ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Дальневосточный государственный технический университет»

(ДВПИ имени В.В. Куйбышева) в г. Южно-Сахалинске
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
По дисциплине: «Инновационный менеджмент»

По специальности 080507 «Менеджмент организации»
Разработка проекта по созданию дочерней компании.

(на примере ООО «Интерлиния»)
Выполнил:

Студент (ка) 6 курса

Заболотских И.В.
Руководитель:

Ст. преподаватель:

Скорик Н.П.
г. Южно-Сахалинск

2011 г



СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………….....3

1. Аналитическая часть

1.1. Теоретико-методические основы разработки проекта по созданию дочерней компании…………………………………………………………….....5

1.2. Общая характеристика ООО «Интерлиния».………….……………………8

1.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия .………………….….12

2. Проектная часть

2.1. Разработка проекта по созданию дочерней компании ……………...…..18

3. Экономическая часть

3.1.Расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий ………..…33

Заключение ………………………………………………………………….….36

Список литературы ………………………………………………………..…….37

Приложения…………………………………………………………...…………38




Введение.

В современном рынке темпы экономического роста и уровень развития компании определяется возможностью создания определенной инновационной деятельности. Инновационная деятельность сводится к разработке инновационных проектов. Инновационные проекты реализуются путем создания новых компаний, освоения и распространению новых технологий, продукции и услуг, которые играют важную роль в развитии экономики и общества в целом.

Особенную важность приобретают инновационные проекты именно в случае фирм, находящихся на стадии входа в какую-либо отрасль, либо при внедрении какого-либо нововведения. Это происходит потому, что в настоящее время даже в условиях российской экономической системы вход в отрасль - очень сложный процесс преодоления барьеров, возведенных вследствие уже достаточного присутствия в отрасли конкурирующих компаний. Сделать возможным внедрение в здоровую конкуренцию предприятия позволяет реализация различного рода инноваций.

Однако известно, что основными характерными чертами инновационных проектов являются как правило высокий уровень риска, большие затраты и большая отдача.

Изучение данной темы является актуальной, т.к. проблемы при разработке проекта любой компании будут всегда, возникнут вопросы где взять денежные средства и правильно обеспечить реализацию процесса.

Таким образом, целью работы является разработка проекта по созданию дочерней компании.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретико-методические основы разработки проекта по созданию дочерней компании;

- проанализировать текущую деятельность ООО «Интерлиния»;

- дать анализ показателей деятельности компании;



- проанализировать внешнюю и внутреннюю среду ООО «Интерлиния»;

- разработать проект дочерней компании.

Объектом рассмотрения данной курсовой является ООО «Интерлиния»

Предметом исследования проблемы предприятия и создание проекта дочерней компании ООО «ТрансЛогист».

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области управления персоналом и менеджмента, связанные с тематикой работы (Медынский ВТ., Бодди Д., Пэйтон Р; Вихановский О.С., Наумов А.И. и др.).



1.Аналитическая часть.

1.1. Теоретико-методические основы разработки проекта по созданию дочерней компании.

Дочернее предприятие — предприятие, созданное в качестве юридического лица другим предприятием (учредителем) путём передачи ему части своего имущества в полное хозяйственное ведение. Учредитель дочернего предприятия утверждает устав предприятия, назначает его руководителя и осуществляет в отношении дочернего предприятия другие права собственника, предусмотренные законодательными актами о предприятии.

Этапы создания проекта

Планирование проекта по разработке дочерней компании состоит из трех этапов: подготовка проекта, составление бизнес – плана проекта и учитывание рисков, а так же их особенностей.

Подготовка проекта включает: определение проблемы и цели проекта; создание рабочей группы; осмысление проекта, разработку плана и этапов реализации проекта, а так же их сроков; определение ожидаемых результатов; Составление бизнес – плана проекта включает: определение требований к бизнес-плану проекта; составление содержания бизнес-плана и оценку эффективности инвестиций в проект.

Этап учитывания рисков проекта состоит из определения классификации рисков и создания основных приемов управления рисками.

Рассмотрим первый этап создания проекта - подготовка проекта. Общим для всех проектов является выявление проблемы и постановки цели.

Подготовительная стадия проекта имеет важное значение для для инвестора, принимающего решение о целесообразности выполнения проекта и перспективности его реализации. Для исследователя она начинается с выявления проблемы и инициации идей. Под проблемой понимается либо любое существенное отклонение от установленных норм, требований и 

стандартов, либо наиболее важная задача, не имеющая однозначного решения. Проблемы решаются путем подготовки и реализации проекта.

Одно из важнейших условий успешности проекта – наличие четко определенных реально достижимых, перспективных и текущих целей, которые непосредственно порождаются проблемами. Описание целей проекта определяет его сущность. Цели структурируются по своей значимости и все нижестоящие по отношению к главной выступают как задачи, которые необходимо выполнить в установленный срок в ходе подготовки, осуществления и внедрения проекта.

Далее инвестору необходимо рассчитать сумму первоначальных инвестиций необходимых для создания дочерней компании. В нее входит: смета затрат, в которой обосновываются необходимость расходов на приобретение оборудования и материалов, оплату труда исполнителей и переменные затраты. После определения стоимости проекта осуществляется разработка бюджета, представляющая собой распределение затрат в соответствии с этапами и сроками работ.

Экономический смысл ожидаемых результатов проекта заключается в превышении доходов организации от реализации проекта над затратами на выполнение и осуществление.

