Реферат Оценка конкурентоспособности туристического предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
от 25%
договор
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Дальневосточный государственный технический университет (ДВПИ имени В.В. Куйбышева)»
Арсеньевский технологический институт (филиал) ДВГТУ
Кафедра СР и ГД
Оценка конкурентоспособности туристического предприятия
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине:
«Экономика и предпринимательство в СКС и Т»
Выполнил:
Студент группы Ар-5351 _________________________________Ю. И. Горелова
Руководитель:
Ст. преподаватель _________________________________Л. И. Попова
Арсеньев
2009
Задание на курсовую работу
По дисциплине: Экономика и предпринимательство в СКС и Т
Студенту_____________________________________________________________________
Группы:______________________________________________________________________
Специальность: Социально-культурный сервис и туризм.
Тема: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
График выполнения курсовой работы
Наименование этапов выполнения курсовой работы | ||
1. Библиографический поиск, изучение литературы | ||
2. Введение | ||
3. Выполнение глав | ||
Глава 1 | ||
Глава 2 | ||
Глава 3 | ||
| ||
4. Заключение и оформление работы | ||
5. Предоставление работы на рецензию | ||
Рецензия | ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
6. Получение рецензии и устранение замечаний | | |
7. Предоставление работы на защиту | | |
Руководитель:____________________
Задание выдано: «___»_________200_г.
Рассмотрено и утверждено на заседании кафедры
протоколом №__ от «__»________200_г.
Заведующий кафедрой
Содержание
Введение…………………………………………………………………………..4
Глава I. Теоретические аспекты Экономической сущности конкуренции
Понятие конкуренции………………………………………………….7
1.2 Виды конкуренции…………………………………………………8
1.3 Методы конкуренции…..………………………………….............11
1.4 Формирование конкурентоспособности………………………....12
2. Конкурентная среда туристского предприятия……………………....15
3. Элементы анализа конкурентов…………………………………………..19
5. Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для отдельных предприятий………………………………………………………...21
Глава II. Характеристика туристического предприятия ООО «Мария»
1. Краткая характеристика ООО «Мария»……………………………28
2.Анализ конкурирующих фирм………………………………………...30
Глава III. Мероприятия, повышающие конкурентоспособность ООО «Мария»…………………………………………………………………...37
Заключение………………………………………………………………………39
Список литературы……………………………………………………………...41
Введение
На сегодняшний день научных работ, посвященных вопросам конкурентоспособности опубликовано достаточно много как в отечественной, так и в зарубежной литературе.
В данной работе будут рассмотрены теоретические и практические аспекты исследования конкурентоспособности. А именно, повышение конкурентоспособности, ее основные понятия и осмысление данной проблемы, как на международном рынке, так и в России.
В частности без усиления Российского влияния в международном товарообороте мировая экономическая система и экономики других стран будут развиваться не теми темпами, как это происходит сейчас.
Конкурентоспособность предприятия сегодня - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.
Актуальность темы заключается в том, что в течение многих десятков лет в нашей стране, в условиях высокой монополизации производителей, регулятором производства продукции являлся не реальный спрос, а - производство и административно-командный механизм распределения, которые регулировали потребление, формировали потребности и выпуск показателей. В этих условиях проблема конкурентоспособности предприятия и продукции, у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рынке. С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение требовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров.
В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.
Практическое значение работы определяется возможностью использования ее результатов с целью повышения конкурентоспособности организации любого вида деятельности.
Объектом исследования являются туристическая компания «Мария».
Предметом исследования выступает выявление путей повышения конкурентоспособности фирмы «Мария».
Цель курсовой работы - провести анализ повышения конкурентоспособности туристической фирмы «Мария» г. Арсеньева.
Разработка новых направлений по повышению конкурентоспособности туристической фирмы «Мария» позволят ей в планируемом периоде иметь высокие показатели роста объема реализации, прибыли и рентабельности, завоевать новых клиентов и занять более объемную нишу на туристическом рынке.
