Анализ и проектирование системы управления персоналом

Содержание

Введение…………………………………………………………….…3

Глава 1. Теоретические основы системы управления

персоналом ……………………………………………………………5

1.1. Общая характеристика содержания работы с персоналом….5

1.2. Социально-психологические особенности системы

управления персоналом…………………………………………...10

1.3. Мотивация в системе управления персоналом……………..17

Глава 2. процесс анализа и проектирования системы

управления персоналом (на примере ООО "ВЕN")………...25

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО "ВЕN".

Управленческий, основной и вспомогательный персонал

фирмы……………………………………………………………….25

2.2. Анализ и проектирование системы управления персоналом

ООО «ВЕN»………………………………………………………...29

Глава 3. Основные мероприятия по повышению

эффективности системы управления персоналом …….34

Заключение………………………………………………………….38

Список литературы…………………………………………………40

Приложения…………………………………………………………...42

Введение

Роль управления в современном обществе возрастает, расширяется сфера применения управленческих технологий. Управление часто представляют как процесс. При этом процесс управления определяется как упорядочение системы, а в любой самоуправляемой системе есть механизмы, осуществляющие упорядочивающее воздействие на ее компоненты, координирующие их функционирование, регулирующие взаимо­действие системы с внешними условиями. Процесс управле­ния - это деятельность объединенных в определенную структуру субъектов управления, направленная на достижение поставленных целей управления путем реализации определенных функций и применения соответ­ствующих методов и принципов управления.

С накоплением знаний о мире и переходе человеческого общества к более высоким ступеням организации преобразующие функции стано­вятся все более обоснованными и эффективными. Эти функции стали отождествляться с управлением, с целенаправленным и бо­лее результативным воздействием субъекта на объект. В понятие объекта управления наряду с живой и неживой природой, средствами и предметами труда, техникой стали включаться и люди.

Человеческие ресурсы – это фактор прибыли и уровня качества услуг. В то же время люди – это риски и существенные затраты. Они возникают из-за людей, но и управляются людьми. Важнейшая задача любого учреждения – свести такой риск к минимуму. Для этого необходимо четко ориентироваться в концептуальных основах системы управления персоналом.

В силу изложенного становится ясна актуальность изучения процессов анализа и проектирования системы управления персоналом.

Вопросы системы управления персоналом достаточно подробно разработаны в специальной литературе. Так, можно назвать работы В.В. Травина и В.А. Дятлова «Основы кадрового менеджмента», Т.Ю. Базарова «Управление персоналом развивающейся организации», В.П. Пугачева «Руководство персоналом организации», В.Р. Весенина «Практический менеджмент персонала» и др. Однако актуальность рассматриваемой темы предполагает необходимость ее дальнейшей разработки.

Целью настоящей работы является исследование процессов анализа и проектирования системы управления персоналом на предприятии.

В задачи работы входит: 1) общая характеристика содержания управления персоналом; 2) анализ социально-психологических аспектов системы управления персоналом предприятия; 3) исследование значения мотивации в системе управления персоналом; 4) изучение технологии анализа и проектирования системы управления персоналом на примере ООО "ВЕN".

Объект исследования – торговая фирма ООО «ВЕN».

Предмет – система управления персоналом указанной организации.

Основной метод, использованный в работе, – анализ документов (Устава ООО «ВЕN», штатного расписания, прочих документов кадровой службы и т.д.). Изучение документов позволило выявить тенденции и динамику развития системы управления персоналом организации. Кроме того, использовался метод наблюдения - целенаправленный процесс вос­приятия деятельности организации.

Глава 1. Теоретические основы системы

управления персоналом

1.1. Общая характеристика содержания

работы с персоналом

Процесс управления является не чем иным, как развертыванием механизма управления в динамике по сво­им технологическим параметрам. Он замыкает в одно целое процессы функционирования и развития социальных систем. Процесс управления

это порядок осуществления механизма управления. Он сопровождает или, точнее, обеспечивает фактическое действие последнего. В полной мере это положение относится и к управлению персоналом.

В настоящее время условия деятельности любого предприятия все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых, неведомых ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за клиента, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры и условий работы и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п.¹. Поэтому персонал эффективно работающей компании сегодня рассматривают как наиболее ценный капитал.

Эффективное управление невозможно без создания внутри фирмы такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. А ведь именно «эффективное управление — жизненная необходимость для каждой организации»².

Персонал – это все работающие на данном конкретном предприятии, все члены трудового коллектива. Коллективом называется разновидность социальной общности и совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся его членами с точки зрения других. В отличие от других социальных общностей коллектив характеризуется следующими основными чертами:

1) устойчивым взаимодействием, которое способствует прочности и стабильности его существования в пространстве и во времени;

2) отчетливо выраженной однородностью состава, то есть наличием признаков, присущих коллективу;

3) относительно высокой степенью сплоченности на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива;

4) структурированности - определенной степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей, ответственностью между членами коллектива;

5) организованностью, то есть упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку выполнения совместной коллективной жизнедеятельности;

6) открытостью - то есть готовностью к принятию новых членов³.

Экономические реформы сопро­вождаются трансформацией отношения людей к труду, изменением их ценностных ориентаций, появлением новых возможностей реализации жизненного потенциала. В этих условиях обес­печение заинтересованности работника в тру­де оказывается, с одной стороны, исключитель­но сложной, а с другой, — едва ли не главной задачей — особенно для крупных предприятий, имеющих давнюю историю и специфические традиции. Отличия инновационного от традиционного управления кадрами представлены в приложении 1.

Сегодня актуальнейшей задачей становится принятие на работу «правильного» кандидата. Ведь проблема «человек не на своем месте» сейчас едва ли не самая болезненная. Неправильный подбор кадров ведет к колоссальным издержкам в экономике, к зряшной растрате опыта и образования, к высокой текучести рабочей силы⁴.

Опыт стран с рыночной экономикой показывает, что в сфере промышленности и услуг наиболее эффективными «находками» признаются люди, случайно зашедшие на предприятие в поисках работы (это признали в соответствующем исследовании более 40 % компаний), далее - обратившиеся по объявлениям в газетах (34%) и лишь затем - по направлению государственной службы трудоустройства (8%). В других сферах дело обстоит несколько иначе. Например, в торговле впереди всех претенденты по объявлениям в газетах, затем направленные частными агентствами по найму и т.д.⁵.

