СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3

1. Анализ деятельности ОАО «Искож

1.1. Общая характеристика организации 5

1.2. Виды деятельности организации 6

1.3. Анализ микросреды предприятия 8

1.4. Анализ финансово-экономических показателей деятельности

ОАО «ИСКОЖ» 13

2. Оценка и пути повышения конкурентоспособности ОАО «Искож»

2.1. Диагностика конкурентной среды в ОАО «Искож» 16

2.2. Мониторинг удовлетворенности клиентов ОАО «Искож» 22

2.3. Построение стратегии ОАО «Искож» в целях повышения

конкурентоспособности 26

2.4. Основные мероприятия по реализации стратегии 33

2.5. Эффективность предложенных мероприятий 42

3. Раздел АСОИ

3.1. Marketing Analytic 4 как комплекс программ для обеспечения

процесса поддержки управленческих решений в области маркетинга 45

3.2. Модуль C-Commerce - инструментарий учета и бюджетирования

маркетинговой деятельности предприятия, основанный на технологии

оперативного CRM

3.2.1. Концепция программы 47

3.2.2. Учет и планирование продаж при помощи модуля C-Commerce 49

3.3. Экономическая эффективность внедрения программного

обеспечения CRM-системы 54

Заключение 57

Список используемой литературы 60

Приложение 63

ВВЕДЕНИЕ
Современная экономическая ситуация характеризуется стремительным развитием и усложнением конкурентной среды, что стимулирует компании к разработке конкурентных стратегий, эффективных в постоянно меняющихся реалиях рынка.

Основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как финансовое благополучие организации следует за конкурентоспособностью выпускаемой продукции, как тень за человеком. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.

У менеджеров предприятий возникает естественный вопрос оценки конкурентоспособности своего предприятия и разработки предложений по её повышению. Этим и обоснована актуальность темы курсовой работы «Пути повышения конкурентоспособности предприятия».

Предметом исследования работы является процесс исследования деятельности конкурентов на основе открытой (легальной) информации.

Объектом исследования выступает одно из предприятий отрасли легкой промышленности ОАО «Искож» города Нефтекамска.

Цель данной работы состоит в определении конкурентоспособности предприятия и разработке мероприятий по её повышению.

Постановка данной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

- дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;

- провести анализ и систематизировать существующие подходы, методы к изучению конкурентной среды;

- провести оценку на основе изученных методик конкурентоспособности предприятия;

- сформировать стратегии развития предприятия на основе диагностики конкурентной среды;

- изучить и описать применяемую на предприятии автоматизированную систему обработки экономической информации.

.

1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ИСКОЖ
1.1. Общая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Нефтекамское производственное объединение искусственных кож», является коммерческой организацией, преобразованной из закрытого акционерного общества «Нефтекамское производственное объединение искусственных кож», образованного из арендного предприятия того же названия путем выкупа его имущества трудовым коллективом в соответствии с законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан.

Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Нефтекамское производственное объединение искусственных кож». Сокращенное фирменное наименование Общества: ОАО «Искож».

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости 378919 обыкновенных именных акций, приобретенных акционерами Общества, и равен 322081150 рублей. Привилегированных акций нет. Все обыкновенные акции имеют одинаковую номинальную стоимость 850 рублей каждая и предоставляют их владельцам равные права. Все акции Общества являются именными и выпускаются в бездокументарной форме в виде записей на счетах.

Общество вправе размещать дополнительно к размещенным акциям 400 000 обыкновенных акций номинальной стоимостью 850 рублей каждая (объявленные акции).

В целях расширения рынков сбыта работают филиалы в городах Стерлитамак, Уфа и Ижевск и представительство в пгт Октябрьский Московской области Люберецкого района. В 2009 году создано и успешно работает обособленное подразделение – магазин в г. Нефтекамск.

Согласно уставу целью предприятия является насыщение потребительского рынка товарами и услугами и получение прибыли.

1.2. Виды деятельности организации

На сегодняшний день ОАО «ИСКОЖ» имеет в своем составе следующие производственные площади:

1. Производство тканей с ПВХ покрытием основано, в декабре 1970 года как спутник Волжского автозавода (ВАЗ) по обеспечению обивочными материалами автомобилей "Жигули".

Ассортимент производства: Мягкая искусственная кожа в зависимости от назначения: обивочная, облицовочная, потолочная, авиационная, колясочная, мебельная, универсальная, палаточная, обувная, одежная, галантерейная.
Заводом производится также пленка ПВХ (галантерейная, хозяйственно-бытового назначения, для внутренней отделки автомобилей), столовая клеенка, линолеум (на текстильных и утепленных подосновах).

2. Производство обивочных трикотажных материалов организовано в 1982 году. Первоначальное назначение производства - обеспечение ВАЗ-а новыми обивочными материалами взамен искусственных кож. Сегодня обивочные материалы ОАО "Искож" пользуются спросом у всех отечественных автозаводов.

Ассортимент производства: материалы «Бархат», «Велюр» в полотне и дублированные (триплированные) ППУ различной толщины.

3. Прядильное производство введено в строй в 1979 году. Ассортимент производства: пряжа однониточная, кардная различной линейной плотности от 15,4 до 72 текса, предназначенная для производства трикотажных (бельевых, технических) полотен и технических тканей.

4. Вязальное производство введено в эксплуатацию в 1973 году, первоначально специализировалась на выпуске технических трикотажных полотен. В настоящее время ассортимент производства составляют:

- технические трикотажные полотна: хлопкосиблоновые двуластичные суровые и готовые полотна, кулирные одно лицевые, футерованные начесные (применяются в качестве основ под искусственную кожу, линолеум, подкладку

обуви);

- полотна из полиамидной нити «эластик» для резинотехнических изделий; полиэфирные полотна для основы искусственных кож.

- трикотажное полотно для пошива бельевых и верхних изделий.

5. Цех по производству поролона (пенополиуретана) начал свою работу в сентябре 1996 года. Здесь выпускается поролон различных назначений, используемый как для собственного потребления, так и для продажи другим предприятиям.

6. Производство прокладочных материалов с термоклеевым покрытием - с 1988 года и по сей день является ведущим среди отечественных изготовителей и поставщиков термоклеевых прокладочных материалов (дублерин).

Ассортимент производства:

- материалы прокладочные термоклеевые с полиамидным, полиэтиленовым и этиленвинилацетатным покрытиями для дублирования деталей пальто, военной формы, спецодежды, лацканов пиджака, полочек, концов верхнего воротника женских и мужских костюмов, женских платьев, блузок и других швейных изделий (в том числе из натуральной кожи и меха);

- полиэфирные подкладочные материалы;

- полотно трикотажное «Плюш».

7. Ткацкое производство основано в ноябре 1999 года. Здесь выпускаются технические ткани. Ассортимент производства: автомобильные и мебельные жаккардовые и гобеленовые ткани и твиды, легкие ткани (бязь, саржа).

8. Швейное производство. Ассортимент производства: широкий ассортимент бельевых швейных изделий зимнего и летнего ассортимента для мужчин, женщин и детей из гладкого, махрового и начесного трикотажного полотна.

9. Производство полиэтиленовой пленки и упаковочного материала введено в декабре 2002 году. Ассортимент производства: пленка полиэтиленовая для теплиц и парников, а также термоусадочная различной толщины.

Рассматриваемое предприятие предлагает широкий ассортимент продукции своим покупателям. Широта товарной номенклатуры составляет 11 ассортиментных групп: пряжа, пленка полиэтиленовая, технические трикотажные полотна и ткани, обувная искусственная кожа, винилискожа мебельная, поролон, отделочная искусственная кожа, галантерейная искусственная кожа, пленка ПВХ, одежная, швейные трикотажные изделия (новая ассортиментная группа).

Выпуск основных видов продукции в натуральном выражении представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Выпуск основных видов продукции в натуральном выражении

	ед.изм.	2008г.	2009г.	% роста	Загрузка мощностей %
искусственные кожи	тм2	12 903	7706	59,7	39,1
пленочные материалы ПВХ	тм2	2076	1638	78,9	23
линолеум	тм2	854	417	48,8	39,1
клеенка	тпм	47	38	80,9	39,1
ППУ (пенополиуретан)	тн.	772	362	46	38,4
трикотажное полотно	тн.	3 157	1813	57,4	18,4
пряжа	тн.	2 330	1772	76,1	49,3
проклад. материалы на трик. основе	тм2	4 664	3045	65,3	44,1
проклад. материалы на ткан. основе	тпм	472	118	25
обивочные материалы	тм2	2 787	887	31,8	43,4
Ткани технические	тпм	830	389	46,9	15,9
Товары народного потребления	т. руб.	137483,6	139788,5	101,7	81,85

1.3. Анализ микросреды предприятия
К микросреде предприятия относятся: поставщики, посредники, маркетинговые посредники, клиенты, контактные аудитории.

Потребителей продукции ЗАО «Искож» можно разделить на конченых потребителей (13,2 %) и производителей (86,8 %), которые используют продук-

цию объединения в дальнейшем производстве.

Основными потребителями продукции ЗАО «Искож» являются:

1. Крупные автозаводы: ВАЗ; КамАЗ; ЗиЛ; ИжМаш; Горьковский; Павлов-

с
кий; Курганский и Запорожский (рис. 1).

Рисунок 1- Структура потребителей-автозаводов

По данным рис. 10 мы видим, что 1/3 объемов продаж потребителям-автозаводам принадлежит ВАЗ. Автозаводам предприятие поставляет материал для обивки сидений и салонов автотранспорта.

2
. Кожгалантерейные фабрики Минска, Курска, Хабаровска, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Уфы и Нефтекамска (рис. 2).

Рисунок 2 - Структура потребителей-кожгалантерейных фабрик

Этим фабрикам объединение поставляет искусственную кожу и декоративные пленки ПВХ.

3. Обувные предприятия Екатеринбурга, Бердянска, Кирова, Сарапула, Октябрьска и Давлеканово (рис. 3)

На диаграмме рисунка 3 мы видим, что круг потребителей-обувных предприятий узок и составляет 6 предприятий, от которых зависит успех деятельности рассматриваемого предприятия, поэтому работа в целях удержания

с данных клиентов очень важна.



Рисунок 3 - Структура потребителей-обувных предприятий

4
. Более дифференцирован рынок потребителей швейного и трикотажного материала, к тому же по данной продукции потребителем также выступает само объединение - трикотажная фабрика и швейный цех (рис. 4).

Рисунок 4 - Структура потребителей-швейных и трикотажных фабрик

5
.Мебельные фабрики, предприниматели Туймазов, Сарапула, Перми, Ижевска, Нефтекамска и Уфы (рис. 5).

Рисунок 5 - Структура потребителей-мебельных фабрик

Наиболее сосредоточены потребители мебельных фабрик – все они расположены в Башкортостане и близлежащего региона – Удмуртии. На этом рынке предприятию необходимо расширить свою географию.

Всего более 600 потребителей получают продукцию предприятия по договорам, не считая разовых покупателей, ряда коммерческих структур и малых предприятий.

Корпоративными клиентами являются:

1. Торговый дом «Уралпрофи» город Челябинск приобретает обувную кожу для пошива обуви.