Исходя из целей курсовой работы требуется решить следующие задачи:
Провести анализ современного состояния туристско-экскурсионного рынка в Российской Федерации;
Рассмотреть основные проблемы и факторы, определяющие развитие экскурсионного туризма;
Перспективы развития основных направлений туристско-экскурсионной деятельности на рынке туризма;
Дать общую характеристику туристической фирмы «Бон-Вояж», оценку конкурентной стратегии фирмы. Основные параметры рынка и его целевых сегментов;
Провести анализ финансового состояния туристической фирмы;
Определить основные направления повышающие конкурентоспособность фирмы на рынке туризма, а именно: расширение предложений турфирмы «Мария» (ассортиментной политики); совершенствование продвижения тур услуг турфирмы «Мария», а именно: разработка печатного каталога турфирмы «Мария»; совершенствование сбытовой и ценовой политики; совершенствование организационной структуры управления фирмой «Мария» и оценка эффективности предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности.
Глава I. Теоретические аспекты экономической сущности конкуренции
1. Понятие конкуренции
Конкурентоспособность любого товара сегодня определяется множеством факторов, которые можно классифицировать и представить в виде следующих показателей:
потребительские свойства данного товара;
потребительские свойства товаров-конкурентов;
маркетинговая поддержка данного товара;
маркетинговая поддержка товаров-конкурентов;
характеристики целевых рынков, на которых осуществляется конкурентная борьба;
свойства потребителей, за которых ведется конкурентная борьба.
Каждая из перечисленных групп содержит в себе ряд подгрупп.
Таким образом, набор факторов, определяющих конкурентоспособность каждого конкретного товара, оказывается столь значительным и своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных по этим факторам, их обработки и идентификации для полной диагностики уровня интенсивности конкурентной борьбы на данном рынке.
Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных факторов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия.
Конкурентоспособность включает в себя три основные составляющие:
качество выполняемых предприятием услуг;
политику сбыта и качественного сервиса по предоставлению туристических услуг (предпочтения потребителя);
предпочтения потребителя. (выход фирмы на целевой рынок потребителя, определение своей ниши на рынке ( сегмента)).
1.
2. Виды конкуренции
Конкуренция — это состязательность, противоборство на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей. Помимо конкуренции между производителями (продавцами) существует и конкуренция между потребителями (покупателями) товаров и услуг.
С точки зрения характера конкурентной борьбы различают совершенную (свободную) и несовершенную конкуренцию.
Совершенная конкуренция — вид отраслевого рынка, на котором неограниченное количество предприятий продают стандартизованный (то есть однородный) продукт, и ни одно предприятие не имеет достаточно большой доли рынка, чтобы влиять на цену продукта. При совершенной конкуренции доля каждого предприятия в общем объеме продукции на рынке должна совпадать менее чем на 1%.
Совершенная конкуренция определяется следующими предпосылками:
- конкуренты не могут устанавливать рыночную цену, а могут только приспосабливаться к ней;
- каждое предприятие не рассматривает конкурентов как угрозу ее рыночной доле;
- ни один участник конкуренции не в состоянии оказать влияние на решения, принимаемые другими участниками;
- информация о ценах, количестве продукта, технологии производства и вероятной прибыли доступна любому предприятию;
- вход на рынок и выход из него свободен в долгосрочной перспективе.
Несовершенная конкуренция — это такое состояние рыночной системы хозяйствования, при котором нарушается хотя бы один из указанных выше признаков совершенной конкуренции. Степень несовершенства конкуренции(или монополизма) может быть различна. Первой ступенькой к монополизму является монополистическая конкуренция.
Монополистическая конкуренция — тип отраслевого рынка, в котором достаточно большое число производителей предлагает дифференцированные (уникальные) продукты, отличающиеся друг от друга отдельными характеристиками, что позволяет им осуществлять определенный контроль над ценой продажи товара или услуги. В туристском бизнесе дифференцируемыми можно считать туры в Москву и Санкт-Петербург, по Золотому кольцу России, тематические туры по России, связанные с жизнью и деятельностью ее выдающихся представителей.
