Введение
В настоящие время потенциальное предложение рабочий силы имеет тенденцию к увеличению. Сущность управления трудовых ресурсов раскрывается с помощью таких понятий как персонал, трудовой коллектив, кадры.

Факторами эффективности хозяйственной деятельности каждого предприятия в рыночных условиях есть обеспеченность его трудовыми ресурсами, рациональный режим труда, эффективность использования рабочего времени, повышение производительности труда, исследование эффективности использования фондов оплаты труда, по его соответствующим направлениям.

Анализ проводится с целью начальной оценки необходимой численности персонала во взаимосвязи с финансовыми возможностями предприятия.

Трудовые ресурсы предприятия являются главными ресурсами каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих предприятиях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

В практике управления предприятием стал применяться систематический анализ перспективных потребностей предприятий и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число предприятий выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движение здоровой конкуренции, заставляют организации уделять значительное влияние долгосрочным аспектам кадровой политике, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Цель работы:

- выявить оптимальные методы отбора и расстановки кадров для улучшения эффективности работы предприятия на примере ООО «Магия».

Задачами работы являются:

- рассмотреть основные методы отбора кадров;

- определить рентабельность планирования численности персонала;

- исследовать пути совершенствования механизма отбора и расстановки кадров.

1. 
   Теоретические основы отбора и расстановки кадров
   

1.1 Понятие о процессе отбора кадров
Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. [2]

Данное определение подчёркивает требование конечной эффективности результатов отбора, однако рациональными должны быть сами процедуры его организации, которые призваны увеличить долю эффективных работников, выбираемых из длинного ряда заявителей, при наименьших затратах, которые, кстати сказать, могут быть очень велики.

Основной целью отбора является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием (организацией). К этому, однако, добавляются необходимость обеспечения удовлетворённости работников и полного раскрытия и использования их возможностей. Начнём с изучения факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю обстановку.

Внутренняя обстановка – в процессе отбора в первую очередь приходится учитывать влияние природы предприятия или организации. Так, общая организационная деятельность на предприятиях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в государственном секторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками также может стать одним из определяющих факторов, но это не имеет такого особого (как в госсекторе) значения: чистый отбор по достоинствам и есть та цель, которую здесь пытаются достичь. [2]

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор являются, его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и ещё большего количества кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, особенно сложные методы отбора не требуются.

Требования профсоюза – если работники организации целиком или частично принадлежат какому либо профсоюзу, то это один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контракт с профсоюзом предполагает, что опыт работы в данной организации является единственным критерием отбора (или одним из главных). Профсоюз может многими путями – открыто или неявно – влиять на процесс отбора. [2]

Государственные требования – во многих странах был принят ряд законов, призванных гарантировать равные возможности найма и равные человеческие права. [2]

Состав рабочей силы – нередко предприятия стараются набирать на работу такой состав рабочей силы, который максимально соответствовал бы требованиям покупателей, клиентов и т.д. [2]

Непосредственное окружение и отбор – основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой труда – может быть осуществлена менеджерами – управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам:

- отличающихся высоким профессионализмом;

- готовых работать на этой фирме много лет;

- имеющих низкий показатель несчастных случаев;

- умеющих работать в коллективе;

- умеющих общаться с клиентами.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы. [2]

Лица принимающие решение при отборе – в малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе вовлечены линейные и функциональные менеджеры (приложение 1.) [2].

В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.
1.2 Подбор и расстановка кадров
Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с их деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. [5]

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что не правомерно. Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражение: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой кадров понимаются рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работника, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой. [5]

При этом преследуются две цели: формирование активнодействующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создания условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учёте следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

• определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

• состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связаны с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. [5]

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которая осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работника, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии, планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников, в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации;

кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учётом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учётом объёма, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

• равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

• использование персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, что бы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников за счёт овладения ими смежными профессиями;

• обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, то есть точного учёта её количественных и качественных результатов; закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определённых для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Всё более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту – отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определённых видов работ, а для определения такой пригодности необходимо с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание деловые и личностные качества работника. [5]

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной и недостаточной загруженности.
1.3 Основные методы оценки и отбора персонала
Проблема оценки имеет две стороны: во-первых, как изменить степень проявления изучаемых качеств претендента (сотрудника); во-вторых, как дать им конкретную оценку.