2. Завод по переработке полимеров «Эра» город Зеленодольск приобретает мебельную кожу для пошива мебели.

3. ЗАО «Маф» город Москва приобретают обивочные материалы для пошива мягких тапочек.

4. ЗАО «Погрузчик» город Орел приобретает потолочную кожу для обивки потолка салона автомобилей.

5. ИП город Киров приобретает обивочную кожу для пошива головных уборов (фуражки).

6. ООО «Опал» город Тольятти приобретает материал для пошива чехлов для автомобилей.

7. ГУП – Уфимский завод пластмассовых изделий приобретает поролон, кожа для обивки инвалидных колясок.

8. ЗАО «Лати» город Нижний Тагил приобретает трикотаж, полотно для пошива верхних трикотажных изделий (футболки, майки, халаты и.т.д.).

9. Учебно-производственное предприятие Авто-спектр – город Витебск приобретает мебельную кожу для обивки мягкой мебели.

10.ООО «Картекс» город Ижевск приобретает галантерейную, мебельную кожу для пошива дорожных сумок.

Поставщики - это лицо или группа лиц, которые поставляют сырьё. Поставщиками ОАО ПО «ИСКОЖ» поливинилхлоридной смолы, образующего компонента, получаемого в результате полимеризации винилхлорида, являются химические предприятия городов Дзержинска, Волгограда, Стерлитамака (раньше работали на импортной смоле, в настоящее время целиком перешли на своё отечественное). Приведем ниже перечень поставляемого сырья с указанием дру-

гих основных поставщиков ОАО ПО «Искож»:

- пластификаторы - для пластификации ПВХ (снижения стеклования, облегчения переработки ПВХ на оборудовании и расширении интервала высоко - эластичного состояния).

Поставщики: Нижний Тагил, Москва, Новосибирск, Клайпеда.

- стабилизаторы – стеораты металлов для повышения тормо- и светостойкости.

Поставщики: Москва, Уфа, Рига, Кишинёв, Англия.

- растворители - используются для приготовления отделочных растворов этилоцетат, циклогексанон, метилэтилнетон.

Поставщики: г. Руставоль, Амзя Башкортостан.

Партнерами (посредниками) ОАО «Искож» г. Нефтекамска являются представительства, охватывающие всю географию рынка России:

- ООО «Искож-сервис» г. Москва;

- ООО «Конкорд» г. Москва;

- ООО «Фортуна» г. Нижний Новгород;

- ООО «Бизнес-Альянс» г. Запорожье;

- ООО «Атем» г. Минск;

- ООО Торговый Дом «Искож» г. Ижевск.

У рассматриваемого предприятия имеются конкуренты, а основным из них выступает ЗАО «Искож» города Йошкар-Ола. Оценка конкурентов потребителями показана в таблице 2, а их доля на рынке на рисунке 6.

По данным таблицы 2 и рисунка 6 мы видим, что продукция Нефтекамского «Искож» согласно мнениям экспертов имеет высокое качество. Престиж рассматриваемого предприятия оценивается ниже имиджа основного конкурента и на одинаковом уровне с предприятиями городов Тверь и Нальчик. Уровень цены предприятия оценивается экспертами как неконкурентоспособный.

Это связано с тем, что большая доля сырья поставляется на предприятие из-за рубежа и снизить расходы на эту статью очень сложно. Слабые стороны условий платежа: скидки и инкассо предоставляются оптовым покупателям, которые закупают товары на 1,5 – 2 млн. рублей и более; доставка осуществляется за счет покупателя.
Таблица 2 - Оценка деятельности предприятия ОАО «Искож» по сравнению с конкурентами (без учета зарубежных предприятий)

Факторы конкурентоспособности	ОАО ПО «Искож» г. Нефтекамск	ОАО ПО «Искож» г. Йошкар-Ола	ОАО ПО «Искож» г. Пинск	ОАО ПО «Искож» г. Тверь	ОАО ПО «Искож» г. Нальчик
1. Продукция
1.1. Качество	5	4	3	4	3
1.2. Престиж торговой марки	4	5	3	4	4
2. Цена
2.1. Продажная	3	5	4	3	4
2.2. Условия платежа	4	4	4	4	4
3. Реклама	4	4	3	3	3
Общее количество баллов	20	23	17	18	18

Рисунок 6 - Доля предприятий на рынке
1.4. Анализ финансово-экономических показателей деятельности ОАО

«ИСКОЖ»
Для характеристики экономической стороны работы рассматриваемого предприятия необходимо иметь комплекс итоговых данных. Свод этих показателей представлен в таблице 3.
Таблица 3- Показатели деятельности ОАО «Искож» за 2007-2009 гг.

Наименование показателей	2007г.	2008г.	2009г.	% роста
				2008г к 2007г	2009г к 2008г
1.Объем выпущенной продукции с внутризаводским оборотом, тыс.руб.	2225264	2247517	1409455	101,0	62,7
2.Объем реализованной продукции, тыс.руб.	1553887	1614489	1083722	103,9	67,1
3. Прибыль от продаж, тыс.руб.	69766	41784	54 533	59,9	130,5
4. Чистая прибыль, тыс.руб.	64694	23 571	5 705	36,4	24,2
5. Численность рабочего персонала, чел.	2684	2605	2 409	97,0	92,5
6. Производительность труда одного работающего за год, тыс. руб.	829,08	862,77	585,08	104,1	67,8

Для ОАО «Искож» 2009 год оказался самым сложным за последние 10 лет и характеризуется снижением многих экономических показателей. Кризис, поразивший все отрасли экономики, особенно автомобильную промышленность, отразился и на предприятии.

Как показывают данные таблицы 3 и рисунка 7объемы продаж сократились более чем на 30 %. Прибыль от продаж за 2009 год получена в размере 54 533 тыс. руб. Чистая прибыль составила 5 705 тыс. руб., что ниже по сравнению с 2008 годом на 75,8 %.



Рисунок 7 – Динамика реализованной продукции ОАО «Искож» за 2007-2009 гг, тыс. руб.

Причиной этому служит рост показателя «Проценты к уплате» в связи с необходимостью использования в течение отчетного периода кредитных ресурсов. Производительность труда одного работающего за 2009 год упала на 32,2 % по сравнению с 2008 годом. С целью сохранения специалистов и коллектива при падении объемов производства почти в 2 раза, снижение численности произошло только на 10%. Массовых сокращений не проводилось, на предприятии установлена сокращенная рабочая неделя и гибкий график работы.

Составим дерево проблем рассматриваемого предприятия на основе проведенного анализа деятельности предприятия (см. рис. 8).



Рисунок 8 - Причины снижения прибыли ОАО «ИСКОЖ»
Для увеличения прибыли предприятия необходимо улучшение работы предприятия в области изучения конкурентов и разработке стратегии развития, направленной на повышение конкурентоспособности предприятия.

Исходя из перечисленных выше факторов деятельности ОАО «Искож» ставится следующая цель работы – разработать стратегию развития предприятия на основе изучения деятельности конкурентов и потребителей для обоснования путей повышения конкурентоспособности предприятия – объекта исследования.

2. ОЦЕНКА И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО «ИСКОЖ»
2.1. Диагностика конкурентной среды в ОАО «Искож»
Проведем анализ микросреды предприятия с использованием модели пяти сил М. Портера (на рынке производителей).

1. Сила конкуренции

1. Имеется одна фирма на рынке, превосходящая рассматриваемое предприятие.

2. Не прослеживается ярко выраженного роста спроса.

3. Затраты покупателей на «переключение», вероятнее всего, будут значительны. В данном случае речь может идти об осязаемых (материальных) затратах и о неосязаемых (нематериальных). Первые связны, например, с объяснением новому поставщику своих требований; вторые – с лояльностью по отношению к существующим поставщикам, с дружескими чувствами к ним и ощущением комфорта.

4. Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.)

2. Влияние потенциальных конкурентов

1. Малая вероятность достижения экономии на масштабах производства.

2. Появление новых конкурентов связано с большими трудностями: требуются большие объемы капитальных вложений, трудность доступа к каналам распределения.

3. Сила покупателей

1. Товары фирмы слабо дифференцированы, т. е. мало отличаются от то-

варов конкурентов, и клиенты уверены, что могут легко поменять поставщика.

2. Покупаемые товары составляют важную часть издержек клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно.

3. Неопределенность будущего - у большинства потребителей нет четкого плана поставок, так как нет четкого плана продаж (все зависит от заказов). Это давит на предприятия легкой промышленности и также ставит их планы производства под угрозу.

4. Стоимость «переключения» для конечных потребителей будет высокой.

4. Сила поставщиков

1. Поставщики сырья и оборудования вполне могут диктовать цены в силу специфичности рынка и их немногочисленности.

2. Возможны трудности в нехватке квалифицированной рабочей силы, так как объединение находится в отдаленном географическом положении от соответствующих специализированных учебных заведений (г. Чайковск, г. Иваново, г. Москва).

5. Угроза со стороны товаров-заменителей

Считаю, что в настоящее время этой угрозы не существует.

Итак, анализ показывает, что на данном рынке действуют три силы: сильные покупатели, сильные поставщики и интенсивная конкуренция между существующими фирмами-производителями.

Другим средством изучения конкурентов в маркетинге традиционно считается концепция «4Р». Данные, необходимые для анализа, собирались путем проведения опроса экспертов – специалистов маркетинговой службы, заместителя генерального директора по торговле, главного технолога, директоров имеющихся на предприятии фабрик и производств.

Всего в опросе участвовало 10 экспертов. Результаты опроса представлены в приложении А. Примем условие, что компетентность экспертов равная и тогда средняя групповая оценка а_i по каждому оцениваемому событию С_i будет определяться по формуле:
а_i = (1)
где р – количество экспертов.

Итоговый лист оценки конкурентоспособности по данной методике представлен в таблице 4 и на рисунке 10.

Таблица 4 - Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа «4Р») предприятия ОАО ПО «Искож» г. Нефтекамска

Факторы конкурентоспособности	ОАО ПО «Искож» г. Нефтекамск	Конкуренты
		ОАО «Искож» г. Йошкар-Ола	ОАО «Искож» г. Тверь	ОАО «Искож» г. Нальчик
"1Р" (продукт) - PRODUCT
- надежность	4,7	4,1	4,2	3,2
- срок службы	4,8	4,6	4,1	4
- технический уровень	4,7	4,2	3,5	3,2
-. престиж торговой марки	4,5	4,5	3,8	2,9
- стиль	4	4	3,8	3,9
- гарантийное обслуживание	4,6	4,5	5	4,4
- уникальность дополнительных услуг	4	4,5	4	4
- широта ассортимента	5	4,7	4	3,4
Итого	36,3	35,1	32,4	29
"2Р" (цена) - PRICE
- отпускная	4	4	4,2	4
- скидки с цены	4	4,5	4,5	4
- условия и порядок расчетов (предоплата, кредит, сроки oплаты)	4,2	4,8	4,9	4
Итого	12,2	13,3	13,6	12
3Р" (регион и каналы сбыта) - PLACE
- стратегия сбыта	3,8	3,8	,3,6	3
- число дистрибьюторов	4	4	4	3,9
- регионы сбыта	4,7	4,8	3,5	3
Итого	17,5	17,4	12	13,9
"4Р" (продвижение на рынке) - PROMOTION
- формы рекламы	3	3,5	4	3,8
- частота появления рекламы	3,2	3,4	3,8	3,4
- участие в выставках	3	4	4,7	3,5
- упоминание в средствах массовой информации	4	4	2,6	3,2
Итого	13,2	14,9	15,1	13,9
Суммарный балл оценки	79,2	80,7	76,7	68,8

ЦЕНА

Рисунок 10 - Многоугольник КСП
Оценка экспертами проводилась по тем предприятиям, доля которых превышает на рынке 10 %.

