Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Дальневосточный государственный технический университет (ДВПИ имени В.В. Куйбышева)»

Арсеньевский технологический институт (филиал) ДВГТУ
Кафедра СР и ГД

Оценка конкурентоспособности туристического предприятия

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Экономика и предпринимательство в СКС и Т»

Выполнил:

Студент группы Ар-5351 _________________________________Ю. И. Горелова


Руководитель:

Ст. преподаватель _________________________________Л. И. Попова

Арсеньев

2009

Задание на курсовую работу


По дисциплине: Экономика и предпринимательство в СКС и Т

Студенту_____________________________________________________________________

Группы:______________________________________________________________________

Специальность: Социально-культурный сервис и туризм.

Тема: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


График выполнения курсовой работы

Наименование этапов выполнения курсовой работы
1. Библиографический поиск, изучение литературы
2. Введение
3. Выполнение глав
Глава 1
Глава 2
Глава 3
4. Заключение и оформление работы
5. Предоставление работы на рецензию
Рецензия
6. Получение рецензии и устранение замечаний
7. Предоставление работы на защиту

Руководитель:____________________

Задание выдано: «___»_________200_г.

Рассмотрено и утверждено на заседании кафедры

протоколом №__ от «__»________200_г.

Заведующий кафедрой
Содержание
Введение…………………………………………………………………………..4

Глава I. Теоретические аспекты Экономической сущности конкуренции

1. 
   Понятие конкуренции………………………………………………….7
   

1.2 Виды конкуренции…………………………………………………8

1.3 Методы конкуренции…..………………………………….............11

1.4 Формирование конкурентоспособности………………………....12

2. Конкурентная среда туристского предприятия……………………....15

3. Элементы анализа конкурентов…………………………………………..19

5. Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для отдельных предприятий………………………………………………………...21

Глава II. Характеристика туристического предприятия ООО «Мария»

1. Краткая характеристика ООО «Мария»……………………………28

2.Анализ конкурирующих фирм………………………………………...30

Глава III. Мероприятия, повышающие конкурентоспособность ООО «Мария»…………………………………………………………………...37

Заключение………………………………………………………………………39

Список литературы……………………………………………………………...41

Введение

На сегодняшний день научных работ, посвященных вопросам конкурентоспособности опубликовано достаточно много как в отечественной, так и в зарубежной литературе.

В данной работе будут рассмотрены теоретические и практические аспекты исследования конкурентоспособности. А именно, повышение конкурентоспособности, ее основные понятия и осмысление данной проблемы, как на международном рынке, так и в России.
В частности без усиления Российского влияния в международном товарообороте мировая экономическая система и экономики других стран будут развиваться не теми темпами, как это происходит сейчас.

Конкурентоспособность предприятия сегодня - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

Актуальность темы заключается в том, что в течение многих десятков лет в нашей стране, в условиях высокой монополизации производителей, регулятором производства продукции являлся не реальный спрос, а - производство и административно-командный механизм распределения, которые регулировали потребление, формировали потребности и выпуск показателей. В этих условиях проблема конкурентоспособности предприятия и продукции, у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рынке. С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение требовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров.

В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Практическое значение работы определяется возможностью использования ее результатов с целью повышения конкурентоспособности организации любого вида деятельности.

Объектом исследования являются туристическая компания «Мария».

Предметом исследования выступает выявление путей повышения конкурентоспособности фирмы «Мария».

Цель курсовой работы - провести анализ повышения конкурентоспособности туристической фирмы «Мария» г. Арсеньева.

Разработка новых направлений по повышению конкурентоспособности туристической фирмы «Мария» позволят ей в планируемом периоде иметь высокие показатели роста объема реализации, прибыли и рентабельности, завоевать новых клиентов и занять более объемную нишу на туристическом рынке.

Исходя из целей курсовой работы требуется решить следующие задачи:

1. 
   Провести анализ современного состояния туристско-экскурсионного рынка в Российской Федерации;
   
2. 
   Рассмотреть основные проблемы и факторы, определяющие развитие экскурсионного туризма;
   
3. 
   Перспективы развития основных направлений туристско-экскурсионной деятельности на рынке туризма;
   
4. 
   Дать общую характеристику туристической фирмы «Бон-Вояж», оценку конкурентной стратегии фирмы. Основные параметры рынка и его целевых сегментов;
   
5. 
   Провести анализ финансового состояния туристической фирмы;
   
6. 
   Определить основные направления повышающие конкурентоспособность фирмы на рынке туризма, а именно: расширение предложений турфирмы «Мария» (ассортиментной политики); совершенствование продвижения тур услуг турфирмы «Мария», а именно: разработка печатного каталога турфирмы «Мария»; совершенствование сбытовой и ценовой политики; совершенствование организационной структуры управления фирмой «Мария» и оценка эффективности предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности.
   

