ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях острой и продолжающей обостряться конкуренции на рынке аудио-видео и бытовой техники, прежде всего, необходимо обеспечить устойчивое функционирование и дальнейшее развитие компании залог этого высокий уровень конкурентоспособности торгового предприятия.

В этой работе проведен анализ конкурентоспособности торгового предприятия «Эльдорадо-Забайкалье» работающей в г.Улан-Удэ.

Объектом исследования является деятельность фирмы на региональном рынке, предмет - конкурентоспособность фирмы на региональном рынке. Цель исследования проанализировать рыночные позиции фирмы и разработать механизмы повышения ее конкурентоспособности.

Для реализации этой цели решались следующие задачи:

• 
  изучить проблемы повышения конкурентоспособности предприятия на ранке Бурятии.
  
• 
  описать понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия.
  
• 
  рассмотреть методы исследования конкурентоспособности.
  
• 
  выяснить конкурентные преимущества и область стратегических возможностей фирмы.
  
• 
  разработать методы повышения конкурентоспособности.
  

Методическая база исследования составляет основы стратегического менеджмента и маркетинга.

В данной работе рассматриваются теоретические и практические аспекты конкурентоспособности розничного торгового предприятия и направления ее совершенствования.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Во введении сформулирована основная цель и поставлены задачи работы, доказана актуальность выбранной темы.

В первой главе «Конкурентоспособность торгового предприятия» раскрыто понятие, сущность и методы изучения конкурентоспособности , ее роль в условиях рынка.

Во второй главе «Анализ конкурентоспособности ООО «Эльдорадо-Забайкалье» дана характеристика торговой организации, раскрыто содержание коммерческой работы предприятия по розничной продаже товаров, изучение спроса, формирование ассортимента и управление товарными запасами, организация торгового обслуживания.

В третьей главе «Стратегические возможности повышения конкурентоспособности торгового предприятия «Эльдорадо-Забайкалье» разработаны пути совершенствования системы снабжения предприятия и рекламно-информационной деятельности по сбыту товаров.

В заключении подведены основные итоги исследования, а также сделаны основные выводы и рекомендации.

Объектом исследования курсовой работы является торговое предприятие «Эльдорадо-Забайкалье».

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения

Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь : ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.
Рис.1.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Конкуренция характеризуется пятью основными силами (рис. 1.1.). В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители) [9, с.113].

Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:

1. 
   Выявить свои слабые и сильные стороны.
   
2. 
   Вовремя заметить новых участников.
   
3. 
   Определить время появления товаров-заменителей.
   

В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.

Основные типы движущих сил конкуренции.

1. Динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот – отток фирм.

2. Динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создание других каналов сбыта, изменение в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик.

3. Обновление продукта. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой – влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.

4. Технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.

5. Маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

6. Динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию или выход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка.

7. Диффузия достижений. Если новая технология становиться известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.

8. Динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы могут принудить другие компании к стратегиям «форсирования роста».

9. Покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора.

10. Государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия.

11. Рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка (например, объеме, ассортименте и характере выпускаемой продукции, ценовой политике, круге покупателей, потенциальных возможностей конкурентов и т.д.) Когда фирма прошла первые этапы входа в отрасль (на рынок), то неопределенности исчезают и компании отказываются от простых стратегий, начиная модифицировать конкурентные стратегии [5, с.75].

Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

• 
  цели деятельности предприятия;
  
• 
  портфель заказов, новые продукты;
  
• 
  ресурсный потенциал предприятия;
  
• 
  факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;
  
• 
  доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;
  
• 
  система управления: структура, квалификация менеджеров, мо­тивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.
  

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат-риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (рис. 1.2.) [1, с.84]. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала.

Рис. 1.2. Величина прибыли в процентах к акционерному капиталу
Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора (рис. 1.3.). При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии [14, с.94].

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия (КП) – это уникаль­ные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют. В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы [4, с.69].

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерс­ком балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важ­ным направлением повышения эффективности деятельности пред­приятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Ин­вентаризация материальных активов предприятия и принятие реше­ний по их структуре являются первостепенным шагом на пути разра­ботки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российс­кие предприятия (особенно крупные), которые должны определить­ся, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое поло­жение предприятия, так как приходится платить налог на имуще­ство и налог на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

• 
  не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
  
• 
  неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управ­ленческой «команды» (рис. 1.3).
  

