содержание

с
одержание 2

Введение 3

1. Определение миссии и целей организации 4

1.1 Общая характеристика организации 4

1.2 Миссия организации 5

1.3 Структура целей организации 6

2. SWOT-анализ организации 8

2.1 Анализ внешней среды 8

2.2 Анализ внутренней среды 13

2.3 Реализация организационной структуры 15

3. Портфельный анализ деятельности организации 18

4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры 20

Заключение 22

Список использованной литературы 23

введение
Система управления – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, то есть «система управления» (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структура должна быть наиболее оптимальной и усовершенствованной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий данного курсового проекта.

Целью данного курсового проекта, является выявление необходимости проведения организационных изменений и разработка предложений основных направлений организационных изменений в ЗАО «Бэмби».

Главными задачами данной работы являются: изучение и систематизация теоретических вопросов, позволяющих совершенствовать систему управления; проведение анализа деятельности предприятия и его системы управления; разработка предложений по совершенствованию системы управления.

Объектом изучения является закрытое акционерное общество «Бэмби».

Предмет изучения – существующая на предприятии система управления.


1.определение миссии и целей организации

1.1Общая характеристика организации

Закрытое акционерное общество «Бэмби» было создано и успешно работает с 2003 года.

Основной деятельностью ЗАО «Бэмби» является торговля детскими товарами от рождения до 7 лет, а также для их мам. Всегда в продаже детское питание, товары по уходу за детьми, кроватки, коляски, манежи, мебель для детской комнаты, стульчики для кормления, кресла в автомобиль, качели, прыгунки, спортивные комплексы, одежда, детская косметика, игрушки, велосипеды, ходунки, каталки и многое другое.

ЗАО «Бэмби» специализируется на реализации оптом и в розницу товаров детского ассортимента.

1.2Миссия организации

Шаг первый и главный – необходимо сформулировать миссию организации.

Подходить к этому надо серьезно. Работа над формулированием миссии способствует единению внутри организации, созданию корпоративного духа.

Миссия создает условия для более эффективного управления организацией, является отправной точкой для разработки стратегических планов, организационной структуры, расширяет смысл и содержание деятельности каждого работника.

Принимая стратегическое решение, надо думать о том, насколько оно соответствует миссии организации.

Миссия может быть сформирована в виде одного предложения. Как правило, чем более крупной является компания, тем более детально разрабатывается ее миссия.

Содержание миссии ЗАО «Бэмби» определяется исходя из следующих пунктов.

1. Миссия выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме.

2. В основе миссии лежат задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей.

3. Вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данного предприятия, а не другого, имеет чёткий ответ.

Формулировка миссии содержит следующие элементы.

1. Какой предпринимательской деятельностью занимается организация.

2. Задачи организации с точки зрения его товаров или услуг.

Таким образом, миссия компании ЗАО «Бэмби» – наиболее полно удовлетворить запросы различных групп населения в приобретении детских товаров, независимо от уровня доходов.

После установления миссии предприятия, необходимо перейти к определению целей и представить их графически в виде дерева целей на рисунке 1.

1.3Структура целей организации

Исходя из числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель – модель дерева целей.

Модель дерева целей может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени детализации, а ребра – связанными между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнения некоторой цели (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).

Модель дерева целей лишь частично соответствует строгому определению понятия «дерево» теории графов и имеет следующие особенности:

1. 
   имеется одна – единственная вершина – «корень» дерева, которая не является подвершиной ни одной другой вершины. Это главная цель, а остальные лишь детализируют, раскрывают ее;
   
2. 
   на всех уровнях, кроме первого, которому соответствует корень, находятся вершины, имеющие подвершины – «листья» дерева. Листья – наиболее мелкие, частные цели (цели – средства или мероприятия).
   

Рисунок 1. Структура целей организации.


2.swot-анализ организации

2.1Анализ внешней среды

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды. Угрозы, которые подстерегают компанию и возможности, которые ей предоставляются, все это присутствует именно во внешней среде.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Макросреда

Макросреда включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду. 

Природные факторы. Для природной среды ЗАО «Бэмби» характерны: дефицит некоторых видов сырья, вздорожание энергии. 

Демографические факторы. Для демографической среды ЗАО «Бэмби» характерно снижение рождаемости, так как это ведет к уменьшению потребности в детских и подростковых товарах.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Экономические факторы. К основным факторам этой среды принадлежат: рост и спад производства, уровень и темпы инфляции, колебания курса рубля относительно валют других государств, система налогообложения и кредитования, спрос и предложение на рынке, уровень и динамика цен. 