Второй этап заключается в написании бизнес-плана проекта. Выбор стратегии является одной из основных частей стратегического управления проектом. В то же время – это необходимое условие и основа для разработки плана любого проекта. Наличие методологической базы законченных исследований и инструментария позволяют выбрать наиболее адекватную стратегию поведения в зависимости от рыночных, технологических и ресурсных позиций проекта, состояния внешней конкурентной среды и кадровых возможностей.

Бизнес-план – это комплексный, стратегический, итоговый документ, в котором обосновывается и оценивается инновационный проект в различных аспектах и содержатся данные всех направлений его анализа. В нем 

раскрываются сильные и слабые стороны проекта, возможности получения ожидаемых доходов и жизнеобеспечения в условиях рыночной конкурентной среды, что является основой для получения финансовой поддержки и средств привлечения капитала для его осуществления.

Проект разработки дочерней компании принадлежит к группе инвестиционных проектов, имеющих существенные отличия от типовых как по содержанию, так и по методам и приемам оценки эффективности их применения. Инвестиционные проекты предполагают использование заемных средств и поэтому определение коммерческой, финансовой и экономической эффективности является абсолютно необходимым как обоснование гарантий возврата финансовых средств в установленный срок.

В настоящее время разработку бизнес – планов любых видов инновационных проектов можно осуществить с применением компьютерных имитационных программ.

Завершающим этапом в создании проекта является учитывание рисков и их особенностей.

Риски инновационных проектов рассмотрим с двух позиций: по классификационным признакам; и по основным приёмам управления рисками инновационных проектов.

Риск инновационных проектов учитывает вероятностный характер ожидаемого результата в условиях неопределенности. Иными словами, риск инновационных проектов – неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит только с течением времени.

Таким образом, разработка и реализация инновационных проектов подвержена влиянию различных факторов. Для снижения риска инновационных проектов важно провести маркетинговые исследования, что позволит определить спрос на инновационную продукцию.



1.2. Общая характеристика ООО «Интерлиния».

Общество с ограниченной ответственностью «Интерлиния» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, федеральным Законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», прочими законами Российской Федерации, иными правовыми актами Российской Федерации.

Общество с ограниченной ответственностью «Интерлиния» (далее – ООО «Интерлиния») было создано 16 октября 2004 года. Юридический адрес предприятия: Сахалинская обл., г. Южно-Сахалинск ул. Амурская, д.62.

ООО «Интерлиния», являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, которым оно отвечает по своим обязательствам. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Учредителями ООО «Интерлиния» являются физические лица, из вкладов которых образован уставный капитал предприятия.

Цель деятельности ООО «Интерлиния» – получение прибыли.

Основным видом деятельности предприятия являются оптово-розничная торговля косметикой и бытовой химией японского и корейского производства.

Основные направления деятельности:

- оптовые поставки и продажа японской и корейской продукции по Сахалинской области;

- розничные продажи продукции через собственную сеть специализированных магазинов "Мегуми"

ООО «Интерлиния» в своем составе имеет:

Офис по адресу г. Южно-Сахалинск ул. Дзержинского, д.36;

Оптово-розничный склад находящийся по адресу г. Южно-Сахалинск ул. Крюкова 168А склад №1.



ООО «Интерлиния» является ведущим поставщиком в Сахалинской области японской и корейской косметики, бытовой химии и средств личной гигиены.

Магазин «Мегуми», который имеет 5 филиалов в г. Южно-Сахалинске в «Славянском базаре», торгово-развлекательных комплексах «Сити Молл», «Панорама», «Рояль» и в «Бизнес центре».

Миссия ООО «Интерлиния».

Используя опыт и передовые достижения Японии, организация формирует высокое качество повседневной жизни в России. 

Численность персонала за 2010 год составило 27 человек.

Схема организационной структуры ООО «Интерлиния», представлена на рисунке 1.2.1.
Рисунок 1.2.1. Организационная структура ООО «Интерлиния».



Структура ООО «Интерлиния» является линейно-функциональной, так как каждая единица в организации выполняет определенные функции на основании должностных инструкций, разработанных в зависимости от выполняемых работ и внутренних документов организации.

Плюсы организационной структуры ООО «Интерлиния»:

- освобождение генерального директора от анализа и решения оперативных проблем;

- полная персональная ответственность за результаты работы;

- четко выражены внутренние организационные связи;

Минусы организационной структуры ООО «Интерлиния»:

- отсутствие тесных взаимосвязей между отделами;

- трудность координации деятельности всех подразделений;

Основным источником информации для анализа финансовых результатов ООО «Интерлиния» бухгалтерский баланс и отчет о прибыли и убытках (форма №2) Приложение 1,2,3,4.

Главным назначением бухгалтерской отчетности является получение информации, дающей достоверное и полное представление о финансовых результатах его деятельности.

Анализ финансовых результатов представлен в таблице. 1.2.1

Таблица 1.2.1

Анализ результатов деятельности ООО «Интерлиния» за 2007-2009гг.

Показатель,тыс.руб	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонение 2010г к 2008г.
				(+;-)	(%)
Выручка от реализации	90664	96632	112547	+21883	124
Себестоимость проданных товаров	85981	88087	95542	+9561	111
Прибыль от продаж	4683	8545	17005	+12322	363
Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия	3645	7027	13782	+10137	378



Продолжение таблицы 1.2.1.