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами мо­гут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, уп­равление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предпри­ятий могут быть:

• 
  монопольное положение;
  
• 
  высокоэффективное производство;
  
• 
  доступность источников сырья.
  

Ресурсы предприятия

Осязаемые

Неосязаемые

Физические активы

Финансовые активы

Репутация

Ноу-хау

Персонал

Рис. 1.3. Ресурсы предприятия
Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки, вы­годное местоположение, часы работы, высо­коквалифицированные сотрудники и т. д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным \ слабым сторонам дея­тельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как кон­курентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мни­мые преимущества).

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается сово­купность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для раз­работки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы от­мечают, что «потенциал предприятия представляется несколько аб­страктной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вме­сте с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние» [10, с.58].

Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реали­зации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в кото­рых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся день­ги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной эко­номики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ре­сурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, про­тиворечащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к прове­дению управленческого анализа специалистов со стороны (консуль­тантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.

1.2. Определение конкурентных преимуществ фирмы

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя­тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление кон­курентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества со­здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото­рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно­го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку­рентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стра­тегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-страте­гий предприятия составляет основу его портфельной (корпоратив­ной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприя­тию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обес­печиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низ­ким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким – для пре­стижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг [12, с.94].

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной сто­роны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах дея­тельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определе­ния конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.4. По мере развития техно­логических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структу­ра международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества.



Рис. 1.4. Определение конкурентных преимуществ
Это означает следующее.

• 
  Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются техноло­гии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преиму­ществ требуется постоянное внедрение нововведений.
  
• 
  Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать нацио­нальные и международные интересы.
  
• 
  Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.
  

Главное требование – отличие от конкурентов должно быть ре­альным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурент­ных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В ре­зультате появляются товары с вымышленными преимуществами» [8, с.110]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных пре­имуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты кон­курентных преимуществ могут быть:

• 
  монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);
  
• 
  патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;
  
• 
  доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая от­расль в России) и т. д.
  

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• 
  лидерство в издержках (себестоимости продукции);
  
• 
  дифференциация продукции;
  
• 
  фокусирование (концентрация);
  
• 
  ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
  
• 
  синергизм.
  

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегия­ми, имея в виду их универсальную применимость. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурент­ных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристи­ка бизнеса — инновационный, глобальный.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно опре­делить ряд ограничивающих факторов:

• 
  ассортиментный набор продуктов, который оно будет произво­дить, а также тип потенциальных покупателей;
  
• 
  планируемые каналы распределения продукции;
  
• 
  регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.
  

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или уз­кую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Ког­да стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издер­жках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фоку­сированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии [3].

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечны­ми, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоем­ким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохра­нения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

• 
  преимущества высокого ранга (связанные с наличием у пред­приятия высокой репутации, квалифицированного персонала, па­тентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыль­ности;
  
• 
  преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.
  

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При нали­чии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки вне­дрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инно­вационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приоб­ретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для ими­таторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конку­рентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе [13, с.32].

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие пре­имущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное обо­рудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, произво­дить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем кон­куренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффек­тивности. Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена яв­ляется определяющим фактором выбора.

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное – не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затра­ты на дифференциацию. Дифференциация – вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возни­кающая благодаря специфическим характеристикам продукта привер­женность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке поку­пателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимуще­ство в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникально­сти предприятия и его продукции:

• 
  высокое качество товара, надежность;
  
• 
  имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара;
  
• 
  ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;
  
• 
  технические приоритеты, инновации;
  
• 
  предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);
  
• 
  отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);
  

• 
  используемая технология (точность обработки);
  
• 
  входное качество;
  
• 
  квалификация и опыт работников (особенно в банковской дея­тельности);
  
• 
  контроль деятельности;
  
• 
  выгодное местоположение (например, розничных магазинов);
  
• 
  степень вертикальной интеграции.
  

Источники уникальности многообразны и специфичны для каж­дой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно полу­чить одним путем – устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки, полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура продукции.

Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциа­ция позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в от­расли. Основные характеристики стратегии дифференциации приве­дены в таблице 1.1.

Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также осо­бенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференци­ации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гиб­кого производства, позволяющего оперативно модифицировать про­дукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприя­тия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на пред­приятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.

Таблица 1.1.