От правильного подбора кадров зависит эффективность работы всего предприятия. Технология подбора кадров особо важна в системе управления персоналом.

Определение путей повышения эффективности и качества профессиональной деятельности предполагает всестороннее изучение ин­дивидуально-психологических особенностей, свойств личности работника, его соответствия требованиям, предъявляемым профессией.

Иногда в организациях не уделяют достаточного внимания внутриколлективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах (синдром "испорченного телефона"). Кроме того, у подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия.

«Особенно негативно недостаток информации отражается на руководителях среднего звена и "ключевых" сотрудниках, которые составляют костяк любого предприятия и представляют собой наиболее квалифицированную, активную и инициативную его часть»⁶, - отмечает А.В. Бусыгин. Из-за слабой налаженности информационных потоков эта категория работников, желающая принимать участие в управлении фирмой, теряет уверенность в своей "нужности", полезности и со временем снижает эффективность в работе и даже может покинуть организацию. Поэтому важная обязанность администрации - создать четкую систему движения внутриорганизационной информации, что будет значительно способствовать формированию корпоративного единства всех людей, участвующих в работе предприятия.

Руководитель призван точно определить каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения.

Нередко руководители подразделений игнорируют рекомендации кадровой службы, отказывают кадровикам в праве на участие в управлении персоналом и сводят их роль к технической работе по выполнению их решений. Вторая тенденция - прямо противоположна: руководители подразделений делегируют кадровой службе право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом ("Я слишком занят производственными вопросами, а по управлению персоналом есть специальная служба").

Устранение этих противоречий нашло свое отражение в концепции "совместной ответственности": служба по работе с персоналом создает общую систему, способствующую реализации потенциала каждого сотрудника; руководители подразделений осуществляют ежедневное управление людьми, используя эту систему.

Служба по работе с персоналом является представителем администрации и в этом смысле - защитником интересов работодателя. В то же время она находится на стыке между работодателем и трудовым коллективом, что вносит свою специфику в их взаимоотношения. В связи с этим кадровая служба должна тесно взаимодействовать с руководителями подразделений, поддерживать с ними хорошие деловые отношения, на регулярной основе обсуждать вопросы кадрового обеспечения производственной деятельности, дисциплины, психологической обстановки в коллективах, обмениваться информацией. Все это в значительной мере способствует реализации концепции "совместной ответственности"⁷.

Итак, основные требования, предъявляемые к работникам современных предприятий, следующие: высокий уровень профессионального образования, способность к обучению, способность перемещения (мобильность), умение работать в группе. Сегодня успех или неудача в производстве во многом зависят от творческой активности работников предприятия, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения, понимания того, что общий успех может сложиться только в том случае, если каждый будет работать на пределе своих возможностей.

1.2. Социально-психологические особенности

системы управления персоналом

Управление всегда основывается на презумпции власти и полномочий, на подчинении нижестоящих вышестоящим на явном или скрытом давлении одних в сторону других, на неравенстве в доступе к экономическим и социальным благам. Горизонтальная и вертикальная дифференциация ролей, закрепляемая в одном обществе при помощи унасле­дованных, а в другом  экономических привилегий, име­ет обязательно элитарный характер. Если разделение влас­ти и контроля институциализировано, т.е. признано и за­креплено обществом, то где бы ни находилась личность, она попадает в жесткую структуру предписанных ролей и ценностей⁸.

Изучение закономерностей функционирования коллективов организаций показывает, что даже в самых малых коллективах, как правило, возникает распределение власти между членами. Коллектив делится на рядовых членов (объектов управления) и лидеров (субъектов управления)⁹.

Так, например, сам менеджмент имеет несколько уровней в зависимости от характера и сложности решаемых задач управления. Выс­ший уровень управления (top) определяет цели, стратегию и планы работы всего предприятия. Менеджеры высшего уровня должны обладать концептуальным мышлением, знать специфику работы фирмы, особенности рынка. Средний уровень менеджеров (middle management) управляет отдель­ными функциями предприятия, следовательно, это  руко­водители функциональных служб предприятия. Они долж­ны иметь широкий кругозор, высокий профессионализм, знать человеческие отношения и уметь организовать кол­лективы людей на эффективную работу. Нижний уровень (first level) управления - это руководители первичных групп, которые непосредственно организуют работу сотрудников и обеспечивают выполнение оперативных планов, графиков выпуска продукции и оказания услуг.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных индивидов и коллектив в целом, в частности, направлять их усилия на достижение каких-либо целей.

Различают неформальных и формальных лидеров. Неформальный лидер - это член коллектива, добровольно принявший на себя значительно большую ответственность, чем это требуют формальные предписания и нормы. В социальной психологии существует ряд теорий, объясняющих природу неформального лидерства. «Теория черт» объясняет выдвижение лидера на основе личностных качеств (инициативы, храбрости, знаний и т. д.). «Ситуационная» теория объясняет инициативное поведение личности потребностями сложившейся ситуации, особенностями сферы коллективной деятельности, спецификой групповых целей, задач и т. д. Неформальные лидеры различными методами воздействуют на членов коллектива. Одни из них стремятся навязать коллективу определенную линию поведения силовыми методами, другие же действую методами убеждения.

Во всяком организованном коллективе есть формальный лидер. Формальный лидер - это носитель административной власти. Его задача состоит в организации совместного взаимодействия и отношений членов коллектива предприятия для достижения его целей. Для этого руководитель должен обладать психофизиологическими характеристиками, а также знаниями, навыками, умениями и качествами.

К психофизическим качествам руководителя как личности относятся: волевые данные, профессиональное восприятие, обостренное внимание, объемная и точная память, эмоциональная устойчивость, компетентность и другие¹⁰. Особое значение для руководителя имеют волевые качества. Волевого руководителя, как правило, характеризует разумная настойчивость, решительность, энергичность, упорство в достижении цели, высокая самодисциплина, целеустремленность, т. е. способность направлять все свои знания, навыки и чувства на достижение поставленных целей, умение доводить начатое до конца, собранность, отсутствие боязни принимать решения в ответственных ситуациях и не стремиться переложить ответственность на других.