Следующей ступенькой на пути к несовершенной конкуренции является олигополия. Олигополия означает, наличие на рынке нескольких очень крупных предприятий, контролирующих значительную часть производства и сбыта определенной продукции (услуги), взаимодействующих друг с другом. Олигополией можно считать существование в советское время фирм «Спутник» и «Интурист», осуществляющих в настоящее время взаимосвязи с современными фирмами типа рекламного агентства «Бегемот».
Товар, реализуемый олигополистическими предприятиями, может быть дифференцированным (кругосветные туры) и стандартизованным (туры в Турцию и Грецию). Основными вопросами для согласования в современных олигополиях являются цены, объемы продаж, направление выездных туров и т. д. Для частичной монополизации внутренних туров объединяются предприятия различных отраслей: транспорта, гостиничного комплекса, АПК и др.
Высшей ступенью несовершенной конкуренции является чистая монополия. Это тип отраслевого рынка, на котором существует единственный продавец товара, не имеющего близких заменителей. Чистый монополист диктует цену и, контролируя предложение, осуществляет контроль над ценой. Чистая монополия чаще присутствует на местных рынках, чем на национальных и, тем более, мировых. Но монополизироваться по направлениям туризма могут и отдельные предприятия, например агротуризм, транспортный, деловой и т. д.
Высшей формой несовершенной конкуренции является монопсония, когда на рынке имеется лишь один покупатель.
Этим рыночным структурам соответствуют четыре основных вида рыночной цены. В условиях совершенной конкуренции цена устанавливается на рынке. Эту цену принято называть равновесной ценой. Потребители увеличивают спрос по мере снижения цены; производители же увеличивают предложение по мере роста цены. Малейшему увеличению спроса сопутствует соответствующее предложение, а цена остается неизменной.
На рынке монополистической конкуренции цены устанавливаются многими крупными компаниями. Однако на этом рынке предприятия вступают в соперничество не только (и даже не столько) через цены, но и путем всемерной дифференциации продукции и услуг. При такой модели рынка предприятия стремятся расширить свою область предпочтения путем индивидуализации своей продукции. Прежде всего это происходит с помощью товарных знаков, наименований и рекламных кампаний, которые однозначно выделяют различия продукта.
На рынке, где господствуют олигополии, величина спроса увеличивается при снижении цен и уменьшается при их росте. Однако ценообразование в условиях олигополии отличается определенной стабильностью среднеотраслевых цен. Здесь несколько предприятий одной отрасли практически всегда пытаются согласовать свою ценовую политику.
На рынке чистой монополии цена устанавливается одним монополистом, при монопсонии — одним монопольным покупателем. На монопольном рынке устанавливается стабильный спрос, который не зависит от цены. Монопольные цены порождают монопольную прибыль.
В условиях конкурентной борьбы предприятия интересуют конечные экономические результаты. Эти результаты внешне выражаются в объеме продаж и прибыли.
1.3. Методы конкуренции
Методы конкуренции можно условно разделить на добросовестные и недобросовестные.
Под добросовестными методами конкуренции понимаются официально утвержденные или широко распространенные приемы конкурентной борьбы, которые предполагают цивилизованные взаимоотношения и обмен информацией между конкурентами, поиск форм совместного существования, выработку соглашений по спорным вопросам. Добросовестная конкуренция — это:
- повышение качества продукции;
- снижение цен;
- реклама;
- послепродажное обслуживание;
- создание новых товаров;
- равенство с конкурентом в достижении выгоды и др.
В условиях жесткой борьбы между товаропроизводителями часто используются методы, связанные с нарушением норм и правил конкуренции.