Дифференциация продукции

Необходимые рыночные условия

существует множество отличительных характеристик продукции, которые вы­деляются и ценятся потребителями;

существует большое число покупателей, которые признают выделенные ха­рактеристики ценными для себя;

преобладает неценовая конкуренция;

признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без при­влечения значительных затрат;

спрос на продукцию разнообразен по структуре

Риски (опасности)

дифференциация может превзойти разницу в цене — уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения ока­жутся важнее приверженности торговой марке;

фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей;

имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров;

фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации;

может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности

1.3. Методы изучения конкурентоспособности фирмы

Стратегические группы конкурентов. Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако зна­ние конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может по­мочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при неболь­ших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изу­ченный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображе­ние собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов не­обходим для определения границ, в пределах которых возможно стра­тегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возмож­ной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществле­ние такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соот­ветствующие выводы. Естественно, что создание системы по изуче­нию конкурентов требует немалых вложений средств.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

• 
  выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;
  
• 
  предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
  
• 
  определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.
  

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анали­за конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случа­ях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, при­чем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, от­личную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями [6, с.28].

Стратегическая группа конкурентов – это множество соперни­чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози­ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специа­лизированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие па­тентов и т. д

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можно сделать следующие выводы:

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевид­ными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая кон­курентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заме­нителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усили­вать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об от­дельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис.1.5.).

Построение позиционной карты представляет собой последова­тельность следующих шагов:

1. 
   Выбрать размерность – весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном слу­чае такими характеристиками являются цена и зона покрытия сети.
   

2. На основе предварительного исследования и анализа классифици­ровать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стра­тегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в с
Качество
оответствующей области позиционной карты.
Рис.1.5. Пример позиционной карты
Предприятия одной стратегической группы являются очевидны­ми соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Слож­ности построения позиционных карт связаны с тем, что если выб­ранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъек­тивные, данные. Количественные данные – это сведения о том, ка­кие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; ка­ким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осу­ществляется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и другие важные факторы (рис. 1.6.). Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, привержен­ность потребителей торговой марке предприятия, система управле­ния, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

Рис.1.6. Основы анализа конкуренции
Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источ­ники информации могут быть самые разные:

• 
  статистические данные;
  
• 
  прайс-листы;
  
• 
  средства массовой информации;
  
• 
  каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие реклам­ные материалы;
  
• 
  годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.
  

Широко используется метод «конструирования наоборот», кото­рый, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурен­тов, который разбирается на составные части, и проводится соот­ветствующий анализ. В России также широко используется этот ме­тод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и япон­ские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предме­том коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести опреде­ленную согласованную политику на рынке, поскольку прямая кон­куренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ЭЛЬДОРАДО» И ООО «В-ЛАЗЕР» г.ЯКУТСК

2.1 Краткая характеристика Компании «Эльдорадо» г.Якутск

Компания «Эльдорадо» – крупнейшая сеть по продаже бытовой техники в России и Украине. Основана в 1994 г. Президент - Игорь Яковлев. На рынок Украины компания вышла в 1999 г., в Москве громко заявила о себе в 2001 г.

Объектом исследования настоящей курсовой работы является коммерческая деятельность розничного магазина-супермаркета ООО «Эльдорадо».

ООО «Эльдорадо» был открыт 19 июля 2007г.

Основными принципами коммерческой работы нового магазина стали:

• 
  территория низких цен;
  
• 
  большой ассортимент товаров;
  
• 
  дружелюбный сервис;
  
• 
  агрессивная реклама;
  
• 
  привлекательный мерчендайзинг.
  

ООО «Эльдорадо» г. Якутск является одним из «многочисленных магазинов крупнейшей розничной сети Компании Эльдорадо».

Компания «Эльдорадо» - это официальный дистрибьютер ведущих мировых производителей бытовой техники и электроники.

Благодаря долголетнему плодотворному партнерству и отлаженным каналом поставок компания получает высококачественную технику на специальных условиях, что позволяет устанавливать в магазинах «Эльдорадо» особо привлекательные цены.

Кроме специальных условий, формирующих низкие цены на товары, в супермаркете «Эльдорадо-Забайкалье» широко практикуются:

• 
  сезонные скидки на цены определенных наименований товаров;
  
• 
  предпраздничные скидки;
  
• 
  скидки при покупке за наличный расчет;
  
• 
  скидки по категориям потребителей;
  
• 
  скидки на устаревшие модели.
  

Сотрудничество с крупнейшими и наиболее профессиональными маркетинговыми и исследовательскими компаниями позволяет своевременно корректировать ассортимент товаров магазина ООО «Эльдорадо-Забайкалье» в соответствии с запросами потребителей, включая в него как проверенные временем модели бытовой техники, так и современные новинки.