Экологические факторы. Для этой среды характерны: рост загрязнения окружающей среды. 

Политические факторы. Внезапные изменения в политической ситуации в стране могут привести к изменению условий хозяйствования, к повышению ресурсных затрат, потере прибыли. 

Международные факторы, оказывают влияние на предприятия, осуществляющие внешнеэкономическую деятельность. 

Ближайшее окружение

Ближайшее окружение включает в себя те компоненты внешней среды, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации и частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

- конкурентная борьба внутри отрасли;

-угроза появления товаров и услуг-субститутов;

-способность поставщиков диктовать свои условия;

- угроза появления новых конкурентов;

- способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории г. Санкт-Петербурга и г. Москвы существуют организации, занимающиеся продажей детских товаров. Среди них можно выделить: «Детский мир», «Кроха».

Предпочтения покупателей в выборе детских товаров зависят от марки и страны-производителя. В последнее время, в связи с появлением на рынке зарубежных производителей и проведением ими мощных рекламных компаний продажи отечественной продукции уменьшились. Но, не смотря на это, часть потребителей по-прежнему предпочитают товары отечественных производителей. Это отчасти связано с ценовой политикой Российских предприятий, а также с выходом на новый уровень качества продукции и материалов. На фоне иностранной продукции наша отечественная продукция не проигрывает по широте выпускаемого ассортимента.

Немаловажным является то, что ЗАО «Бэмби» имеет продукцию, являющуюся брендовой, пользующуюся огромным спросом на рынке практически у всех покупателей, затмевая популярность иностранной продукции. Фирмы данной отрасли конкурируют по таким параметрам как цена, реклама и качество продукции. В этой отрасли конкуренцию можно назвать жесткой, так как появление новых конкурентов, а, следовательно, и новой продукции растет быстрыми темпами. Также методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Такой фактор внешней среды определяется в первую очередь предпочтениями инноваций в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной разработки усовершенствований и переквалификации специалистов. Уровень конкуренции определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть товар конкурента нашему товару.

Количественный анализ

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в таблице 1 и 2.
Таблица 1.

Вероятность Воз­действие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Снижение цен на сырье	Появление новых клиентов	Неудачное поведение конкурентов
Умеренное	Совершенствование технологии производства	Совершенствование менеджмента	Снижение налогов и пошлин
Слабое	Улучшение уровня жизни населения; Снижение безработицы	Изменение рекламных технологий; Развитие информационной отрасли	Уменьшение императивных норм законодательства

Таблица 1. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

Таблица 2.

Вероят­ность Воз­действие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Рост темпов инфляции, скачки курсов валют	Сбои в поставках сырья	Национализация бизнеса, ухудшение политической обстановки
Умеренное	Изменение уровня цен;	Усиление преимуществ конкурентов	Ужесточение законодательства, изменение правил экспорта продукци
Слабое	Снижение уровня жизни населения, рост безработицы	Появление новых фирм на рынке;	Появление принципиально нового товара;

Таблица 2. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 3.

Таблица 3.

№	Возможности	Угрозы
1	Снижение цен на сырье	Сбои в поставках сырья
2	Появление новых клиентов	Усиление преимуществ конкурентов
3	Неудачное поведение конкурентов	Изменение покупательских предпочтений
4	Совершенствование технологии производства	Появление новых фирм на рынке
5	Совершенствование менеджмента	Снижение уровня жизни населения
6	Снижение налогов и пошлин	Рост безработицы
7	Улучшение уровня жизни населения	Изменение уровня цен
8	Снижение безработицы	Рост темпов инфляции
9	Изменение рекламных технологий	Изменение правил экспорта продукции
10	Развитие информационной отрасли	Рост налогов и пошлин
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Скачки курсов валют

Таблица 3. Внешние возможности и угрозы.

Таким образом, становиться, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.
Определение и описание связей организации с внешней средой

Факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней перемен­ной может сказываться на других, изменение одного фактора окруже­ния может обусловливать изменение других.

2.2а
нализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 4.

Таблица 4.

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
6	Рост оборотных средств	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов

Таблица 4. Сильные и слабые стороны организации.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, то есть наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО «Бэмби» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг; производство; финансы; управление персоналом; общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям. В дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции и, соответственно, широкий круг потребителей.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа
фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.