Глава I. Теоретические аспекты экономической сущности конкуренции
1. Понятие конкуренции

Конкурентоспособность любого товара сегодня определяется множеством факторов, которые можно классифицировать и представить в виде следующих показателей:

• 
  потребительские свойства данного товара;
  
• 
  потребительские свойства товаров-конкурентов;
  
• 
  маркетинговая поддержка данного товара;
  
• 
  маркетинговая поддержка товаров-конкурентов;
  
• 
  характеристики целевых рынков, на которых осуществляется конкурентная борьба;
  
• 
  свойства потребителей, за которых ведется конкурентная борьба.
  

Каждая из перечисленных групп содержит в себе ряд подгрупп.
Таким образом, набор факторов, определяющих конкурентоспособность каждого конкретного товара, оказывается столь значительным и своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных по этим факторам, их обработки и идентификации для полной диагностики уровня интенсивности конкурентной борьбы на данном рынке.
Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных факторов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность включает в себя три основные составляющие:

• 
  качество выполняемых предприятием услуг;
  
• 
  политику сбыта и качественного сервиса по предоставлению туристических услуг (предпочтения потребителя);
  
• 
  предпочтения потребителя. (выход фирмы на целевой рынок потребителя, определение своей ниши на рынке ( сегмента)).
  

1.
2. Виды конкуренции
Конкуренция — это состязательность, противоборство на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получе­ние максимальной прибыли или достижение иных конкретных це­лей. Помимо конкуренции между производителями (продавцами) существует и конкуренция между потребителями (покупателями) товаров и услуг.

С точки зрения характера конкурентной борьбы различают со­вершенную (свободную) и несовершенную конкуренцию.

Совершенная конкуренция — вид отраслевого рынка, на котором неограниченное количество предприятий продают стан­дартизованный (то есть однородный) продукт, и ни одно предпри­ятие не имеет достаточно большой доли рынка, чтобы влиять на цену продукта. При совершенной конкуренции доля каждого пред­приятия в общем объеме продукции на рынке должна совпадать менее чем на 1%.

Совершенная конкуренция определяется следующими предпо­сылками:

- конкуренты не могут устанавливать рыночную цену, а могут только приспосабливаться к ней;

- каждое предприятие не рассматривает конкурентов как уг­розу ее рыночной доле;

- ни один участник конкуренции не в состоянии оказать вли­яние на решения, принимаемые другими участниками;

- информация о ценах, количестве продукта, технологии про­изводства и вероятной прибыли доступна любому предприятию;

- вход на рынок и выход из него свободен в долгосрочной перспективе.

Несовершенная конкуренция — это такое состояние ры­ночной системы хозяйствования, при котором нарушается хотя бы один из указанных выше признаков совершенной конкуренции. Степень несовершенства конкуренции(или монополизма) может быть различна. Первой ступенькой к монополизму является моно­полистическая конкуренция.

Монополистическая конкуренция — тип отраслевого рынка, в котором достаточно большое число производителей пред­лагает дифференцированные (уникальные) продукты, отличающи­еся друг от друга отдельными характеристиками, что позволяет им осуществлять определенный контроль над ценой продажи то­вара или услуги. В туристском бизнесе дифференцируемыми мож­но считать туры в Москву и Санкт-Петербург, по Золотому коль­цу России, тематические туры по России, связанные с жизнью и деятельностью ее выдающихся представителей.

Следующей ступенькой на пути к несовершенной конкурен­ции является олигополия. Олигополия означает, наличие на рынке нескольких очень крупных предприятий, контролирующих значительную часть производства и сбыта определенной продук­ции (услуги), взаимодействующих друг с другом. Олигополией можно считать существование в советское время фирм «Спутник» и «Интурист», осуществляющих в настоящее время взаимосвязи с современными фирмами типа рекламного агентства «Бегемот».

Товар, реализуемый олигополистическими предприятиями, мо­жет быть дифференцированным (кругосветные туры) и стандарти­зованным (туры в Турцию и Грецию). Основными вопросами для согласования в современных олигополиях являются цены, объемы продаж, направление выездных туров и т. д. Для частичной моно­полизации внутренних туров объединяются предприятия различ­ных отраслей: транспорта, гостиничного комплекса, АПК и др.