Точность полученных оценок рассчитаем по формуле:
N = /13, с. 254 (2)
где N – объем выборки;

z – нормированное отклонение, определяемое исходя из выбранного уровня

доверительности (принимаем 1,96 при уровне доверительности, равной 95 %);

s – среднее квадратическое отклонение;

e – ошибка выборки.

Для определения среднего квадратического отклонения составим таблицу 5.
Таблица 5 – Данные для определения среднего квадратического отклонения

Показатели	Сумма оценок	Отклонение от среднего	Квадрат отклонения
1	2	3	4
- надежность	47	5,32	28,26
- срок службы	48	6,32	39,89
- технический уровень	47	5,32	28,26
-. Престиж торговой марки	45	3,32	10,99
- стиль	40	-1,68	2,84
- гарантийное обслуживание	46	4,32	18,63
- уникальность дополнительных услуг	40	-1,68	2,84
- широта ассортимента	50	8,32	69,15
- отпускная	40	-1,68	2,84
- скидки с цены	40	-1,68	2,84
- условия и порядок расчетов	42	0,32	0,10
- стратегия сбыта	38	-3,68	13,57
- число дистрибьюторов	40	-1,68	2,84
- степень охвата рынка	50	8,32	69,15
- регионы сбыта	47	5,32	28,26
- формы рекламы	30	-11,68	136,52
- частота появления рекламы	32	-9,68	93,78
- участие в выставках	30	-11,68	136,52
- упоминание в средствах массовой информации	40	-1,68	2,84
Суммарный балл оценки	792		690,11
Средняя оценка	41,684 (792/19)

Определим среднее квадратическое отклонение по формуле:
Sо = /46/ (3)
где - среднеарифметическое значение оценок экспертов;

n- число оценок, дававшихся экспертами.

Sо = = 6,19
Определим ошибку выборки:

е = = 3,84 %
Как показывают данные таблицы 5 наш объект исследования находится на втором месте среди рассматриваемых конкурентов. Высоко оценивается экспертами качество продукции, выпускаемой предприятием: ее надежность, большой срок службы, технический уровень и стиль исполнения. Все это достигается предприятием за счет применения новейших технологий и внедрения международных стандартов системы менеджмента качества (СМК). По гарантийному обслуживанию предприятие уступает предприятию г. Твери. Ассортимент оценивается как самый широкий среди рассматриваемых компаний. Низкую оценку по сравнению с конкурентами эксперты дали предприятию по второму элементу комплекса маркетинга. Уровень цен высокий. Не привлекательными эксперты считают для потребителей предлагаемые скидки и условия расчетов при приобретении товаров. Широкая география клиентуры дает объединению «Искож» г. Нефтекамска преимущества среди конкурентов по такому элементу как распространение продукции. По мнению экспертов, слабой стороной деятельности организации является процесс продвижения продукции.

В целом это сказывается на результатах объемов продаж и получении конкурентной карты рынка, представленной в таблице 6.

Таким образом, применение различных методов оценки конкурентоспособности предприятия и его продукции помогло определить, что рассматриваемое предприятие уступает конкурентам по таким элементам, как цена и низкий уровень распространения информации о продукции и ее продвижения. Широкий ассортимент выпускаемой продукции помогает объединению превосходить своих конкурентов.

Таблица 6 - Матрица формирования конкурентной карты рынка

Темпы прироста рыночной доли (Т),%		Доля рынка, %
		Лидеры рынка (при доле рынка свыше 40%)	Организации с сильной конкурентной позицией (при доле рынка от 40 до 15%)	Организации со слабой конкурентной позицией (при доле рынка от 15 до 5%)	Аутсайдеры рынка (при доле рынка менее 5%)
		1	2	3	4
Организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией (Т более 10%)	1	(1)	(5)	(9)	(13)
Организации с улучшаю-щейся конкурентной позицией (Т от 10 до 5% включительно)	2	(2)	(6)

Йошкар-Ола	(10)	(14)
Предприятия с ухудшаю- щейся конкурентной пози-циией (Т от 5 до -5% включительно)	3	(3)	(7) Нефтекамск Тверь	(11) Нальчик, Пинск	(15)
Организации с быстро ухуд шающейся конкурентной позицией (Т менее -5%)	4	(4)	(8)	(12)	(16)

2.2. Мониторинг удовлетворенности клиентов ОАО «Искож»
Согласно классическому определению, удовлетворенность клиентов – это общая оценка, которая складывается из оценок качества продукта или услуги, качества обслуживания и качества предложения продукта или услуги. Каждая из трех групп включает в себя несколько параметров (табл. 7).

От того, доволен ли клиент взаимодействием с компанией и насколько, зависит, будет ли он совершать повторные покупки у данной компании. Удовлетворить нужды и потребности клиента и тем самым сохранить его - значительно дешевле, чем привлечь новых клиентов. Более того, с повышением удовлетворенности клиента растет его лояльность к компании. А от лояльного клиента до приверженца¹ компании «рукой подать».
Таблица 7 – Параметры оценки удовлетворенности клиентов

Удовлетворенность клиента
Качеством продукта/услуги	Качеством обслуживания	Качеством предложения
1	2	3
Полнота ассортимента	Скорость приема заказа (совершения покупки)	Оптимальное соотношение цена-качество
Стабильность качества продукции	Доброжелательное отношение	Система скидок, бонусов, подарков
Необходимые функциональные характеристики товара	Информирование о новинках, усовершенствованиях и т. д.	Условия платежей (отсрочка, предоставление кредита/ наличными, кредитными карточками)
Упаковка	Оперативное решение сложных ситуаций, урегулирование претензий	Возможность возврата продукции

Благодаря приверженцам компания получает большое количество клиентов и бесплатную рекламу в виде искренних рекомендаций, которые действенней, чем ролики на центральном телевидении [36, с. 33].

Удовлетворенность клиента является основной составляющей и необходимым требованием при сертификации предприятий по стандартам современной системы оценки каче­ства ISO-9001.

Изучение удовлетворенности клиентов на предприятии проводится систематически, в виде мониторинга. Мониторинг - систематическое изучение определенного вопроса, требующего рассмотрения в динамике, позволяющее прогнозировать развитие ситуации по изучаемому вопросу и принимать целенаправленные, взвешенные решения по распределению ресурсов и конкретным действиям компании.

Это позволяет не только оперативно реагировать на обратную связь от клиентов, но и целенаправленно расходовать средства на совершенствование систем, механизмов, процедур, персонала для повышения удовлетворенности, лояльности и, тем самым, надежности клиентов, а соответственно и своего бизнеса.

Для проведения мониторинга маркетологи производственного объединения «Искож» выбрали такой метод, как анкетирование клиентов при заказах продукции. Этот метод позволяет оптимизировать расход своего времени на исследование по сравнению, например, с телефонным анкетированием, чтобы заниматься другими своими обязанностями. Но есть ряд клиентов, которые осуществляют заказы, не приезжая на территорию предприятия (которые уже знакомы с продукцией), в этом случае применяется телефонный опрос.

Для проведения исследования используется анкета, приведенная в приложении Б.

Приведем результаты опроса по 2009 году. Общая оценка степени удовлетворенности составила 7,8 балла. Была определена удовлетворенность предприятий-клиентов по критериям. Результаты, полученные по формуле 6 представлены в таблице 8.
Ообщ = , (4)
где Оj - оценка, данная j-м опрашиваемым (по вопросу № 4 анкеты);

Аj – полученный средний ранг важности критерия (по вопросу № 5 анкеты)

m – число опрашиваемых.
Таблица 8 – Оценка степени удовлетворенности потребителей по отдельным критериям

Критерии	Оценка
Стабильность качества	4,8
Полнота ассортимента	4,4
Упаковка (качество удобство, соответствие количеству, размерам и т.д.)	4,2
Соответствие техническим данным	5
Оптимальное соотношении цена-качество	3,6
Информирование о продукции, новинках, усовершенствованиях	3,5
Скорость обслуживания	4
Оперативность решений в конфликтных ситуациях	3
Существующая система скидок	3,7
Удобные условия платежа	4,2

По данным таблицы 8 можно сделать вывод о низкой степени удовлетворенности потребителей по параметрам качества обслуживания и качества предложения, поэтому организации необходимо работать именно над этими направлениями своей деятельности. Вероятнее всего эти причины и послужили снижению доли постоянных клиентов среди всех покупателей организации. Как показывает рисунок 11 число постоянных клиентов снижается, если в 2008 году средний срок работы с клиентами составил 7 лет, то в 2009 году он составил 6 лет. Клиенты покидают предприятие и необходимы направленные действия, позволяющие эту тенденцию прекратить.


Рисунок 11 – Срок работы с компанией
Причины неудовлетворенности потребителей сведены в таблицу 9.

Таблица 9 – Причины неудовлетворенности потребителей по отдельным ассортиментным группам

Продукция	Причины неудовлетворенности
Обувная ВУИК, ВИК	Низкий физико-механический показатель по хладоизгибостойкости
Мебельная ВИК	Высокая цена, недостаточная осведомленность о рекламных материалах
Термоклеевой прокладочный материал	Отсутствие отсрочки платежа потребителям, потребляющих небольшие объемы, при долгосрочном сотрудничестве с ОАО «Искож»
Обивочная ткань (гобелен)	Дефекты внутри рулона (искажение рисунка, обрыв нити), «ползучесть» материала при раскрое

В опросе также уделяется внимание предпочитаемым средствам получения информации клиентами. И как показано на рисунке 12 здесь тоже имеются изменения.

Предпочитаемым источником получения информации о предприятии и его продукции является Интернет, но в 2009 году значимость этого средства

распространения информации повышается.



Рисунок 12 - Предпочитаемые средства рекламы
Таким образом, опрос показывает, что необходимы изменения работы предприятия в целях удержания клиентуры и улучшения качества их обслуживания.
2.3. Построение стратегии ОАО «Искож» в целях повышения конкурентоспособности
Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой – оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации [41, с. 144].

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанных задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей.

Миссия ОАО ПО «Искож» заключается в целенаправленном совершенствовании продукции, расширении ее ассортимента при максимально возможном соответствии потребностям рынка.

Существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии) отражают четыре различных подхода к развитию бизнеса и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов организации: продукта; рынка; отрасли; положения фирмы внутри отрасли; технологии.

Согласно данной классификации рассматриваются следующие типы стратегий развития бизнеса:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста;

- стратегии целенаправленного сокращения (прил. В).

Для дальнейшего развития рассматриваемого предприятия ОАО «Искож» предлагаем одну из стратегий концентрированного роста «усиление позиции на рынке».