Среднегодовая стоимость оборотных средств; тыс.руб.	33946	51082	50411	+16465	148
Собственный капитал, тыс.руб	19473	32618	47333	+27860	243
Среднесписочная численность работников	24	26	27	+3	112
Фонд оплаты труда,тыс.руб.	43680	44616	46980	+3300	108
Производительность труда, тыс.руб.	2,07	2,16	2,39	+0,32	115
Рентабельность продаж по чистой прибыли,%	2,94	15,86	17,29	+14,35	588
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	2,67	2,89	2,97	+0,3	111

Анализ финансовых результатов показал, что, произошло увеличение выручки в 2010 году относительно 2008 года на 21883 тыс. руб. Причина такого результата стало увеличение объема продаж. При этом темп роста себестоимости продукции составил только 111%. Это является очень хорошим показателем, так как сокращение расходов позволяет значительно увеличить темп роста прибыли от продаж предприятия: в 2010 г. по отношению к 2008г. он составил 363% или на 12322 тыс. руб. больше. Темп роста чистой прибыли составил 378%.

Рост собственного капитала в 2010г. по отношению к 2008г. на 27860 тыс. руб., является положительной динамикой и говорит о том, что предприятие становится более финансового независимым от заемных источников.

Таким образом, исходя из результатов проведенного технико-экономического анализа хозяйственной деятельности ООО «Интерлиния» можно сказать, что предприятие развивается вполне успешно: прибыль ежегодно растет, основные показатели эффективности деятельности предприятия также имеют положительную динамику.


1.3.Анализ внешней и внутренней среды ООО «Интерлиния».

Понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

• 
  факторы макросреды;
  
• 
  факторы непосредственного окружения фирмы.
  

Рассмотрим факторы макросреды:

1) Демографическая среда

Снижение рождаемости и увеличение смертности – основные демографические тенденции на сегодняшний день. Они в конечном итоге ведут к естественной убыли населения. Для любой компании данные тенденции не являются положительными, ведь потенциальных клиентов становиться все меньше. Для ООО «Интерлиния» это означает снижение спроса на продукцию и естественно ведет к сокращению прибыли организации.

2) Экономическая среда

Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов.

На сегодняшний день существенным фактором является инфляция. Если сравнить российскую инфляцию с другими странами, то гордиться нечем. Цены все равно растут в несколько раз быстрее, чем в других странах.

Вслед за кривой инфляции Центральный банк вынужден снижать базовую ставку рефинансирования. Одна из задач Центробанка – поддержание стабильности кредитной системы. Снижение процентных ставок по операциям Банка России направлено на уменьшение стоимости заимствований, повышение доступности кредитных ресурсов для субъектов экономики и создание условий для полноценного восстановления внутреннего спроса. Доступность кредитов приведет в долгосрочной 

перспективе к увеличению покупательной способности потребителей товаров, предоставляемых ООО «Интерлиния». Эти положительные изменения должны повысить прибыль компании.

3) Научно-техническая среда

Деятель рынка должен внимательно следить за ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса. Ему также необходимо разбираться в изменениях, происходящих в научно-технической среде, и в том, как новая техника и технология могут быть поставлены на службу удовлетворения человеческих нужд. Помня о все более ускоряющемся техническом прогрессе ООО «Интерлиния» внедрила в работу торгогвых агентов карманный переносной компьютер – «КПК». Использование данного устройства упростило прием, комплектацию заказы и отправку заявки на склад. Внедрение новой системы «Мобильный агент» (клиентская программа на КПК), которая дает оперативную информацию о наличии товара на складе, которое сэкономила время торговых представителей, а следовательно увеличила объем продаж.

5) Правовая среда

Правовую основу лицензирования составляют ГК РФ, Федеральный закон от 25.09.98 г. № 158-ФЗ "О лицензировании отдельных видов деятельности" Изменение закона о лицензировании деятельности существенно повлияет на будущее организации, а так же очень важное значение имеет ввоз товаров из-за рубежа, т. к. реализуемая продукция является иностранного производства.

6) Культурная среда

Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. На сегодняшний день большинство людей не может представить свою жизнь без бытовой химии. Использование данной продукция стало нормой для всего цивилизованного мира. Эта тенденция делает работу ООО «Интерлиния» актуальной и прибыльной.

Факторы непосредственного окружения.



К факторам непосредственного окружения относятся: поставщики, потребители, конкуренты.

1) Поставщики

Основными поставщиками товаров и услуг ООО «Интерлиния» являются:

1. 
   ОАО «Дальсвязь» (телефонная связь и Интернет) г. Южно-Сахалинск.
   
2. 
   ООО «Норд косметик» (бытовая химия и косметика из Японии) г. Владивосток;
   
3. 
   ООО «WELFARE-BEAUTY» (элитная косметика из Кореи) г. Артем; 
   
4. 
   ООО «Интекс» (оборудование для магазинов» г. Южно-Сахалинск;
   
5. 
   ООО «Сахалин телеком» (телефонная связь и интернет) г. Южно-Сахалинск.
   
6. 
   ООО «Лидер» (услуги грузоперевозки) г. Южно-Сахалинск.
   

С данными поставщиками заключен договор, в котором прописаны сроки, цены, гарантии поставки, ответственность сторон и т.д.

2) Потребители

Основными оптовыми потребителями ООО «Интерлиния» являются сети магазинов «Любимый», «Столичный», «Островной», общества с ограниченной ответственностью и частные предприниматели г. Южно-Сахалинска и Сахалинской области, а так же Камчатки.

Оптовая сеть насчитывает более 300 клиентов.

Для изучения потребителей сети магазинов «Мегуми» было проведено полевое исследование методом опроса.

Был выбран магазин, расположенный в торгово-развлекательном комплексе «Сити Молл». В качестве инструмента сбора первичной информации было разработана анкета. Опросный лист представлен в Приложении 5 .

Численность анкетируемых составила 100 человек.