К недобросовестным методам конкуренции относятся:
- демпинговые цены;
- установление контроля над конкурентом;
- экономический и промышленный шпионаж;
- злоупотребление господствующим положением на рынке;
- незаконное использование марок известных предприятий;
- подкуп и шантаж официальных лиц с целью захвата новых рынков сбыта или создания препятствий конкурентам;
- тайные сговоры на торгах;
- недобросовестное копирование товаров и продукции конкурентов;
- нарушение стандартов и условий поставки товаров;
- ложная информация и реклама, вводящие конкурента в заблуждение;
- сокрытие дефектов;
- нарушения в финансовой и бухгалтерской отчетности, позволяющие снизить долю официальных доходов и, таким образом, сократить налоговые расходы.
Классификация рынков, а также типов и методов конкуренции позволяет более эффективно осуществлять маркетинговые разработки и добиваться с их помощью реальных успехов в привлечении покупателей, сбыте продукции и, следовательно, обеспечивать стабильность производства или его расширение.
1.4. Формирование конкурентоспособности
Для предпринимательской деятельности в области туристского бизнеса характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество между юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, заинтересованными в достижении одной и той же цели — максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.
Для характеристики конкурентоспособности предприятия выделяются следующие основные уровни конкурентоспособности:
- технический уровень продукции предприятия настолько необычен, или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и службы маркетинга настолько мощные, что стоит лишь поставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством;
- свой уровень производства продукции предприятия стремятся довести до уровня основных конкурентов на основе заимствованных технических приемов, технологий, методов организации производства. Они приобретают сырье и материалы из тех же источников, что и их конкуренты, стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;
- успехом в конкурентной борьбе становится функция управления, которая чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т. п.
Предприятия, которым удалось достичь этих требований конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Именно это обеспечивает перспективный успех предприятию на рынке, долговременное превосходство над конкурентами, потому что. такие предприятия не только не стремятся копировать опыт других предприятий и даже не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов. Такие предприятия являются предприятиями с производством мирового класса — быстрорастущими и более прибыльными, чем их конкуренты. Они:
- имеют рабочих и управляющих такой квалификации, которых постоянно ищут и стремятся переманить к себе другие предприятия;
- настолько компетентны и так хорошо разбираются в разработке и изготовлении производственного оборудования, что все другие поставщики такого оборудования постоянно стремятся получить у таких компаний с. производством мирового класса совет или рекомендацию относительно возможных модификаций в поставляемом ими самими оборудовании, а также стараются заключить с ними соглашение об испытании на их предприятиях своих пробных моделей и прототипов новой техники;
- более гибки и проворны в сравнении с конкурентами при любых изменениях рыночной конъюнктуры, структуры спроса или уровня цен; быстрее, чем они, поставляют на рынок новые продукты;
- совмещают процессы разработки новых изделий и подготовки их производства; когда инженеры и конструкторы конкурирующих предприятий пытаются скопировать или перенять что-либо, то быстро обнаруживают, что просто не могут создать нечто подобное ни на одном из своих предприятий;
- постоянно улучшают свои производственные системы, станки и оборудование, совершенствуют технологию, обеспечивают постоянное повышение квалификации своих работников. Такие предприятия полагаются, в основном, на собственные НИОКР, на экспериментирование, постоянную подготовку и переподготовку рабочей силы, обновление организации управления. Любые стандарты для компаний с производством мирового класса — вещь эфемерная, не более чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге к совершенству.
2. Конкурентная среда туристского предприятия
Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Конкуренция — один из сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невидимая рука» рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество — основной двигатель рыночных процессов.
На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.
1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм — важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальные.
Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.
Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.
Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.
Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более «дорогой»), тем сильнее фирмы расположены, остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.
7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.
Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Система маркетинговых исследований конкурентов дает туристскому предприятию возможность:
- полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
- легче определять приоритеты;
- быстрее реагировать на действия конкурентов;
- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
- повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
- совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;
- лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.
Прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.
Среди потенциальных конкурентов различают:
-предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
-новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции наиболее управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички" на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
3. Элементы анализа конкурентов
Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:
- количественная, или формальная, информация;
- качественная информация.
Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как:
- организационно-правовая форма;
- численность персонала;
- активы;
- доступ к другим источникам средств;
- объемы продаж;
- доля рынка;
- рентабельность;
- руководители фирмы;
- наличие и размеры филиальной сети;
- перечень основных видов услуг;
- другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).
Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественных характеристик конкурентов:
- репутация конкурентов;
- известность, престиж;
- опыт руководства и сотрудников;
- частота трудовых конфликтов;
- приоритеты на рынке;
- гибкость маркетинговой стратегии;
- эффективность продуктовой стратегии;
- работа в области внедрения на рынок новых продуктов;
- ценовая стратегия;
- сбытовая стратегия;
- коммуникационная стратегия; □организация маркетинга;
- контроль маркетинга;
- уровень обслуживания клиентов;
- приверженность клиентов;
- реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.
Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.
Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:
- смену основных конкурентов;
- специфические особенности стратегий конкурентов.
Результаты анализа показывают:
- где сильные места у конкурентов и где они слабее;
- чему конкуренты отдают предпочтение;
- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
- какие существуют барьеры для выхода на рынок;
- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.
Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.
4. Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для
отдельных предприятий
Повышение эффективности системы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:
1. Миссия бизнеса
Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.
2.Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей
Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей, т.е. предприятие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благоприятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса.
Изучение внешней среды помогает выявить новые возможности для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.
Например, объединение на одном предприятии функций курорта и гольф-клуба. С одной стороны, членские взносы являются дополнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негативных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.
Угрожающие факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможности появления.
Соотношение благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере бизнеса, дает общую картину привлекательности:
идеальный бизнес — предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;
спекулятивный бизнес — когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;
солидный бизнес — когда предприятие имеет мало благоприятных, и угрожающих факторов.
неблагополучный бизнес — когда предприятие имеет много угрожающих факторов и мало благоприятных возможностей.
3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки
Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.
Оценку преимуществ может проводить руководство компании либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организационный аспекты. Каждый из факторов рассматривается по его, значит мости для жизни предприятия. Положение дел признается удовлетворительным, если в оценке предприятия оказывается не менее 10 плюсов.
Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.
Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженности в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состояния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять этими процессами, чтобы они шли согласованно.
4. Формулирование целей предприятия
После того как предприятие определило главную, стратегическую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».
Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение доходов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, уменьшение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы лучше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархическом порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. Например, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в ближайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает процесс планирования, реализации и контроля.
Цели должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются путем компромиссов, наиболее типичные из которых следующие:
высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;
углубление проникновения на существующий рынок или освоение новых рынков;
прибыльные либо неприбыльные цели;
рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не рискованные, но ничего особенного не обещающие.
5. Формулирование стратегии
Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии — это способы их достижения. Предприятие разрабатывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выделять четыре типа конкурентных стратегий.
Стратегия лидера.
Фирма занимает доминирующее положение, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его.
Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара.
Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия нового рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта.
Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.
Стратегия «бросающего вызов».
Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.
При выборе плацдарма учитываются две альтернативы.
Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосходства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).
Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлениях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть региональный рынок или сбытовая сеть.
Оценка возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:
• уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент наиболее уязвим?
• провокация. Какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?
эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?
Классическая стратегия «бросающего вызов» — атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно, если она невелика.
Стратегия «следующего за лидером».
Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентрирует свое внимание на прибыли.
Стратегия специалиста.
Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель — стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации.
6. Формулирование программ
После формулирования и принятия стратегии предприятие приступает к составлению поддерживающей программы. Например, туристская компания решила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна разработать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию.
7.Реализация
Ни одна, даже самая лучшая, стратегия и поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стратегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.
8. Обратная связь и контроль
В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской среде.
Одни факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи — постепенно. Мониторинг внешней и внутренней среды самым быстрым способом можно осуществить, применив матричный анализ положения дел предприятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон.