Немаловажное значение для руководителя имеет контактность - общительность, интерес к людям, способность располагать к себе людей, выслушивать, понимать и убеждать их, способность взглянуть на проблему «глазами другого». Важной психологической характеристикой является также стрессоустойчивость - интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии индивидуальных и коллективных решений.

В массе неотъемлемых психологических качеств руководителя является доминантность, которую следует понимать как свойство властности, честолюбия. Эти качества предполагают стремление к личной независимости в любых обстоятельствах, готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права, отсутствие преклонения перед авторитетами, самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, высокий уровень притязаний.

Среди деловых качеств выделяются знания и умения. Так, например, для современного руководителя в органах юстиции важны знания в области права, психологии и криминалистики. В качестве наиболее важных навыков (умений) отмечается: умение видеть перспективу, найти главное звено в работе, изучать, подбирать и расставлять кадры, пойти на оправданный риск, своевременно принимать решения и проводить их в жизнь, делегировать полномочия, побуждать людей к труду, организовывать свою работу, отстаивать интересы своего коллектива.

К деловым навыкам и умениям тесно примыкают также профессионально-организаторские черты, поскольку одной из основных задач руководителя является создание команды единомышленников, т. е. формирование условий для оптимизации процесса самоорганизации трудового коллектива, с этой точки зрения важными качествами руководителя являются такие, как предприимчивость и деловитость, научный системный подход к решению проблем. Предприимчивость и деловитость предполагает умение руководителя глубоко и всесторонне анализировать экономические процессы и направления научно-технического прогресса в своей сфере деятельности, предвидеть и определять их результаты, принимать на основе этого анализа лучший вариант решений¹¹. А это, в свою очередь, предполагает способность к логическому размышлению, способность разложить каждую проблему на составные части, определить значимость каждого из имеющихся факторов и на основе их комбинации делать вывод, способность воспринимать идеи и опыт других.

Не менее важна для руководителя коммуникабельность: способность
срабатываться с людьми, налаживать взаимоотношения с людьми всех рангов - вышестоящими руководителями и подчиненными, способность сплачивать, объединять разных людей, налаживать их совместную работу.

Организация труда персонала эффективно работающей фирмы базируется на способности руководителя четко рас­пределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нуж­ное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необ­ходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения за­даний, исходя из их срочности и важности¹².

Важное значение для социально-психологического климата коллектива имеют также особенности стиля руководителя коллективом. Под стилем руководителя понимается комплекс приемов, методов и способов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Определение стиля руководства коллективами осуществляется по основным функциям управления: принятие решений, организация выполнения решений, осуществление контроля исполнения, способы побуждения исполнителей к деятельности, использование системы стимулирования деятельности исполнителей¹³.

В социальной психологии имеются различные классификации стилей руководителя. Крупнейший специалист в этой области знаний В. Л. Журавлев различает три основных стиля руководства: директивный (автократический), демократический (консультативный) и либеральный (попустительский)¹⁴. Дадим краткое описание этих стилей:

1) Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за все происходящее в подведомственном ему коллективе, старается лично контролировать весь объем отношений в нем, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2) Демократический (консультативный). Этот тип руководства сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3) Либеральный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им своих полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости вмешивается в процесс работы, осуществляет контроль, стимулирует работу.

«Чистые» стили руководства далеко не всегда проявляются в деятельности организаций. Как правило, имеет место сочетание каких-либо двух стилей руководства. Поэтому, при исследовании стиля руководства у каждого конкретного руководителя определяется степень выраженности каждого из трех стилей и выявляются доминирующие.

Следует также отметить, что не существует универсального оптимального стиля руководства современным коллективом, способного обеспечить решения стоящих перед ним задач и нормальный социально-психологический климат. В различных конкретных ситуациях эффективным может оказаться тот или иной стиль или их гармоничное сочетание.

Руководитель (заместите­ль, помощник руководителя), который помимо установления офици­альных и межличностных контактов с представителями различных госу­дарственных органов, предприятий, учреждений должен, будучи субъектом управления, эффективно, с учетом индивидуально-психологических особенностей подчиненных, распределять между ними обязанности, координировать и контролиро­вать ход выполнения ими служебных заданий. Ему необходимо поддер­живать в коллективе благоприятный психологический микроклимат, своевременно устранять условия, способствующие возникновению кон­фликтных ситуаций¹⁵.

Важнейшая функция руководителя — принятие ре­шения по проблемам, возникающим в работе. Обя­зательным аспектом деятельности всякого руководителя выступает организация, подбор людей, распределение обязанностей между подчиненными, наделение их необ­ходимыми ресурсами, контроль исполнения. Однако са­мое лучшее решение, самая продуманная организация дадут эффект лишь при условии трудовой активности исполнителей – объектов управления. Только воздей­ствуя на сознание человека, на его психику, руководи­тель может побудить людей к труду.

1.3. Мотивация в системе управления персоналом

Предприятие добивается успеха на рынке, если при прочих равных условиях его персонал трудится более производительно, повышает квалификацию, поддерживает дисциплину. Но каким образом можно помочь самым разным людям, отличающимся друг от друга уровнем образования, возрастом, жизненным опытом, интересами и многим другим, достичь общей цели? «Для этого, - пишет Л. Соболевский, - руководство… использует мотивы поведения работников и стимулы их трудовой деятельности»¹⁶.

Мотив - это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности. Так, если человек голоден, то его мотив — удовлетворить свою потребность в еде. Стимул - это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определенных действий. Обещание накормить будет стимулом для голодного человека, который готов за это, например, вспахать участок земли.

Значительной проблемой современного управления персоналом является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда и основ психологического гуманного управления работниками. Важное значение для управления организацией имеет правильная оценка менталитета российского работника и руководителя и усилия по их коррекции в направлении, адекватном современному бизнесу.

Далее следует выделить проблему существования двух типов работников: со скудной мотивацией и с богатой мотивацией. В первом случае работник не способен приспосабливаться к новым условиям труда; имеет низкий профессиональный уровень и не стремится его повысить; отвергает любые инновации и хочет рутинной работы с гарантированным заработком, не зависящим от качества и интенсивности труда. Такого типа работник не имеет перспектив высокой степени занятости в бизнесе.

Большинство работников с богатой мотивацией и большим производственным и жизненным опытом, как правило, имеют возраст около 35-ти лет. Наем их обогащает бизнес талантливыми кадрами и способствует достижению высоких результатов в работе.