Высшей ступенью несовершенной конкуренции является чис­тая монополия. Это тип отраслевого рынка, на котором суще­ствует единственный продавец товара, не имеющего близких за­менителей. Чистый монополист диктует цену и, контролируя пред­ложение, осуществляет контроль над ценой. Чистая монополия чаще присутствует на местных рынках, чем на национальных и, тем более, мировых. Но монополизироваться по направлениям ту­ризма могут и отдельные предприятия, например агротуризм, транспортный, деловой и т. д.

Высшей формой несовершенной конкуренции является монопсония, когда на рынке имеется лишь один покупатель.

Этим рыночным структурам соответствуют четыре основных вида рыночной цены. В условиях совершенной конкуренции цена устанавливается на рынке. Эту цену принято называть равно­весной ценой. Потребители увеличивают спрос по мере сниже­ния цены; производители же увеличивают предложение по мере роста цены. Малейшему увеличению спроса сопутствует соответ­ствующее предложение, а цена остается неизменной.

На рынке монополистической конкуренции цены устанавлива­ются многими крупными компаниями. Однако на этом рынке предприятия вступают в соперничество не только (и даже не столько) через цены, но и путем всемерной дифференциации продукции и услуг. При такой модели рынка предприятия стремятся расширить свою область предпочтения путем индивидуализации своей продукции. Прежде всего это происходит с помощью товар­ных знаков, наименований и рекламных кампаний, которые одно­значно выделяют различия продукта.

На рынке, где господствуют олигополии, величина спроса уве­личивается при снижении цен и уменьшается при их росте. Одна­ко ценообразование в условиях олигополии отличается опреде­ленной стабильностью среднеотраслевых цен. Здесь несколько предприятий одной отрасли практически всегда пытаются согласо­вать свою ценовую политику.

На рынке чистой монополии цена устанавливается одним мо­нополистом, при монопсонии — одним монопольным покупате­лем. На монопольном рынке устанавливается стабильный спрос, который не зависит от цены. Монопольные цены порождают монопольную прибыль.

В условиях конкурентной борьбы предприятия интересуют ко­нечные экономические результаты. Эти результаты внешне выра­жаются в объеме продаж и прибыли.
1.3. Методы конкуренции

Методы конкуренции можно условно разделить на добросовест­ные и недобросовестные.

Под добросовестными методами конкуренции понима­ются официально утвержденные или широко распространенные приемы конкурентной борьбы, которые предполагают цивилизо­ванные взаимоотношения и обмен информацией между конкурен­тами, поиск форм совместного существования, выработку согла­шений по спорным вопросам. Добросовестная конкуренция — это:

- повышение качества продукции;

- снижение цен;

- реклама;

- послепродажное обслуживание;

- создание новых товаров;

- равенство с конкурентом в достижении выгоды и др.

В условиях жесткой борьбы между товаропроизводителями ча­сто используются методы, связанные с нарушением норм и пра­вил конкуренции.

К недобросовестным методам конкуренции относятся:

- демпинговые цены;

- установление контроля над конкурентом;

- экономический и промышленный шпионаж;

- злоупотребление господствующим положением на рынке;

- незаконное использование марок известных предприятий;

- подкуп и шантаж официальных лиц с целью захвата новых рынков сбыта или создания препятствий конкурентам;

- тайные сговоры на торгах;

- недобросовестное копирование товаров и продукции конку­рентов;

- нарушение стандартов и условий поставки товаров;

- ложная информация и реклама, вводящие конкурента в за­блуждение;

- сокрытие дефектов;

- нарушения в финансовой и бухгалтерской отчетности, поз­воляющие снизить долю официальных доходов и, таким образом, сократить налоговые расходы.

Классификация рынков, а также типов и методов конкуренции позволяет более эффективно осуществлять маркетинговые разра­ботки и добиваться с их помощью реальных успехов в привлече­нии покупателей, сбыте продукции и, следовательно, обеспечивать стабильность производства или его расширение.
1.4. Формирование конкурентоспособности
Для предпринимательской деятельности в области туристского бизнеса характерна высокая степень конкуренции. Под конкурен­цией понимается соперничество между юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, заинтересованными в до­стижении одной и той же цели — максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не про­сто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. При­чем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимуще­ства. Все усилия в производстве и управлении должны быть на­правлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.