На основе проведенных исследований, результаты которых приведены в главе 1 курсовой работы сформулируем цели ОАО «Искож»:

- рост удовлетворенностей потребителей;

- удержание клиентов;

- интенсификация продвижения.

Стратегии развития предприятия представим на рисунке 13.


Рисунок 13 – Предлагаемая стратегия развития ОАО «Искож»
Обоснуем выбранные направления развития предприятия.

В настоящее время основой конкуренции на рынке стала борьба за внимание клиентов. Общедоступные технологии, избыточный капитал, низкие барьеры на входе во многих отраслях привели к неуправляемому росту мощностей и перепроизводству однотипных товаров. Выбор покупателя стал определяться не качеством продукта (теперь оно одинаково высокое у всех ведущих производителей), а уровнем дополняющего его сервиса. Таким образом, для многих компаний эффективное управление отношениями с клиентами уже сейчас стало важнейшим фактором выживания и развития, поэтому вопросы о новой постановке задачи бизнеса и построении клиенто-ориентированной организационной структуры оказались одними из самых актуальных [24, с.42].

В области работы с клиентами перед компанией любого уровня встают две основные цели:

- привлечение новых покупателей (расширение клиентской базы);

- удержание уже существующих клиентов (управление лояльностью).

На начальных этапах организация вынуждена основную часть своих ресурсов расходовать на привлечение или захват покупателей, уделять основное внимание наращению клиентской базы. По мере стабилизации положения на рынке и «взросления» компании, ее основное внимание должно переключиться на удержание клиентов и повышение их лояльности. Тому есть несколько основных причин:

- затраты на привлечения нового клиента обходятся в зависимости от отрасли от 5 до 10 раз дороже, чем на удержание уже существующего;

- сокращение оттока клиентов на 5-10% может принести компании до 75% дополнительной прибыли;

- по мере насыщения рынка затраты на привлечение каждого нового клиента возрастают, а затраты на удержание сохраняются на стабильно невысоком уровне;

- большой процент постоянных клиентов обеспечивают высокую стабильность бизнеса и его привлекательность для внешних инвестиций.

Безусловно, поиску новых клиентов необходимо уделять постоянное внимание. Но по достижению насыщения на рынке, основную часть маркетинговых ресурсов лучше переключить на поддержку новых продуктов и/или выход на другие рынки, в то время как для зрелых товаров – начать использовать клиенто-сберегающие технологии. То есть, если при увеличении вложений в привлечение новых потребителей их число перестает пропорционально расти и на каждого очередного клиента затрачивается все больше ресурсов, самое время задуматься о смене стратегии. По сути, задачи привлечения и удержания клиентов дополняют друг друга, поэтому для достижения оптимального результата важно обеспечить баланс ресурсных затрат и грамотно распределить ответственность за их исполнение между подразделениями компании.

Если при увеличении вложений в привлечение новых потребителей их число перестает пропорционально расти и на каждого очередного клиента затрачивается все больше ресурсов, самое время задуматься о смене стратегии. Этими аспектами и обусловлена актуальность нашего второго предложения в дипломной работе – разработке стратегии удержания клиентов. Практически во всех компаниях есть функциональные подразделения и бизнес-процессы, ориентированные преимущественно на привлечение клиентов; это маркетинг и продажи. Именно они традиционно считаются основой коммерческого успеха в рамках “продуктовой” компании.

Автор статьи [25] предостерегает: «Реализацию стратегии удержанием клиентов не стоит перекладывать на маркетинг и продажи в первую очередь потому, что традиционно эти функции не предполагают достижение данной цели. Первостепенные задачи маркетинга в области взаимодействия с клиентами – это осведомление и убеждение, в то время как задачи управления продажами заключаются в обеспечении сбыта и развитии дистрибьюторской сети. При этом маркетинговые коммуникации предполагают преимущественно массовый характер, тогда как продажи реализуют индивидуальный подход (рис. 14).



привлечение закрепление удержание

Рисунок 14 - Взаимодействие коммерческих служб/24, с.45/

Для реализации стратегии удержания клиентов предлагаем сформировать отдельное подразделение на ОАО «Искож» - отдел по работе с клиентами (отдел CRM).

Отдел CRМ формирует политику работы с потребителями, уже ставшими клиентами компании, но в отличие от отдела продаж оперирует преимущественно не отдельными физическими или юридическими лицами, а целыми сегментами или сообществами клиентов. В зависимости от ценности различных клиентских сегментов для них реализуются особые процессы, обеспечивающие выполнение определенного набора процедур заданного качества. Индивидуальное взаимодействие в данном случае обеспечивается за счет применения информационных технологий, которые на основе разработанных процессов и знания потребностей каждого отдельного клиента позволяют формировать уникальные предложения или же имитировать эту уникальность. В результате деятельность отдела CRМ позволяет снижать удельные затраты за счет применения однотипных процессов для членов одного клиентского сегмента, к тому же она обеспечивает выполнение еще двух ключевых функции: определение потребностей каждого из клиентов и контроль качества предоставляемого сервиса [25, с.36].

Актуальность предложения второй стратегии – развитие рекламы в Интернете – связано со следующими причинами.

Во-первых, проведенные исследования потребителей показали их низкую оценку продвижения продукции предприятия ОАО «Искож».

Во-вторых, было выявлено, что 78,2 % опрошенных предпочитают получать информацию и компании и ее продукции в Интернете.

В-третьих, с ростом экономики России на рынке происходит усиление конкуренции. Для предприятий и организаций наиболее остро встает вопрос выживания. Такая ситуация заставляет фирмы вести борьбу за потребителя, искать новые более эффективные формы коммуникаций для продвижения и позиционирования своей продукции.

И, наконец, в-четвертых, с развитием информационных технологий одной из форм коммуникаций стал Интернет. Сегодня очень многие фирмы пытаются использовать Интернет в маркетинговых целях. Это связано с двумя факторами.

Первый — это преимущества, которыми обладает данный канал коммуникаций. В рамках взаимоотношений между компанией и клиентом можно выделить следующие преимущества:

- потребители могут заказывать товары в течение 24 часов в сутки независимо от своего географического положения;

- потребители могут получить более полную и свежую информацию о товаре непосредственно от производителя, сравнить данный товар с аналогичными товарами конкурентов;

- потребители имеют возможность получения онлайновой поддержки по приобретаемой продукции, а также по обслуживанию уже поставленной продукции, причем режимы онлайновой поддержки не ограничены передачей только текстовых сообщений, возможно использование живого диалога посредством IP-телефонии с сайта компании, а также диалога в режиме видеоконференции;

- производители, создавая электронные каталоги товаров в Интернете, получают возможность значительно экономить на издержках по сравнению с печатными изданиями каталогов;

- компании получают сокращение времени информирования потребителей о новой продукции;

- компании получают снижение издержек на создание филиалов и представительств, информация о товарах может быть представлена на различных языках и единицах измерений;

- предприятия имеют возможность получения заказов и выставление счетов по совершенным сделкам в электронной форме, а также проведение онлайновых платежей;

- компании получают снижение финансовых и временных издержек на проведение пробного маркетинга в отношении прототипа продукции;

- работа без посредников дает предприятию возможность более глубоко изучать индивидуальные потребности каждого клиента, что в свою очередь позволяет и в большей степени удовлетворять их потребности и тем самым создавать долговременные и взаимовыгодные отношения с ними;

- за счет глобальности Интернета, компании получают возможность работы на международных рынках при минимальных затратах.

Второй фактор — темп расширения аудитории Интернета.

Исходя из этих факторов многие организации разных сфер деятельности и форм собственности в значительной мере или даже полностью перенесли свою деятельность в Интернет.

Это сделало и наше рассматриваемое предприятие путем образования веб-сайта. После создания сайта, размещения его в сети и публикации в поисковых системах многие предприятия (в том числе и ОАО «Искож») ожидают, что преимущества, которые предоставляет Интернет, вот-вот начнут работать, и сотни клиентов начнут посещать сайт компании, но этого не происходит. Пользователь сети, прежде чем станет клиентом компании, должен найти ее сайт среди огромного числа веб-страниц, находящихся в Интернет, численность которых постоянно увеличивается в геометрической прогрессии.

Основным инструментом поиска информации в сети служат поисковые системы. Согласно исследованию Forrester Research более 80% пользователей находят новые сайты через поисковые системы. Результаты поиска, полученные посредством поисковых систем, содержат большое число найденных веб-документов. Практика показывает, что пользователи сети просматривают только первые 3 страницы результатов поиска, и всего около 7%, просматривает дальше 3-й страницы результатов поиска [45, с. 71]. Если ссылка на сайт компании находится не на первых 3 страницах поиска, то вряд ли стоит ожидать увеличения клиентов. Для того чтобы сайт стал известен целевой аудитории, необходимо после его создания и размещения в сети осуществить ряд мероприятий по продвижению.
2.4. Основные мероприятия по реализации стратегии
Когда мы проводили анализ конкурентной среды по модели М. Портера, то говорили о влиянии потребителей на конкурентоспособность организации. Рост влияния потребителей приводит к необходимости концентрации всех ресурсов компании на достижении единой цели - «создании удовлетворенного клиента», что требует пересмотpa всех основных аспектoв организационной деятельности. Клиенто-ориентированной является организация, чьи задачи, структура и основные процессы разработаны с расчетам на оптимизацию ее взaимoдeйствия с клиентами, т.е. определены по схеме «снаружи – внутри». Благодаря появлению CRM-отдела компания выстраивает завершенную организационную структуру, ориентированную на клиентов.

Рассмотрим основные этапы СRМ-технологии и методы их реализации, ориентированные на рынок производителей (рис. 15).


Рисунок 15 - Основные этапы СRМ-технологии

1. Упорядочение клиентской базы. Отправной точкой технологии является мониторинг клиентской базы и сбор недостающей информации. Полученные данные позволят обеспечить эффективный анализ по атрибутивным признакам и особенностям поведения клиентов. Основные блоки информации:

- персональная (контактная) информация - набор основных атрибутов клиента, необходимых для его идентификации и организации взаимодействия; коммерческая информация - набор атрибутов клиента, отражающих особенности его бизнеса, а также результат сотрудничества с компанией (используется для сегментации клиентов и прогнозирования их поведения);

- история сделок и продаж - список всех заключенных, а также не состоявшихся сделок с клиентом (дает детальное представление о потребностях клиента, их изменении во времени и особенностях условий приобретения; служат основой для накопления коммерческой информации);

- история взаимодействия - список контактов компании с клиентом в процессе сотрудничества (позволяет оценить, сколько и каких ресурсов было затрачено на работу с клиентом, выявить предпочтительные средства взаимодействия, определить потребности и запросы клиента, спланировать будущую активность и оценить примерный уровень затрат).

2. Сегментация клиентов. Данные, полученные в ходе упорядочения клиентской базы, используются для проведения сегментации клиентов. Поскольку, как правило, компанию интересуют наиболее рентабельные группы клиентов, целесообразно использовать двумерную модель сегментации, классифицировав клиентов по двум критериям: доходность (размер клиента или сумма заключенных сделок) и затратность (в долгосрочном плане- следствие лояльности). Матрица сегментации клиентов (табл. 10) позволяет выбрать для каждого из сегментов наиболее оправданную стратегию дальнейшей работы с ним.