Для успешной мотивации сотрудников руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. «Этот процесс будет сопровождаться большой преданностью интересам организации и повышением производительности труда»¹⁷.

По мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) у каждого работника происходит частичное замещение индивидуальных мотивов групповыми и/или организационными. Это способствует улучшению психологического климата в группе и в организации в целом, повышению эффективности труда и упрощению правления группой и предприятием.

Методы психологического воздействия имеют огромную важность для современного управления организацией. Именно из-за традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления из повседневной практики должны по возможности исключался манипулятивные психологические игры в сфере труда и культивироваться прямые и честные методы общения.

Школа современной управленческой науки признает, что любое поведение обусловлено его ожидаемыми последствиями, которые важнее предшествующего ему, а целью регулирования труда полагает обеспечение и дальнейшее усиление его мотивации, требующее соответствующих стимулов. Последствия трудового пове­дения бывают либо повышающими вероятность достиже­ния данной цели, либо неприемлемыми, резко понижаю­щими эту вероятность, либо нейтральными, плавно умень­шающими ее. Чтобы определить наиболее эффективные воздействия на трудовое поведение, необходимо прежде всего ответить на вопрос, какие изменения в поведении работников благотворно скажутся на достижении целей, преследуемых хозяйственным объектом (будь то отдель­ное предприятие, какое-то его подразделение и т.д.). Да­лее, требуется разработать меры, позволяющие понять, изменяется ли это поведение и как. Затем следует осу­ществить вмешательство в него, чтобы выявить возна­граждение, уместное в данной обстановке и способное вызвать желательные перемены в поведении работника.

Необходимую информацию должны дать наблюдения за трудовым поведением в конкретных обстоятельствах с упором на частоту различных явлений. Вмешательство менеджеров следует основывать на самообучении, на овладении искусством внушать работникам необходимые подкрепления, наказания и гашения. Положительное подкрепление увеличивает вероятность перехода к желаемому поведению или частоту его проявлений, а отрицательное, напротив, увеличивает вероятность того, что некоторое поведение вовсе исключается или частота его падает. Наказание рассматривается как средство уменьшить частоту реакции с отрицательной направленностью. Но оно нередко ощущается работником лишь в сам момент наказания и приводит к последствиям, которые противоположны ожидаемым. Гашению свойственно отсутствие всякого подкрепления и оно преследует цель внушить работнику нулевые ожидания.

Трудовое поведение регулируется с применением об­щей для всякой организационной системы модели, кото­рая разработана в середине 70-х годов и названа «ситуационным управлением поведения»¹⁸. Модель предусматривает пять этапов: выявление целей, их измерение, анализ, вмешательство и оценка. Цели в ней могут трактоваться и как состояния, еще не достигнутые, но желательные для отдельных людей и хозяйственных систем, и как ограничения, осознаваемые благодаря анализу прошлых и будущих потребностей, намерений, устремлений, их наложению на нынешнее и предстоящее поведе­ние. Поэтому они не только позволяют сосредоточить внимание и усилия руководителей на определенных направлениях, помогают обосновать затраты ресурсов, влияют на структуру и процедуры организации труда, но и в состоянии служить нормативами для оценки его фак­тических или ожидаемых результатов.

Доказано, что ясное, четкое, конкретное формулиро­вание целей увеличивает вероятность лучшей мотивированности трудового поведения в соответствии с ними. При этом успешное внушение работнику представления, что он способен достичь трудной цели, является эффективней приказания¹⁹.

Наемным работникам, ориентированным на «облада­ние», присуща не трудовая активность в подлинном смыс­ле этого слова, а занятость, или «отчужденная актив­ность», когда действия индивида либо прямо и полностью диктуются внешними силами, либо задаются внешним импульсом, запускающим внутренний механизм стремле­ния к обладанию. Человек, не ощущая себя субъектом деятельности, отделяется от ее результата, не испытывает ни чувства гордости им, ни чувства ответственности за него.

Внеш­ние проявления трудовой активности обманчивы. Продук­тивно ли совершаемое человеком или нет, определяется истинной мотивацией его поведения. Структурными эле­ментами всякой мотивированной активности являются: цель, преследуемая человеком; средства, обеспечивающие ее достижение; необходимые действия; цена этих дей­ствий (материальные и моральные издержки). Мотивиро­ванная трудовая деятельность — это обусловленные внут­ренними побуждениями самостоятельные действия, позво­ляющие человеку достичь желанной цели. Причем, соот­нося меру результатов с необходимыми издержками, мож­но определить выгодную интенсивность и предпочтительное качество подобных действий.

Сила мотивации изменяется в зависимости от того, какими побуждениями руководствуется человек. Многообразие их конкретных проявлений, в конечном счете, сводится к фундаментальной дилемме ценностной ориентации: «иметь» или «быть». В жизни большинства людей сегодня присутствуют обе эти уста­новки. Конкретные побуждения к труду в таком случае во многом определяются его общественным характером, свойствами социально-экономических отношений, в которые он «погружен», и культуры как почвы, на которой произрастают мотивы хозяйственной деятельности.

Общественный характер труда связан с историческим процессом его разделения, породившим товарное произ­водство и экономический обмен. Но конкретность этому характеру придает культура как совокупность сложных и устойчивых стереотипов поведения, посредством кото­рых от одного поколения людей другому или от одной их общности другой передаются основные для жизни понятия и представления. Изучение и сопоставление разных культур позволяет выявить специфику соответствующих им трудовых мотиваций.

Исторически первоначально работа, ориентированная на «иметь», побуждалась теми благами, которые непосредственно удовлетворяли потребности ее исполнителя. Но разделение труда привело к появлению таких его результатов, которые, хотя и служат целью данной дея­тельности, непосредственно, сами по себе не способны удовлетворять потребности работающего.

Представления о мотивации труда развились в двух направлениях. Одно (родоначальники — А.Маслоу и Ф. Герцберг) представлено теориями удовлетворенности работой, концентрирующими внимание на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность, дру­гое — теориями процесса управления (наиболее извест­ны концепции ожиданий Врума и подкрепления Скиннера), предмет которых — выбор менеджером поведения, способного привести к желательным результатам.