Исследование структуры потребителей на основе демографических факторов выявило следующую картину: данные по половозрастной 

структуре показывают, что большую часть посетителей магазина составляют женщины (81%) в возрастной группе от 30 до 40 лет. Это объясняется тем, что женщины данного возраста, как правило, уже состоялись в жизни, имеют семью и детей, неплохо разбираются в косметике и средствах по уходу за телом и лицом. И выбирают для себя и своей семьи только лучшие и качественные товары. Остальной пласт клиентов магазинов “Мегуми” это люди, которые ценят качество, высокий уровень сервиса и превосходный результат.

3) Конкуренты.

Конкурентами ООО «Интерлиния» являются частные предприниматели, которые закупают небольшую партию товара и имеют небольшой ассортимент. Поэтому данные фирмы не оказывают большого конкурентного влияния.

Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

В компании ООО «Интерлиния» особое внимание уделено найму работников. При подборе персонала учитываются множество факторов, таких как, наличие образования, умение общаться с людьми, опыт работы с сфере торговли и т.п. Все эти факторы очень важны для успешной и плодотворной работы компании.

В настоящее время на фирме работает 27 человек. Управленческий штат состоит из высококвалифицированных специалистов, которые каждый год проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности. Также сотрудники компании проходят дистанционное обучение на местах с последующим тестированием.

Контроль осуществляется с помощью ежедневных отчетов отгрузочной ведомости и ежемесячных ревизий по сети магазинов и складе.

Для сотрудников устанавливается план продаж, при выполнении плана коллектив ежегодно и ежемесячно премируется.



В ООО «Интерлиния» низкая текучесть кадров, за анализируемые 3 года численность персонала увеличилась на 3 человека.

Качество предоставляемых услуг находится на высоком уровне. К каждому клиенту в ООО «Интерлиния» индивидуальный и гибкий подход, разработана система скидок для постоянных клиентов.

Контроль качества продукции осуществляется при получении товара от производителя. Каждое наименование товара имеет необходимый стандарт качества.

На данном предприятии развитая информационная система и систематизация документооборота.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции.

В процессе взаимодействия с ООО «Лидер» предоставляющей услуги грузоперевозки был выявлен ряд недостатков, таких как: нарушение сроков поставки прописанных в договоре, отсутствие страхования грузов, низкая оперативность предоставляемых услуг; высокие цены. Эти факторы непосредственно влияет на общую деятельность компании и отношения с потребителями.

Данную ситуацию можно решить путем заключения договора о предоставлении услуг с другой транспортной компанией, но это не дает гарантии в дальнейшем избежать подобных проблем.

Необходимо разработать проект собственной дочерней компании по перевозке грузов по Сахалинской области, что позволит обеспечить бесперебойную доставку грузов, а так же минимизировать затраты на транспортировку товара, усилить конкурентоспособность компании и сократить сроки поставки товара.



Для ООО «Интерлиния» подходит стратегия интегрированного роста, которая предполагает рост фирмы путем добавления новых структур. Она включает 2 вида стратегий:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящиеся между фирмами и конечными потребителями, т.е. над системами распределения и продажам.



2. Проектная часть.

2.1. Разработка проекта по созданию дочерней компании ООО «ТрансЛогист».

Основной идеей ООО «Интерлиния» является создание дочерней компании по оказанию услуг перевозки грузов по Сахалинской области. Данная разработка позволит расширить бизнес и увеличить прибыль, снизить экономические риски путем рассредоточения капитала, минимизировать затраты на транспортировку товара, усилить конкурентоспособность компании, обеспечить бесперебойную доставку грузов и сократить сроки поставки товара.

Необходимо определить основные цели, которые ставятся при создании проекта:

1.Определение необходимого объема инвестиций.

2. Обеспечение реализации проекта.

3.Мониторинг экономических показателей

4. Отслеживание возможных отклонений с целью минимизации рисков.

Объектом курсового проекта является дочернее предприятие ООО «ТрансЛогист» предоставляющее услуги грузоперевозки в г.Южно-Сахалинске и за его пределами.

Организационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью.

Список предлагаемых услуг: перевозка грузов и контейнеров в пределах города, междугородная грузоперевозка.

Основная цель компании получение прибыли.

Для реализации проекта в начале нужно определиться с организацией помещения. По согласованию с директором «материнской» компании автопарк ООО «ТрансЛогист» будет располагаться по одному адресу с оптово-розничным складом на ул. Крюкова 168А склад №1. Данная прилегающая территория позволяет вместить автопарк машин, 

принадлежащие ООО «ТрансЛогист». Офис данной компании общей площадью 20 кв.м., будет арендован в офисном здании находящимся на территории складской базы. Договор аренды предусматривает ежемесячную арендную плату в размере 30 тыс. руб. Договор заключается сроком на 1 год.

Для осуществления данного проекта необходимо заключить договора с поставщиками:

- ООО «Роснефть» топливо г. Южно-Сахалинск;

- ООО «Мотор» ремонт и обслуживание машин г. Южно-Сахалинск;

-ООО «Сахалин телеком» телефонная связь и интернет г. Южно-Сахалинск.

- ООО «Мир машин» покупка машин г. Южно-Сахалинск.

Ассортимент предлагаемых услуг на начальном этапе будет небольшим, но в последствии, по мере завоевания потребителя, он будет расширяться.

В настоящее время на рынке данных услуг существует множество компаний, предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком услуг у конкурентов являются высокие цены и невысокое качество предоставляемых услуг.

Основными преимуществами данного проекта будут являться: невысокие цены, скорость и качество услуг, а так же индивидуальный подход к каждому клиенту.