Существует несколько способов измерения. Можно сравнивать людей между собой, скажем попарно. Но тогда при достаточно большом числе претендентов многоступенчатость такого процесса делает его чрезвычайно длительным. Кроме того, здесь нет гарантий отсутствия субъективизма. Можно сопоставлять с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него). Можно фиксировать частоту проявления качеств в серии испытаний.

Сама оценка определяется следующим способами:

а) путём включения претендента по результатам измерений в те или иные эталонные группы. Например, соответствующих и не соответствующих предъявленным требованиям (способ заданной группировки);

б) путём расстановки претендентов в соответствии со степенью проявления требуемых качеств в определённой последовательности (ранжирование).

Этот способ в целом прост и доступен, но ранжирование в средине группировки, где степень проявления качеств близка, может быть затруднительной. Поэтому сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются и переходят к более сложным методам.

В их числе: развёрнутая качественная характеристика; набор стандартных рейтинговых оценок типа «да», «нет», «соответствует», «не соответствует», «трудно сказать», «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено» и проч.

Причём человек может оценивать себя сам. Доли оценок подсчитываются экспертом. Итоговая оценка может быть точечной и интервальной. Например, доля положительных оценок находится в интервале 0 – 1/3 – работник не отвечает требованиям; 1/3 – 2/3 – в основном удовлетворяет им; 2/3 – 1 – справляется успешно;

в) путём определения суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам претендента (сотрудника) экспертами. Но такие оценки с трудом воспринимаются людьми;

г) путём выведения набора самостоятельных коэффициентов (максимум – 100%), характеризующих различные качества. Впоследствии они представляются графически (например, в виде столбиков);

д) путём отражения деловых качеств, оцененных в баллах, с помощью точек на шкале, соединённых прямыми линиями (система графического профиля работника).

Рассмотрим теперь конкретные методы определения оценки, основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов.

Одним из наиболее простых является метод иерархической последовательности. Аттестуемых на основе специальных наблюдений располагают в порядке, определяемом степенью присутствия у них того или иного качества, которое оценивается в баллах. Например, от 1 до 8.

Метод классификации заключается в том, что эксперт распределяет претендентов (работников) поочерёдно от лучших к худшим по какому-то общему критерию. В больших группах (более 20 человек) делать это трудно, особенно если критерии оценки сложны. Для облегчения задачи применяется способ, когда выбираются лучший и худший работник, затем лучший и худший из оставшихся и т.п.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт при этом выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз. Когда работник был лучшим в паре, и результаты служат основой составления рейтинга.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего максимального числа баллов на группу. Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации.

Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснён ни какими ограничениями и может выставлять ту оценку (в баллах по заданной шкале) качеств претендента (работника) и в той последовательности, как сочтёт нужным. Результат определяется на основе общей суммы баллов или средней величины. Метод чёток, прост, но содержит элементы субъективизма, позволяет непосредственным руководителям, не желающим портить с подчинёнными отношения, завышать им оценки.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона – чёткость; отрицательная – невозможность учесть многие личностные особенности людей. В качестве эталона эксперт не может выбирать себя или неординарных людей.

Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим суммированием. Он обеспечивает чёткость критериев и самой системы оценки, её простоту, доступность. Но учитывает только текущие результаты.

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» (в % или долях единицы) в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» и их произведения суммируются. В результате выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника. [3]

Таким образом, оценка персонала и кадрового потенциала организации является механизмом обратной связи в управлении персоналом. Она обеспечивает принятие как оперативных, так и стратегических (направленных на повышение качества кадрового потенциала) управленческих решений.

При реализации кадровых технологий, связанных с оценкой персонала, необходимо соблюдать ряд принципиальных требований, гарантирующих её достоверность и эффективность.

Различные формы и виды оценки персонала обеспечивают эффективное формирование и развитие кадрового потенциала организации.
2. Планирование численности персонала
2.1 Определение численности персонала
При рассмотрении связей общих целей фирмы с целями кадрового менеджмента основополагающими в области кадрового менеджмента являются структурные решения, связанные с определением стратегии фирмы, ее организационного построения, внешних и внутренних связей.

Именно на этой стадии формируется потребность фирмы в персонале.

