Введение

С приходом осени все финансисты уселись за Microsoft Excel либо за более узко специализированные аппликации. Наступила пора составления бюджета, и, наверное, сам Всевышний, планируя строение нашего мира, устроил все так, что большинству компаний приходится составлять бюджет именно осенней порой, когда на улице плохая погода и у всех пасмурное настроение.

Если в докризисный период менеджмент в основном скептически относился к наличию бюджета в своей компании, то сейчас отношение менеджеров к бюджетированию во многом разительно изменилось. Бюджет перестает быть только средством подсчета плановой прибыли для акционеров, совета директоров и финансового директора. Наконец-то у функциональных менеджеров появилось понимание того, что бюджет нужен и компании, и им лично. Менеджмент начал активно осваивать одну из своих основных и важнейших функций — прогнозирование. Зачем? Ответ звучит предельно просто: «Чтобы управлять!». Старая задача, когда из пункта «А» в пункт «Б» отправился путешественник, обрела новое звучание. Этим самым путешественником стала родная компания, а задача для менеджмента получила предельно конкретное содержание: сделать все возможное и невозможное так, чтобы компания добралась из пункта «А» («фаза кризиса в бизнесе») в пункт «Б» («наступление светлого будущего») как можно быстрее, снижая неизбежную неопределенность, связанную с принятием экономических решений, ориентированных в будущем. При этом важно не растерять в пути того, что было заработано раньше или, в крайнем случае, добраться в нужную точку без существенных потерь. Не прогнозируя свою деятельность наперед, сделать это оказалось практически невозможно.

В данной работе я попытаюсь разобрать все основные особенности финансового прогнозирования и разработки бюджета теоретически и на примере компании ООО «Стандарт», ставя перед собой конкретные задачи.
1. Финансовое прогнозирование

1.1. Значимость финансового прогнозирования

Финансовое прогнозирование – это особый вид прогнозов, который отличается по своему построению и оформлению. Прогнозы оформляются в виде финансовых документов, а большинство показателей имеют четко выраженный финансовый характер. Финансовый прогноз отличается довольно сложной работой, поскольку приходится иметь дело с большим объемом информации и документов. [1]

Финансовые прогнозы необходимы предприятию для построения будущей картины финансового положения, предвидения возможных проблем и потребностей в финансировании. В современных рыночных условиях прогноз выходит на передовые позиции, поскольку большое значение приобретает разработка плана действий в различных условиях деятельности предприятия.

Финансовое прогнозирование позволяет в значительной степени повысить уровень управления предприятием, поскольку благодаря ему обеспечиваются относительная скоординированность всех процессов производства и характер связей между финансовыми подразделениями предприятия. Оно необходимо для составления бюджета предприятия, в основном части расходов. Доходная часть, как правило, считается наименее прогнозируемой.

Финансовый прогноз в большей степени, чем другие виды, зависит от периода определения. Это обусловливается тем, что в некоторых ситуациях предприятие имеет ограниченный запас времени для реализации тех или иных мер. Еще одной особенностью является то, что при составлении финансовых прогнозов необходимо учитывать сезонные факторы, потому что в различные сезонные периоды оказывается разное влияние на финансовые результаты. Кроме того, следует учитывать различные периодические платежи (налоговые, коммунальные службы и т. д.). Поэтому рекомендуется на первый год составлять прогноз на каждый месяц, что позволит учитывать все необходимые факторы. Не стоит слишком увеличивать прогнозируемый период, поскольку это увеличивает риск неопределенности и снижает уровень достоверности данных. Иногда в некоторых условиях может происходить резкое изменение в балансе денежных средств предприятия: их приток или отток. Если такие ситуации являются характерными для предприятия, то будет целесообразным составление еженедельных прогнозов.

Прогноз начинается с исследования финансового состояния предприятия. Необходимо проследить динамику основных показателей за последние периоды, чтобы выявить наиболее характерные тенденции. Финансовому прогнозированию предшествует финансовый анализ, который и позволяет определить состояние предприятия. От качества проведенного анализа зависят эффективность и достоверность финансового прогноза.
Финансовый прогноз, помимо финансового анализа состояния предприятия, опирается также и на результаты других исследований: производственных, маркетинговых, экономических и даже социальных. Поэтому можно считать, что это конечный результат общего прогнозирования деятельности предприятия, за исключением стратегии управления.

Для составления успешного финансового прогноза нужно соблюдать следующие условия:

1) прогнозирование должно основываться на разносторонних и объективных данных. Прогноз должен быть основан на четком и точном финансовом анализе;

2) выбор оптимальной альтернативы. Многие специалисты придерживаются точки зрения, что альтернатив должно быть несколько для наиболее полного охвата всех возможных факторов и ситуаций. В процессе постоянного наблюдения за ходом реализации прогноза можно определить, какой именно вариант получил реальное обоснование;

3) наблюдение и контроль над оправданием статей финансового прогнозирования. На любой стадии деятельности предприятия необходимо следить за соответствием прогноза реальной действительности. Это необходимо потому, что если прогноз был рассчитан на долгосрочный период, а его положения не оправдываются, то стоит поставить вопрос о пересмотре структуры финансового прогноза. Дело в том, что, как уже упоминалось, на основе прогноза строится финансовый план, который включается в стратегию деятельности предприятия. В этот план входит распределение средств по необходимым статьям. Если прогноз был составлен неточно или он не отвечает условиям рынка, то эти средства могут использоваться в неправильном направлении. Поэтому при первых признаках несоответствия финансового прогноза действительности стоит обратить внимание на причины этого явления. [1]
1.2. Классификация методов прогнозирования

В современных экономических условиях все большее значение приобретают формализованные модели управления финансами. Степень формализации напрямую зависит от масштабов предприятия: чем больше размеры предприятия, тем интенсивнее его руководству следует использовать формализованные модели в финансовых вопросах. По информации западных литературных источников в настоящее время более
65% предприятий уже используют формализованные количественные методы в финансовом анализе и финансовом прогнозировании. Поэтому актуальной будет ориентация методов финансового прогнозирования предприятия на количественные характеристики. Эта классификация строится на том основании, что состав прогнозируемых показателей у каждого предприятия может существенно различаться. Поэтому можно говорить о составе системы показателей как о первом признаке для классификации методов финансового прогнозирования:

1) методы, в которых прогнозируется один или несколько отдельных показателей, представляющих наибольший интерес и значимость для аналитика, например, объем прибыли, себестоимость продукции и т. д.;

2) методы, в которых используются полные системы показателей или их укрупненные формы.