Цены на предоставляемые услуги будут установлены с учетом соотношение "цена-качество". Это значит, что данная компания не будет предоставлять слишком дешевых услуг, цены часто будут ниже, чем аналогичные предложения от компаний, имеющих сопоставимый опыт, авторитет и возможности.

Цена предоставляемых услуг на каждый вид транспорта устанавливается разная. Стоимость 1 часа работы МАЗа составляет 1500 руб., фургона- 800 руб., рефрижератора- 1300 руб., малотоннажной машины- 900 руб., без учета амортизации и заработной платы работников.



Квалифицированный персонал, который будет подбираться кадровым агентством по установленным критериям (высшее образование, стаж работы, наличие водительского опыта и т.д.), а так же на грамотное управление и распределение ресурсов обеспечивает высокое качество предоставляемых услуг.

Размер инвестиций «материнской» компании составит 2009500 рублей со сроком возврата в 1 год 2 месяца при равномерных платежах, начиная с первого месяца проекта. Смета статей инвестиционных затрат представлена в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1.

Смета статей инвестиционных затрат

Статьи расходов	Сумма, руб.
Организационные расходы
Юридическая поддержка	30000
Лицензия (перевозка грузов)	45000
Аренда помещения за первый месяц	30000
Оборудование
Машины	1500000
Компьютер	60000
Телефон	3000
Кассовый аппарат	9000
Принтер	5000
Факс	3000
Другие затраты
Мебель	50000
Рекламная компания	100000
Подбор персонала	6000
Обслуживание кассового аппарата	2500
1С бухгалтерия	14000
Непредвиденные расходы	80000
ОБЩАЯ СУММА	2009500

Данная таблица представляет собой свод затрат, которые составят размер займа у инвестора.

Оценка эффективности инвестиций представлена в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2.

Эффективность инвестиций за 1 год.

Показатель	Показание
Период окупаемости	1год 2мес.
Чистый приведенный доход	1549184
Эффективность капитала	0,8



Далее необходимо изучить влияние внешней среды на компанию.

Для компании особое значение имеет уровень доходов населения, рост инфляции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.

Основными конкурентами для ООО «ТрансЛогист» являются такие транспортные компании как ООО «СТК» ООО «Транс-Лидер» и ООО «Путь».

В порядке убывающей значимости можно выделить определяющие факторы конкурентоспособности, которые представлены в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3.

Факторы конкурентоспособности

Факторы	ООО «ТрансЛогист»	Конкуренты
		ООО «СТК»	ООО «Транс-Лидер»	ООО «Путь».
Качество	высокое	высокое	средняя	высокое
Местонахождение	В пределах города	Окраина города	За пределами города	В пределах города.
Уровень цены	Средняя	Выше средней	Выше средней	Высокие
Ассортимент	Средний ассортимент	Широкий ассортимент	Широкий ассортимент	Широкий ассортимент
Репутация фирмы	Фирма новая	Известная, постоянные клиенты.	Сомнительная	Известная, постоянные клиенты.

Из таблицы видно, что ООО «ТрансЛогист» нужно завоевывать известность и постоянных клиентов путем создания рекламных компаний и увеличения ассортимента предлагаемых услуг. Это позволит укрепить конкурентную позицию.

Для определения потенциальных клиентов компании был проведен опрос. Он проводился среди постоянных клиентов ООО «Интерлиния». В качестве инструмента исследования применялась анкета.

Всего было опрошено 82 человека, из которых 12 не ответили на все вопросы и, следовательно, анкеты, заполненные ими, не приняли участия в обработке информации, полученной в ходе исследования.

При проведении опроса было уделено внимание следующим моментам:



Кто является постоянным потребителем данных услуг;

Какой фактор при выборе транспортной компании значим для покупателя;

Какими видами перевозки пользуется потребитель;

Какое влияние на поведение оказывает реклама.

Как показало исследование, постоянными клиентами являются розничные и оптовые магазины -45%, строительные фирмы- 25%, филиалы компаний, находящиеся на материке-20% и частные лица-10%.

Важнейшим фактором при выборе транспортной компании для потребителей является сохранность грузов- 40%, вторым важным фактором является скорость доставки- 33%, третьим приемлемая цена- 15%, четвертым страхование грузов- 12%.

К самой распространённой услугой по перевозке является автотранспорт- 45%, железной дорогой пользуется 30% опрошенных, авиа перевозкам отдают предпочтения 15% от опрошенных, остальные пользуются морскими перевозками.

Основное влияние на поведение потребителя имеет радио реклама-40%, телевидение занимает второе место 35%, на третьем месте периодические издания 15%, в последнюю очередь на потребителя оказывает влияние наружная реклама 10%.

Как видно из приведённых выше результатов исследования основными потенциальными клиентами будут являться розничные и оптовые магазины, которые пользуются автомобильными перевозками и ценят качество предоставляемых услуг.

Стратегия проникновения на рынок и ценовая политика

Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению услуг более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента предлагаемых услуг. Исходя из этого, стратегией маркетинга 

избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа организации.

Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом эластичности спроса, установление цен будет осуществляться методом «издержки + прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов. Цены на предлагаемые услуги будут рассчитываться исходя из уровня спроса и издержек и целевой прибыли.

Необходимо определить следующие основные цели:

На данный момент мы ставим перед собой следующие основные цели:

1) Максимально возможная прибыль

2) Обеспечение и благосостояние рабочих

3) Положение на рынке

4) Максимальная производительность

Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии компании. Для этого у нас имеется достаточный первоначальный капитал, заимствованный у «материнской» компании, а также благоприятствующие этому условия. Все остальное зависит от руководства предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у компании ресурсы, от четкого контролирования протекающих внутри нее процессов.