И прежде чем фирма прибегнет к тому или иному способу обеспечения себя работниками (решит, какую форму найма использовать, по каким профессиям и в каком количестве готовить работников самостоятельно), она должна быть способна воздействовать на формирование потребности в кадрах организационными мероприятиями, которые можно подразделить на внутренние и внешние.

К внутренним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадрах, относятся:

- реорганизация подразделений фирмы;

- изменение функций подразделения;

- создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий;

- определение продолжительности рабочего дня или рабочий недели;

В результате таких мероприятий происходит обогащение труда, изменение содержания профессий, меняется профессионально- квалификационный состав требуемых кадров.

К внешним организационным мероприятиям, воздействующим на формирования потребности в кадрах, относятся:

- отсечение неэффективных видов деятельности;

- использование посреднических фирм, занимающихся кадрами;

- расширение или сокращения контрактных отношений (заказы на сторону);

- гибкие формы найма;

В результате такого рода действий фирма перестает нуждаться в целых группах работников или снимает с себя (полностью или частично) издержки и ответственность за их использование.

С точки зрения выбора стратегических вариантов функционирования и развития фирмы несомненный интерес представляет бурный рост в сегодняшнем мире новые формы организации бизнеса, получившей название пустотелая или «оболочная фирма».

В оболочной фирме многие из традиционных функций (в первую очередь, производство) вынесены за внутриорганизационные рамки. В чистом виде она представляет собой управляющую фирму, нанимающую наибольшее количество менеджеров, координирующих работу сторонних подрядных организаций.

Согласно транзакционной теории фирмы в анализ включают издержки не только понятных всем бюрократических трансакций (бюрократические расходы), но и рыночных трансакций (поиск партнера, нужного товара, выявление качества товара, заключение и защита контракта на покупку и поставку). Результатом такого подхода стало понимание, что главной целью существования фирмы является не только производство или максимизация транзакционных издержек, но также:

- оценка наличного потенциала трудовых ресурсов;

- оценка будущих потребностей;

- разработка программ по развитию персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. [5]

Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию.

Работа по планированию персонала состоит из:

- оценки наличного персонала по качественным и количественным характеристикам;

- расчета текущей и перспективной потребности в персонале;

- разработки программы мероприятий по покрытию потребностей в персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работников;

Оценка наличных ресурсов ориентирована на анализ содержания выполняемых в фирме работ, позволяющих определить квалификационные требования к разным профессиональным группам работников и степень их соответствия целям фирмы. В результате такого анализа определяется укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и делается расчет, текущей потребности в них или сокращения их численности.

Расчет перспективной потребности в персонале является более сложной задачей, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала. Эта работа базируется на моделях прогноза потребности в персонале, наиболее распространенными из которых являются экономические методы проектирования тенденций.

Последний этап планирования потребности в персонале предполагает разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Ч_пл) рассчитывается следующим образом: (1.)
1. Ч_пл = Ч_б (I_q / I_w), [6, с.49.]
где Ч_б - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, человек;

I_q - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

I_w - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек, на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель поскольку, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если численность анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции: (2.)
2. Ч_пл = Т_п.н / (Ф_р.в * К_в.н), [6, с.52.]
где Т_п.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Ф_р.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;

К_в.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, однако он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам производства. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может, быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

• 
  по трудоемкости работ,
  
• 
  по нормам выработки,
  

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Планирование численности вспомогательных работников, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

2. 
   Планирование расходов на кадры
   

Планирование затрат на персонал тесно связанно с планированием его численности и структуры. Оно является одним из основных параметров планирования в целом.

Расходы на персонал включают все выплаты, связанные с использованием труда, и состоят из следующих элементов:

1. 
   Базовая заработная плата.
   
2. 
   Денежные надбавки к заработной плате (премии)
   
3. 
   Обязательные выплаты, связанные с начислением заработной платы.
   
4. 
   Добровольные выплаты, обеспечивающие осуществление социальных программ.
   
5. 
   Расходы по обслуживанию рабочий силы.
   
6. 
   Расходы на обучение и повышение квалификации.
   

Планирование расходов на персонал является одной из важных задач кадрового менеджмента и должно учитывать как внешние, так и внутренние факторы.