Глава II. Анализ конкурентоспособности предприятия
ООО «Мария»
1. Краткая характеристика ООО «Мария»
Практическая часть данной курсовой работы построена на сравнительном анализе турагентства «Мирабель-тур» и ООО «Мария».
Данные фирмы являются между собой конкурирующими, т.к. имеют лицензии на осуществление туроператорской и турагентской деятельности в городе Арсеньеве.
Фирменное наименование предприятия: «Мария».
Агентство расположено по адресу: город Арсеньев, ул. Ломоносова, дом 7, кабинет 23. Агентство находится в довольно развитой части города, имеет место для парковки автомобилей клиентов. Предприятие арендует помещение под офис в многоэтажном здании, по соседству с различными организациями. Перед входной дверью висит стенд предлагаемых маршрутов фирмы: Китай (лечебный и экскурсионный), организация санаторно-оздоровительных туров, автобусные туры по Приморскому краю. Внутри помещения имеются места для отдыха посетителей, предоставляются различные брошюры, проспекты и фотографии предлагаемых туров.
Обращаясь в туристическое агентство «Бон Вояж», клиенту в первую очередь объясняют, какие услуги он приобретает и как ими воспользоваться, а также гарантии и обязательства агентства и свои права. В структуре туристических услуг данного турагентства различают основные и дополнительные, к основным относят:
- услуги по организации перевозки;
- размещение;
- питание туристов.
К дополнительным услугам относятся:
- услуги по организации экскурсий;
- услуги гидов, гидов-переводчиков;
-услуги перевозки туриста от места его пребывания в страну (место его временного пребывания) до места размещения и обратно (трансферт), а также любой другой перевозке в пределах страны (места временного пребывания);
- услуги по прокату;
- обмен валюты;
- телефон.
Униформы, характерной для всего персонала фирмы не имеется, но присущи бейджи, с указанием предприятия, именем и занимаемой должностью работника.
Агентство имеет несколько городских и международных телефонных линий, ксерокс, несколько компьютеров, принтеров, кондиционер, подключение к локальной сети Internet.Так же для удобной работы сотрудников есть в наличии основные канцелярские принадлежности, которые облегчают многие вопросы, связанные с работой с бумагами, оформлением договоров, составлением различных документов.
Общая численность штата работников предприятия-15 человек. Опыт успешной деятельности сотрудников компании на рынке туристического бизнеса более пяти лет.
Рисунок 1. «Организационная структура предприятия ООО «Бон-Вояж»»
Генеральным директором является Кровцова Елена Леонидовна.
Целью туристического агентства «Мария» является:
1.организация туристических, экскурсионных, санаторно–курортных, деловых поездок, индивидуальные туры, семейный или корпоративный отдых, а так же шоп–туры;
2.туры по специальной цене;
3. молодежный отдых;
4. туры выходного дня;
5. отдых в России и за рубежом.
2.Анализ конкурирующих фирм
Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:
- количественная, или формальная, информация;
- качественная информация.
Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает аспекты, приведенные в таблице 3.1.
3.1 – Сравнительные количественные критерии конкурентоспособности | ||
Элементы анализа конкурентов (количественные) | Турагенство «Мирабель-тур» | ООО «Мария» |
Численность персонала, сотрудников | 15. 32 сотрудника вне штата (экскурсоводы, гиды, проводники и др.) | 10 основных, 5 внештатных (проводники, экскурсоводы) |
Активы, млн. руб., | 12, из них 0,6 спортивное снаряжение и техническое оснащение | 10, включая здания |
Доступ к другим источникам средств | Нет | Есть |
Объемы продаж в месяц, путевок | 150-200 (заграница + РФ) | 100-150 |
Доля рынка, % (рис. 1) | 50 | 30 |
Рентабельность, % *** | 60 | 40 |
Руководители фирмы, человек | 2 | 1 генеральный директор |
Наличие и размеры филиальной сети | 5 филиалов (Владивосток, Находка, Хасанский район) | Филиалов нет. Наличие деловых партнеров в РФ и за рубежом |
Другие количественные данные (расходы на рекламу), тыс. руб. в месяц | 30 (печать в СМИ, рекламные ролики и Интернет-реклама) | 10 |
Перечень основных видов услуг | Все виды активного отдыха по Приморскому краю, лечебно-оздоровительные туры, отдых за рубежом, культурно-познавательные туры по России и за рубежом.* | Культурно-познавательные туры, отдых за рубежом, лечебно-оздоровительные туры (курорт «Озеро Шира»), детские и молодежные туры, организация маршрутов выходного дня по Приморскому краю, экскурсии и индивидуальных туров** |
Турагентство «Мирабель-тур»*
1) Отдых в Арсеньеве: турбазы, рыбацкие туры, велотуры, экскурсии, пешеходные туры, туры выходного дня.