Методы прогнозирования можно также классифицировать в зависимости от вида используемой модели. Обычно выделяют следующие три группы:

1) метод экспертных оценок. Считается наиболее простым и распространенным методом, который использовался еще до появления современной рыночной системы. Он предполагает заранее подготовленный многоуровневый опрос по определенной системе и последующую обработку результатов с помощью статистических и экономических теорий. Обычно полученные с помощью этого метода данные представляют собой опыт руководителей и менеджеров предприятий в сфере заданных вопросов.

2) стохастический метод. Если рассматривать его сточки зрения формализованного прогнозирования, то этот метод занимает в нем ведущие позиции. Суть его состоит в том, что он предполагает наличие вероятностного характера как самого прогноза, так и связи между исследуемыми показателями. Вероятность прогноза напрямую зависит от количества данных. Однако такие прогнозы обладают довольно сложными по своей структуре алгоритмами. Наиболее простой пример – анализ тенденций изменения объема продаж с помощью исследования темпов роста показателей реализации. Кроме того, использование методов статистики может приводить к просчетам, так как статистические методы подвержены влиянию случайных колебаний данных.

3) детерминированный метод. В его основе лежит положение о том, что существуют функциональные или жестко детерминированные связи, когда каждому значению факторного признака соответствует конкретное неслучайное значение результативного признака. Примером может служить форма отчета о прибылях и убытках, представляющая собой табличную реализацию жестко детерминированной факторной модели, связывающей результативный признак (прибыль) с факторами (доходом от реализации, уровнем затрат, уровнем налоговых ставок и др.).

Существует еще одна группа методов, в основе которых лежит построение динамических имитационных моделей предприятия. Эти модели включают в себя такие важные данные, как объемы производства и сбыта, инвестиционная среда предприятия, данные о планируемых приобретениях основных производственных фондов и т. д.

Обработка и анализ этой информации позволяют оценить прогнозное финансовое состояние компании с очень высокой степенью точности. Однако такие модели на практике можно строить лишь с использованием средств компьютерно-вычислительной техники, потому что необходимо производить большое количество различных вычислений. Кроме того, использование этих методов предполагает более широкое информационное обеспечение, чем бухгалтерская отчетность предприятия, что делает невозможным их применение внешними аналитиками.

В рамках финансового прогнозирования можно выделить следующие прогнозы отдельных направлений.

1. Прогнозирование прибыли.

Для составления прогноза такого характера необходимо определить объем продаж предприятия в будущих периодах, а также попытаться учесть факторы внутренней и внешней среды, которые могут повлиять на уровень продаж. Можно сказать, что показатель, характеризующий объемы продаж, не является однородным, так как в среде бизнеса существует достаточно большое число факторов, которые сами могут изменяться. Поэтому прогноз, строящийся на данных прошедших периодов, будет просто неточным. Таким образом, нужно определить все возможные факторы, оказывающие влияние на финансовые показатели предприятия, и степень влияния этих факторов на предприятие и его деятельность.

Очень важно исследование динамики внешней среды. Однако изучение ее факторов зачастую является довольно затруднительной задачей. Поэтому предприятие может воспользоваться данными информационных агентств, обратиться к специалистам в области маркетинга и т. д. Окончательное значение прогнозируемой прибыли получается на основе обработки всех данных.

2. Прогнозирование факторов.

Как отмечалось, большое значение имеют факторы среды бизнеса. Если у предприятия имеется информация о прошлых тенденциях, то будет удобно воспользоваться трендом, выражающим зависимость фактора от времени.
Полученный тренд исследуется на зависимость от условий внешней среды. Для этого обычно используются так называемые поправочные коэффициенты, которые могут быть получены путем анализирования статистических данных и данных о предполагаемых изменениях. Но здесь необходимо помнить, что значения этих коэффициентов должны быть экономически обоснованными.

Аналогичным образом можно найти и изменение рыночной доли предприятия. Если предприятие не находится в периоде интенсивного подъема, то его наиболее вероятный темп роста соответствует темпу роста рынка в целом. Затем производится корректировка этого прогноза с учетом таких факторов, как конкуренция, изменение и появление технологий, рекламы и т. д.

3. Прогноз расходов.

После определения прогноза прибыли прогнозируются расходы. Это наиболее важная часть финансового прогнозирования, так как именно в ней отражаются распределение и направление денежных средств по различным статьям. Обычно существует два варианта прогноза: оптимистический и пессимистический. От его вида зависит финансирование различных направлений. Оно может быть интенсивным или умеренным. В прогнозе расходов также учитываются все лица, которым предприятие должно выплачивать по задолженностям или обязательным платежам.
Система контрольных показателей.

Для предприятия важно следить за ходом исполнения прогноза, поэтому необходимо составить систему контрольных показателей, которые будут характеризовать степень исполнения прогноза. Отбор этих показателей начинается с прогнозирования прибыли и расходов, когда определяются наиболее важные составляющие: доля рынка, производительность труда, объем продаж и т. д. Но это не окончательный вариант системы показателей. Дальше они корректируются параметрами, влияющими на финансовый результат: рентабельностью, оборачиваемостью дебиторской задолженности и др. В процессе деятельности предприятия и соответствующей реализации прогноза нужно следить за изменениями этих параметров в какую-либо строну (положительную или отрицательную), что будет свидетельствовать о реализации одного из прогнозных вариантов.

Для того чтобы финансовый прогноз был достоверным и результативным, необходимо отправной точкой считать текущее состояние предприятия, а не итоги прошлого. Это особенно актуально в современных условиях постоянно меняющегося рынка. Данные прошлых периодов можно использовать лишь для составления динамики отдельных показателей и их возможного уровня в будущем.