К внешним факторам, влияющим на эти расходы, относятся изменение законодательных норм и тарифных соглашений, природоохранения, нормативные требования, макроэкономические тенденции. [2]

К внутренним факторам, воздействующим на указанные расходы, в первую очередь относятся результаты планирования численности и профессионально – квалификационного состава кадров, а также результаты планирования других организационных аспектов деятельности фирмы. [2]

Возможными показателями оценки эффективности расходов на кадры могут быть:

- соотношение расходов на кадры и объем продаж (услуги);

- соотношение расходов на кадры и прибыли;

- соотношение расходов на кадры и производственных расходов.

В основном управление расходами на кадры, может осуществляется с помощью:

- изменения численности кадрового состава фирмы;

- изменения структуры расходов на кадры;

- изменения общих задач и целей фирмы;

В работе по планированию персонала важно также оценивать затраты, связанные с мероприятиями по найму, обучению, увольнению работников.

2. 
   Наем и адаптация персонала
   

Еще одним направлением работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширение фирмы;

- при замене работников, увольняющихся из фирмы.

Этапами этой работы являются.

- изучение внешней среды;

- вербовка (набор);

- отбор;

- испытание;

- выбор формы найма и заключения договора;

• Изучение внешней среды.

Первая задача – изучить рынок труда. Это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамики.

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессии.

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах.

- информация о фирмах, оказывающая услуги по обеспечению персоналом (биржа труда, агентство по трудоустройству).

Задачи этого этапа состоят в том, чтобы, во-первых, предоставить информацию для следующего этапа.

Во-вторых, сформулировать преимущества, которые может предложить фирма привлекаемым работникам.

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых на фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

- более привлекательное место и время работы.

- удобные транспортные возможности.

- дополнительные социальные услуги.

Вербовка (набор) персонала.

Вербовка - это совокупность мер, предпринимаемых фирмой для привлечения кандидатов на работу.

Вербовка кадров - это поведение фирмы во внешней среде, в частности, на рынке рабочий силы. Именно поэтому необходимо знание данного рынка. Занимаются работой по вербовке отделы кадров.

Существуют множество методов вербовке кадров.

- через знакомых и сотрудников фирмы;

- через объявления на предприятии, в специальных изданиях и в средствах массовой информации, а в последнее время в специализированной телефонной службе, и в компьютерной сети;

- через частные и муниципальные бюро по трудоустройству;

- через учебные заведения;

- через использования портфеля кандидатур из прошлого цикла набора;

- через инициативные обращения в фирму людей, желающих получить работу;

Следует иметь в виду, что наем на работу- это своего рода игра двух субъектов - покупателя и продавца.

Отбор персонала.

Отбор – это часть работы по приему кадров, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям фирмы.

Работа по отбору кадров стоит дорого, поэтому в ряде случаев имеет смысл обдумать вопрос о целенаправленном применение трудовых методик отбора (например, использовать такие методики только по отношению к руководителям и специалистам высокого ранга).

Цели отбора кадров.

В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям - честность, трудолюбие, образование, квалифицированность. Для любой фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками

- способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии;

- вероятностью его закрепления на данной работе;

- готовностью к сотрудничеству;

- способностью и готовностью изменить профиль работы;

Высокий уровень кадровой работы предполагает, что будут подобранны работники, обладающие такой комбинацией этих характеристик, которая устраивает фирму. Экономисты говорят в данном случае о том, что функцией отбора кадров является выявление работников с определенной функцией полезности.

Собственно работа по отбору кадров может быть разделена на четыре основных этапа:

1. 
   Анализ документов.
   
2. 
   Собеседование.
   
3. 
   Предварительное испытание.
   
4. 
   Испытательный срок.
   

Анализ документов

Российское законодательство предусматривает при приеме на работу обязательный характер предъявления трех документов: паспорта, трудовой книжке, диплома об образовании. Использование других документов возможно с согласия кандидата на работу.

Практика же отбора современных фирм использует анкетирование кандидатов на вакантные должности. Для этого фирма разрабатывает стандартную форму анкеты, позволяющей получить подробную информацию о рабочей деятельности, образовании, личных качеств и других характеристик кандидата еще до проведения собеседования.

Для опытного менеджера по персоналу анализ предоставленных документов дает объем информации, достаточной для составления гипотез и плана собеседования.