Принцип дружелюбного сервиса предполагает:

• 
  все для клиента;
  
• 
  индивидуальный подход;
  
• 
  достоверность информации.
  

Принцип агрессивной рекламы:

• 
  регулярные рекламные акции совместно с поставщиками;
  
• 
  фирменные акции «Эльдорадо»;
  
• 
  броская наружная реклама;
  
• 
  интернет-сайт.
  

Принцип правильного мерчендайзинга супермаркета «Эльдорадо» включает:

• 
  огромный ассортимент товаров на больших площадях;
  
• 
  на лучших местах выставляется самый популярный товар;
  
• 
  осуществляется свободный доступ к товару;
  
• 
  товар выдвинут на фронтальные витрины;
  
• 
  предполагается максимальная скорость обслуживания;
  
• 
  удобство в поиске необходимого товара.
  

Для успешного выполнения коммерческих задач в магазине ООО «Эльдорадо» большое внимание уделяется обучению и работе с кадрами. В магазине работает около 30 сотрудников.

Это молодая и дружная команда. Умение работать в коллективе Эльдорадо значит:

• 
  уважительно относиться к коллегам;
  
• 
  оказывать помощь друг другу;
  
• 
  избегать любых конфликтов на территории магазина.
  

Сотрудники магазина обязаны:

• 
  выполнять распоряжения администрации;
  
• 
  сохранять конфиденциальность служебной информации;
  
• 
  поддерживать положительный имидж фирмы;
  
• 
  соблюдать законодательство РФ и внутренние нормативные документы компании.
  

Сотрудники «Эльдорадо» постоянно повышают свою квалификацию, что способствует их карьерному росту.

В компании существует прогрессивная оплата труда с премиями.

Регулярно проводятся тренинги по продажам, бренд обучение по ведущим производителям, тестирования.

Обучение сотрудников – это одно из конкурентных преимуществ компании.

Подразделения компании открыты более, чем в 230 городах различных регионов России, общее количество российских магазинов Эльдорадо превысило 360, более 20 из которых расположены в Москве. Компания Эльдорадо успешно развивается и за пределами Российской Федерации, став крупнейшей розничной сетью по продаже бытовой электроники на Украине, где свыше 40 магазинов Эльдорадо работают в 26 городах. Сделав беспрецедентный для Российских розничных сетей шаг - открыв магазин в Польше, компания Эльдорадо получила уникальный опыт и научилась работать в условиях жесткой конкуренции с лидирующими Европейскими компаниями.

«Эльдорадо» уделяет особое внимание сервису и качеству товаров. Персональный подход и первоклассное обслуживание – каждому клиенту – приоритет компании.

«Эльдорадо» является официальным дистрибьютором ведущих мировых производителей электроники. Благодаря долголетнему плодотворному партнерству и отлаженным каналам прямых поставок, компания получает высококачественную технику на специальных условиях, что позволяет устанавливать в магазинах «Эльдорадо» особо привлекательные цены.

Сотрудничество с крупнейшими и наиболее профессиональными маркетинговыми и исследовательскими компаниями позволяет своевременно корректировать ассортимент сети «Эльдорадо» в соответствии с запросами потребителей, включать в него как проверенные временем модели бытовой техники, так и последние новинки hi-tech.

«Эльдорадо» успешно работает на динамично развивающемся рынке цифровой портативной техники. В мае 2005 г. компания начала развивать принципиально новый проект – сеть собственных салонов связи (ССЭ). В каждом салоне можно не только приобрести всевозможную цифровую технику, но и подключиться к ведущим сотовым операторам, оплатить услуги связи. Всего за год количество ССЭ превысило 550.

Товары, представленные в любом магазине Эльдорадо, обеспечиваются фирменной гарантией. Одна из основных задач Компании - организация сервисного обслуживания на современном мировом уровне. Компания Эльдорадо имеет постоянно расширяющуюся сеть сервисных центров, производящих оперативное и качественное обслуживание всей техники, а также квалифицированную установку крупной бытовой техники. Подтверждением высокого уровня обслуживания служит наличие авторизованных сервисных соглашений с ведущими мировыми производителями.

Сеть Эльдорадо ориентирована на самый широкий круг потребителей, поэтому большое внимание уделяется всевозможным потребительским программам, в том числе и программам кредитования. В крупнейших городах России Эльдорадо запустило уникальную кредитную программу "10- 10- 10", в рамках которой практически любой товар в Эльдорадо можно приобрести в кредит на 10 месяцев, с ежемесячным взносом- 10% и такой же платой за использование кредита.