Для характеристики конкурентоспособности предприятия вы­деляются следующие основные уровни конкурентоспособности:

- технический уровень продукции предприятия настолько не­обычен, или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделе­ния и службы маркетинга настолько мощные, что стоит лишь по­ставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на произ­водстве или в управлении они считают излишеством;

- свой уровень производства продукции предприятия стремят­ся довести до уровня основных конкурентов на основе заимство­ванных технических приемов, технологий, методов организации производства. Они приобретают сырье и материалы из тех же ис­точников, что и их конкуренты, стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;

- успехом в конкурентной борьбе становится функция управ­ления, которая чуть ли не целиком зависит от качества, эффек­тивности управления и организации производства в самом широ­ком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат уп­равления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т. п.

Предприятия, которым удалось достичь этих требований кон­курентоспособности, оказываются впереди конкурентов на мно­гие годы. Именно это обеспечивает перспективный успех пред­приятию на рынке, долговременное превосходство над конкурен­тами, потому что. такие предприятия не только не стремятся ко­пировать опыт других предприятий и даже не просто хотят пре­взойти самые жесткие из существующих здесь стандартов. Такие предприятия являются предприятиями с производством мирового класса — быстрорастущими и более прибыльными, чем их кон­куренты. Они:

- имеют рабочих и управляющих такой квалификации, кото­рых постоянно ищут и стремятся переманить к себе другие пред­приятия;

- настолько компетентны и так хорошо разбираются в разра­ботке и изготовлении производственного оборудования, что все другие поставщики такого оборудования постоянно стремятся по­лучить у таких компаний с. производством мирового класса совет или рекомендацию относительно возможных модификаций в по­ставляемом ими самими оборудовании, а также стараются заклю­чить с ними соглашение об испытании на их предприятиях своих пробных моделей и прототипов новой техники;

- более гибки и проворны в сравнении с конкурентами при любых изменениях рыночной конъюнктуры, структуры спроса или уровня цен; быстрее, чем они, поставляют на рынок новые про­дукты;

- совмещают процессы разработки новых изделий и подготов­ки их производства; когда инженеры и конструкторы конкуриру­ющих предприятий пытаются скопировать или перенять что-либо, то быстро обнаруживают, что просто не могут создать нечто по­добное ни на одном из своих предприятий;

- постоянно улучшают свои производственные системы, стан­ки и оборудование, совершенствуют технологию, обеспечивают по­стоянное повышение квалификации своих работников. Такие пред­приятия полагаются, в основном, на собственные НИОКР, на экспериментирование, постоянную подготовку и переподготовку ра­бочей силы, обновление организации управления. Любые стандар­ты для компаний с производством мирового класса — вещь эфе­мерная, не более чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге к совершенству.


2. Конкурентная среда туристского предприятия
Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в боль­шинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Конку­ренция — один из сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невидимая рука» рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределе­ния труда и капитала. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или фи­зическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достиже­нии одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды туристской фир­мы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристи­ки: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирова­ния сбыта и т.д. Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество — основ­ной двигатель рыночных процессов.

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множе­ство факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм уве­личивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм — важный фак­тор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальные.

Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

2. 
   Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ос­лабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финан­совые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляет­ся, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
   
3. 
   Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебани­ям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.
   
4. 
   Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация турист­ского продукта сама по себе не является сдерживающим конкурен­цию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнооб­разить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к по­иску новых путей повышения качества туристских услуг.
   
5. 
   Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стра­тегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зави­сит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конку­ренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперни­ков. Предприятия, обладающие объективными данными о потенци­але конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
   
6. 
   Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барь­еры для выхода (т.е. уход с рынка более «дорогой»), тем сильнее фир­мы расположены, остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.
   

7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные разли­чия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вес­ти себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, ко­торые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чу­жаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетин­говых исследований.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отноше­нии главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем су­щественный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, на­стоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно со­риентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм ос­новываются на использовании собственных лучших сил против сла­бых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо нала­женной системе их исследования. Система маркетинговых исследований конкурентов дает турист­скому предприятию возможность:

- полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о дея­тельности конкурентов;

- легче определять приоритеты;

- быстрее реагировать на действия конкурентов;

- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрали­зации сильных сторон конкурентов;

- повышать конкурентоспособность и эффективность предпри­ятия в целом;

- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников пред­приятия и тем самым мотивировать их деятельность;

- совершенствовать систему обучения и повышения квалифи­кации персонала;

- лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурен­тов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

-предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, со­вершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удов­летворять потребности клиентов и в результате стать прямыми кон­курентами;

-новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции наиболее управляемым. Так, различные конкуренты дол­жны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, ко­торые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
3. Элементы анализа конкурентов
Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схе­ма исследований, предложенная американским ученым М. Порте­ром. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характери­зующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представ­ления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систе­матическим накоплением соответствующей информации. Всю ин­формацию можно подразделить на две группы:

- количественная, или формальная, информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как:

- организационно-правовая форма;

- численность персонала;

- активы;

- доступ к другим источникам средств;

- объемы продаж;

- доля рынка;

- рентабельность;

- руководители фирмы;

- наличие и размеры филиальной сети;

- перечень основных видов услуг;

- другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качествен­ных характеристик конкурентов:

- репутация конкурентов;

- известность, престиж;

- опыт руководства и сотрудников;

- частота трудовых конфликтов;

- приоритеты на рынке;

- гибкость маркетинговой стратегии;

- эффективность продуктовой стратегии;

- работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

- ценовая стратегия;

- сбытовая стратегия;

- коммуникационная стратегия; □организация маркетинга;

- контроль маркетинга;

- уровень обслуживания клиентов;

- приверженность клиентов;

- реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Качественная информация представляет собой область субъек­тивных оценок, поскольку включает многие неформализуемые па­раметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специали­стов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно полу­чить, используя специальные таблицы, в которых содержатся дан­ные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц по­зволяет правильно и своевременно реагировать на:

- смену основных конкурентов;

- специфические особенности стратегий конкурентов.

Результаты анализа показывают:

- где сильные места у конкурентов и где они слабее;

- чему конкуренты отдают предпочтение;

- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

- какие существуют барьеры для выхода на рынок;

- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.
4. Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для

отдельных предприятий
Повышение эффективности системы маркетинга связа­но с выбором правильной стратегии управления маркетин­гом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:

1. Миссия бизнеса

Каждое стратегическое подразделение компании должно опре­делить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыноч­ные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои спе­цифические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.

2.Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей

Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей, т.е. предприя­тие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-пра­вовые и социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходи­мо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благо­приятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса.

Изучение внешней среды помогает выявить новые возможно­сти для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возмож­ность можно определить как зону рыночной потребности, в ко­торой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требова­ниям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

Например, объединение на одном предприятии функций ку­рорта и гольф-клуба. С одной стороны, членские взносы являются до­полнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негатив­ных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Угрожающие факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развити­ем событий, которые в отсутствие защитного маркетингового дей­ствия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы класси­фицируются по степени серьезности и возможности появления.

Соотношение благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере бизнеса, дает общую кар­тину привлекательности:

• 
  идеальный бизнес — предприятие имеет много благопри­ятных возможностей и мало угрожающих факторов;
  
• 
  спекулятивный бизнес — когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;
  
• 
  солидный бизнес — когда предприятие имеет мало благо­приятных, и угрожающих факторов.
  
• 
  неблагополучный бизнес — когда предприятие имеет мно­го угрожающих факторов и мало благоприятных возмож­ностей.
  

3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки

Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходи­мо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.

Оценку преимуществ может проводить руководство компа­нии либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организацион­ный аспекты. Каждый из факторов рассматривается по его, значит мости для жизни предприятия. Положение дел признается удов­летворительным, если в оценке предприятия оказывается не ме­нее 10 плюсов.

Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.

Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженно­сти в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состоя­ния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в услови­ях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять эти­ми процессами, чтобы они шли согласованно.

4. Формулирование целей предприятия

После того как предприятие определило главную, стратегичес­кую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».

Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение дохо­дов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, умень­шение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы луч­ше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархичес­ком порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. На­пример, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в бли­жайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает про­цесс планирования, реализации и контроля.

Цели должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достига­ются путем компромиссов, наиболее типичные из которых сле­дующие:

• 
  высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;
  

• 
  углубление проникновения на существующий рынок или освоение новых рынков;
  

• 
  прибыльные либо неприбыльные цели;
  

• 
  рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не риско­ванные, но ничего особенного не обещающие.
  

5. Формулирование стратегии

Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии — это способы их достижения. Предприятие разраба­тывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выде­лять четыре типа конкурентных стратегий.

1. 
   Стратегия лидера.
   

Фирма занимает доминирующее положе­ние, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер пред­ставляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атаку­ют, имитируют или избегают его.

Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокуп­ности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных ста­диях жизненного цикла товара.

Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рын­ка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия но­вого рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Ис­пользуется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта.

Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.

2. 
   Стратегия «бросающего вызов».
   

Фирма, не занимающая до­минирующей позиции, может либо предпочесть стратегию сле­дования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вы­зов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются две альтернативы.

Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосход­ства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).

Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлени­ях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть регио­нальный рынок или сбытовая сеть.

Оценка возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:

• уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент наиболее уязвим?

• провокация. Какие действия могут настолько угрожать це­лям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

• 
  эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?
  

Классическая стратегия «бросающего вызов» — атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рын­ка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, поте­ряет значительно меньше, особенно, если она невелика.

3. 
   Стратегия «следующего за лидером».
   

Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в си­туации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентри­рует свое внимание на прибыли.

4. 
   Стратегия специалиста.
   

Специалист интересуется только од­ним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель — стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со страте­гией концентрации.

6. Формулирование программ

После формулирования и принятия стратегии предприятие приступает к составлению поддерживающей программы. Напри­мер, туристская компания решила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна раз­работать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию.

7.Реализация

Ни одна, даже самая лучшая, стратегия и поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стра­тегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отво­димую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необ­ходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.

8. Обратная связь и контроль

В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской среде.

Одни факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи — постепенно. Мониторинг внеш­ней и внутренней среды самым быстрым способом можно осу­ществить, применив матричный анализ положения дел предпри­ятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон.


Глава II. Анализ конкурентоспособности предприятия

ООО «Мария»
1. Краткая характеристика ООО «Мария»
Практическая часть данной курсовой работы построена на сравнительном анализе турагентства «Мирабель-тур» и ООО «Мария».

Данные фирмы являются между собой конкурирующими, т.к. имеют лицензии на осуществление туроператорской и турагентской деятельности в городе Арсеньеве.

Фирменное наименование предприятия: «Мария».

Агентство расположено по адресу: город Арсеньев, ул. Ломоносова, дом 7, кабинет 23. Агентство находится в довольно развитой части города, имеет место для парковки автомобилей клиентов. Предприятие арендует помещение под офис в многоэтажном здании, по соседству с различными организациями. Перед входной дверью висит стенд предлагаемых маршрутов фирмы: Китай (лечебный и экскурсионный), организация санаторно-оздоровительных туров, автобусные туры по Приморскому краю. Внутри помещения имеются места для отдыха посетителей, предоставляются различные брошюры, проспекты и фотографии предлагаемых туров.

Обращаясь в туристическое агентство «Бон Вояж», клиенту в первую очередь объясняют, какие услуги он приобретает и как ими воспользоваться, а также гарантии и обязательства агентства и свои права. В структуре туристических услуг данного турагентства различают основные и дополнительные, к основным относят:

- услуги по организации перевозки;

- размещение;

- питание туристов.

К дополнительным услугам относятся:

- услуги по организации экскурсий;

- услуги гидов, гидов-переводчиков;

-услуги перевозки туриста от места его пребывания в страну (место его временного пребывания) до места размещения и обратно (трансферт), а также любой другой перевозке в пределах страны (места временного пребывания);

- услуги по прокату;

- обмен валюты;

- телефон.

Униформы, характерной для всего персонала фирмы не имеется, но присущи бейджи, с указанием предприятия, именем и занимаемой должностью работника.

Агентство имеет несколько городских и международных телефонных линий, ксерокс, несколько компьютеров, принтеров, кондиционер, подключение к локальной сети Internet.Так же для удобной работы сотрудников есть в наличии основные канцелярские принадлежности, которые облегчают многие вопросы, связанные с работой с бумагами, оформлением договоров, составлением различных документов.

Общая численность штата работников предприятия-15 человек. Опыт успешной деятельности сотрудников компании на рынке туристического бизнеса более пяти лет.



Рисунок 1. «Организационная структура предприятия ООО «Бон-Вояж»»

Генеральным директором является Кровцова Елена Леонидовна.

Целью туристического агентства «Мария» является:

1.организация туристических, экскурсионных, санаторно–курортных, деловых поездок, индивидуальные туры, семейный или корпоративный отдых, а так же шоп–туры;

2.туры по специальной цене;

3. молодежный отдых;

4. туры выходного дня;

5. отдых в России и за рубежом.
2.Анализ конкурирующих фирм

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схе­ма исследований, предложенная американским ученым М. Порте­ром. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характери­зующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представ­ления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систе­матическим накоплением соответствующей информации. Всю ин­формацию можно подразделить на две группы:

- количественная, или формальная, информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает аспекты, приведенные в таблице 3.1.