Собеседование

Строго говоря, собеседование – не одноразовый факт. Первая встреча новичка и менеджера, их взаимодействие в ходе получения анкет и заполнение необходимых документов, и другие контакты представляют собой элементы собеседования и используются обеими сторонами и используются обеими сторонами для достижения целей. Тем не менее, собеседование существует как отдельная и самостоятельная процедура:

Цели собеседования

1. 
   Если ситуация с приемом достаточна уяснена при изучении документов и при личном знакомстве с кандидатом, то цель собеседования заключается в том, чтобы стороны высказали, приняли или отклонили они основные условия трудового найма.
   
2. 
   Собеседование является частью селективной работы. В данном случае желательно сформулировать план и гипотезы собеседования. При этом беседа по форме может быть как свободной, так и дополняться процедурами заполнения анкет, опросников. Важен результат – оценка того или иного набора качеств претендента. При возникновении в фирме вакансии в каждом конкретном случае требуется конкретизация характеристик работника, претендующего на эту вакансию.
   

Выделяют четыре группы характеристик работников:

1. 
   Формальные качества.
   
2. 
   Профессиональные качества – уровень квалификации, профессиональная динамика, опыт работы по данной профессии, способность осваивать новшества.
   
3. 
   Личностные качества – дружелюбие, целеустремленность, преданность, открытость.
   
4. 
   Интеллектуальные качества.
   

• Предварительные испытания

Испытание работника, труд которого регламентирован, дело достаточно очевидное. Но испытание специалистов высокой квалификации и руководящих работников - мероприятие дорогое, которое может состоять из ряда процедур; деловых игр, имитационной ситуаций, психологических многоэтапных тестов.

• Испытательный срок

В российском трудовом законодательстве предусматривается испытание сроком до трех месяцев, как и одна из форм трудового найма. При этом условия испытания и его сроки должны быть оформлены в приказе о приеме на работу. По истечении испытательного срока работник либо освобождается от работы (при неудовлетворительных результатах), либо продолжает ее. В последнем случае он считается выдержавшем испытание.

Испытательный срок целесообразно использовать не только для выявления соответствия работника поручаемой ему работе, но и для его адаптации к новым условиям, а также для подготовки новых сторон к заключению трудового договора.

В ходе отбора на работника заводиться карточка или личное дело, в котором отражается все исходные данные о работнике, а в будущем – изменения, характеризующие его трудовую жизнь.
3. Исследование процесса отбора и расстановки кадров на примере салона красоты ООО «Магия»
3.1 Характеристика предприятия
Предприятие салон красоты «Магия» занимается оказанием населению парикмахерских и сопутствующих услуг. Большая часть коллектива это молодые женщины, не имеющие достаточного опыта работы. Система оплаты труда - оклад, а это не является эффективным стимулом для хорошего обслуживания клиентов, отсюда посещаемость салона красоты не очень высокая, следовательно нет дополнительной выручки для того чтобы повысить оклады сотрудникам. Из-за неудовлетворительной заработной платы и отсутствия инфраструктуры в ООО «Магия»текучесть кадров достаточно высокая.

При рассмотрении связей общих целей фирмы с целями кадрового менеджмента, основополагающими в этой области являются структурные решения, связанные с определением стратегии фирмы, ее организационного построения, внешних и внутренних факторов.

ООО «Магия» имеет линейную организационную структуру т.е. полномочия передаются от директора вертикально вниз по иерархии:

- Директор,

- Отдел кадров,

- Бухгалтер,

- Мастер по мужским прическам,

- Мастер по женским причёскам,

- Мастер по маникюру.

Внешними факторами, влияющими на ООО «Магия» являются:

1. 
   Сезонность, поскольку, учитывая специфику салона красоты, весной вместе со сменой зимней одежды появляется желание изменить внешний вид. Поэтому всплеск посещаемости салона красоты приходится именно на весенние месяцы.
   
2. 
   Праздники. Данный фактор, также, является стимулом посещения салона красоты.
   
3. 
   Общее финансовое благополучие граждан.
   
4. 
   Большая конкуренция на рынке оказания парикмахерских услуг. Внутренние факторы:
   

Коллектив ООО «Магия» - небольшой, директором предприятия является женщина. Стиль управления - авторитарный. Следует отметить, что, не смотря на авторитарный стиль управления, директор смогла создать благоприятную атмосферу на рабочих местах.
3.2. Система отбора кадров
При имеющейся повышенной текучести кадров, а также конкуренции на рынке парикмахерских услуг, отделу кадров ставятся задачи по подбору сотрудников отвечающих таким требованиям:

- отличающихся высоким профессионализмом;

- имеющим достаточный опыт работы;

- готовых работать на этой фирме много лет;

- умеющих работать в коллективе;

- умеющих общаться с клиентами;

- возрастной ценз сотрудников 20-35 лет;

- имеющих удовлетворительное состояние здоровья;

- обладающих приятной внешностью;

- желательно, проживающих не далеко от места работы.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы.