Выдвинутая А. Маслоу гипотеза о том, что труд людей мотивируется удовлетворением иерархической сово­купности потребностей, легла в основу всех последующих разработок в этой области. Признаком расположе­ния потребностей в такой иерархии, воспроизводящей развитие человека с детства до старости, Маслоу считал их неотложность — от базовых или физиологических нужд через желания защиты и порядка, потребности в общении и уважении до жажды самореализации или пол­ного развития и использования своего трудового потенциала. При этом потребности в определенной степени взаимодействуют. Неудовлетворенность низших препятствует возникновению более высоких, а выбытие из чис­ла мотиваторов одних, когда те удовлетворены, и появление в этом качестве других происходит неосознанно.

Современные социологические опросы в России, в целом подтверждая эту гипотезу, свидетельствуют, что высшие потребности сосуществуют даже в условиях недостаточной их насыщенности с базовыми. В то же время по мере роста квалификации мотивационные пред­почтения смещаются вверх по иерархии²⁰.

Неотъемлемым элементом организации труда является его вознаграждение как стимулирование результативности. Соответствующие методы подразделяются на прямые и косвенные. На индиви­дуальном уровне к первым обычно относят заработную плату или тариф, премии за рационализаторство и т. п., плату за обучение, ко вторым — льготное питание, частичное финансирование отдыха работника и членов его семьи, доплату за стаж, выплаты по линии участия в распределении прибылей и др. Применяются также иные, нестоимостные методы: гибкие рабочие графики, предос­тавление заработанных отпусков, почетные награды, рас­ширение функций и изменение характера труда, профес­сиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Переход к новой системе экономических отношений привел к отказу от социалистичес­кого принципа всеобщей гарантированности права на труд, вследствие чего ключевым мотивом становится страх потерять работу. Любое нормально функционирующее предприятие, где вовремя выплачивается зарплата, в услови­ях ставшей реальностью безработицы оказыва­ется привлекательным для работников.

Большую роль в материальном стимулировании работников играет кадровая служба. В целом служба по работе с персоналом выступает в ка­честве экспертного советника. «Социальная политика создает хоро­шую базу для мотивации труда сотрудников, формирования корпоративной культуры, со­лидарной ответственности за общее дело и комфортной атмосферы в коллективе, что, в свою очередь, непосредственно отражается на эффективности деятельности…»²¹, - пишет В. П. Пугачев.

Однако социальные льготы могут стать очень дорогостоящим делом, если с самого начала не продумать тщательно все аспекты социальной политики на перспективу. Катульский Е. отмечает: «Характерной ошибкой является то обстоя­тельство, если социальные льготы, которые ад­министрация посчитает возможным ввести исходя из финансового положения, с первого же дня предназначаются для всех категорий персонала. В дальнейшем, при кад­ровом росте, это приводит к большим материальным затратам, которые ложатся не­посильным бременем на бюджет. Администрации при­ходится постепенно отказывать сотрудникам в ряде льгот, что негативно сказывается на пси­хологическом климате коллектива»²².

В связи с этим наиболее дорогостоящие со­циальные льготы должны персонализироваться администрацией, так как у них другое целевое предназначение — закрепить за железной дорогой наибо­лее ценных специалистов, особенно представи­телей среднего управленческого звена. Такие льготы фиксируются в трудовом контракте и являются существенной добавкой к материаль­ному вознаграждению за их труд.

«Формированию корпоративной культуры способствуют действующая система профессионального обучения, а также условия коллективного договора между администрацией и трудовым коллективом, закрепляющими права и обязанности сторон»²³, - пишет М. В. Дубинина.

Итак,
установле­ние четких связей между требованиями, предъявляемыми профессией, и свойствами личности специалиста, выявление лиц, пригодных по своим индивидуально-психологи­ческим качествам к конкретной деятельности, является сегодня одним из
основных принципов системы управления персоналом
в эффективно работающих компаниях.
Важнейший принцип руководства персоналом:
обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания. Сегодня
можно проследить
трансформацию современных
принципов системы
управления персоналом
как результат действия модели мотивации: в условиях низкой степени удовле­
творения потребностей с помощью оплаты труда для российского работника естественнее
работать ради удовлетворения высших потребностей - признания, уважения, причастности к
успеху, в общении. Огромную роль в удовлетворении этих потребностей играет группа, к которой
принадлежит работник, поэтому значение эффективной системы управления персоналом огромно.
Глава 2. процесс анализа и проектирования системы

управления персоналом (на примере ООО "ВЕN")

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО "ВЕN".

Управленческий, основной и вспомогательный персонал фирмы

Фирма ООО «ВЕN», зарегистрированная 27 декабря 1995 г. Департаментом муниципального имущества администрации г. Волгограда за № 807, является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

В своей деятельности ООО «ВЕN» руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. “Об обществах с ограниченной ответственностью”²⁴, а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом. Общество владеет правами юридического лица с момента его государственной регистрации²⁵.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: 400005, город Волгоград, Центральный район, ул. Советская, 20.

ООО «ВЕN» зарегистрировано:

• 
  в Регистрационной палате г. Волгограда (Свидетельство о регистрации № 3000661 от 25 февраля 1999 г.);
  
• 
  в Государственной налоговой инспекции по Центральному району г. Волгограда (Свидетельство серия 34 № 0016206 от 1 марта 1999 г.; ИНН 3444080412);
  
• 
  получена лицензия ТД № 0004516 от 9 апреля 2002 г.
  

Назначение ООО «ВЕN» - получение прибыли, а также покупка и реализация предметов одежды.

Основные цели создания ООО «ВЕN»:

• 
  участие в ускоренном насыщении товарного рынка продукцией;
  
• 
  оказание физическим и юридическим лицам платных услуг;
  
• 
  извлечение прибыли.
  

Для достижения указанных целей ООО «ВЕN» осуществляет следующие виды деятельности:

• 
  торгово-закупочная деятельность;
  
• 
  розничная, оптовая торговля предметами одежды и бельевыми принадлежностями;
  
• 
  комиссионная торговля;
  
• 
  осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности.
  

В ООО "ВЕN" осуществляется комплекс мероприятий по структурной перестройке производства и адаптации деятельности в условиях развития рыноч­ных отношений. Значительно увеличен ассортимент предлагаемых дополнительно услуг (раскрой ткани, подгонка по фигуре, утюжка и т.п.).