2) Экскурсии по России: «Золотое кольцо», «Серебряный венец», Киевская Русь, Санкт-Петербург.
3) Санатории Приморского края: «Шмаковские курорты», санатории в пригороде Владивостока.
4) Отдых на побережье Японского моря.
5) Молодежные детские туры.
6) Отдых за границей: Франция, Китай, Корея, Япония и др.
ООО «Мария»**
1)Отдых в Арсеньеве: детский санаторий «Лаванда».
2) Зимние программы: Корея, Китай.
Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры (таблица 3.2).
Рисунок 2.«Доля рынка, охваченная турагентством»
Расчет рентабельности***
Р=Пр/Vр*100%
Расчет рентабельности турагенства ООО «Мирабель-тур»:
Р=60000/1000*100%=60%
Расчет рентабельности турагенства «Мария»:
Р=40000/1000*100%=40%
3.2 – Сравнительные качественные критерии конкурентоспособности | ||
Элементы анализа конкурентов (количественные) | Турагенство «Мирабель-тур» | ООО «Мария» |
Известность, престиж, %, (рис. 2) | 100 | 80 |
Опыт руководства и сотрудников | Не менее 7 лет. Стаж работы в туризме | 15 лет на руководящей должности (ген. директор) |
Частота трудовых конфликтов | Нет | Нет |
Приоритеты на рынке (рис. 3) | 50% - внутренний 50% - внешний | 30% внутренний 70% внешний |
Гибкость маркетинговой стратегии | Есть | Есть |
Эффективность продуктовой стратегии, % | 100 | 80 |
Работа в области внедрения на рынок новых продуктов | Есть | Есть (поиск новых партнеров) |
Ценовая стратегия | Есть (скидки, бонусы, комиссионные скидки партнерам) | Есть (скидки) |
Сбытовая стратегия | Есть | Есть |
Коммуникационная стратегия | Есть | Есть |
Организация маркетинга | Есть | Есть |
Контроль маркетинга | Есть | Есть |
Уровень обслуживания клиентов | Высокий | Высокий |
Приверженность клиентов | Есть | Есть |
Рисунок 3 «Известность фирмы»
Рисунок 4 «Приоритеты на рынке»
Данные таблицы позволяют дать комплексную оценку деятельности основных конкурентов. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:
- смену основных конкурентов;
- специфические особенности стратегий конкурентов.
Результаты анализа указывают на тот факт, что турагентство «Мирабель-тур» является более конкурентоспособным по отношению к ООО «Мария». Стратегия данной фирмы носит более устойчивый характер в условиях конкурентной борьбы на туристическом рынке Дальнего Востока.
Наиболее сильные стороны у турагетства «Мирабель-тур»:
- занимает наибольшую долю рынка в Приморском крае;
- имеет развитую систему филиалов;
- более разнообразный и интересный выбор туров и профессиональное оснащение туристов на маршрутах;
- более продвинутая ценовая стратегия;
Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Мария» менее перспективное предприятие, что позволяет турагетству «Мирабель-тур» с его приоритетами быть лидером на туристическом рынке Приморского края.