Доступность цены на услуги в ООО «ТрансЛогист» способствует продвижению услуги на рынок.

Перед организацией стоит задача войти на рынок грузоперевозок г. Южно-Сахалинска.

Одним из рычагов может быть усиление рекламной компании, предоставление дополнительных услуг (страхование грузов), предоставление скидок на повторное пользование услугами компании.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что у нас есть довольно перспективная маркетинговая возможность выхода на рынок грузоперевозок.



Реализация рекламы

Для достижения поставленных целей планируется развернуть широкомасштабную рекламную кампанию с целью ознакомления потребителей с предлагаемыми услугами и ценами на нее представленную в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4.

Каналы продвижения на рынок


В дальнейшем расходы на маркетинг планируется финансировать за счет фонда развития компании.

Рассмотрим предполагаемые объемы продажи продукции в зависимости от изменений на рынке в таблице 2.1.5.

Таблица 2.1.5.

Предполагаемый объем выручки за год

Наименование	Цена за 1 час (руб.)	Выручка 1 квартал	Выручка 2 квартал	Выручка 3 квартал	Выручка 4 квартал
МАЗ	1500	540000	570000	590000	600000
Фургон	800	430000	450000	470000	490000
Рефрижератор	1300	230000	250000	260000	280000
Малотоннажная машина	900	160000	180000	190000	200000
Итого		1360000	1450000	1510000	1570000

По данной таблице видно, что годовой объем выручки составил 5890000тыс. Данные являются предполагаемыми и основаны на оптимистическом сценарии развития компании.

Для создания проекта планируется использовать следующее основное и вспомогательное оборудование таблица 2.1.6.

Таблица 2.1.6.

Необходимое основное и

вспомогательное оборудование


Наименование оборудования

Количество единиц,

шт.

Цена за единицу,

руб.

Машины

7

1500000

Компьютер

3

60000

Принтер

1

5000

Факс

1

3000

Кассовый аппарат

1

5000

Мебель

-

50000

ИТОГО:

-

1627000 руб.
Далее рассчитаем оптимальное количество машин для компании.

Основным потребителем на первом этапе будет являться ее «материнская» компания ООО «Интерлиния». Для данных грузоперевозок необходимо 2 МАЗа, 3 фургона и 1 малотоннажная машина. Так же для расширения предлагаемых услуг будет приобретён рефрижератор. На первое время данное количество машин будет оптимальным.

В дальнейшем при хорошем развитии компания планирует расширить автомобильный парк.

Расчет амортизации основных средств.

Амортизация машин, вычислительной техники, рассчитывается исходя из того, что ему свойственно быстрое моральное старение.

1) Срок службы машин - 10 лет. Первоначальная стоимость 1500000 руб., ежегодные амортизационные отчисления:

1500000/10 = 150000 руб. в год.



2) Срок службы компьютера - 3 года. Первоначальная стоимость 20 000 руб., ежегодные амортизационные отчисления:

20000/3 = 6700 руб. в год*3=20100 руб. в год.

3) Срок службы принтера - 3 года. Первоначальная стоимость 5000 руб., ежегодные амортизационные отчисления:

5000/3 = 1700 руб. в год.

4) Срок службы факса - 3 лет. Первоначальная стоимость 3000 руб., ежегодные амортизационные отчисления:

3000/3 = 1000 руб. в год.

5) Срок службы кассового аппарата – 5лет. Первоначальная стоимость 9000 руб., ежегодные амортизационные отчисления:

9000/5=1800 руб. в год.

6) Срок службы мебели– 10лет. Первоначальная стоимость 50000 руб., ежегодные амортизационные отчисления:

50000/10=5000 руб. в год.

ИТОГО амортизационные отчисления за год составят: 179600 руб.

Далее необходимо рассчитать затраты на содержание транспорта.

Все затраты по содержанию и использованию собственного транспорта можно разделить на постоянные и переменные. Рассчитаем постоянные затраты на содержание транспортного парка в месяц. Затраты на водителей и механика составили 49000 руб. в месяц. Техническое обеспечение автопарка будет стоить 20000 руб. в месяц. Таким образом постоянные затраты на содержание автобусного парка составят 69000 руб. в месяц, или 828000 руб. в год.

Переменные затраты, сводятся к затратам на топливо. На основе данных полученных у транспортных компаний, работающих в настоящее время можно рассчитать количество расхода топлива по каждому типу машины. Данные расчеты представлены в таблице 2.1.7.


Таблица 2.1.7.

Расход топлива в месяц.

Машины	Кол-во	Расход, литров
МАЗ	2	550
Фургон	3	480
Малотоннажная машина	1	200
Рефрижератор	1	220
Всего		1450

ООО «Роснефть» предоставляет топливо на рынок по цене 27 руб. за литр, учитывая стоимость топлива, общие затраты на бензин приблизительно составят 39150 руб. за месяц, или 469800 руб. за год при условии сохранения цены на топливо и объема предоставляемых услуг. Таким образом, общие затраты на содержание автомобильного парка составят, приблизительно, 108150 в месяц, или 1297800 руб. в год.

Персонал и его деятельность.

Количество персонала для данного проекта составило 20 человек.

Организационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью.

Схема организационной структуры представлена на рисунке 2.1.1.




Рисунок 2.1.1. Организационная структура ООО «ТрансЛогист».

Данная структура будет являться линейно-функциональной, так как каждая единица в организации выполняет определенные функции на основании должностных инструкций, разработанных в зависимости от выполняемых работ и внутренних документов организации (правил внутреннего трудового распорядка и других локальных нормативных актов). Она позволяет эффективно распределить функции в соответствии с характером деятельности предприятия.