Выводы. Главный изъян в несовершенной организационной структуре предприятия, это приводит к тому, что внутри предприятия существуют «неполадки», косвенно влияющие на скорость принятия решений, а отсюда и скорость реализации продукции.

2.3Реализация организационной структуры

Организационная структура компании – это состав подразделений и должностных лиц, их соподчиненность и взаимодействие.

Компания ЗАО «Бэмби», с численностью 35 человек в одном магазине, имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке 2.



Рисунок 2. Линейно – функциональная организационная структура.


 Линейно – функциональная организационная структура состоит из:

• 
  линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
  
• 
  специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
  

Руководство текущей компанией осуществляется единоличным исполнительным органом – директором. Директор принимает решения и дает указания заведующим отделов (колясок, игрушек, трикотажа, питания), менеджеру, кассирам. Заведующие отделов дают указания продавцам.

Эффективность этой структуры заключается:

• 
  в быстром осуществлении действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
  
• 
  в рациональном сочетании линейных и функциональных взаимосвязей;
  
• 
  в стабильности полномочий и ответственности за персоналом;
  
• 
  в единстве и четкости распорядительства;
  
• 
  в оперативном принятии и выполнении решений;
  
• 
  в личной ответственности каждого руководителя за результаты деятельности.
  

Проблемы, причины и способы устранения этих проблем представлены в таблице 5.

Таблица 5.

Проблемы	Причины	Способы устранения
Дублирование функций директора и заведующих в процессе управленческой деятельности	Разделение функций директора и заведующих никогда не может быть проведено на 100%
Медленное принятие решений	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между директором и заведующими	Четкое разграничение полномочий и ответственности между директором и заведующими
Нежелание брать на себя ответственность за принимаемые решения	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между директором и заведующими	Четкое разграничение полномочий и ответственности между директором и заведующими
Разногласия между директором и заведующими	Отсутствие процессного подхода, отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации
Неправильное толкование информации, передаваемой директором заведующим	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов	Повышение квалификации, четкое регламентирование

Таким образом, проблемы лежат не в плоскости конкретной линейно – функциональной организационной структуры управления, а в плоскости организации работы компании.
3.портфельный анализ деятельности организации

Для проведения портфельного анализа необходимо построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

В качестве основополагающей матрицы управления товарным ассортиментом будем использовать матрицу БКГ. Краткая характеристика матрицы БКГ представлена в таблице 6.

Таблица 6.

Содержание	Характеристика
«Звезда» - быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка	Требует мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров
«Дойные коровы» - направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка	Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования
«Знак вопроса» - («Трудный ребенок») – товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков	Требует большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения
«Собака» - направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка	Приносит достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода

Рассмотрим построение матрицы БКГ в ЗАО «Бэмби». Расчет показателей матрицы БКГ представлен в таблице 7.

Таблица 7.

Продукция ЗАО «Дети» (коляски)	Объем продаж ЗАО «Дети»	Годовые темпы прироста рынка (за 2004-2008 год)	Крупнейшие конкуренты ЗАО «Дети»	Объем продаж у крупнейших конкурентов ЗАО «Дети»	Относительная доля организации ЗАО «Дети»
Peg-Perego	4.4	12%	«Детский мир»	490т.	0.72
Graco	2.5	5%	«Здоровый малыш»	250т.	1.33
Brevi	0.3	1%	«Кроха»	25т.	0.95
Inglesina	0.6	3%	«Карапуз»	100т.	0.22
Neonato	0.7	4%	«от А до Я»	150т.	0.41

Модель БКГ для рассмотренной продукции ЗАО «Бэмби» (коляски), представлена на рисунке 3.

Относительная доля рынка

Рисунок 3. Матрица БКГ ЗАО «Бэмби» на рынке колясок.
Взгляд на полученную модель говорит о том, что ЗАО «Дети» придает большое значение продукции Peg-Perego. Эта область относится к категории «собак» и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у ЗАО «Бэмби» существует очень мощный конкурент в лице организации «Детский мир», чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли не будет высокой. В отношении продукции Grago, Brevi, Inglesina все предельно ясно. От такого рода продукции надо избавляться и как можно скорее. Инвестиции в поддержании этой продукции не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. Сам рынок этих видов продукции показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что ЗАО «Бэмби» не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка продукции Neonato. Эта область явные «звезды». Инвестиции на рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

4.совершенствование организационной структуры

Переход к рыночным условиям производства и сбыта продукции требует адаптации предприятий к этим условиям. Одним из важнейших условий адаптации является изменение структуры ЗАО «Бэмби» в рамках совершенствования организационной структуры предприятия.