Чтобы выполнить поставленные задачи отделом кадров используются следующие источники информации: размещение рекламных объявлений по телевидению, в газетах, подача заявок в службы по трудоустройству.

При личном общении с заявителями сотрудник отдела кадров анализирует (на основании устного опроса, имеющихся документов – об образовании, состоянии здоровья и т.д.) соответствует ли данный человек требованиям предъявляемым руководителем организации. Поскольку ООО «Магия» является небольшой организацией с линейной структурой, то решающее слово при отборе кандидатов остается за директором.
3.3 Предложения по отбору кадров
Данные методы не всегда являются результативными, поскольку большая часть объявлений в газетах является объявлениями специальных агентств по подбору кадров, то есть объявления принадлежат не самим организациям, которым требуются сотрудники, а посредникам, поэтому первое предложение – отказаться от услуг посреднических фирм.

Можно заключать договора с руководителем специализированных курсов стилистов-визажистов для прохождения практики на предприятии ООО «Магия» с последующей отработкой на предприятии, что существенно сэкономит расходы на заработную плату.

Целесообразно перейти на сдельную оплату труда, что позволит дополнительно стимулировать работников.

Внедрить анкетирование. В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Примерная анкета:

1. 
   Ф.И.О._________________________________________
   
2. 
   возраст_________________________________________
   
3. 
   образование_____________________________________
   
4. 
   стаж работы по данной профессии__________________
   
5. 
   предполагаемая заработная плата___________________
   
6. 
   семейное положение______________________________
   
7. 
   причина, по которой вы уволились с предыдущего места работы_______________________________________________________
   
8. 
   заработная плата, которую вы получали на предыдущем месте работы_______________________________________________________
   
9. 
   дети (есть, нет), возраст детей___________________________________
   

Таким образом, в данном разделе было рассмотрено существующее положение по найму, отбору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала на ООО «Магия» c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.
Заключение
Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.

План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Оценка персонала и кадрового потенциала организации является механизмом обратной связи в управлении персоналом. Она обеспечивает принятие как оперативных, так и стратегических (направленных на повышение качества кадрового потенциала) управленческих решений.

При реализации кадровых технологий, связанных с оценкой персонала, необходимо соблюдать ряд принципиальных требований, гарантирующих её достоверность и эффективность.

Различные формы и виды оценки персонала обеспечивают эффективное формирование и развитие кадрового потенциала организации.

Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной и недостаточной загруженности.

В данной курсовой работе был сделан анализ по вопросам найма, отбора и подбора персонала, рассмотрено существующее положение по данным вопросам на предприятии ООО «Магия», были выявлены недостатки в работе предприятия. Предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения высококвалифицированных работников для предприятия.

Задачи, поставленные в курсовой работе, выполнены; цель работы – достигнута.
Список использованных источников

1. 
   Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами - СПб., «Речь», 2003. – 152 с.
   
2. 
   Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Учебное пособие для вузов – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 446 с.
   
3. 
   Веснин В.Р. Менеджмент персонала. – М.: Т.Д. «Элит - 2000», - 2002. – 304 с.
   
4. 
   Десслер Гари Управление персоналом /Пер. с англ. – М.: «Издательство БИНОМ», 1997. – 432 с.
   
5. 
   Кибанов А.Я. Основы управления персоналом учебник – М.: ИНФРА-М, 2002. – 304 с.
   
6. 
   Егоршин А.П. Управление персоналом; учебник для вузов - 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
   
7. 
   Цветаев В.М. Управление персоналом - СПб. Питер, 2002. – 192 с.
   
8. 
   Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – Москва – Новосибирск: «ИНФРА – М», 2001. – 312с.
   
9. 
   Удальцова М.В. Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2001. – 315с.
   
10. 
    Белошапка А.И. Стратегии достижения цели в бизнесе: Учебное пособие. – Дніпропетровськ: «Пороги», 2003. – 798с.
    
11. 
    Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2003 – 334с.
    
12. 
    Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 637с.