Базовые методы прогнозирования.

1. 
   Метод простого динамического анализа.
   

Каждое значение временного ряда может состоять из тренда, циклических, сезонных и случайных изменений. Вышеназванный метод применяется для выявления тренда временного ряда. Циклическими называются колебания относительно линии тренда для периодов, превышающих уровень одного года. В некоторых случаях с точки зрения финансовых и экономических показателей эти колебания совпадают с циклами деловой активности, такими как спад, подъем, рост и застой. Что касается сезонных колебаний, то ими называют периодические изменения показателей значения ряда на протяжении года. Их можно выявить после анализа тренда и циклических колебаний. Случайные колебания можно определить посредством выявления тренда, а также циклических и сезонных колебаний для значения данного показателя. После всех необходимых расчетов остается величина, которая и является беспорядочным отклонением. Именно его необходимо учитывать при исследовании вероятной точности принятой модели прогнозирования.

2. 
   Метод авторегрессионной зависимости.
   

Этот метод основывается на положении о том, что экономические процессы обладают определенной спецификой, характеризуются наличием взаимозависимости и инерционности. Инерционность предполагает зависимость практически всех экономических показателей в определенный момент времени от состояния этого показателя в прошлых периодах.

3. 
   Многофакторный регрессионный анализ.
   

Используется для построения прогноза выбранного показателя с помощью исследования характера связей между ним и другими показателями.
Для начала выделяется совокупность факторов, влияющих на изменение прогнозируемого показателя. Затем строится линейная регрессионная зависимость, коэффициенты которой, как правило, определяются в результате сложных расчетов с использованием средств электронно-вычислительной техники.

4. Метод пропорциональных зависимостей.

Основным положением здесь является то, что некоторый показатель, который можно рассматривать как наиважнейший с точки зрения характеристики деятельности предприятия, поддается идентификации, т. е. он может быть использован как базовый с целью определения прогнозных значений других показателей.

Комбинированный метод

Рассмотренные выше методы прогнозирования являются базовыми, так как служат основой любой модели финансового прогнозирования. Однако они редко используются в аналитических работах в чистом виде. Чаще всего встречается комбинированный метод, который сочетает в себе приемы и составляющие нескольких базовых. Это обусловлено тем, что у каждого отдельного базового метода существуют определенные недостатки и ограничения, которые устраняются при их комплексном использовании. Базовые методы, находясь в составе комбинированных, взаимодополняют друг друга.
1.3. Ошибки прогнозирования

Несмотря на то, что сейчас вопросу финансового прогнозирования уделяется достаточно большое внимание, по-прежнему встречаются ошибки, которые возникают по различным причинам:

1) неверный состав показателей, данные которых будут использованы в финансовом прогнозе. Это часто встречающаяся ошибка. При разработке прогноза могут включаться величины, которые дают поверхностную оценку, а верные показатели не будут учтены. Это скажется на достоверности прогноза. Во избежание этого нужно четко определить систему показателей, данные которых будут анализироваться, и систему тех показателей, значения которых требуется предсказать. Подобные ошибки свидетельствуют о недостаточном профессионализме тех лиц, которые занимаются финансовым прогнозированием;

2) одностороннее прогнозирование. Это наиболее распространенная ошибка. Нужно отметить, что ее процент в российских предприятиях гораздо выше, чем в зарубежных. Некоторые оправдывают это тем, что в России рынок уже, чем за рубежом, поэтому вариантов развития событий меньше. Это совсем не соответствует действительности. Количество вариантов развития (прогнозов) варьируется в зависимости не от объемов рынка, а от числа факторов, влияющих на развитие и деятельность предприятия. А факторов в российских условиях можно встретить гораздо больше, чем в зарубежных странах. Но пока финансовые аналитики (в частности, российские) не считают нужным составление таких прогнозов. В лучшем случае прогнозы составляются по конкретному направлению с определенным набором показателей и параметров. Причем значения показателей, как правило, заранее понижаются относительно прогнозируемого уровня. Впоследствии при анализе показателей финансового состояния предприятия отмечается следующее: если значения находятся в рамках допустимых норм, то на этом анализ и заканчивается. Это может привести к тому, что аналитики своевременно не выявят отрицательных тенденций в финансовом положении, что снизит шансы на их преодоление;

3) использование экстраполяции. Суть этого метода заключается в том, что зависимость между параметрами исследования устанавливается на основе данных прошлых периодов и переносится на будущие периоды. К примеру, если в прошлом прибыль предприятия ежемесячно увеличивалась на 7 %, то считается, что такое увеличение будет и в дальнейшем. Однако при этом совершенно не учитываются факторы рынка и внешней среды, что, естественно, обусловит недостоверный прогноз. Кроме того, в самой структуре предприятия могут произойти изменения, что уже не позволяет использовать значения прошлых периодов;

4) использование моделей одного вида. Речь идет об использовании только математических моделей, что является нецелесообразным для составления финансового прогноза, так как при этом не учитывается экономический смысл, т. е. существует вероятность того, что без использования экономической интерпретации можно построить математическую зависимость, не связанную с различными факторами и условиями;

5) игнорирование факторов. Зачастую аналитики не придают должного значения всем факторам и принижают или упрощают их влияние при расчетах;

6) психологическое выравнивание. В силу своих личных качеств некоторые руководители предпочитают не обращать внимания на предполагаемые угрозы или неблагоприятные результаты, т. е. здесь отмечается игнорирование факторов.

2. Бюджет компании

2.1. Система бюджетирования

Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты. [3]

Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым планом действий. В отличие от формализованных отчетов о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться.

Бюджетное планирование, являющееся самым детализированным уровнем планирования, представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ. Иногда этот термин трактуется более широко, как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций компании и контроля исполнения этих планов, т. е. по сути как система внутреннего финансового управления.

Планы могут быть классифицированы следующим образом:

1. Оперативные планы – это тактические планы, которые прямо связаны с достижением целей фирмы; они являются краткосрочными планами, сформулированными в виде годовых или квартальных бюджетов.

2. Административные планы – это тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Их цель – создать организацию, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения планируемых показателей.