Динамичное развитие и сбалансированная маркетинговая политика позволяют сети Эльдорадо завоевывать и сохранять лидирующие позиции.

2.2. Краткая характеристика ООО «В-Лазер» г.Якутск

«В-ЛАЗЕР» -Группа компаний «В-Лазер» один из крупнейших холдингов Дальнего Востока, который входит в число наиболее значительных торгово-производственных предприятий России. Мы успешно работаем во многих направлениях деятельности, основные из которых – производство и продажа аудио-, видео- и бытовой техники. Среди наших партнеров самые известные отечественные и зарубежные производители.

На сегодняшний день группа компаний «В-Лазер» — это более 60 магазинов бытовой техники, гипермаркеты и продуктовые супермаркеты сети «ВЛ-Март», завод «Океан», ежемесячно выпускающий современную бытовую технику, одна из лучших на побережье баз отдыха, логистическая и охранная компании, всего около десятка разнопрофильных предприятий.

Сеть магазинов бытовой техники «В-Лазер» — крупнейшая сеть на Дальнем Востоке. Наши магазины расположены в Приморском и Хабаровском краях, Амурской, Камчатской и Сахалинской областях, в Магадане, Якутии и Сибири. Спецификой магазина стала продажа компьютеров, мобильных телефонов и оргтехники.

15 сентября 1991 года основатель Группы Компаний «В-Лазер» Борис Постовалов открыл небольшой семейный бизнес в качестве частного предпринимателя.

В сентябре 1992 года открылся небольшой розничный магазин видеотехники площадью всего 10 кв.м. в арендованном помещении Центральной библиотеки им. Горького в Уссурийске. Изначально компания сосредоточила свою деятельность на торговле качественной аудио-, видео- и бытовой техникой.

В 1994-м году на открытых торгах муниципального образования город Уссурийск был приобретен еще один магазин, а к 2005 году компания создала сеть уже из 30 магазинов, расположенных во всех крупных городах Дальнего Востока России.

1996 год — в Уссурийске основан собственный сервисный центр компании «Вега Гарант», осуществляющий гарантийное обслуживание, ремонт, подключение и установку техники, продаваемой в магазинах «В-Лазер». В этом же году было открыто представительство компании в Москве.

1997 год — создано охранное предприятие «Кондор» - на сегодняшний день это группа предприятий, включающая в себя два охранных агентства и магазин специализированной техники.

1998 год — на торгах муниципального имущества в Уссурийске выкуплен имущественный комплекс зданий и территории, оставшихся от обанкротившегося завода «Родина», который до 1994-го года производил некогда популярные в Советском Союзе холодильники марки «Океан». В мае 1998 года были пущены в эксплуатацию цех строительных материалов, деревообрабатывающий цех и цех термопластавтоматов. Эти производства сыграли большую роль в ускорении реконструкции и дальнейшем развитии промышленной территории завода «Родина». Несмотря на финансовый кризис 1998 года, руководством компании было принято решение восстанавливать производство, причём не по старым, а по самым современным технологиями. Приобрели импортное оборудование, специалисты завода прошли обучение на заводах мировых производителей бытовой техники. 6 октября 1998 года собран первый холодильник марки LG GR-282, который подарили Уссурийскому детскому дому. Этот день можно считать началом серийного производства на заводе.

1999 год — основана транспортно-логистическая компания «ВЛ-Лоджистик», оказывающая услуги по мультимодальным перевозкам и логистике полного цикла. В том же году была создана компания «ВЛ-Продукт», контролирующая работу продуктовых супермаркетов «В-Лазер», а также основана дисконтная система «В-Лазер» - «Престиж-Клуб».

2001 год — основана сервисная служба завода «Океан», обеспечивающая надежную защиту клиента в случае потенциальной проблемы. На сегодняшний день действуют 85 авторизованных сервисных центров службы в крупнейших городах России.

2002 год — завод «Океан», до этого собиравший лишь технику под марками LG, BEKO, SAMSUNG, TCL, DAEWOO и KONKA, начал выпуск собственной продукции – телевизоры, холодильники и стиральные машины под торговой маркой «Океан». За непродолжительное время продукция ТМ «Океан» заслужила популярность у жителей Приморского края, Хабаровска, Магадана, Южно-Сахалинска, Петропавловска-Камчатского и Якутска.