Таблица 10 - Матрица сегментации клиентов

Критерий сегментации		Лояльность клиента
		Высокая	Средняя	Низкая
1		2	3	4
Размер клиента	Крупный	Выявление основных ценностей, поддержание лояльности	Выявление основных ценностей, поддержание лояльности	Устранение причин недовольства, повышение лояльности
	Средний	Выявление основных ценностей, поддержание лояльности	Предложение дополни- тельных товаров и услуг, стимулирование сбыта	Сокращение издержек
	Малый	Предложение дополни- тельных товаров и услуг, стимулирование сбыта	Сокращение издержек	Сокращение издержек, отказ от клиентов

Для работы с различными клиентскими сегментами можно выделить три основные стратегии: стратегию повышения лояльности (развитие долгосрочного партнерства, содействие развитию бизнеса, предложение индивидуального подхода); стратегию стимулирования сбыта (повышение интенсивности потребления унифицированной продукции и сервиса) и стратегию сокращения издержек (минимизация затрат, введение ценовых барьеров, отказ от дальнейшего сотрудничества). При разработке стратегий важно учитывать особенности поведения каждого клиентского сегмента: критерии выбора, факторы удовлетворенности, причины ухода и пр. Эта информация может быть получена по результатам исследования удовлетворенности клиентов.

З. Разработка индивидуальных предложений. Основываясь на проведенной сегментации и зная специфику поведения клиентов, для каждого клиентского сегмента компания проектирует свои продуктовые и сервисные пакеты.

«Продуктовая» составляющая индивидуальных предложений касается как модификаций уже существующих продуктов, так и разработки новых решений. Основными критериями, по которым происходит дифференциация продуктовых предложений, являются:

- специфика бизнеса клиентов (ориентация на развитие имеющегося бизнеса клиентов и оказание ему помощи в выходе на новые рынки);

- территориальные различия клиентов (реализация продуктов в соответствие с местными стандартами, их обладание определенными эргономическими свойствами);

- используемые клиентом дополняющие решения (обеспечение совместимости с имеющейся инфраструктурой);

- отраслевые тенденции и конкурентные разработки (опережение потребностей клиентов и использование лучших практик).

Важно учитывать также, что при работе с крупными клиентами необходимо предложить возможность разработки на заказ, тогда как для средних и малых – обеспечить качественные массовые продукты.

«Сервисная» составляющая индивидуальных предложений предполагает

дифференциацию по следующим принципам:

- уровень качества предоставления сервиса (средства взаимодействия, оперативность реагирования, квалификация персонала, скорость решения проблем);

- разнообразие/индивидуальность пакетов сервиса (ассортимент предлагаемых вариантов, учет специфики клиентов, персональный подход); эксклюзивность сервиса (наличие особых услуг для важных клиентов, оказание знаков внимания).

Важно отметить, что если «продуктовая» составляющая напрямую влияет на доходность клиента, то «сервисная» составляющая есть основа Формирования его лояльности, поэтому важно использовать комплекс различных методов при работе с различными группами клиентов.

4. Реинжиниринг клиенто-ориентированных бизнес-процессов. Определив наиболее рен­табельные пакеты продукции и сервиса, компания формирует требования к бизнес-процес­сам, которые бы смогли обеспечить их реализацию при гарантированном уровне качества. Фактически происходит модернизация имеющихся в компании процессов «цепочки со­здания стоимости») c учетом их воздействия на различные группы клиентов, формируются СRМ-процедуры, обеспечивающие взаимодействие различных подразделений компаниии их ориентацию на выполнение заданного уровня клиентских требований. Для каждого сегмента клиентов СRМ-процедуры определяют необходимые материалы и оборудование, квалификацию персонала, каналы распространения, уровень сервисного обслуживания и т.п. Также они позволяют распределить области ответственности различных организацион­ных подразделений, назначить метрики оценки эффективности процессов, ориентировав их на измерение качества работы с клиентами, а также установить различные значения критериев оценки в зависимости от клиентского сегмента.

Итоговой целью CRМ-процедур является прогнозирование ресурсов, необходимых для реализации каждой из клиентских стратегий, а впоследствии - грамотное распределение производственных мощностей, финансовых вложений и персонала с целью максимизации итогового результата работы компании, а также контроля качества взаимодействия с клиентами и оперативного реагирования на изменение клиентских предпочтений.

5. Разработка стратегия контактов. Сформировав индивидуальные предложения и условия для их качественной реализации, компания разрабатывает систему взаимодействия с клиентами. Поскольку уже намечен график планируемых изменений в продуктовой и сервисной политике компании, имеется возможность разработать календарный план коммуникаций с различными клиентскими сегментами. Прорабатывается матрица контактов: перечень информационных поводов, список контактных лиц, предпочтительные средства коммуникации, их время и частота, структурная и содержательная части посланий. Стратегия контактов формируется с учетом специфики продуктовых и сервисных предложений различных сегментов.

Для разных клиентских групп могут использоваться различные способы взаимодействия (от личной встречи до электронного послания), что обеспечивает рациональное использование корпоративных ресурсов. С целью оценки общих затрат для каждого вида контакта рассчитывается его стоимость, умножается на количество клиентов и среднее число контактов с каждым их них в рамках одной акции. К полученной величине добавля­ют стоимость затрат на подготовку мероприятия. Стоимость всех мероприятий составляет бюджет проведения всех СRМ-акций; наличие матрицы контактов позволяет вносить в нее необходимые корректировки.

6. Построение долгосрочных отношений с клиентами и управление ими. Наряду с запуском новой продуктовой и сервисной политики, важной частью стратегии CRМ являются программы долгосрочного сотрудничества компании с клиентами. Реализация этой задачи в рамках организации включает проработку двух составляющих: внешней и внутренней.

В рамках внешней составляющей разрабатываются программы лояльности и стиму­лирования сбыта. Под программой лояльности понимается клиентский проект долго­срочного действия, направленный на повышение привязанности клиентов к компании за счет предложения им ощутимых ценностей как материального, так и эмоционального характера, а также на повышение дохода компании. Предлагается выделять четыре группы программ лояльности:

- бонусные программы (вознаграждение для клиентов за выгодное для компании поведение: интенсивность потребления, дополнительные покупки, рекомендации и т.п.);

- программы партнерства (сотрудничество компании с клиентами в рамках развития продуктов и сервиса, совместный маркетинг);

- клубы постоянных клиентов (предоставление клиентам возможности эффек­тивного взаимодействия между собой с целью перенимания стороннего опыта и развития собственного бизнеса);

- дополнительные услуги (набор сервисов, ориентированных на строго определенные сегменты или отдельных клиентов).

Под внутренней составляющей понимаются активности, осуществляемые отделом CRМ в организации на регулярной основе. Это корпоративные программы, обеспечивающие ориентацию сотрудников компании на повышение качества работы с клиентами, обеспечивающие способность организации диагностировать и эффективно устранять возникающие проблемы. К ним относятся:

- формирование клиентo-ориентированной культуры компании (обучение навыкам работы с клиентами, поощрение инициатив, разработка программ мотивации и пр.);

- мониторинг степени удовлетворенности клиентов (разработка критериев оценки удовлетворенности, проведение исследований, анализ и внедрение улучшений);

- работа с рекламациями (формализация процедур, сбор претензий, анализ и внедрение улучшений);

- формирование информационно-аналитической среды компании: разработка форм и процедур отчетности, внедрение информационно-аналитических систем управления взаимодействиями с клиентами (СRМ-система, СаН Center и др.).

Описанная CRМ-технология позволяет компаниям, во-первых, выработать практический подход к построению клиенто-ориентированной организации и, во-вторых, выстроить свою деятельность с расчетом на удержание наиболее привлекательных групп клиентов.

Выше мы говорили, что для того чтобы сайт стал известен целевой аудитории, необходимо после его создания и размещения в сети осуществить ряд мероприятий по продвижению.

Наиболее эффективными являются следующие мероприятия:

- размещение баннерной и текстовой рекламы;

- использование e-mail маркетинга;

- размещение пресс-релизов компании;

- использование партнерских программ.

Рассмотрим подробнее эти мероприятия.

Самой распространенной формой привлечения посетителей на сайт компании на сегодняшний день является баннерная и текстовая реклама. Баннеры представляют собой графические изображения определенного размера и имеют гиперссылку на сайт рекламодателя. Графические изображения могут быть статичными, анимационными или мультимедийными. Размеры баннеров объединены в стандарты, это позволяет показывать рекламу как в статическом, так и в динамическом режиме (на одном и том же месте показывается попеременно несколько баннеров). Другой формой представления рекламной информации в Интернете является текстовая реклама. Она выглядит как текстовый блок, имеющий гиперссылку на сайт рекламодателя. Текстовая реклама менее привлекательна по отношению к баннерной, но обладает одним преимуществом — она не блокируется пользователем сети Интернет.

При использовании технологии e-mail маркетинга, в отличие от других способов продвижения, необходимо получить согласие пользователей.

Публикация собственного пресс-релиза является быстрым способом привлечения десятков тысяч целевых посетителей на сайт компании.

Пресс-релизы с содержанием информации о компании, ее товарах и услугах, методах управления и новых технологиях могут быть разосланы не только в электронные средства массовой информации, такие как новостные сайты, газеты, журналы, но и могут быть опубликованы на специализированных порталах, связанных с тематикой определенного бизнеса.

Под партнерской программой (affiliate program) понимается форма делового сотрудничества между продавцом (рекламодателем) и партнерами, при котором партнеры привлекают пользователей на сайт продавца и получают бонусы в виде процента или фиксированной суммы за какое-то оговоренное действие (посещение определенных страниц, заполнение формы, покупку товара). Для продавца, партнерский маркетинг дает возможность самостоятельно назначать комиссионные вознаграждения партнерам в отличие от размещения баннерной или текстовой рекламы, где стоимость рекламы определяется владельцем рекламной площадки. Для партнеров этот вид бизнеса считается неплохим способом получить дополнительный доход с помощью собственного сайта. Взаимная заинтересованность делает партнерские отношения долгосрочными и привлекательными.

На сегодняшний день существует 5 основных видов партнерских программ:

На сегодняшний день существует 5 основных видов партнерских программ:

- программы с оплатой за клик;

- программы с оплатой за показ;

- программы с оплатой за продажу;

- программы с оплатой за действие;

- двухуровневые программы.

Оплата за клик (PPC, pay-per-click) — тип программ, по которым партнер получает комиссионные за каждый клик посетителя по партнерской ссылке или

баннеру.

Оплата за показ (PPI, pay-per-impression) — тип программ, по которым партнер получает комиссионные за каждый факт показа посетителю рекламы или ссылки продавца.

Оплата за продажу (PPS, pay-per-sale) — тип программ, по которым партнер получает комиссионные за каждый факт продажи продукта или услуги.

Оплата за действие (PPL, pay-per-lead) — тип программ, по которым партнер получает комиссионные за то, что посетитель совершает какое-либо действие (например, регистрация на получение новостей).

Двухуровневые программы (two-tier) — тип программ, в которых предполагается 2 вида комиссионных, например: оплата за клик и оплата за продажу.