3. Стратегические планы – это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации.

Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей коммерческой организации;

2. Координирование различных бизнесов и структурных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

3. Оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности коммерческой организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений;

4.Эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

5. Оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

6. Стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к

достижению целей своих структурных подразделений.

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период в будущем, обычно максимум год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. [3]

Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.

В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент в долгосрочном планировании.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования.

1 этап – формирование финансовой структуры (разработка модели структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов).

2 этап – создание структуры бюджетов (определение общей схемы формирования сводного бюджета коммерческой организации).

3 этап – разработка методик и процедур управленческого учета (формирование учетно-финансовой политики коммерческой организации).

4 этап – разработка регламента планирования (определение процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов).

5 этап – внедрение системы бюджетирования. (составление операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведение сценарного анализа, корректировка системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям коммерческой организации). [3]

Успех внедрения системы бюджетирования в организации зависит как от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от уровня квалификации менеджеров, отвечающих за бюджетирование.

Функции бюджета состоят в следующем:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.

3. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

4. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

5. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

6. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

7. Средство обучения менеджеров. [3]
2.2. Виды, формы и методы бюджетирования

Бюджету коммерческой организации присущи три основные характеристики: количественное выражение, централизация и системность.

Бюджет – это количественный план в денежном выражении, т.е. является, по существу, формализацией плана. [3]

Централизованный характер бюджетирования означает, что бюджеты структурных подразделений включают в себя целевые показатели, устанавливаемые руководством коммерческой организации обязательных для исполнения. Целевые директивно устанавливаемые показатели зависят от полномочий по ведению хозяйственной деятельности, делегированных руководству структурного подразделения.

Понятие «системность» означает, что совокупность бюджетов, сформированных как по функциональному признаку, так и по центрам финансовой ответственности, в обязательном порядке образуют сводный (основной) бюджет организации в целом. Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет содержит:

1. Бюджет продаж;

2. Производственный бюджет;

3. Бюджет прямых затрат на материалы;

4. Бюджет прямых затрат на оплату труда;

5. Бюджет общепроизводственных расходов;

6.Бюджет производственных запасов (готовой продукции, незавершенного производства, материалов);

7. Бюджет коммерческих расходов;

8. Бюджет управленческих расходов;

9. Бюджет доходов и расходов (или прогнозный отчет о прибылях и убытках).

В свою очередь, себестоимость произведенной продукции (другое название – бюджет производственных затрат) объединяет бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов.

Финансовый бюджет включает:

1. Инвестиционный бюджет;

2. Бюджет движения денежных средств;

3. Прогнозный баланс. [3]

Назначение операционного бюджета – увязка натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операционного бюджета определяет руководство организации (бюджетный комитет), прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, организационной и технической готовности предприятия. В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы бюджетных документов, разрабатывается аналитика и постатейный регламент бюджетов, устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.

Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой коммерческой организации, являются:

1. Прогноз баланса (или бюджет по балансовому листу);

2. Бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);

3. Бюджет движения денежных средств.

Процесс формирования отдельного основного бюджета включает разработку формата документов, определение перечня необходимых первичных документов, установление временного регламента составления бюджета, разработку схемы консолидации бюджета, определение ответственных лиц за составление бюджета, сбор, и обработку информации.

Основные бюджеты – это консолидированные бюджеты. Они строятся по коммерческой организации в целом или по центрам прибыли, т.е. по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат. Основные бюджеты имеют стандартные форматы. Как правило, при составлении основных бюджетов применяют документы, по форме и содержанию соответствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчит составление бюджетов и упростит анализ плановых и фактических показателей.

Прогноз баланса является важнейшим инструментом управления активами и пассивами коммерческой организации.

Бюджет доходов и расходов необходим для оценки рентабельности текущей деятельности коммерческой организации. Наличие прибыли, отражающейся в данном документе, является залогом положительного сальдо бюджета денежных средств. Хотя бюджет доходов и расходов выражен в стоимостных показателях (в руб., долл.), этот документ характеризует не денежную часть сделок. Поставка товара (выполнение работ, оказание услуг) покупателю не всегда сопровождается немедленной их оплатой. Только когда покупатель полностью оплатит поставку, тогда отгруженная продукция превратится в выручку от продаж, и поставка в натуральной форме станет денежными средствами.

В отличие от бюджета доходов и расходов бюджет движения денежных

средств должен отражать не любые обязательства, а только денежные средства. Поскольку в настоящее время в нашей стране имеют хождение аналоги денежных средств – финансовые суррогаты (взаимозачеты, векселя, бартер), их также необходимо отразить в бюджете движения денежных средств (с определенной корректировкой). В потоке денежных средств целесообразно отделить денежные средства от бартера. Бартер, как правило, жестко завязан на конкретные поставки.

В отличие от денег, являющихся универсальным платежным средством, возможность манипулирования им значительно меньше. Различные платежные суррогаты (векселя, зачеты, долги) следует привести к денежным средствам посредством рыночного дисконта в том случае, если их собираются продать. Если планируется использовать эти суррогаты для оплаты сырья, материалов, услуг, их следует отразить как бартер.

В бюджете доходов и расходов для корректной оценки прибыльности необходимо скорректировать выручку и себестоимость путем приведения бартерных расчетов к денежному эквиваленту, исходя из денежных цен на соответствующую продукцию.

Следует отметить, что бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков.

Различают два основных метода бюджетирования.

1. «Нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;

2. «Планирование от достигнутого» - традиционный метод. [3]

Метод расчета бюджета на нулевой базе также используется случаях, когда на начальной стадии процесса бюджетирования. Некоторые структурные подразделения (центры финансовой ответственности) в план сознательно завышают в предчувствии последующего урезания. В этом случае необходимо сокращать расходы бюджета таких центров ответственности на стадии планирования. Подобная практика может закрепиться, если будет использована система, по которой бюджет составляется на основе фактических затрат предыдущего года (плюс соответствующий допуск на повышение зарплаты персоналу, инфляционный фактор и др.). При таком подходе завышенный бюджет будет активно использоваться для обеспечения достаточно прочной базы на последующий период. В этой связи целесообразно использовать методы расчета плана с нулевой базой.