3.1 – Сравнительные количественные критерии конкурентоспособности
Элементы анализа конкурентов (количественные)	Турагенство «Мирабель-тур»	ООО «Мария»
Численность персонала, сотрудников	15. 32 сотрудника вне штата (экскурсоводы, гиды, проводники и др.)	10 основных, 5 внештатных (проводники, экскурсоводы)
Активы, млн. руб.,	12, из них 0,6 спортивное снаряжение и техническое оснащение	10, включая здания
Доступ к другим источникам средств	Нет	Есть
Объемы продаж в месяц, путевок	150-200 (заграница + РФ)	100-150
Доля рынка, % (рис. 1)	50	30
Рентабельность, % ***	60	40
Руководители фирмы, человек	2	1 генеральный директор
Наличие и размеры филиальной сети	5 филиалов (Владивосток, Находка, Хасанский район)	Филиалов нет. Наличие деловых партнеров в РФ и за рубежом
Другие количественные данные (расходы на рекламу), тыс. руб. в месяц	30 (печать в СМИ, рекламные ролики и Интернет-реклама)	10
Перечень основных видов услуг	Все виды активного отдыха по Приморскому краю, лечебно-оздоровительные туры, отдых за рубежом, культурно-познавательные туры по России и за рубежом.*	Культурно-познавательные туры, отдых за рубежом, лечебно-оздоровительные туры (курорт «Озеро Шира»), детские и молодежные туры, организация маршрутов выходного дня по Приморскому краю, экскурсии и индивидуальных туров**

Турагентство «Мирабель-тур»*

1) Отдых в Арсеньеве: турбазы, рыбацкие туры, велотуры, экскурсии, пешеходные туры, туры выходного дня.

2) Экскурсии по России: «Золотое кольцо», «Серебряный венец», Киевская Русь, Санкт-Петербург.

3) Санатории Приморского края: «Шмаковские курорты», санатории в пригороде Владивостока.

4) Отдых на побережье Японского моря.

5) Молодежные детские туры.

6) Отдых за границей: Франция, Китай, Корея, Япония и др.
ООО «Мария»**

1)Отдых в Арсеньеве: детский санаторий «Лаванда».

2) Зимние программы: Корея, Китай.

Качественная информация представляет собой область субъек­тивных оценок, поскольку включает многие неформализуемые па­раметры (таблица 3.2).
Рисунок 2.«Доля рынка, охваченная турагентством»


Расчет рентабельности***

Р=П_р/V_р*100%

Расчет рентабельности турагенства ООО «Мирабель-тур»:

Р=60000/1000*100%=60%

Расчет рентабельности турагенства «Мария»:

Р=40000/1000*100%=40%

3.2 – Сравнительные качественные критерии конкурентоспособности
Элементы анализа конкурентов (количественные)	Турагенство «Мирабель-тур»	ООО «Мария»
Известность, престиж, %, (рис. 2)	100	80
Опыт руководства и сотрудников	Не менее 7 лет. Стаж работы в туризме	15 лет на руководящей должности (ген. директор)
Частота трудовых конфликтов	Нет	Нет
Приоритеты на рынке (рис. 3)	50% - внутренний 50% - внешний	30% внутренний 70% внешний
Гибкость маркетинговой стратегии	Есть	Есть
Эффективность продуктовой стратегии, %	100	80
Работа в области внедрения на рынок новых продуктов	Есть	Есть (поиск новых партнеров)
Ценовая стратегия	Есть (скидки, бонусы, комиссионные скидки партнерам)	Есть (скидки)
Сбытовая стратегия	Есть	Есть
Коммуникационная стратегия	Есть	Есть
Организация маркетинга	Есть	Есть
Контроль маркетинга	Есть	Есть
Уровень обслуживания клиентов	Высокий	Высокий
Приверженность клиентов	Есть	Есть

Рисунок 3 «Известность фирмы»


Рисунок 4 «Приоритеты на рынке»

Данные таблицы позволяют дать комплексную оценку деятельности основных конкурентов. Анализ материалов этих таблиц по­зволяет правильно и своевременно реагировать на:

- смену основных конкурентов;

- специфические особенности стратегий конкурентов.

Результаты анализа указывают на тот факт, что турагентство «Мирабель-тур» является более конкурентоспособным по отношению к ООО «Мария». Стратегия данной фирмы носит более устойчивый характер в условиях конкурентной борьбы на туристическом рынке Дальнего Востока.

Наиболее сильные стороны у турагетства «Мирабель-тур»:

- занимает наибольшую долю рынка в Приморском крае;

- имеет развитую систему филиалов;

- более разнообразный и интересный выбор туров и профессиональное оснащение туристов на маршрутах;

- более продвинутая ценовая стратегия;

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Мария» менее перспективное предприятие, что позволяет турагетству «Мирабель-тур» с его приоритетами быть лидером на туристическом рынке Приморского края.