Главным нормативным документом для компании будет являться регламент компании, в котором указывается статус, структура, основные бизнес-процессы и т.д. Во главе принимаемых решений стоят учредители компании и руководитель предприятия - директор компании. Между «материнской» компанией и генеральным директором дочерней компании был заключен трудовой договор, где прописаны взаимные права и обязанности.

Директор:



• организует всю работу предприятия;

• несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;

• представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;

• распоряжается имуществом предприятия;

• заключает договора;

• издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников;

• применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Бухгалтер:

• руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии;

• проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия;

• осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами;

• устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

• производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками.

Менеджер по транспорту:

Планирование схем, сроков и стоимости своевременной доставки товара

Контроль над своевременным и правильным выполнением перевозок водителями предприятия

Обработка заявок на транспортировку и соответствующей документации;

Корректировка работы водителей и механика;

Далее необходимо рассчитать расходы на заработную плату персонала.

Расходы на заработную плату персонала представлены в таблице 2.1.8.



Таблица 2.1.8.

Расход на заработную плату

Должность	Количество	Зарплата (руб.)	Платежи
Директор	1	20 000,00	Ежемесячно, весь проект
Гл. бухгалтер	1	15 000,00	Ежемесячно, весь проект
Бухгалтер	1	11 000,00	Ежемесячно, весь проект
Менеджер по транспорту	1	13 000,00	Ежемесячно,  весь проект
Водитель	9	45 000,00	Ежемесячно, весь проект
Грузчик	2	6 000,00	Ежемесячно, весь проект
Механик	1	4 000,00	Ежемесячно, весь проект
Врач	1	2 500,00	Ежемесячно, весь проект
Уборщица	1	3 000,00	Ежемесячно, весь проект
Всего	20	119500

Зарплата работников напрямую будет, зависит от прибыли. При увеличении прибыли будет разработана система стимулирования персонала в виде 10% премий от оклада.

Так же планируется премировать персонал в праздничные дни: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Размеры премиальных каждый раз будут определяются в зависимости от финансовых возможностей компании и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах.

Машины и характер работы обуславливает высокие квалификационные требования к работникам: наличие обязательного высшего образования, стаж работы, допуск к работе, знание программ по логистике грузов и т.д.

Так же необходимо рассчитать общие издержки компании за месяц. Расчет таблицы представлен в таблице 2.1.9.

Таблица 2.1.9.

Общие издержки за месяц

Наименование  

Стоимость (руб.)  

Платежи

Аренда помещения

30 000,00

Ежемесячно, весь проект

Электроэнергия

4 000,00

Ежемесячно, весь проект

Вода

500,00

Ежемесячно, весь проект

Телефон

3 000,00

Ежемесячно, весь проект



Интернет

1 500,00

Ежемесячно, весь проект

Продолжение таблицы 2.1.9.

Реклама	20 000,00	Ежемесячно, весь проект
Сумма	590000

План доходов и расходов.

Для расчета чистой прибыли была создана таблица, в которой указаны все элементы затрат и сумма прибыли за анализируемый период.

Таблица 2.1.10

Счет прибылей и убытков

Доходы и расходы по обычным видам деятельности		2010
		За месяц	За год
Выручка от продажи товаров, продукции, услуг	A	490833	5890000
НДС (18%)	B	88350	1060200
Чистая выручка	C	402483	4829800
Переменные затраты:
Электроэнергия		4000	48000
Бензин		39150	469800
Прочие переменные затраты		5000	60000
Итого переменные затраты	D	48150	577800
Постоянные затраты
Амортизация		14966,6	179600
Персонал		119500	1434000
Аренда		30000	360000
Реклама		20000	240000
Итого постоянные затраты	E	184466,6	2213600
Итого издержки	F	232616,6	2791400
Балансовая прибыль	G=C-F	378866,4	2038400
Налог на прибыль	H (24%)	90928	489216
Чистая прибыль	J=G-H	287938,4	1549184

По данным таблицы видно, что данный проект начинает приносить прибыль после первого года работы.

В целом можно сказать, что данный проект инвестиционно привлекательный, т.к. предполагается что год от года компания будет расширяться, увеличивать ассортимент предлагаемых услуг, приобретать новый транспорт, а следовательно будет расти прибыль. Из предложенных 

выше расчетов видно, что период окупаемости инвестиций составит 1год и 2 месяца. Это является хорошим показателем, т.к. данный вид деятельности требует больших финансовых вложений. В отличие от конкурентов данный проект предлагает высокое качество, бесперебойность в доставки грузов, и разные виды машин, которое позволят упростить процесс доставки грузов, что во многом сэкономит время потребителей данных услуг.

В ходе реализации проекта предприятие может сталкиваться с различными проблемами, которые могут повлиять на ход работы. Эти риски сгруппированы по следующим категориям:

1. Финансовые риски. Эта группа рисков связана с возможными проблемами целевого финансирования.

2. Производственные риски. Они связаны с соблюдением техники безопасности, а также с возможными сбоями в работе оборудования.

3. Риски, связанные со снабжением. Это всевозможные проблемы со снабжением, как на уровне поставщиков, так и на уровне отдела снабжения.

4. Форс-мажорные обстоятельства. Сюда входят погодные условия, а также иные обстоятельства, не подвластные контролю предприятия, которые могут повлиять на ход выполнения работы.