Существуют две основных формы составления бюджета: жесткий бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет.

В отличие от жесткого бюджета, когда цифровые показатели не изменяются в течение года, при гибкой форме плановые документы могут периодически корректироваться на протяжении всего года для отражения оперативных результатов. Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности соответствующего структурного подразделения. По операционной деятельности таким показателем может выступать объем производства продукции (работ, услуг). При изменении объёма деятельности условно-переменные затраты меняются, а условно-постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указывается ставка (норматив) переменных затрат на единицу объёма продукции (b). Условно-постоянные затраты выделяются отдельно. В этом случае затраты в общем виде планируются по следующему алгоритму:

Y = а + b Х,

где Y – общий объем текущих затрат по конкретному подразделению организации;

а – запланированный объем постоянных статей бюджета;

b – установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции;

Х – показатель, характеризующий деловую активность организации (объем производства продукции, работ, услуг и др.) в натуральных единицах измерениях.

С помощью этой формулы, связывающей затраты и объём производства, можно разрабатывать планы для различных уровней деловой активности. Например, переменные затраты мог быть установлены в определенном процентном соотношении от уровня деловой активности организации. На основе таких норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня деловой активности структурного подразделения (b Х). [3]

Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых (контролируемых) затрат, а также для центров доходов, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объем производства, может воздействовать на затраты или выручку (доход). По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную за плату и др.

Использование на практике гибких бюджетов позволяет составлять бюджеты, которые более точно отражают задачи и финансовое положение организации.

Несомненно, без соответствующего компьютерного обеспечения данного процесса формирование гибкого бюджета просто нереально.

Ряд организаций формируют обновляемые бюджеты. Изменения вносятся раз в полугодие или квартал. Создается прогноз доходов и расходов коммерческой организации на четыре квартала вперед и годовой бюджет на основе этих прогнозов. Ежемесячно аналитики осуществляют высокоточные оценки, с тем чтобы удостовериться, что бюджет соответствует реальным доходам и расходам.

Другие организации пользуются бюджетом, который составляется раз в год. Но они применяют программное обеспечение для сбора информации о реальных затратах и доходах, прогноза изменения этих показателей на остаток года и их сопоставления с цифрами, заложенными в бюджете. Для сравнения оперативных показателей с плановыми система финансового планирования (бюджетирования) интегрируется с Главной книгой.

В настоящее время многие российские предприятия решают задачи бюджетирования с помощью электронных таблиц Excel. Подобные «системы» уже не справляются с поддержанием сложной структуры предприятия, включением в процесс бюджетирования большого количества специалистов из разных подразделений, подготовкой специализированных отчетов, поэтому принимаются решения о переходе к использованию специализированного программного обеспечения. При этом должна обеспечиваться преемственность между бюджетными данными в старой и новой системах.
3. Финансовое прогнозирование и разработка бюджета на примере компании ООО «Стандарт»

Рассмотрим инструмент прогнозирования уровней ряда динамики на основе мультипликативной модели.

В качестве исходных данных мы берем результаты деятельности ООО «Стандарт». Компания занимается реализацией алкогольной продукции. Исходные данные отражают динамику отгрузки продукции в декалитрах по итогам 2007–2009 гг. (табл. 1).

Цели данного исследования вытекают из задачи разработки оперативного бюджета:

1. Осуществить прогноз отгрузки продукции на 2010 г. с разбивкой по месяцам на основе мультипликативной модели. Для этого необходимо:

2. Проанализировать ряд динамики на наличие сезонности. Рассчитать индексы  сезонности.

3. Построить прогноз товарооборота на 2010 г. с учетом фактора сезонности.
Таблица 1. Динамика товарооборота по итогам 2007–2009 гг. в декалитрах

Месяц	2007	2008	2009
Январь	723	880	1322
Февраль	835	1029	436
Март	1092	1122	2345
Апрель	1140	1246	2704
Май	1019	1279	1639
Июнь	1434	1357	1854
Июль	1831	1693	2088
Август	1743	1820	2387
Сентябрь	1898	1673	2167
Октябрь	1337	1420	1811
Ноябрь	996	1632	2135
Декабрь	1114	1461	1793

Динамика товарооборота, декалитры



Рис. 1. График динамики товарооборота за 2007–2009 гг.
На первом этапе анализа временного ряда был построен график данных и выявлена их зависимость от времени (рис. 1).

Из проведенного исследования следует, что товарооборот по итогам 2007–2009 гг. имеет долговременную возрастающую тенденцию.

Так как наш ряд динамики состоит из величин, измеряемых ежемесячно, следует учитывать сезонный компонент. Расчет индексов сезонности представлен в табл. 2.
Таблица 2. Расчет индексов сезонности по месяцам

Месяц	2007			2008			2009			Индексы сезонности, %	Цепные темпы роста индексов сезонности, %
	Фактическое значение	Теоретическое значение		Фактическое значение	Теоретическое значение	Yф /Yт	Фактическое значение	Теоретическое значение	Yф /Yт
Январь	723	997	0,725	880	1351	0,651	1322	1704	0,776	72	83
Февраль	835	1027	0,813	1029	1380	0,746	436	1733	0,252	60	84
Март	1092	1056	1,034	1122	1410	0,796	2345	1763	1,330	105	175
Апрель	1140	1086	1,050	1246	1439	0,866	2704	1792	1,509	114	108
Май	1019	1115	0,914	1279	1468	0,871	1639	1822	0,900	89	78
Июнь	1434	1145	1,252	1357	1498	0,906	1854	1851	1,002	105	118
Июль	1831	1174	1,560	1693	1527	1,109	2088	1881	1,110	126	120
Август	1743	1203	1,449	1820	1557	1,169	2387	1910	1,250	129	102
Сентябрь	1898	1233	1,539	1673	1586	1,055	2167	1940	1,117	124	96
Октябрь	1337	1262	1,059	1420	1616	0,879	1811	1969	0,920	95	77
Ноябрь	996	1292	0,771	1632	1645	0,992	2135	1999	1,068	94	99
Декабрь	1114	1321	0,843	1461	1675	0,872	1793	2028	0,884	87	92

Рис. 2. Диаграмма индексов сезонности товарооборота 

 


Совокупность исчисленных индексов сезонности характеризует сезонную волну товарооборота во внутригрупповой динамике. Для получения наглядного представления о сезонной волне полученные данные изображены в виде лепестковой диаграммы (рис. 2).