2.5. Эффективность предложенных мероприятий
При переходе на CRM мы получаем эффективный маркетинг. Стратегическое планирование, основанное на реальных цифрах, причем не вчерашнего дня, а настоящей минуты. Клиент помещается в центр деятельности предприятия и последнему становится проще всего «смотреть на мир глазами клиента» и реализовывать новые идеи.

При правильном применении всех составляющих CRM мы, с одной стороны, получаем лояльного клиента, а с другой стороны, делаем более прозрачной работу как всего отдела продаж, так и каждого менеджера в отдельности. Осуществляется контроль всех ключевых показателей не «каждый раз в конце отчетного периода», а каждую минуту.

Внедрение отдела CRM при правильной его работе дает также следующие результаты:

- повышение стабильности обращений клиентов и повторных продаж;

- увеличение перекрестных продаж (приобретения дополнительных товаров);

- увеличения покупок за счет повышения интенсивности потребления;

- рост числа покупок по рекомендации.

Цели CRM слишком сложны, поэтому концепция CRM должна стать одной из общекорпоративных стратегий.

Для разработки Интернет-сайта, создания рекламы в сети и контроля за функционированием необходимо пригласить на постоянную работу квалифицированного специалиста.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление приведенных маркетинговых

мероприятий и их эффективность представлены в таблице 11.

Рентабельность инвестиций в маркетинг (РМИ) можно определить по формуле:
РМИ = [31, с.659]
Таблица 11 - Бюджет маркетинга, руб.

Статьи бюджета	Сумма	%
Суммарный прогнозный объем прибыли (15 % прироста в год) от реализации продукции	5536100**1,15 = 6366515	100
Затраты на маркетинг	1580000	24,82
- Затраты на проведение исследования	300000
- Заработная плата специалиста CRM-отдела	30000*12 = 360000
- Создание сайта предприятия и рекламы в сети Интернет - заработная плата - расходы по созданию сайта	920000 30000*2*12 = 720000 200000
Прибыль предприятия	4786515	75,18

^*(6976600+41784000+54533000)/3 = 55361000
Валовая прибыль = 6366515 – 5536100 = 830415

РМИ = (830415-1580000) / 1580000)*100 % = 47,44 %

Разработанные и предложенные для повышения конкурентоспособности ОАО «Искож» направления деятельности представим в виде дерева решений (рис. 12).

Рисунок 12 – Дерево решений проблем ОАО «Искож» при реализации намеченной стратегии
3. РАЗДЕЛ АСОИ

3.1. Marketing Analytic 4 как комплекс программ для обеспечения процесса поддержки управленческих решений в области маркетинга

Комплекс программ Marketing Analytic 4 предназначен для обеспечения процесса поддержки управленческих решений в области маркетинга. Этот процесс является непрерывным и поэтому должен быть обеспечен постоянно обновляемой информацией системы внутреннего учета, а также системы мониторинга рыночного окружения. Схематически этот процесс отображен на рис.13.



Рисунок 13 - Процесс поддержки принятия решений на основе рыночных данных
Работа экспертов (аналитиков) в этом процессе заключается в том, чтобы настроить этот процесс в соответствии с их видением рыночной ситуации, а также в том, чтобы интерпретировать полученный результат.

При создании комплекса Marketing Analytic 4 разработчики стремились обеспечить автоматизированный сбор данных, необходимых при принятии маркетинговых решений, из как можно большего числа источников, что отображено на рис. 14. Для этого, во-первых, был разработан модуль по оперативной работе с клиентами (модуль оперативного CRM) – с-Commerce, - предназначенный для сбора всей информации о клиентах, необходимой для маркетингового анализа. Во-вторых, аналитические модули комплекса способны импортировать данные из большинства учетных систем. В частности, модуль Analyzer имеет статус 1С-совместимого продукта.



Рисунок 14 - Данные, используемые в процессе маркетингового планирования
Комплекс Marketing Analytic 4 имеет модульную структуру. Это модули аналитического CRM - Analyzer, Geo, Portfolio и Predictor, - а также модуль оперативного CRM - c-Commerce. Каждый из модулей может быть использован как по отдельности, так и в комплексе с другими модулями. Кроме того, они могут быть включены в другие корпоративные системы. Схема обмена данными между модулями приведена на рис. 15.



Рисунок 15 - Схема обмена данными между модулями комплекса Marketing Analytic 4
3.2. Модуль C-Commerce - инструментарий учета и бюджетирования маркетинговой деятельности предприятия, основанный на технологии оперативного CRM

3.2.1 Концепция программы
Любое предприятие, заинтересованное в рыночном успехе, должно проанализировать все свои возможности и постараться определить такие ключевые сегменты рынка, на которых оно имеет (или будет иметь при определенных условиях) устойчивое конкурентное преимущество. Искусство предпринимателя как раз и состоит в соединении своих сильных сторон с рыночными возможностями.

Важнейшую роль при этом играет маркетинговый анализ операционной (основной) деятельности предприятия.

Для качественного решения задач маркетингового анализа необходимо хранить подробную информацию о взаимодействии предприятия с рынком. Она включает описание товаров, покупателей, собственной сбытовой системы, деятельности предприятия по продвижению и данные о плановых и фактических продажах. По каждому из объектов маркетингового анализа необходимо отслеживать большое количество аналитических признаков, которые, как правило, отсутствуют в бухгалтерской учетной системе.

Данные в бухгалтерской учетной системе часто являются плохо структурированными, не дают возможности сбора и анализа статистики продаж в полном объеме, ввод данных не обеспечивает полноты и нужной степени детализации. При внедрении технологии маркетингового анализа возникают и чисто “политические” проблемы, связанные с нежеланием персонала, ведущего учет продаж в “бухгалтерских” целях, добавлять “лишние”, по его мнению, поля в учетную базу данных. Это обстоятельство вынуждает создавать специализированные рабочие места в службе маркетинга и сбыта для ведения управленческого учета, отвечающего целям маркетингового анализа, либо налаживать обмен между бухгалтерскими (торговыми) системами и системами маркетингового анализа. Часто, однако, такой обмен не может решить проблему отсутствия в “бухгалтерских” учетных системах необходимой маркетинговой информации. Поэтому предприятия, заинтересованные в укреплении своих рыночных позиций, строят свой управленческий учет исходя из требований маркетингового анализа.

В традиционных системах управления предприятием класса ERP клиенты рассматриваются как внешние объекты, которые нельзя интегрировать внутрь управляемых такими системами бизнес-процессов. Это не удивительно, ведь сам термин ERP (Enterprise Resource Planning) родился как отражение факта необходимости оптимизации использования внутренних ресурсов предприятия – материальных, финансовых, кадровых. Со времени возникновения термина ERP понятие маркетинга существенно изменилось. Маркетинг из одного из функциональных подразделений предприятия стал его основной управленческой философией.

Не включение клиентов предприятия в число ресурсов, которые необходимо оптимально использовать, приводит к тому, что в современных системах ERP часто данные одних и тех же клиентов учитываются и обрабатываются по-разному в разных функциональных подразделениях предприятия. Отсутствие единого подхода к работе с клиентами серьезно отражается на эффективности маркетинговых усилий предприятия – теряется масса возможностей по дополнительным продажам и повышению уровня приверженности клиентов. А ведь наличие достаточной базы верных клиентов является едва ли не единственным фактором устойчивости и процветания бизнеса в современной, быстро меняющейся рыночной экономике. Для решения этой задачи родилась новая маркетинговая стратегия, которая смещает концентрацию усилий бизнеса по наведению порядка внутри компании в направлении обслуживания клиентов – стратегия CRM (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами). Так же называется и бурно развивающийся в настоящее время сегмент рынка информационных технологий, пытающийся реализовать эту маркетинговую стратегию в виде программного кода. Основными особенностями таких технологий являются наличие единого хранилища информации и модулей, в которые мгновенно помещаются и из которых немедленно доступны все сведения о всех случаях взаимодействия с клиентами.

Основная концепция модуля C-Commerce системы Marketing Analytic 4.0 состоит в предоставлении пользователям готового программного решения, обеспечивающего привязку возможностей предприятия к рынку, за счет развитой системы учета отношений с клиентами, построенной по правилам систем класса CRM, а также за счет системы учета продаж по развитой системе товарных модификаций и бюджетирования продаж и маркетинговых мероприятий.

Модуль C-Commerce предоставляет возможность без участия программистов настраивать функциональные возможности программы для реализации задач учета и планирования продаж и маркетинговых мероприятий конкретного предприятия.
3.2.2. Учет и планирование продаж при помощи модуля C-Commerce
Модуль C-Commerce предоставляет пользователю гибкие возможности по описанию сложной товарной номенклатуры многопрофильной торговой компании с любой степенью детализации. Часто в учетных системах используется числовой код для описания всех особенностей конкретного товара. При этом каждая цифра такого уникального цифрового идентификатора означает определенную особенность товара, например, принадлежность к определенной товарной группе и т.п. Часто в учетных система имеются определенные ограничения на величину (значность) такого кода. Это затрудняет внедрение принципов маркетингового учета и анализа на предприятии. В модуле C-Commerce можно “набрать” уникальный код товара из его различных модификаций или реквизитов, выраженных обычными словами в соответствующих справочниках. При этом не существует никаких ограничений на размер такого кода. Рассмотрим пример.

Для рынка одежды очень важно отслеживать тенденции моды, выражающиеся в различных видах отделки, цвете ткани и т.п. Для учета продаж например, костюмов, например, можно составить следующую таблицу модификаций товара:

Размер	Рост	Ткань	Отделка

Все эти модификации моделей являются дополнительным инструментом маркетингового анализа к обычному разбиению товаров на товарные группы.

Также необходимо отметить, что справочники реквизитов и товарных групп в C-Commerce являются настраиваемыми, что позволяет строить модификации моделей без помощи программистов.

При оформлении сделок модуль C-Commerce предоставляет возможность не только учитывать сложную товарную номенклатуру каждой сделки, но и осуществлять планирование сделок. Это означает, что сделка может проходить в процессе своего оформления несколько стадий и на каждой стадии в программу вносятся новые, уточняющие данные. В фазе предварительной сделки, например, вводятся следующие данные:

- Код сделки

- Номер сделки

- Дата сделки

- Покупатель

- Подразделение сбытовой структуры Компании

- Куратор

- Планируемая дата покупки

- Вероятность сделки

- Номенклатура сделки

На этапе завершенной сделки в C-Commerce хранится информация по следующим разделам:

- Реквизиты сделки (состав реквизитов сделки приведен выше)

- Реквизиты подтверждения

- Оплата (факт)

- Отгрузка (факт)

По каждому разделу вводится подробная информация о состоянии сделки. Например, при оформлении оплаты вводится валюта платежа (C-Commerce является мультивалютной системой), курсы оплаты, условия оплаты (можно разбивать оплату сделки на процентные части с индивидуальными условиями оплаты по каждой части, график платежей. При этом C-Commerce будет автоматически отслеживать выполнение графика платежей и выдавать информацию о задолженности покупателя на определенную дату. При учете отгрузки товара также могут задаваться различные сложные условия фактической отгрузки.