2003 год — во Владивостоке открывается первый гипермаркет - своеобразный симбиоз продуктового супермаркета и магазина бытовой техники. Торговая площадь гипермаркета составляет почти 3 тысячи квадратных метров. В этом же году продукция завода впервые была представлена на конкурс «Лучший товар Приморья 2003» - диплом лауреата получил холодильник «Океан RN 3320».

2004 год — в лучшем климатическом уголке Приморья – Хасанском районе - открыта база отдыха «Океан», уже ставшая излюбленным местом отдыха не только приморцев, но и жителей Хабаровского края, Амурской и Еврейской автономной областей. База «Океан» - это более пяти гектаров территории, непосредственно примыкающей к берегу кристально чистого моря, широкий полукилометровый пляж, живописные скалы и изумительный вид первозданной природы. В конце того же года открыт второй гипермаркет «В-Лазер» в городе Находка - это комплекс магазинов, общая площадь которых составляет 3 тысячи 700 метров квадратных. Оба гипермаркета «В-Лазер» на сегодняшний день являются не только самыми большими магазинами в Приморье, но и самыми посещаемыми. В этом же году продукция завода «Океан» повторно стала лауреатом конкурса «Лучший товар Приморья» - диплом присвоен телевизору «Океан» модели 54 ТЦ 6501.

В марте 2005 года компания «В-Лазер» признана лауреатом Премии «Российский национальный Олимп» в номинации «Крупный бизнес. Сервис. Торговля». Генеральный директор компании Борис Постовалов удостоен символа высшего общественного признания - персонального ордена «За честь и Доблесть», а компания «В-Лазер» получила главную награду Премии «Золотой Олимп».

Конец 2004 - начало 2005 года. Группа компаний «В-Лазер» - это более 70 магазинов бытовой техники во всех крупных городах Дальнего Востока, 2 гипермаркета и 4 продуктовых супермаркета, завод «Океан», ежемесячно выпускающий 40 тысяч единиц современной бытовой техники, а также более десятка разнопрофильных предприятий. Коллектив компании насчитывает более 3 тысяч человек.

В декабре 2005 года зарегистрирована марка «ВЛ-Март», но работать под этой маркой начали в феврале 2006 г. В этом же году удалось добиться первого успеха - в июне 2006 г. «ВЛ-Март» удостоился звания «Лучший товар Приморья».


2006 год

ООО «В-Лазер» входит в список 100 крупнейших компаний Дальнего Востока России. Июнь 2006 года — «ВЛ-Март» удостоился звания «Лучший товар Приморья».

2007 год

«ВЛ-Март» — золотой и серебряный дипломант Марки Года-2007.

Апрель — в Якутске открылся второй магазин бытовой техники «В-Лазер». На 300 квадратных метрах площади размещен богатый ассортимент бытовой техники, предлагаемой нашей компанией.

Август — продукция завода «Океан» вошла в число лучших в Приморье. Холодильник-морозильник Daewoo Side-by-Side завода «Океан» стал обладателем знака Лучший товар Приморья и диплома лауреата смотра-конкурса Лучших товаров Приморья-2007.

Сентябрь — комфортабельный отель «Океан» открылся на базе отдыха «Океан». Четыре этажа, 48 номеров с полным ассортиментов услуг, магазин, ресторан, летнее кафе, круглосуточный выход в Интернет – все это доступно нашим отдыхающим.

Декабрь — завод «Океан» выпустил народный холодильник. Холодильники Daewoo 415 и 417 можно разработаны совместно с инженерами и дизайнерами Daewoo по собственному дизайну нашей компании специально для российского рынка. В них учтено все до мелочей.

Стабильность работы компании завоевала доверие известных производителей техники. «В-ЛАЗЕР» работает на рынке республики уже 19 лет и является официальным дилером в Якутии марок «LG Electronics», «Evgo», «Rolsen», «Рубин», «Атлант», «Норд», «Бирюса», «ЗВИ», «Samsung», и др. Получает прямые поставки с самих заводов-изготовителей по их ценам. Поэтому компания имеет возможность значительно снижать цены для оптовых покупателей техники. Причем, чем больше объем закупаемой продукции, тем ниже цена на нее. А собственное производство – это контроль над качеством продукции на всех ступенях изготовления.