Затем был составлен прогноз товарооборота компании по месяцам с учетом сезонной компоненты на 2010 г. Результаты прогноза представлены в табл. 3 и на рис. 3.
Таблица 3. Прогноз товарооборота на 2010 г.    

 

Месяц	Товарооборот, дл
Январь	1481
Февраль	1252
Март	2222
Апрель	2446
Май	1936
Июнь	2315
Июль	2815
Август	2921
Сентябрь	2843
Октябрь	2206
Ноябрь	2211
Декабрь	2071

Рис. 3. График прогнозного товарооборота в 2010 г.


По результатам расчетов можно сделать следующие выводы.

Поскольку экономические условия с течением времени изменяются, менеджеры должны прогнозировать влияние, которое эти изменения окажут на компанию. Одним из методов, позволяющих обеспечить точное планирование, является прогнозирование. В нашем примере был использован метод количественного прогнозирования посредством анализа временных рядов. Основное предположение, лежащее в основе анализа временных рядов, состоит в следующем: факторы, влияющие на исследуемый объект в настоящем и прошлом, будут влиять на него и в будущем.

Временной ряд имеет тренд. Однако фактические показатели значительно колеблются. Это вызвано тем, что тренд не единственный компонент временного ряда. Кроме него, данные имеют факторы, формирующие сезонные изменения уровней ряда динамики и случайные факторы.

При анализе данных товарооборота были выявлены сезонные колебания. В данном примере наибольший пик сезонной волны приходится на III квартал года. В этот период компания имеет наибольший объем продаж. Спрогнозировав товарооборот алкогольной продукции на 2010 г., можно предположить, что наименьшие объемы отгрузки ожидаются в январе-феврале, а увеличение объемов — в июле-сентябре.

Колебания товарооборота должны найти свое отражение в операционных бюджетах компании и в первую очередь в бюджете продаж. На основе описанного выше прогноза компании необходимо разработать комплекс мер, направленных на увеличение объема продаж в период сезонных сокращений товарооборота посредством предоставления скидок, проведения специальных акций и т. д., разработать программу по поддержанию возрастающей тенденции товарооборота, а также по нейтрализации факторов, способствующих сокращению объемов продаж.

Разрабатывая стратегический бюджет компании, необходимо рассчитать достижимый размер выручки за каждый год стратегического периода. Для этого нужно спрогнозировать продажи по годам до рубежа стратегического периода, а затем определить, способна ли компания достичь прогнозного объема за счет внутреннего потенциала без привлечения дополнительного капитала.

Если компания работает на полную мощность и ее структура капитала совпадает с целевой, то приемлемый темп прироста объема реализации можно найти по формуле:

g = (Rb(1 + ЗК/СК)) / (А/S – Rb(1 + ЗК/СК)),

где g — приемлемый темп прироста объема реализации;

R — прогнозируемая чистая маржа (отношение чистой прибыли к объему реализации);

b — коэффициент реинвестирования прибыли (прирост нераспределенной прибыли к чистой прибыли или единица минус норма выплаты дивидендов);

ЗК/СК — целевое значение соотношения заемного и собственного капитала; A/S — отношение суммы активов к объему реализации.

В процессе разработки финансовой стратегии в ООО «Стандарт» с помощью формулы DuPont (Модель DuPont предусматривает разложение показателя «коэффициент рентабельности собственного капитала» на ряд частных финансовых коэффициентов его формирования, взаимосвязанных в единой системе: ROE = Чистая прибыль / Собственный капитал = (Чистая прибыль / Выручка от реализации) × (Выручка от реализации / Средняя стоимость активов) × (Средняя стоимость активов / Собственный капитал)  =  ROS × ATR × A / E.) [8] были спрогнозированы и сбалансированы основные финансовые показатели: Чистая маржа определена на уровне 4,36 %; задана динамика изменения оборачиваемости активов на основе среднегодового темпа прироста; учтена динамика дивидендных выплат, определенных собственником; спрогнозированы активы и прочие показатели (табл. 4).

Таблица 4. Прогноз основных финансовых показателей до 2014 г.

Схема DuPont	2011	2012	2013	2014
Чистая прибыль	53 157	69 172	86 100	103 982
Выручка	1 219 196	1 540 305	1 861 413	2 182 522
Активы	243 839	275 054	300 228	320 959
Собственный капитал	158 542	181 211	222 871	270 260
Чистая маржа	4,36 %	4,49 %	4,63 %	4,76 %
Оборачиваемость активов	5,00	5,60	6,20	6,80
ROA(по чистой прибыли)	21,80%	25,15%	28,68%	32,40 %
Леверидж	1,54	1,52	1,35	1,19
ROE	33,53 %	38,17 %	38,63%	38,47 %
Дивиденды	500	17293	34440	41593
Коэффициент выплаты	0,01	0,25	0,40	0,40
Процент удержания	99,06 %	75,00 %	60,00 %	60,00 %

 

Рассчитаем приемлемый темп прироста объема продаж для 2012 г. по данным 2011 г. с учетом следующих предположений: значения относительных показателей в 2012 г. сохранятся на уровне 2011 г., текущая структура актива и пассива баланса оптимальная, амортизационные отчисления полностью используются для замены выбывающего оборудования:

g = (0,0436 х 0,99 х (1 + 85 297 / 158 542)) / (243 839 / 1 219 196 – 0,0436 х 0,99 х (1 + 85 297 / 158 542) = 0,497 = 49,7%.

Таким образом, без изменения основных финансовых показателей компания может достичь выручки в 2012 г. в размере 1 825 136 тыс. руб.
(1 219 196 × 1,497).