Каждая сделка может быть оформлена соответствующим договором. Если он оформлен в Microsoft Word, то C-Commerce по хранящейся в нем ссылке сможет открыть его и показать текстовую часть договора. Также в C-Commerce ведется журнал договоров (наряду с журналом сделок), что позволяет использовать условия договоров в качестве полей при построении различных запросов к базе данных.

В современной, быстро меняющейся экономике необходимо уметь выстраивать сложный комплекс отношений с существующими и потенциальными клиентами. Кроме того, существующие клиенты также являются и потенциальными – ведь им можно продать другой товар или услугу! Все это заставляет менеджера хранить массу сведений о клиентах. Вот их типовой состав, включенный в стандартную настройку модуля C-Commerce:

Общие данные

- Код

- Номер

- Тип

- Название клиента

- Телефон, факс, e-mail, www

- Сбытовое подразделение Компании

- Куратор

- Дата регистрации

- Покупатель/Потребитель

- Вхождение в группы покупателей (сегменты рынка)

Адрес

- Полный адрес

- Страна

- Город

- Экономический район

- Регион

Контактные лица

- Телефон

- Факс

- E-mail

- Примечания

- Дополнительная информация о контактных лицах

Реквизиты

Юридические лица клиентов 

Дополнительные сведения

- Виды деятельности

- Источники информации

- Примечания

- Дополнительная информация

Наличие товаров у клиента

- Модификация модели

- Инвентарный номер

- Количество

- Куплен у Компании/Дилера

- Дата покупки

- № сделки

Жирным шрифтом мы выделили названия полей, которые связаны с другими справочниками программы, а курсивом выделены те разделы информации о клиентах, по которым C-Commerce дает возможность настраивать поля базы данных (менять названия существующих полей, добавлять новые поля, по которым будут задаваться аналитические признаки покупателей).

Наконец, C-Commerce нельзя было бы назвать программой класса CRM, если бы в ней не было возможности не только фиксировать разнообразную информацию о клиентах, но и планировать и контролировать (то есть управлять) разнообразные отношения организации с клиентами. Помимо журналов клиентов, сделок и договоров в модуле C-Commerce спроектирован и журнал контактов, решающий эту задачу. Журнал имеет следующие поля:

- Дата

- День недели

- Время начала

- Время окончания

- Тип контакта

- Клиент

- Контактное лицо

- Тема

- Сотрудник

- Подразделение

- Состояние контакта

- Дополнительные сведения

При этом все журналы модуля C-Commerce имеют перекрестные ссылки, что дает возможность пользователю, не выходя из одного журнала, использовать данные других журналов. При этом центральное положение занимает журнал клиентов, что соответствует той схеме ведения бизнеса, которую пропагандируют все системы класса CRM.

Необходимо также отметить, что все новые поля (аналитические признаки), которые вводятся в программе, затем могут быть использованы и при построении разнообразных фильтров, и для построения аналитических отчетов в модуле Analyzer.

В модуле C-Commerce отчеты готовятся двумя способами:

1. На основе заранее подготовленных шаблонов отчетных форм, созданных в Microsoft Excel, C-Commerce сможет передать в Excel любую информацию, хранящуюся в его базе данных по отношению к клиентам, контактам, сделкам и договорам.

2. Модуль C-Commerce поддерживает обмен с модулем Analyzer программы Marketing Analytic 2.0 и, таким образом, обеспечивается возможность получения любых аналитических отчетов, которые поддерживаются этим модулем.
3.3. Экономическая эффективность внедрения программного обеспечения CRM-системы
Внедрение программного обеспечения CRM-системы позволяет высвободить часть рабочего времени и сократить трудозатраты оформления заказов и договоров, отчетов и планов сбыта, что в свою очередь повышает экономическую эффективность деятельности отдела сбыта.

Сравнительные результаты времени, приходящиеся на одного менеджера до и после внедрения CRM-системы представлены в таблице 12.

Данные таблицы свидетельствую о том, что использование программных средств CRM позволяет сэкономить рабочее время на 55 %.
Таблица 12 – Сравнительные затраты времени на операции сотрудников отдела сбыта организации

Выполняемая работа	Ручной режим работы без CRM		Использование CRM		Экономия времени		Приме- чание
	мин	час	мин	час	мин	час
1. Регистрация заказов, в том числе:	225	3,75	150	2,5	75	1,25	ежедневно
оформление заявок	150	2,5	100	1,67	50	0,83	ежедневно
присвоение номера заказа	75	1,25	50	0,83	25	0,42	ежедневно
Итого в день	225	3,75	150	2,5	75	1,25
Итого в месяц	4940	82,5	3300	55	1640	27,5
2. Регистрация клиентов, в том числе:	180	3	100	1,67	80	1,33	ежемесячно
оформление реквизитов	90	1,5	50	0,83	40	0,67	ежемесячно
присвоение контактной информации	90	1,5	50	0,83	40	0,67	ежемесячно
Итого в месяц	180	3	100	1,67	80	1,33
3. Формирование договоров и их оформление, в том числе:	240	4	180	3	60	1	ежемесячно
формирование структуры договора	150	2.5	120	2	30	40663	ежемесячно
формирование ведомости исполнения	90	1,5	60	1	30	0,5	ежемесячно
Итого	240	4	180	3	60	1
4. План заказов	90	1,5	30	0,5	60	1	ежемесячно
5. План тренингов	180	3	60	1	120	2	ежемесячно
6. План презентаций	180	3	60	1	120	2	ежемесячно
7. План предстоящих контактов	180	3	60	1	120	2	ежемесячно
Итого	630	10,5	210	3,5	420	7
8. Отчет по оговорам	90	1,5	30	0,5	60	1	ежедневно
9. Отчет по предоплате	90	1,5	30	0,5	60	1	ежедневно
10. Отчет по взаиморасчетам	90	1,5	30	0,5	60	1	ежедневно
11. Отчет по рекламациям клиентов	90	1,5	30	0,5	60	1	ежедневно
12. Отчет по выполнению работ	120	2	45	0,75	75	1,25	ежедневно
Итого в день	480	8	165	2,75	315	5,25
Итого в месяц	10560	176	3630	60,5	6930	115,5
13. Анализ работы по привлечению клиентов	90	1,5	45	0,75	45	0,75	ежемесячно
14. Анализ поступления денежных средств	90	1,5	45	0,75	45	0,75	ежемесячно
15. Анализ изменения количества заказов	180	3	90	1,5	90	1,5	ежемесячно
Итого	360	6	180	3	180	3
ВСЕГО	16920	282	7600	124	9320	158

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель данной курсовой работы состояла в разработке направлений повышения конкурентоспособности предприятия на основе изучения деятельности конкурентов и потребителей на предприятии.

Объектом исследования в работе выступило предприятие отрасли легкой промышленности города Нефтекамска, открытое акционерное общество «ИСКОЖ», занимающееся производством искусственных кож, обивочных трикотажных материалов, мебельных и автомобильных тканей; термоклеевых прокладочных материалов, поролона, трикотажного полотна и др.

Анализ финансово-экономической стороны рассматриваемого предприятия показал, что кризис затронул и это предприятие. Объемы продаж сократились более чем на 30 %. Чистая прибыль снизилась на 75,8 %. Производительность труда одного работающего на 32,2 %.

Согласно мнениям экспертов продукция ОАО «Искож» имеет высокое качество, престиж рассматриваемого предприятия оценивается ниже имиджа основного, уровень цены предприятия оценивается экспертами как неконкурентоспособный.

Анализ, проведенный по модели пяти сил на рынке М.Портера, показал, что на деятельность предприятия на рынке оказывают влияние три силы: сильные покупатели, сильные поставщики и интенсивная конкуренция между существующими фирмами-производителями. На основе концепции «4Р» с привлечение 10 экспертов было проведено исследование конкурентного положения объекта исследования и выявлено, что его преимуществами являются высокое качество, надежность продукции, большой срок службы, технический уровень, стиль исполнения, широта ассортимента. Недостатками являются – высокий уровень цен, который объясняется высоким уровнем цен на сырьё, условия расчетов при приобретении товаров, процесс продвижения продукции.

Проводимый на предприятии мониторинг удовлетворенности клиентов указал на низкую степень удовлетворенности потребителей ОАО «Искож» по параметрам качества обслуживания и качества предложения, что послужило снижению доли постоянных клиентов среди всех покупателей организации.

Также в ходе проведения опроса было выявлено, что предпочитаемым источником получения информации о предприятии и его продукции является Интернет, и значимость этого средства распространения информации повышается.

Для дальнейшего развития рассматриваемого предприятия ОАО «Искож» и повышения его конкурентоспособности была предложена одна из стратегий концентрированного роста «усиление позиции на рынке».

В качестве функциональных стратегий были предложены:

- стратегия удержания клиентов;

- интенсификация продвижения;

- разработка ценовой политики.

Для реализации пераой стратегии - удержания клиентов предлагаем сформировать отдельное подразделение на ОАО «Искож» - отдел по работе с клиентами (отдел CRM). Основными этапами СRМ-технологии являются: мониторинг клиентской базы; проведение сегментации клиентов; разработка для каждого клиентского сегмента продуктовых и сервисных пакетов; реинжиниринг клиенто-ориентированных бизнес-процессов; разработку системы взаимодействия с клиентами и программы долгосрочного сотрудничества компании с клиентами. В рамках внешней составляющей разрабатываются программы лояльности и стимулирования сбыта, в рамках внутренней составляющей - корпоративные программы, обеспечивающие ориентацию сотрудников компании на повышение качества работы с клиентами, обеспечивающие способность организации диагностировать и эффективно устранять возникающие проблемы.

Для активизации системы продвижения организации в дипломной работе предлагается развитие рекламы в Интернете. Для реализации данной стратегии предлагаются следующие мероприятия: размещение баннерной и текстовой рекламы; использование e-mail маркетинга; размещение пресс-релизов компании; использование партнерских программ.

По ценовой политике в работе предлагается уйти от ценовой войны с конкурентами и поднимать потребительскую оценку за счет улучшения качества обслуживания, продукции и рекламы

Внедрение мероприятий позволит также получить следующие результаты:

- повышение стабильности обращений клиентов и повторных продаж;

- увеличение перекрестных продаж (приобретения дополнительных товаров);

- увеличения покупок за счет повышения интенсивности потребления;

- рост числа покупок по рекомендации.

Были определены затраты на осуществление приведенных маркетинговых мероприятий, рентабельность инвестиций в маркетинг составила 47,44 %.

В разделе «АСОИ» курсовой работы была рассмотрена работа одного из модулей программы Marketing Analytic 4 – модуля по оперативной работе с клиентами (модуль оперативного CRM) – с-Commerce.

Основная концепция модуля C-Commerce системы Marketing Analytic 4.0 состоит в предоставлении пользователям готового программного решения, обеспечивающего привязку возможностей предприятия к рынку, за счет развитой системы учета отношений с клиентами, построенной по правилам систем класса CRM, а также за счет системы учета продаж по развитой системе товарных модификаций и бюджетирования продаж и маркетинговых мероприятий.

Использование программных средств CRM позволяет сэкономить рабочее время на 55 %.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. 
   Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л.Багиева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Изд-во "Экономика"», 2007. – 718 с.
   