Структура ЗАО «Бэмби» должна формироваться в соответствии с изменением параметров рыночной среды, номенклатуры выпускаемой продукции, конъюнктуры рынка, с решением по – новому вопросов материально – технического обеспечения, сбыта, организации производства.

Попробуем применить один из известных и эффективных методов управления предприятиями – бюджетный метод, применение которого позволяет сократить расходы, а также сформировать рациональную организационную структуру, соответствующую рыночным условиям. Термин «бюджет», хотя и вызывает представление о государственном бюджете, на самом деле не включает в себя бюджета в указанном смысле слова. Сущность этого метода заключается в том, что руководство всей деятельностью магазинов осуществляется через центры ответственности за выполняемые функции и за реализацию различных видов деятельности, их четкой привязки к организационной структуре и определения личной ответственности за результаты работы.

Бюджет составляется для всех магазинов. Центрами ответственности могут быть: центры затрат (транспортный отдел, отдел материально – технического обеспечения, отдел маркетинга, бухгалтерия, административно- хозяйственный) и центры доходов и прибыли (отдел сбыта, отдел услуг, отдел внешнеэкономической деятельности).

Бюджет магазинов охватывает процессы: производства, снабжения, сбыта продукции и финансирования. Бюджетирование – это неотъемлемая часть планирования. Количественное выражение планов, составленных после проведения аналитической работы, называют бюджетом.

Центры ответственности магазинов должны ежемесячно представлять генеральному директору отчеты о выполнении бюджетов. В отчетах указываются только те статьи, которые контролируются центром ответственности.

Бюджет магазинов состоит из операционного и финансового бюджета. В финансовом бюджете предусматривается три обязательных финансовых документа: прогноз отчета прибылей и убытков, прогноз отчета о движении денежных средств и прогноз балансового отчета.

Применение бюджетного метода управления предполагает:

• 
  изучение возможностей магазинов в зависимости от внутренних и внешних факторов;
  
• 
  определение целей магазинов;
  
• 
  контроль за выполнением бюджетов и внесения коррективов.
  

Основное преимущество системы бюджетирования заключается в возможности заставить директоров и менеджеров магазинов планировать деятельность и тем самым достигать эффективных решений. Метод бюджетного управления способствует более экономному расходованию средств, так как обеспечивает контроль расходов и предупреждает возможность бесхозяйственного разбазаривания средств, регулирует объем расходов. Бюджетирование заставляет директоров магазинов изучать рынки для разработки прогнозов, обеспечивает координацию, заставляет все магазины действовать совместно для достижения результатов, зафиксированных в бюджете. Применение бюджетного метода является делом сложным и требующим длительного времени. При введении такой системы необходима, прежде всего, классификация расходов, соответствующих центрам ответственности. Бюджетный метод требует соответствующей структуры магазинов.
заключение
Цель данного курсового проекта заключается в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления ЗАО «Бэмби».

Для достижения поставленной цели, была определена основная задача - выработка программы проведения организационных изменений.

В работе были решены следующие задачи:

- были определены миссия и цели организации;

- проведен SWOT - анализ деятельности предприятия;

-проанализирована существующая организационная структура управления;

-приведены практические рекомендации по усовершенствованию организационной структуры.

На мой взгляд, предложенное усовершенствование заслуживает подробного рассмотрения и может быть рекомендовано для реализации руководству ЗАО «Бэмби» в качестве инструмента для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.
список использованный литературы
1. Абердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г.

2. Большаков А.С. Менеджмент. СПб. Питер, 2003

3. Боумен К. «Основы стратегического менеджмента». Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2004 - 486 c.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». – М.: Гардарика, 2003 - 528 с.

5. Герчикова И.Н. «Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.».- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 480 с.

6. Дункан У. Дж. «Основополагающие идеи в менеджменте»: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2006 - 272 с.

7. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2004.

8. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. «Теория организации» - М.:изд. Экзамен, 2003 – 320с.

9. Сацков Н.Я. «Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя» - Донецк: Сталкер,2003 - 448 с.

10. Устав предприятия ЗАО «Бэмби».

11. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2004 - 600c.

12. Ховард К., Коротков Э. «Принципы менеджмента» (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 224 с.

13. Шахмалов Ф.И. «Американский менеджмент. Теория и практика». – М.: Наука, 2003 – 546 с.