Глава III.Мероприятия, повышающие конкурентоспособность
ООО «Мария»
Основными направлениями, повышающими конкурентоспособность фирмы «Бон-Вояж» на рынке туризма являются:
Расширение предложений турфирмы «Мария» (ассортиментной политики), например, разработка экскурсионных туров в странах АТР (Японии, Корея, Австралия и др.)
Совершенствование продвижения услуг турфирмы «Мария», а именно: разработка печатного каталога турфирмы «Мария».
Совершенствование сбытовой и ценовой политики.
В условиях усиления конкурентной борьбы на российских рынках все больше предприятий обращает самое пристальное внимание на различные методы маркетинговых исследований, в том числе и рекламы с целью минимизации затрат на поиск эффективных стратегий, позволяющих прочно удерживать рыночные позиции и наращивать объем сбыта, сохраняя существующих потребителей и привлекая новых. В настоящее время разработке методики планирования следует уделять больше внимания, так как именно она влияет на результативность всех проводимых рекламных мероприятий.
Акцентирование деятельности предприятия на потребностях клиентов и повышении степени лояльности клиентов к фирме и ее продукции вызывает необходимость серьезного пересмотра маркетинговой работы с ориентацией на новое понимание роли клиента в цепочке взаимоотношений между производителем и потребителем.
К наиболее важным маркетинговым мероприятиям, которые требуют совершенствования, с целью повышения конкурентоспособности фирмы «Мария» относятся:
Совершенствование сбытовой политики, а именно:
Налаживание связей с корпоративными клиентами;
Расширение работы с турагентствами.
Совершенствование ценовой политики;
Информационное обеспечение маркетинговой деятельности.
В курсовой работе с целью повышения конкурентоспособности фирмы, а также всей работы турфирмы «Мария» на туристско-экскурсионном рынке предложено создать самостоятельное структурное подразделение, занимающееся маркетинговой деятельностью (маркетинговый отдел).
Таким образом, применяя вышеуказанные мероприятия по повышению конкурентоспособности туристической фирмы «Мария» позволят ей в планируемом периоде иметь четкие показатели роста объема реализации, прибыли и рентабельности, завоевать новых клиентов и занять более объемную нишу на туристическом рынке.
Заключение
Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Конкуренция — один из сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Турфирма, которая игнорирует интересы своих клиентов и не имеет стратегии на будущее, рискует потерять свое место на туристическом рынке.
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия предприятия должны быть направлены на развитие тех качеств, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.
В заключение данного исследования целесообразно привести следующие итоги:
- было обозначено понятие конкуренции и определены виды конкуренции;
- исследовано формирование конкурентоспособности;
- выявлены маркетинговые исследования конкурентов;
- изучена конкурентная среда туристского предприятия;
- сделан сравнительный анализ конкурирующих предприятий.
В результате можно сделать вывод, что конкурентная среда является движущей силой любого предприятия, в частности турфирмы, цель которой завоевать предпочтение потребителей, а в конечном итоге занять привилегированное положение на рынке по отношению к другим фирмам.
Список литературы
Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально - культурном сервисе и туризме. Учебник. -М. : «Академия», 2004.
Экономика предприятия: УчебникУПод ред. Горфинкеля В.Я. - М.: «Юнити-Дана», 2005
Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия) Учебник для вузов, Москва: «Дашков и К0», 2008.
Здоров А.Б. Экономика туризма: Учебник. - М.: «Финансы и статистика», 2004
Закон РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 № 14-ФЗ с изм. и доп.
Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник/Под ред. засл. работника высшей школы, проф., д.э.н. Чудновского А.Д. Изд. 2-е перераб. и доп. - М.:ЮРКНИГА,2006. - 448с.
Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: Учеб. пособие/ Э.И. Крылов, В.М.Власова, М.Г. Егорова и др. - М.: Финансы и статистика. 2005. -192 с.
Керимов В.Э. Управленческий учёт: Учебник. - 4-е изд., изм. и доп. - М.: Издательско-торговая компания «Дашков и К°».2005. - 460с.