный и финансовый.

От­правной точкой подготовки общего бюджета является бюджет продаж. Большая часть других бюджетов базируется на информации, зафикси­рованной в этом бюджете.

В третьей главе была рассмотрена смета (бюджет) денежных средств ООО «Керамзит». Она трансформирует доходы и рас­ходы в поступления и выплаты наличных средств, облегчая тем самым финансовое планирование и формируя данные для подготовки прогноз­ных финансовых отчетов.

Качественное бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов. Финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.

На основе вышеизложенного можно сказать, что процесс составления бюджетов – один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете, бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Многие организации в качестве годового бюджета составляют план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли.
Список использованной литературы
1. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие/ВЗФЭИ.- М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000
2. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет / под ред. С.А. Табалиной.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997
3. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003
4. Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности: Монография.- М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002
5. Управленческий учет: Учебное пособие/Под редакцией А.Д. Шеремета.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002
Приложение 3
Бюджет (прогноз) денежных средств

ООО «Керамзит» на 2008 г.,

тыс. руб.

Наименование статей	На 2009 г.	В том числе но кварталам
		I	II	III	IV
1 Денежные средства	300	300	220	160	70
на начало периода
2 Поступление денежных средств	2150	520	585	585	480
за период, всего
в том числе:
от продажи продукции (работ, услуг)	2000	450	550	550	450
от продажи основных средств	-	-	-	-	-
от продажи нематериальных активов	-	-	-	-	-
от продажи прочих активов	10	-	5	5	-
от дебиторов	80	20	20	20	20
от операций с ценными бумагами	-	-	-	-	-
от сдачи имущества в аренду	-	-	-	-	-
дивидендов от участия	-	-	-	-	-
в других организациях
прочие поступления	60	30	10	10	10
3 Итого денежных средств (п.1+п.2)	2450	820	805	745	550
4 Платежи за период, всего	2300	550	645	675	480
в том числе:
на покупку сырья и материалов	1000	200	250	350	200
на выплату заработной платы	500	140	120	120	120
на перечисление налогов, сборов и отчислений	200	45	55	55	45
на управленческие расходы	150	35	40	40	35
на расходы на строительство	250	50	100	100	50
на покупку оборудования	100	20	80	-	-
и нематериальных активов
на расходы по операциям
с ценными бумагами	-	-	-	-	-
прочие выплаты	100	60	-	10	30
5 Избыток (дефицит) денежных средств (п. 3 - п. 4)	150	270	160	70	70
6 Финансирование, итого	- 50	- 50	-	-	-
(п. 6.1 - п. 6.2)
6.1. Получение кредитов и займов	-	-	-	-	-
6.2. Возврат кредитов и займов	50	50	-	-	-
7 Остаток денежных средств на конец периода (п. 5 + п. 6)	100	220	160	70	70

Приложение 4
Бюджет прибылей и убытков

ООО «Керамзит» на 2008 г.,

тыс. руб.

Показатели	На 2009 г.	В том числе но кварталам
		I	II	III	IV
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности 1 Выручка от продажи продукции (работ, услуг)	2000,0	450,0	550,0	550,0	450,0
2 Себестоимость продаж	1500,0	340,0	410,0	410,0	340,0
3 Расходы на продажу	50,0	10,0	15,0	15,0	10,0
4 Управленческие расходы	150,0	35,0	40,0	40,0	35,0
5 Прибыль (убыток) от продаж	300,0	65,0	85,0	85,0	65,0
II. Операционные доходы и расходы 6 Проценты к получению	40,0	10,0	10,0	10,0	10,0
7 Проценты к уплате	25,0	10,0	5,0	5,0	5,0
8 Доходы от участия в других организациях	20,0	20,0	-	-	-
9 Прочие операционные доходы	10,0	-	5,0	5,0	-
10 Прочие операционные расходы	5,0	-	-	-	5,0
11 Результат операционных расхо­дов и доходов	20,0	20,0	-	-	-
12 Прибыль (убыток) до налого­обложения (п. 5 ± п. 11)	320,0	85,0	85,0	85,0	65,0
13 Налог на прибыль и иные ана­логичные обязательные плате­жи	100,0	26,6	26,7	26,7	20,0
14 Прибыль (убыток) от обычной деятельности (п. 12 - п. 13)	220,0	58,4	58,3	58,3	45,0

Приложение 5
Прогнозный бухгалтерский баланс

ООО «Керамзит» на 2008 г.

Показатели	Сумма, тыс. руб.
АКТИВ Основные средства Прочие внеоборотные активы Запасы Дебиторская задолженность Денежные средства	300 200 60 20 70
Итого	650
ПАССИВ Капитал Нераспределенная прибыль Долгосрочные кредиты и займы Краткосрочные кредиты и займы Кредиторская задолженность	500 100 - - 50
Итого	650
Потребность во внешнем финансировании	200