Если темпы прироста реализации окажутся выше приемлемого, компании необходимо будет привлекать дополнительный капитал, изменять пропорцию между собственными и заемными средствами, либо скорректировать темп прироста выручки.

Если темп прироста объема реализации будет ниже возможного, то компания получит прибыль большую, чем ее инвестиционные потребности, и в этом случае ее финансовые планы должны предусматривать увеличение размера денежных средств на счетах и ценных бумаг, снижения доли заемного капитала, вложения во внеоборотные активы. В нашем примере имеет место именно этот случай: фактически в 2012 г. запланирован объем реализации в размере 1 540 305 тыс. руб. В своей финансовой стратегии ООО «Стандарт» планирует увеличить долю денежных средств и краткосрочных финансовых вложений в составе оборотных активов, реального и долгосрочного финансового инвестирования. Вместе с этим при моделировании основных финансовых показателей на 2012 г. была изменена структура активов и пассивов, чистая маржа осталась на неизменном уровне.

По данным 2012–2014 гг. наблюдается та же ситуация: запланированный объем продаж по годам ниже возможного, что нашло отражение в сформированных финансовых целях компании.

g₂₀₁₂ = (0,0449 х 0,75 х (1 + 93 843 / 181 211)) / (275 054 / 1 540 305 – 0,0449 х 0,75 х (1 + 93 843 / 181 211 )) = 0,405 = 40,5%,

g₂₀₁₃ = (0,0463 х 0,6 (1 + 77 357 / 222 871)) / (300 228 / 1 861 413 – 0,0463 х 0,6 х (1 + 77 357 / 222 871)) = 0,302 = 30,2%,

g₂₀₁₄ = (0,0476 х 0,6 х (1+ 50 699 / 270 260)) / (320 959 / 2 182 522 – 0,0476 х 0,6 х (1 + 50 699 / 270 260)) = 0,3 = 30%.

На следующем этапе, когда выручка определена, составляется укрупненный прогнозный баланс компании для каждого года на период стратегического планирования. На практике для планирования каждой статьи баланса часто применяется метод прогнозирования, основанный на процентном изменении статей баланса по отношению к объему реализации. Суть данного метода заключается в определении тех статей баланса, которые изменяются в той же пропорции, что и объем реализации. Однако данный метод имеет некоторые ограничения, выраженные в целевых показателях, определенных в рамках финансовой стратегии компании.

Вернемся к нашему примеру (табл. 4). На стратегический период с помощью формулы DuPont были определены основные финансовые показатели: чистая прибыль, величина активов, собственного и заемного капитала. Величина внеоборотных активов задана с учетом плана инвестиций в основные средства, оборотные активы рассчитываются по остаточному принципу. В своей деятельности компания не будет использовать долгосрочные займы, а для финансирования текущих потребностей будет использовать собственный и краткосрочный заемный капитал.

В соответствии со стратегической программой развития с учетом внешней и внутренней среды, а также с использованием модели процента от продаж компания определила следующее: Доля внеоборотных активов в валюте баланса составит 47%. Доля основных средств в структуре внеоборотных активов достигнет 80% к концу 2014 г. Долгосрочные финансовые вложения должны составлять от 15 до 17% от общей величины внеоборотных активов. Запасы и затраты — около 6% от общей суммы оборотных активов. Период оборота дебиторской задолженности снизится к концу стратегического периода до 12 дней. Доля денежных средств и краткосрочных финансовых вложений составит около 50% от оборотных активов, при этом величина денежных средств прогнозируется на уровне 15–18 % от общей суммы оборотных активов. На стратегический период компания создавать резервы не будет.

Прогнозный бухгалтерский баланс до 2014 г с детализацией отдельных статей представлен в табл. 5.

 

Статья баланса	01.01.2012	01.01.2013	01.01.2014	01.01.2015
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКГИВЫ
Нематериальные активы	40	45	49	52
Основные средства	58 522	91 488	105 211	120993
Незавершенное строительство	46 777	19 759	13 429	8031
Доходные вложения в материальные ценности
Долгосрочные финансовые вложения	11 704	19 804	23 688	22817
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I	117 043	131 096	142 377	151893
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы и Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	8541	8582	9367	10014
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	66 805	62 932	68 692	73435
Краткосрочные финансовые вложения	25 997	46 699	54355	60505
Денежные средства	25 453	25 745	25437	25112
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II	126 796	143 958	157851	169066
БАЛАНС	243 839	275 054	300228	320959
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Итого по разделу III	158 542	181 211	222871	270260
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Итого по разделу IV	0	0	0	0
V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
Кредиторская задолженность и Прочие краткосрочные обязательства	85 297	93 843	77357	50699
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов
Доходы будущих периодов
Резервы предстоящих расходов
Итого по разделу VII	85 297	93 843	77357	50699
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)	243 839	275 054	300228	320959

 

Аналогично с использованием модели DuPont и модели процента от продаж составляется прогнозный отчет о прибылях и убытках (табл. 6).

Таблица 6. Прогнозный отчет о прибылях и убытках

 

Показатель	2012	2013	2014
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	1 540 305	1 861 413	2 182 522
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	1 417 080	1 712 500	2 007 920
Валовая прибыль	123 225	148 913	174 602
Коммерческие расходы	38 458	46468	54 475
Управленческие расходы	50	67	88
Прибыль (убыток) от продаж	84 717	102 378	120 039
Прочие доходы и расходы                                Проценты к получению
Проценты к уплате
Доходы от участия в других организациях
Прочие доходы	69314	83 764	98 213
Прочие расходы	70011	84 567	100 013
Прибыль (убыток) до налогообложения	84020	101 575	118 239
Текущий налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	14848	15 475	14 257
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	69172	86 100	103 982

 

На следующем этапе формируется бюджет движения денежных средств (ОДДС) косвенным методом, который включает данные из прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках. Косвенный ОДДС раскрывает информацию об источниках финансирования — чистой прибыли и амортизационных отчислениях, изменениях в оборотных средствах, в том числе образуемых за счет собственного капитала. Другими словами, косвенный ОДДС ориентирован на анализ денежных потоков компании.