В 2004 г. ООО "ВЕN" реализовано продукции на 32122500 руб.

Актом, устанавливающим для предприятия структуру управленческого аппарата, штаты и должностные оклады работающих, является штатное расписание.

Функциональное разделение труда в ООО «ВЕN» предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал ООО «ВЕN» подразде­ляется на три категории: управленческий, основной, или оперативный, и вспомогательный.

Структура управления ООО «ВЕN» носит линейно-функциональный характер (см. приложение 2).

Управленческий персонал ООО «ВЕN» состоит из работников, обеспечивающих управление производственным и трудовым про­цессом. Сюда входят руководящие работни­ки — директор, коммерческий и исполнительный директора, менеджеры, главный бухгалтер.

Общее руководство ООО «ВЕN» осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бух­галтерского учета и финансов (бухгалтерская служба).

Исполнительный директор занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспе­чивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопас­ность.

Коммерческий директор руководит ком­мерческой деятельностью; в ведении исполнительного директора находятся вопросы организа­ции производственных (торговых) операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции. Главный бухгалтер руководит бухгалтерским аппаратом.

Менеджеры выполняют основные функции в области коммерче­ской работы и организации деятельности фирмы. В них входят изучение спроса населения на предлагаемые фирмой услуги, заключение договоров и конт­роль за их выполнением, подготовка претензионных материалов. Они же организуют рекламную деятельность фирмы, внедряют современные методы предоставления информационных услуг и т.д.

Основной (оперативный) персонал — это работни­ки, занятые непосредственной реализацией продукции (продавцы и помощники продавцов, кассиры).

Кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций, проверяет исправность контрольно-кассовой машины, за­писывает показания счетчиков, получает разменную монету, выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслужива­ние основного производственного процесса. В эту категорию входят секретарь, слесарь, уборщицы, грузчики.

Основные элементы кадровой политики предприятия представлены в приложении 3.

Итак, раз­деление труда работников
ООО «
ВЕN»
предусмат­ривает определенную расстановку работников для выпол­нения производственных операций, определение функ­циональных обязанностей каждого работника.
ООО «
ВЕN» может осуществлять любые виды деятельности, соответствующие уставным целям и не запрещенные законодательством РФ. Однако с момента своего основания фирма занимается исключительно розничной реализацией предметов одежды. Для осуществления своей деятельности в ООО «
ВЕN» создана соответствующая структура управления.

2.2. Анализ и проектирование системы управления

персоналом ООО «ВЕN»

Система управления персоналом ООО «ВЕN» начиная с момента создания постоянно менялась исходя из потребностей рынка. Оперативно вводились новые подразделения, необходимые для функционирования предприятия в тот или иной отрезок времени. Но наступил момент, когда пора заложить механизмы для проектирования новой системы управления персоналом предприятия. Поэтому прежде всего следует провести анализ сложившейся системы. При этом следует ответить на вопросы: Каковы основные уязвимые моменты в действующей системе управления персоналом предприятия? Каково их положительное и отрицательное влияние на состояние предприятия? Какими способами можно их оптимизировать?

Получили следующую картину (приведем наиболее важные фрагменты):

Большое число связей, замкнутых непосредственно на директора. Что хорошо. Возможность на переходном этапе принимать решения на уровне первого лица. «Доступность» первого лица. Что плохо. Перегрузка директора. Нехватка времени для решения стратегических проблем. Невозможность у остальных, в случае расстановки приоритетов, посоветоваться с непосредственным начальником. Что надо сделать. А. Ввести элементы матричной структуры управления. Б. Ввести должность заместителя директора.

Значительное число связей, замкнутых на коммерческого директора. Что хорошо. Налицо экономия зарплаты. Возможность вникать в детали. Что плохо. Недостаточно времени для решения неотложных вопросов. Концентрация значительных усилий на второстепенных вопросах. Что надо сделать. Переподчинить часть функций коммерческого директора менеджерам.

Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются. Что хорошо. Положение будет адекватно ситуации в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения. Возможна оперативная взаимозаменяемость. Что плохо. Исполнитель может быть в затруднении, чьи решения необходимо исполнять. Появляется возможность уйти от ответственности за принятые решения. Несвоевременное решение вопросов. Что надо сделать. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. Принять «Правила поведения работников в фирме» или «Правила внутреннего делового (трудового) распорядка». Закрепить за каждым менеджером непосредственного руководителя (исполнительного или коммерческого директора). Разработать «Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента», регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. Ввести новые оргструктуру и штатное расписание в действие. Определить систему мотивации персонала. Ввести более четкую иерархию среди менеджеров (старшие, средние и рядовые менеджеры).

Отсутствие полномочий для принятия оперативных решения у руководителей среднего звена – у главного бухгалтера и менеджеров. Что хорошо. Экономятся средства. Что плохо. Подавляется инициатива. Налицо лишний расход времени. Неоперативно решаются вопросы. Что надо сделать. Закрепить диапазоны ответственности, в рамках которых каждый из указанных лиц полномочен принимать решения. Определить квоты каждого звена. Грамотно составлять бюджет.

Слабые связи между подразделениями. Что хорошо. Четкое планирование деятельности и минимизация внешних вмешательств. Что плохо. Дублирование действий и усилий. Отсутствие ориентации на интегрированный конечный результат. Сроки и качество прохождения информации не соответствуют требованиям момента. Что надо сделать. Определить горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре. Разработать систему документооборота. Ввести мотивационный механизм (материальные и моральные стимулы) в достижении конечного результата.

Отсутствует утвержденная стратегия фирмы. Что хорошо. Можно пригласить консультантов по управлению. Что плохо. Отсутствуют стратегические планы. Возможны неадекватные внешней среде структурные сдвиги. Потеря управляемости в фирме. Неясные перспективы. Что надо сделать. Поручить функции разработки стратегического развития конкретным работникам.

Функции сбыта и маркетинга подчиняются одному должностному лицу  коммерческому директору. Что хорошо. Тесное взаимодействие сбыта с производством дополнительных услуг. Оперативная состыковка ценовой политики. Что плохо. Как правило, в такой ситуации основной упор делается на активный сбыт. Недозагрузка некоторых менеджеров. Недостаточная реклама. Что надо сделать. Сосредоточить у исполнительного директора службу сбыта, транспортный участок.