Глава III.Мероприятия, повышающие конкурентоспособность

ООО «Мария»

Основными направлениями, повышающими конкурентоспособность фирмы «Бон-Вояж» на рынке туризма являются:

• 
  Расширение предложений турфирмы «Мария» (ассортиментной политики), например, разработка экскурсионных туров в странах АТР (Японии, Корея, Австралия и др.)
  

• 
  Совершенствование продвижения услуг турфирмы «Мария», а именно: разработка печатного каталога турфирмы «Мария».
  
• 
  Совершенствование сбытовой и ценовой политики.
  

В условиях усиления конкурентной борьбы на российских рынках все больше предприятий обращает самое пристальное внимание на различные методы маркетинговых исследований, в том числе и рекламы с целью минимизации затрат на поиск эффективных стратегий, позволяющих прочно удерживать рыночные позиции и наращивать объем сбыта, сохраняя существующих потребителей и привлекая новых. В настоящее время разработке методики планирования следует уделять больше внимания, так как именно она влияет на результативность всех проводимых рекламных мероприятий.

• 
  Акцентирование деятельности предприятия на потребностях клиентов и повышении степени лояльности клиентов к фирме и ее продукции вызывает необходимость серьезного пересмотра маркетинговой работы с ориентацией на новое понимание роли клиента в цепочке взаимоотношений между производителем и потребителем.
  
  
  

К наиболее важным маркетинговым мероприятиям, которые требуют совершенствования, с целью повышения конкурентоспособности фирмы «Мария» относятся:

• 
  Совершенствование сбытовой политики, а именно:
  

Налаживание связей с корпоративными клиентами;

Расширение работы с турагентствами.

• 
  Совершенствование ценовой политики;
  
• 
  Информационное обеспечение маркетинговой деятельности.
  

В курсовой работе с целью повышения конкурентоспособности фирмы, а также всей работы турфирмы «Мария» на туристско-экскурсионном рынке предложено создать самостоятельное структурное подразделение, занимающееся маркетинговой деятельностью (маркетинговый отдел).

Таким образом, применяя вышеуказанные мероприятия по повышению конкурентоспособности туристической фирмы «Мария» позволят ей в планируемом периоде иметь четкие показатели роста объема реализации, прибыли и рентабельности, завоевать новых клиентов и занять более объемную нишу на туристическом рынке.

Заключение

Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в боль­шинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Конку­ренция — один из сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отноше­нии главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем су­щественный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, на­стоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно со­риентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Турфирма, которая игнорирует интересы своих клиентов и не имеет стратегии на будущее, рискует потерять свое место на туристическом рынке.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не про­сто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. При­чем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимуще­ства. Все усилия предприятия должны быть на­правлены на развитие тех качеств, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.
В заключение данного исследования целесообразно привести следующие итоги:

- было обозначено понятие конкуренции и определены виды конкуренции;

- исследовано формирование конкурентоспособности;

- выявлены маркетинговые исследования конкурентов;

- изучена конкурентная среда туристского предприятия;

- сделан сравнительный анализ конкурирующих предприятий.

В результате можно сделать вывод, что конкурентная среда является движущей силой любого предприятия, в частности турфирмы, цель которой завоевать предпочтение потребителей, а в конечном итоге занять привилегированное положение на рынке по отношению к другим фирмам.
Список литературы

1. 
   Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально - культурном сервисе и туризме. Учебник. -М. : «Академия», 2004.
   
2. 
   Экономика предприятия: УчебникУПод ред. Горфинкеля В.Я. - М.: «Юнити-Дана», 2005
   
3. 
   Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия) Учебник для вузов, Москва: «Дашков и К⁰», 2008.
   
4. 
   Здоров А.Б. Экономика туризма: Учебник. - М.: «Финансы и статистика», 2004
   
5. 
   Закон РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 № 14-ФЗ с изм. и доп.
   
6. 
   Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник/Под ред. засл. работника высшей школы, проф., д.э.н. Чудновского А.Д. Изд. 2-е перераб. и доп. - М.:ЮРКНИГА,2006. - 448с.
   
7. 
   Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: Учеб. пособие/ Э.И. Крылов, В.М.Власова, М.Г. Егорова и др. - М.: Финансы и статистика. 2005. -192 с.
   
8. 
   Керимов В.Э. Управленческий учёт: Учебник. - 4-е изд., изм. и доп. - М.: Издательско-торговая компания «Дашков и К°».2005. - 460с.