Индивидуальный подход к каждому клиенту – это основное правило работы отдела оптовых продаж. Во-первых, постоянным клиентам или компаниям предоставляется отсрочка платежа до 1 месяца. Во-вторых, существует возможность сделать заказ по электронной почте. Это очень удобно для клиентов из районов республики. В-третьих, существует бесплатная клиентская рассылка по электронной почте, информирующая о новых поступлениях и ценах.

Во всех перечисленных субъектах налажена работа по поставке техники на одинаковых условиях. Высокое качество и длительный срок службы бытовых приборов являются основными отличительными особенностями техники предлагаемой в салонах «В-ЛАЗЕР». Вместе с покупкой клиенты получают гарантию на высококвалифицированное сервисное обслуживание. Развитие сервисной поддержки стало приоритетом для компании еще с момента ее основания.

Имеющийся сервис «В-ЛАЗЕР» – это полный комплекс услуг по обслуживанию и информированию покупателей. Время, проведенное в магазинах, ассоциируется с вежливым обслуживанием, комфортом и доступностью информации. Во всех магазинах покупателей встречают специально обученные продавцы-консультанты, готовые дать совет исходя из ваших предпочтений. Также они обязательно проинформируют вас о дополнительном сервисе, как бесплатная доставка крупногабаритных товаров в черте города.

Сервисный центр «В-ЛАЗЕР» производит бесплатный гарантийный и платный послегарантийный ремонт, а также ремонт техники, приобретенной в других местах. Работа сервисного центра нацелена на индивидуальный подход к каждому клиенту и минимизацию времени, которое он потратит. Так специалисты выезжают к покупателю и доставляют ему на дом необходимые запасные части.

2.3. Сравнительная характеристика конкурентоспособности ООО «Эльдорадо» и ООО «В-ЛАЗЕР»

Конкурентное преимущество- преимущество, приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценности либо за счёт предложения товаров по более низким ценам по сравнению с конкурентами, либо за счёт предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на товары и услуги.

• 
  Сравнивая две наиболее крупные компании по продаже аудио-видео и бытовой техники на рынке Якутии, можно заметить, что конкурентное преимущество у компании «Эльдорадо».важным преимуществом ООО «Эльдорадо» перед ООО «В-ЛАЗЕР» является правильная ценовая политика:
  
• 
  сезонные скидки;
  
• 
  предпраздничные скидки;
  
• 
  скидки по категориям потребителям;
  
• 
  скидки на устаревшие модели;
  
• 
  скидки при покупке товара за наличный расчет;
  
• 
  продажа товар с премией в виде сопутствующего товара или сувенира.
  

Во внутригрупповом ассортименте товаров магазина ООО «Эльдорадо» насчитываются тысячи разновидностей. Учет движения такого огромного ассортимента достигается с использованием современной компьютерной техники. Важным элементом коммерческой работы по сбыту является формирование оптимального ассортимента товаров в магазине.

Ассортимент товаров ООО «Эльдорадо» более рациональный, полный и устойчивый. От состава и обновляемости ассортимента непосредственно зависят рост товарооборота и ускорение реализации товаров.

Велика роль ассортиментной политики в конкурентном соперничестве. Чем больше в продаже товаров разных наименований, удовлетворяющих потребности покупателей, тем сильнее конкурентные позиции торгового предприятия в рыночной торговле.

Торговый ассортимент ООО «Эльдорадо» сбалансирован и устойчив. Сбалансированным является ассортимент, сочетающий различные виды и разновидности товаров в группе и разные группы товаров в розничном торговом предложении. Ассортимент электронной и электробытовой техники ООО «Эльдорадо» представлен около 3000 наименований товаров.

В супермаркете «Эльдорадо» представлена бытовая техника таких известных производителей, как: BEKO, ZAHUSSI, SAMSUNG, THOMSON, PHILIPS, SHARP, SONY, PANASONIC, LG, SIMENS, BOSCH, JVC, BRAUN, AIWA, DAEWOO, MERLONI, VESTEL, ELECTROLUX, WHIRLPOOL, BRAUN, INDESIT, TEFAL, MOULINEX, DELONGI, STINOL, ARISTON и др.

Постоянную номенклатуру электронных и электробытовых товаров составляют: телевизоры, домашние кинотеатры, музыкальные центры, центры – караоке, плейеры, магнитолы, видеокамеры, фотоаппараты, компьютеры, мониторы, принтеры, сканеры, ноутбуки, телефоны, мобильные телефоны, холодильники, морозильные камеры, стиральные машины, электроплиты, газовые плиты, духовки, микроволновые печи, швейные машины, пылесосы, утюги, вентиляторы, воздухоочистители, обогреватели, водонагреватели, кондиционеры, вытяжки, сушильные электробытовые аппараты, посудомоечные машины, кухонные машины для обработки пищевых продуктов, световые электроприборы, швейные машины, электроприборы изделия для ухода за кожей и волосами, электроинструментьы.