Офисное помещение фирмы находится в административном подчинении у исполнительного директора. Что хорошо. Близость к сбыту. Что плохо. Отсутствует ориентация на прибыль в рамках структурного подразделения. Что надо сделать. Подчинить коммерческому директору (расширяя возможности сбыта и снабжения).

Исполнительный директор и главный бухгалтер имеют практически равный статус. Что хорошо. Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы. Что плохо. Отсутствие финансового планирования приводит, как правило, не менее чем к 5 % потерь. Нет оперативной информации для принятия управленческих решений. Бесконтрольность использования финансов и бюджета. Нет корреляции бухгалтерии и менеджеров. Что надо сделать. Определить должностное лицо, ответственное за состояние финансов предприятия  подчинить главного бухгалтера исполнительному директору. Разграничить функции отчета, анализа и планирования.

Итак, с учетом специфики российских условий (в том числе и российского менталитета) проводим в ООО «ВЕN» стратегическую линию по проектированию новой системы управления персоналом. Фундаментом «выращиваемой» новой системы является служба стратегического развития.

После того как были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня, возникла острая необходимость провести аналогичную работу среди менеджеров, создав должностные инструкции, в которых определяются «диапазоны ответственности» сотрудников фирмы. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за результат.

Заметим, что после 3-5 лет работы можно и отказаться от системы должностных инструкций: вся фирма должна быть ориентирована на клиента, как показывает передовой международный опыт²⁶. Но это дело будущего.

После того как диапазоны ответственности сформированы, и руководители наделены определенными полномочиями, прорабатываются горизонтальные взаимодействия в новой системе с целью повышения оперативности управления. В должностных инструкциях обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Более подробно они, как правило, описываются в «Требованиях к кандидату на рабочее место». Это, в первую очередь, требования к квалификации и личностно-деловым качествам.

При реализации всего вышеуказанного система управления персоналом ООО «ВЕN» будет соответствовать современным требованиям, что положительно скажется и на деятельности всей фирмы в целом.

Глава 3. Основные мероприятия по повышению эффективности

системы управления персоналом

Рассмотрев вышеизложенные теоретические положения, касающиеся системы управления персоналом современной фирмы, и рассмотрев практическое воплощение данных положений на конкретном предприятии, мы можем выявить пути и резервы оптимизации системы управления персоналом.

Важнейшим резервом улучшения организации и эффективности использования трудовых ресурсов является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда. Необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.

Необходимо шире применять также следующие методы: гибкие рабочие графики, предос­тавление заработанных отпусков, почетные грамоты, рас­ширение функций и изменение характера труда, профес­сиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Кроме того, проведенный анализ системы управления персоналом предприятия позволяет наметить пути и средства повышения ее эффективности. Эффективность названной системы в отношении персонала достигается:

• 
  правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);
  
• 
  сохранением заинтересованного в достижении целей пред­приятия штата сотрудников (низкой текучестью кадров);
  
• 
  устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каж­дого члена трудового коллектива;
  
• 
  привлечением сотрудников к управлению. В последнем слу­чае:
  

— до сведения каждого сотрудника должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не толь­ко отдельные их элементы;

— после того как через определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособно­стью и способностями;

— задачи и компетенции должны передаваться на длитель­ное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, об­щеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руко­водства способствует воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение зада­ния. Самые неблагоприятные моменты в процессе совместной деятельности — это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое настроение или выполняет работу, кото­рая может быть выполнена другими сотрудниками;

— сотрудникам разрешается иногда допускать ошибки, на ко­торых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успеш­ность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предостав­ляет в распоряжение ответственным лицам для определенных вы­водов;

— если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать ин­формацию обо всех важнейших процессах на предприятии.

Все эти факторы служат достаточно мощным мотивирующим механизмом, так как позволяют каждому сотруднику опреде­лить свои возможности и потребности в направлении кадрового продвижения. Карьера работников предприятия должна рассмат­риваться как важнейший социально-экономический результат управления персоналом. Планирование карьеры сотрудников — наиболее значимый структурный элемент в системе управления персоналом, так как он включает в себя множество других эле­ментов. Это и отбор кадров, и их профориентация и адаптация, и расстановка на рабочих местах, а также обучение персонала, оценка его трудовой деятельности, а на ее основе — повышение или понижение в должности²⁷.

Среди мер, необходимых для совершенствования кадровой политики (см. приложение 3), можно назвать:

• 
  использование необходимых процедур отбора работников;
  
• 
  обеспечение выполнения менеджерами задач, связанных с кадрами;
  
• 
  анализ качества работы сотрудников;
  
• 
  анализ кадровой политики и зарплаты;
  
• 
  совершенствование обучения;
  
• 
  совершенствование коммуникаций;
  
• 
  максимально возможное улучшение условий труда;
  
• 
  усиление получения удовлетворения от работы.
  

На работников воздействует совокуп­ность факторов внешней производственной среды. Каждый из факторов следует учитывать отдельно, но при этом нужно твердо усвоить, что неблагоприятные условия по одному из факторов уси­ливают вредное воздействие других факторов.

Одной из важных форм работы по созданию на предприятии благоприятных условий труда является проектирование организа­ции труда. При разработке организационных проектов в них дол­жен обязательно входить раздел об условиях труда. Их проектная проработка с учетом стандартов безопасности труда, санитарно-гигиенических норм и других нормативных и руководящих доку­ментов по проектированию позволяет предусмотреть меры, обес­печивающие создание на предприятии благо­приятных, здоровых и безопасных условий труда.

Итак, все мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом должны быть направлены на создание внутри предприятия такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Это предполагает грамотно спроектированную систему управления персоналом.

Заключение

Итак, социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом фирмы ныне явно должны преобладать над административными. Основные требования, предъявляемые к работникам современных эффективно действующих организаций, следующие: высокий уровень профессионального образования, способность к обучению, способность перемещения (мобильность), умение работать в группе. Сегодня успех или неудача деятельности во многом зависят от творческой активности членов коллектива, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения, понимания того, что общий успех может сложиться только в том случае, если каждый будет работать на пределе своих возможностей.