2. 
   Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 72 – 85.
   
3. 
   Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. –М.: Финансы и статистика, 2008. – 320 с.
   
4. 
   Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Финпресс», -2009. – 496 с.
   
5. 
   Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С. 112 – 126.
   
6. 
   Голубкова Е.Н., Давтян Д.М. Внедрение концепции CRM на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008.- № 3. -С. 123 – 131.
   
7. 
   Гришин В.Н., Панфилова Е.Е. Информационные технологии в профессиональной деятельности: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. – 416 с.
   
8. 
   Данько Т.П., Управление маркетингом. - М.: Инфра-М, 2008. - с. 128
   
9. 
   Дейнекин Т.В Комплексный метод оценки эффективности интернет-рекламы в коммерческих организациях// Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - №2.-С. 15-28
   
10. 
    Иванов А.П., Хрусталев Е.Ю. Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект)// Финансовый менеджмент. – 2007, - № 5. – С.18-29
    
11. 
    Картышов С.В., Кульчицкая И.А., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий// Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. - № 2., С.14-22
    
12. 
    Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. Экономика организации: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.
    
13. 
    Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 6. - С. 59 – 68.
    
14. 
    Лосев С.В. Управление отношениями с клиентами // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 1. - С. 42 – 47.
    
15. 
    Лосев С.В. Равнение на клиента: основные принципы построения клиенто-ориентированной организации // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - № 6. - С. 31 – 41.
    
16. 
    Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. – 288 с.
    
17. 
    Практикум по теории статистики: Учеб. пособие/Под ред. Проф. Р.А. Шмойловой. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 416 с.
    
18. 
    Скворцова М.Н., Большаков С.В. Круговорот данных в CRM // Маркетолог. - 2006. - № 12. - С. 33 – 36.
    
19. 
    Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. Изд. 2-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 784 с.
    
20. 
    Тарелкина Татьяна Мониторинг удовлетворенности клиентов. Что такое удовлетворенность клиентов и как ее изучать?// Управление сбытом. - 2006. - № 11. - С. 33 – 49.
    
21. 
    Токарев Маркетинговые исследования: учебник. – М.: Экономистъ, 2007. – 624 с.
    
22. 
    Толстик Н.В., Матегорина Н.М. Статистика: Учебно-методическое пособие для студентов экономических колледжей и техникумов. – Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2010. – 264 с.
    
23. 
    Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 669 с.
    
24. 
    Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 560 с.
    
25. 
    Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. – 4-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 615 с.
    
26. 
    Яковлев А.В. Способы продвижения в сети Интернет // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 3. - С. 70 – 75.
    
27. 
    Экспертные оценки// http:www.spc-consulting.ru
    
28. 
    Нищев Сергей Маркетинг: необходимость и проблемы анализа конкурентного положения предприятия на рынке (российская специфика)// www.moris.ru
    
29. 
    Мирослав Лянцевич: www.webstarstudio.com
    
30. 
    Глушакова Тамара Замеры удовлетворенности потребителей и управление предприятием // www.ri-vita.ru, 2010 г.
    

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А.1 - Результаты экспертного опроса по предприятию г. Нефтекамска

Показатели	Эксперты										Сумма оценок	Средняя оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
- надежность	4	5	5	5	4	5	4	5	5	5	47	4,7
- срок службы	4	5	5	5	5	5	4	5	5	5	48	4,8
- технический уровень	4	5	4	5	5	4	5	5	5	5	47	4,7
-. престиж торговой марки	4	4	5	5	4	4	5	5	5	4	45	4,5
- стиль	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	40	4,0
- гарантийное обслуживание	4	5	5	5	4	5	5	4	4	5	46	4,6
- уникальность доп.услуг	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	40	4,0
- широта ассортимента	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	50	5,0
- отпускная	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	40	4,0
- скидки с цены (за что?)	4	4	5	5	3	3	4	4	4	4	40	4,0
- условия и порядок расчетов	4	4	5	5	5	4	4	4	3	4	42	4,2
- стратегия сбыта	3	4	4	4	4	4	4	4	4	3	38	3,8
- число дистрибьюторов	4	4	3	4	4	4	4	4	5	4	40	4,0
- степень охвата рынка	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	50	5,0
- регионы сбыта	5	5	4	5	5	5	4	5	5	4	47	4,7
- формы рекламы	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	30	3,0
- частота появления рекламы	3	3	3	4	3	3	4	3	3	3	32	3,2
- участие в выставках	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	30	3,0
упоминание в СМИ	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	40	4,0

Таблица А.2 - Результаты экспертного опроса по предприятию г. Йошкар-Олы

Показатели	Эксперты										Сумма оценок	Средняя оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
- надежность	4	5	5	5	4	5	4	5	5	5	41	4,1
- срок службы	4	5	5	5	5	5	4	5	5	5	46	4,6
- технический уровень	4	5	4	5	5	4	5	5	5	5	42	4,2
-. престиж торговой марки	4	4	5	5	4	4	5	5	5	4	45	4,5
- стиль	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	40	4
- гарантийное обслуживание	4	5	5	5	4	5	5	4	4	5	45	4,5
- уникальность доп. услуг	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	45	4,5
- широта ассортимента	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	47	4,7
- отпускная	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	40	4
- скидки с цены (за что?)	4	4	5	5	3	3	4	4	4	4	45	4,5
- условия и порядок расчетов	4	4	5	5	5	4	4	4	3	4	48	4,8
- стратегия сбыта	3	4	4	4	4	4	4	4	4	3	38	3,8
- число дистрибьюторов	4	4	3	4	4	4	4	4	5	4	40	4
- степень охвата рынка	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	48	4,8
- регионы сбыта	5	5	4	5	5	5	4	5	5	4	48	4,8
- формы рекламы	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	35	3,5
- частота появления рекламы	3	3	3	4	3	3	4	3	3	3	34	3,4
- участие в выставках	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	40	4
упоминание в СМИ	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	40	4

Таблица А.3 - Результаты экспертного опроса по предприятию г. Твери

Показатели	Эксперты										Сумма оценок	Средняя оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
- надежность	4	5	5	4	4	4	4	4	4	4	42	4,2
- срок службы	4	5	4	4	4	4	4	4	4	4	41	4,1
- технический уровень	3	4	4	3	3	3	3	5	4	3	35	3,5
-. престиж торговой марки	4	3	4	4	4	4	3	4	4	4	38	3,8
- стиль	4	3	4	4	3	4	4	4	4	4	38	3,8
- гарантийное обслуживание	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	50	5
- уникальность доп.услуг	4	4	4	4	5	4	5	3	4	3	40	4
- широта ассортимента	3	3	4	4	5	4	5	4	4	4	40	4
- отпускная	4	4	4	4	4	5	4	4	5	4	42	4,2
- скидки с цены (за что?)	4	4	5	5	4	4	5	5	5	4	45	4,5
- условия и порядок расчетов	5	4	5	5	5	5	5	5	5	5	49	4,9
- стратегия сбыта	3	4	4	4	4	3	3	4	4	3	36	3,6
- число дистрибьюторов	4	4	3	4	4	4	4	4	5	4	40	4
- степень охвата рынка	4	4	5	4	5	4	4	5	5	5	45	4,5
- регионы сбыта	3	3	3	3	5	4	3	3	4	4	35	3,5
- формы рекламы	3	4	3	5	4	4	4	5	4	4	40	4
- частота появления рекламы	3	3	4	5	3	4	4	5	3	4	38	3,8
- участие в выставках	4	5	5	5	4	5	4	5	5	5	47	4,7
упоминание в СМИ	3	2	2	3	3	3	3	2	2	3	26	2,6

Таблица А.4 - Результаты экспертного опроса по предприятию г. Нальчика

Показатели	Эксперты										Сумма оценок	Средняя оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
- надежность	3	3	4	3	3	3	4	3	3	3	32	3,2
- срок службы	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	40	4
- технический уровень	3	3	4	3	3	3	3	3	4	3	32	3,2
-. престиж торговой марки	2	3	2	4	3	4	3	3	3	2	29	2,9
- стиль	4	3	4	4	4	4	4	4	4	4	39	3,9
- гарантийное обслуживание	4	4	4	5	4	5	5	4	4	5	44	4,4
- уникальность доп. услуг	4	4	4	4	5	4	5	3	4	3	40	4
- широта ассортимента	3	3	4	4	3	4	4	3	3	3	34	3,4
- отпускная	4	4	4	4	4	3	4	4	5	4	40	4
- скидки с цены (за что?)	4	4	5	4	4	4	5	3	3	4	40	4
- условия и порядок расчетов	4	4	4	5	4	4	4	4	4	3	40	4
- стратегия сбыта	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	30	3
- число дистрибьюторов	4	4	3	4	4	4	4	4	4	4	39	3,9
- степень охвата рынка	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	40	4
- регионы сбыта	3	3	3	3	4	2	3	3	2	4	30	3
- формы рекламы	3	4	3	4	4	4	4	4	4	4	38	3,8
- частота появления рекламы	3	3	4	3	3	4	4	3	3	4	34	3,4
- участие в выставках	3	4	3	3	4	4	4	3	3	4	35	3,5
упоминание в СМИ	3	3	3	3	3	3	3	4	4	3	32	3,2

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета
В целях улучшения и выявления направлений повышения эффективности работы объединения, просим ответить Вас на следующие вопросы.

1.Заказчик

Название п/п______________________________________________________

Город, регион _____________________________________________________

Контактное лицо в компании-клиенте (ФИО) __________________________

Должность ________________________________________________________

Срок работы с компанией ___________________________________________

Закупаемые позиции, группы позиций ________________________________

2.Постоянный или случайный заказчик объединения (нужное подчеркнуть).

3.Ваша общая оценка степени удовлетворенности

Удовлетворенность: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Н

4. Оцените удовлетворенность вашего предприятия по следующим критериям (выбрать одну клетку в каждой строке).

Критерии	1	2	3	4	5
Стабильность качества
Полнота ассортимента
Упаковка (качество удобство, соответствие количеству, размерам и т.д.)
Соответствие техническим данным
Оптимальное соотношении цена-качество
Информирование о продукции, новинках, усовершенствованиях
Скорость обслуживания
Оперативность решений в конфликтных ситуациях
Существующая система скидок
Удобные условия платежа

5. Насколько для вашей компании значимы следующие параметры? Оцените их по шкале: очень важно- важно - средне - не важно совсем не важно:

Параметры удовлетворенности	Очень важно	Важно	Средне	Не важно	Совсем не важно
Стабильность качества
Полнота ассортимента
Упаковка (качество удобство, соответствие количеству, размерам и т.д.)
Соответствие техническим данным
Оптимальное соотношении цена-качество
Информирование о продукции, новинках, усовершенствованиях
Скорость обслуживания
Оперативность решений в конфликтных ситуациях
Существующая система скидок
Удобные условия платежа

6.Причины неудовлетворенности потребителя __________________________

____________________________________________________________________

7. Предпочитаемый источник получения информации о предприятии и его продукции:

- Интернет

- Почтовые рассылки

- Выставки, ярмарки
ПРИЛОЖЕНИЕ В

Стратегии развития бизнеса [22, с. 237]