На последнем этапе производят анализ прогнозируемой хозяйственной деятельности компании по следующим направлениям: анализ ликвидности, рентабельности, деловой активности, финансовой устойчивости. В случае неудовлетворительных результатов анализа происходит пересмотр статей бюджета.

Проведем анализ деловой активности ООО «Стандарт» (табл. 7) на основе прогнозного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках и сделаем выводы относительно удовлетворенности рассчитанными показателями.

 

Таблица 7. Анализ прогнозируемой деловой активности компании

№ п/п	Показатель	2012	2013	2014	Изменения (+, –) 12–13	Изменения (+, –) 13–14
1	Выручка от реализации	1 540 305	1 861 413	2 182 522	321 108	321 109
2	Чистая прибыль	69 172	86 100	103 982	16 928	17 882
3	Фондоотдача производственных фондов	12,41	13,61	14,83	1,20	1,22
4	Коэффициент общей оборачиваемости капитала	5,94	6,47	7,03	0,53	0,56
5	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	11,38	12,34	13,35	0,96	1,02
6	Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств(по с/с))	165,52	190,82	207,20	25,30	16,39
7	Средний срок оборота дебиторской задолженности (в днях)	15,37	12,90	11,88	–2,47	–1,02
8	Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	23,75	28,28	30,71	4,54	2,43
9	Средний срок оборота материальных средств (в днях)	2,21	1,91	1,76	–0,29	–0,15
10	Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности(по с/с)	15,82	20,01	31,36	4,18	11,35
11	Продолжительность оборота кредиторской задолженности	23,07	18,24	11,64	–4,83	–6,61
12	Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	9,07	9,21	8,85	0,15	–0,36
13	Продолжительность операционного цикла (в днях)	17,58	14,82	13,65	–2,76	–1,17
14	Продолжительность финансового цикла (в днях)	–5,49	–3,43	2,01	2,07	5,43

 

Проанализировав прогнозируемую на стратегический период деловую активность компании, можно сделать следующие выводы: эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов сохранит положительную тенденцию и составит к концу стратегического периода 14,83. Коэффициент общей оборачиваемости капитала будет расти и достигнет 7,03 на конец периода. Коэффициенты оборачиваемости оборотных средств, запасов и затрат будут также сохранять положительную тенденцию. Средний срок оборота дебиторской задолженности на конец 2014 г. составит 11,88 дня против 23,33 в 2010 г. за счет ужесточения кредитной политики компании. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности увеличится на 22,14 и составит 31,36 на конец 2014 г.; продолжительность оборота кредиторской задолженности сократится и составит 11,64 дня. За счет повышения эффективности использования активов, компании удастся повысить уровень ее платежеспособности и соответственно повысить платежную дисциплину при работе с кредиторами, что напрямую отразится на продолжительности оборота кредиторской задолженности. На конец стратегического периода ожидается незначительное снижение коэффициента оборачиваемости собственного капитала — на 0,22 пункта. Операционный цикл сократился на 13,31 дня и составит 13,65 дня. Финансовый цикл будет расти и составит 2,01 дня к концу 2014 г. Таким образом, можно сделать вывод, что деловая активность компании удовлетворительная. Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции, темпы расширения воспроизводства и является главной формой реализации стратегических целей компании. Перспективное финансовое планирование, как правило, охватывает период от года до трех лет, реже до пяти лет. Оно включает в себя разработку финансовой стратегии компании и моделирование финансовой деятельности. Финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных финансовых целей и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Моделирование включает в себя прогнозирование финансовой деятельности и финансового состояния компании на долгосрочную перспективу и прогноз основных финансовых показателей.Как показывает анализ теории и практики управления, реализации финансовой стратегии способствуют внедрение и использование интегрированной системы контроллинга в компании. В общем виде контроллинг включает постановку целей, сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности компании от плановых, их оценки и анализа, а также выработку возможных вариантов управленческих решений. Одним из основных инструментов контроллинга является механизм бюджетирования, который выступает комплексным процессом, включающим планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов реализации финансовой стратегии.
Заключение

Общеизвестно, что любые ресурсы, в том числе финансовые, являются ограниченными. Поэтому распоряжаться этими ограниченными ресурсами предприятие должно наиболее эффективно для того, что бы эти ресурсы сохранить и приумножить. Для этих целей на предприятии должен иметься план (или бюджет). Но сам по себе план не обеспечивает эффективного распределения ресурсов, поэтому наряду с системой планирования должна быть налажена система учета, контроля, анализа планируемых и фактических данных, для того, что бы своевременно отслеживать отклонения от плана и принимать корректирующие действия.

И всё же зададим себе вопрос: «Зачем нужно бюджетирование и кому это нужно?». Ответ прост: «Что бы считать доходы и расходы, анализировать их природу и взаимосвязи и прогнозировать их на будущее с целью наиболее эффективно использовать финансовые ресурсы предприятия и это необходимо каждому, кто стремиться достичь успехов в своём деле».

Недаром проходят многочисленные семинары для руководителей и собственников компаний, которым необходимы практические знания о том, как внедрить и автоматизировать бюджетирование в своей компании.

На Западе технология бюджетирования давно перестала считаться сверхмодной, перейдя в категорию инструментов регулярного менеджмента. На сегодняшний момент в России практически ни одно успешное предприятие не работает без бюджета в том или ином его виде.

Практика показывает, что внедрение бюджетного управления и финансового прогнозирования на предприятии способствуют повышению финансовой дисциплины, улучшению экономической обоснованности принимаемых решений, совершенствованию системы оперативного управления затратами, повышению профессиональных навыков персонала в области финансового управления.
Список использованных источников

1. http://buhgalter-info.ru

2. http://www.cfin.ru Информационный портал «Корпоративный менеджмент» 

3. http://www.esp-izdat.ru/ Информационный экономический портал «Экономика современного предприятия»

4. http://www.damanager.ru Информационный управленческий портал

5. http://www.profiz.ru Справочник экономиста

6. Бюджетный кодекс РФ// Консультант+.

7.«Прогнозирование и планирование экономики»: Учебник ред. В.И. Борисевича. – Мн.: ЭКО, 2007.