Создание такой атмосферы и является главной задачей системы управления персоналом. Кроме того, актуальнейшей задачей становится разработка концепции управления подчиненными. Главная задача в этой области состоит в возможности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Большое значение имеет характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворением условиями жизнедеятельности, стилем и уровнем управления коллективом и другими факторами.

Мотивация труда работников эффективных организаций сегодня — важнейшая область управленческой деятельности. Экономические реформы сопро­вождаются трансформацией отношения людей к труду, изменением их ценностных ориентации, появлением новых возможностей реализации жизненного потенциала. В этих условиях обес­печение заинтересованности работника в тру­де оказывается, с одной стороны, исключитель­но сложной, а с другой, — едва ли не главной задачей — особенно для крупных предприятий, имеющих давнюю историю и специфические традиции. Одним из наиболее значимых мотивов является материальная заинтересованность работников.

Времена, когда предприятие единолично управлялось владельцем, а служащие были просто наемными работ­никами, выполнявшими строго оговоренные договором функции, безвозвратно прошли. Сегодня успех или неудача в любом де­ле во многом зависят от творческой активности работников, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые ре­шения, понимания того, что общий успех может сложиться только в том случае, если каждый будет работать на пределе своих воз­можностей. Однако такая отдача от каждого работника возможна только при справедливом его вознаграждении за труд.

Ныне общепризнано, что успех в любой деятельности почти полностью предопреде­ляется умением руководителя работать с коллегами, его личными качествами, способно­стью руководить людьми, а также грамотно проводить политику материального стимулирования работников. В противном случае вся деятельность организации будет малоэффективна.

Список литературы

1. 
   Алексеева М.М. Культура экономической организации // Социально-политический журнал. - 1999. - № 1.
   
2. 
   Барышева А.В. Как сделать персонал фирмы ориентированным на клиента // Управление персоналом. - 2001. - № 8.
   
3. 
   Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент. – М., 2000.
   
4. 
   Весенин В. Р. Практический менеджмент персонала. 3-е изд. – М., 2005.
   
5. 
   Гибсон Д. Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Учебник для вузов. Пер с англ. – М., 2000.
   
6. 
   Дашян М. Нетрадиционные формы оценки кандидатов при приеме на работу // Управление персоналом. – 2004. – №20 (106).
   
7. 
   Донцов А.И. Психология коллектива.2-е изд. - М., 2004.
   
8. 
   Дубинина М. В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4.
   
9. 
   Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики.  М., 1996.
   
10. 
    Журавлев В.Л. Совместная деятельность как область социально-психологических исследований // Совместная деятельность. Под ред. В.Л. Журавлева. - М., 1999.
    
11. 
    Катульский Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. - 2003. - № 2.
    
12. 
    Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом // Управление персоналом. – 2004. №21 (107).
    
13. 
    Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. 2-е изд. - М., 2006.
    
14. 
    Логинова А. Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. - 2003. - № 7.
    
15. 
    Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. - 1998. - № 11.
    
16. 
    Макаров А. Формирование общего видения будущего в организации // Управление персоналом. – 2004. - №21 (107).
    
17. 
    Мартиросян А.В. Какие таланты нужны руководителю? // Человек и труд. – 2004. - №3.
    
18. 
    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.  М., 1994.
    
19. 
    Николенко Н. Организация стратегического управления человеческими ресурсами страховой компании // Управление персоналом. – 2004. - №18 (104).
    
20. 
    Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. 3-е изд. - М., 2005.
    
21. 
    Пронин В. Как оценить специалиста // Управление персоналом. - 2002. - №9.
    
22. 
    Психология: Словарь. Под ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. - М., 1998.
    
23. 
    Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. 2-е изд. - М., 2006.
    
24. 
    Свергун О. Внутрифирменное обучение. Повышение квалификации менеджеров производства// Управление персоналом. – 2004. - №19 (105).
    
25. 
    Сивова С.А. Управление и менеджмент: конкуренция терминов, конкуренция технологий // Социально-гуманитарные знания.  1999.  № 4.
    
26. 
    Соболевский А. Как стимулировать персонал… // Экономика и организация промышленного производства. - 2004. - № 9.
    
27. 
    Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. 3-е изд. – М., 2006.
    
28. 
    Тютина О.А. БОСС-КАДРОВИК – все функции работы с персоналом // Управление персоналом. – 1998. - №7.
    
29. 
    Управление персоналом. Учебник. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 4-е изд. – М., 2005.
    
30. 
    Уткин Э.А. Управление фирмой. - М., 1996.
    
31. 
    Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. - М., 2006.
    
32. 
    Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. 3-е изд. - М., 2005.
    
33. 
    Шекшня С. Эффективное управление персоналом современной компании // Предприниматель-инноватор. – 2004. - №10.
    
34. 
    Юрасов И. Философия управления персоналом в России на современном этапе // Управление персоналом. – 2004. - №18 (104).
    

Приложение 1

Отличия инновационного от традиционного управления кадрами

Традиционная кадровая служба	Инновационная кадровая служба
Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция	Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды
Централизованная кадровая функция в отделе кадров, специалисты планируют, мотивируют.	Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижения целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него; связь односторонняя.	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, связь двусторонняя.
Цель – обеспечить нужных людей в нужное время и освобождение ненужных людей. Сотрудники – это факторы производства, и их «расставляют» как шахматы.	Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компаниями. Сотрудники – это объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций фирмы.
Кадровая политика нацелена на достижения компромисса между экономическими и социальными партнерами.	УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.

П
РИЛОЖЕНИЕ
2

Д и р е к т о р

Бухг. аппарат	Коммерческий директор	Исполнительный директор	Менеджеры

Основной персонал

Вспомогательный персонал

Рис. 1. Организационная структура ООО «ВЕN».

Приложение 3

Кадровая политика

Принципы приема на работу, функции (обязанности, вид трудовой деятельности), профессиональное развитие личности

Планирование потребности в персонале

Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где в ней нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест?

Планирование приема на работу

Внешнее планирование	Внутреннее планирование
Откуда, как и когда будут дополнительно приниматься на работу сотрудники?	Какие и сколько сотрудников, когда и на какое время должно быть перемещено по службе, повышено в должности?

Планирование сокращение кадров

Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?

Планирование затрат на подбор и обучение кадров

Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?

Планирование профессионального обучения персонала

Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в наличии персонал аттестуется на предусмотренные рабочие места?

Планирование работы и перспективы развития персонала

Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?