Подобные ситуации могут нанести материальный ущерб либо приостановить ход работы (что тоже повлечет за собой последствия в виде простоя и неустоек). В связи с этим на предприятии необходимо разработать и внедрить систему менеджмента качества, позволяющую снизить до минимума возможность наступления этих рисков посредством эффективного применения регламентирующей документации, такой как руководство по качеству, инструкции на процесс, процедуры и т.д.

3.Экономическая часть.

3.1.Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Под эффективностью в общем случае понимается степень соответствия системы поставленным перед ней целям. Экономическая эффективность - это мера соотношения затрат на разработку, внедрение, эксплуатацию и модернизацию системы и прибыли от ее применения.

При оценке эффективности создания дочерней компании используют обобщающие и частные показатели.

К основным обобщающим показателям экономической эффективности относятся:

- годовой экономический эффект;

- расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений;

- срок окупаемости системы.

Годовой экономический эффект от разработки дочерней компании служит для сравнения различных направлений капитальных вложений и рассчитывается по формуле:
Э = П - К * Е_н
где Э - годовой экономический эффект;

П - годовая экономия(годовой прирост прибыли), руб.;

К - единовременные капитальные затраты, руб.;

Е_н - нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений.

Значение Е_н принимается равным 0.15. Е_н представляет собой минимальную норму эффективности капитальных вложений, ниже которой они нецелесообразны.

Расчетный коэффициент эффективности инвестиций в создание дочерней компании:

Экап = ЧП/ Инвестиции
Срок окупаемости инвестиций рассчитывается по следующей формуле:

Срок окупаемости= Инвестиции

Годовая амортизация+ годовая чистая прибыль

Единовременные затраты на разработку дочерней компании составили 2009500 руб. Элементы затрат представлены в таблице 2.1.1.

Предполагаемый объем чистой прибыли за 1 год составил 1549184 руб.

1) Рассчитаем годовой экономический эффект от создания дочерней компании:

Э=387046-2009500*0,15= 85621 руб.

Экономический эффект в значительной степени определяется правильностью выбора системы и проведения процесса внедрения. Следует отметить, что экономическая эффективность будет расти по мере увеличения количества предоставляемых услуг перевозки и увеличение прибыли.

2) Рассчитаем коэффициент эффективности инвестиций:

Э кап= 1549184 =0,8>0,15

2009500

Полученное значение больше нормативного, то капитальные затраты можно считать целесообразными.

3) Далее рассчитаем срок окупаемости инвестиций по формуле

С ок= Инвестиции

Годовая амортизация+ годовая чистая прибыль

Сок = 2009500 =1,2 мес.

179600+1549184

Срок окупаемости инвестиций по данному проекту составил 1год и 2 месяца при сохранении и планированном увеличении объема продаж.

4) Экономия денежных средств в год при внедрении дочерней компании составит:



С_г=12 * С,

где С – экономия денежных средств в месяц.

С_г =12 * 12000=1440000руб.

При создании дочерней компании ООО «Интерлиния» сэкономит денежные средства, которые уходили на оплату счетов по доставке в размере

1440000 тыс. руб. в год, тем самым увеличит выручку организации.

Заключение.

В завершении работы сделаем обобщающие выводы:

Создание любого проекта представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях

На стадии проектирования проекта необходимо учитывать такие факторы как: как территориальная расположенность предприятия, уровень компетенции персонала по основным направлениям инновационного проекта, количество инвестиций, которые будут вкладываться в проект и т.д.

При принятии решений о финансировании проекта особе значение имеет период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, для этого рассчитываются сроки окупаемости, чистая текущая прибыль и коэффициент эффективности инвестиций.

Так же при разработке проекта необходимо учитывать риски и их особенности. Для снижения риска инновационных проектов важно провести маркетинговые исследования, что позволит определить спрос на инновационную продукцию.

Анализ внешней и внутренней среды ООО «Интерлиния» выявил ряд проблем, которые были проработаны в проекте собственной дочерней компании ООО «ТранЛогист». Данный проект предлагают качественные услуги, которые исключат повторных проблем при транспортировке грузов. Данный проект является инвестиционно привлекательным т.к. срок окупаемости при расчетах составил 1год 2месяца. Данный шаг позволит расширить сферу предлагаемых услуг и увеличить прибыль «материнской» компании, а так же минимизировать затраты на транспортировку товара и повысить конкурентоспособность.
Список литературы.

1. 
   Альбиетова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: Приор, 2003. - 281 с.
   
2. 
   Бережной Н.М. Человек и его потребности. - М.: Психология, 2002. - 329 с.
   
3. 
   Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб.: Изд-во "Питер", 2004. - 382 с.
   
4. 
   Брэддик У. Менеджмент в организации. - М., 2000. - 271 с.
   
5. 
   Вихановский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для ВУЗов по экономическим специальностям и направлениям. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2005. - 528 с.
   
6. 
   Вихановский О.С., Наумов А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2005. - 462 с.
   
7. 
   Гунин В.Н. и др. Модульная программа для менеджеров №7.
   

Управление инновациями. М: ИНФРА-М, 2000.

8. 
   Медынский ВТ. Инновационный менеджмент. Учебник. ИНФРА-М,2000.
   
9. 
   Под редакцией Оголевой Л.Н. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. ИНФРА-М, 2001. Ковалев Г.Д.
   
10. 
    Основы инновационного менеджмента. Учебник. м:ЮНИТИ. 1999г. Под редакцией Поршиева А.Г.
    
11. 
    Управление организацией. Учебник. М:ИНФРА-М, 2002.
    
12. 
    Риски в экономике: Учеб. Пособие для вузов \ под ред. Проф. В.А.Швандара.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 380с.
    

ПРИЛОЖЕНИЯ