К переменному ассортименту товаров можно отнести, например, матрац гидромассажный, электропростынь, электроодеяло, солярий и др.

Ассортимент товаров в магазине постоянно обновляется. Расширяется ассортимент в периоды сезонной торговли. Особенно это заметно в товарообороте оборудования для поддержания микроклимата.

Разнообразие электробытовых товаров требует от товароведов и продавцов – консультантов глубокого знания товаров, принципов работы их механизмов и правил эксплуатации.

Учитывая, что в настоящее время насчитывается огромное количество моделей, выпускаемых разными производителями, потребителю трудно ориентироваться при выборе и покупке бытовой техники. Поэтому так особенно необходимы умения и навыки товароведам и продавцам – консультантам в области ассортимента и качества этой группы товаров.

Однако уровень сервисного обслуживания ООО «Эльдорадо» довольно низкий по сравнению с сервисным обслуживанием ООО «В-ЛАЗЕР».Это связано с тем, что у «В-ЛАЗЕР» имеется свой авторизированный сервисный центр в г. Якутске, а у «Эльдорадо» нет. Одна из важных составляющих это – обучение кадров. Мастера сервисного центра «В-ЛАЗЕР» – это точечные, уникальные профессионалы. Каждый год они проходят курсы повышения квалификации на ведущих заводах-производителях за пределами нашей республики. «В-ЛАЗЕР» первой открыла свой сервисный центр в республике, положив начало развитию нового уровня обслуживания покупателей и своего лидерства в этой области.

Регулярно проводятся тренинги по продажам, бренд обучение по ведущим производителям, тестирования. Обучение сотрудников – это одно из конкурентных преимуществ компании.

Сравнивая организацию торгового обслуживания этих двух компаний можно отметить, что в ООО «Эльдорадо» работают квалифицированные продавцы-консультанты, регулярно повышающие свои профессиональные знания, умения и навыки через тренинги, бренд обучения, тестирования и аттестации. Персонифицированный подход к каждому конкретному покупателю и непрерывное обучение персонала являются конкурентными преимуществами супермаркета «Эльдорадо».

Предлагая широкий ассортимент товаров, продавец-консультант обслуживает каждого покупателя индивидуально. Функции продавцов, стимулирующие к покупке товара, охватывают ряд последовательно выполняемых операций.

Подобная организация и приемы обслуживания покупателей в супермаркете «Эльдорадо» направлены на повышение конкурентоспособности розничного торгового предприятия в условиях формирующегося рынка товаров.

Следующим преимуществом ООО «Эльдорадо» является то , что образцы товаров, требующих ознакомления покупателей с их устройством и действием, демонстрируются продавцами – консультантами.

Выставленные в торговом зале образцы товаров снабжены четко оформленными ярлыками, в которых указано наименование товара, артикул, наименование изготовителя, цена, характеристики товара, чего нет в ООО

«В-ЛАЗЕР».
В супермаркете «Эльдорадо» применяются следующие принципы выставления товара:

• 
  прозрачность торгового зала;
  

• 
  большой выбор товара в длинных рядах;
  
• 
  дополнительная продажа - повтор товара в разных местах (предлагаемые сопутствующие товары и аксессуары);
  
• 
  чистота ценников, товара, торгового и специального оборудования
  
• 
  последовательная группировка товара по ценам (без учета брендов);
  
• 
  выделение акционного товара;
  
• 
  формирование высоты полок стеллажей по высоте товара (зазор между товаром и верхней полкой стеллажа должен быть минимален). Концепция внешнего вида оборудования с товаром - много товара, большой ассортимент к выбору; продаем товар, а не оборудование!
  
• 
  использование принципа «минимум товара на складе - максимум в торговом зале»;
  
• 
  максимум товара свободного доступа;
  
• 
  приоритетное выставление презентационных (новых, сезонных) товаров и аксессуаров в области касс;
  
• 
  выставление товара на торговом оборудовании (подиумы и поддоны) с перекрытием края (таким образом, чтобы коробки с товаром стояли вплотную к кромке оборудования);
  
• 
  выставление товара на верхних полках островных стеллажей таким образом, чтобы его было видно с другой стороны (товар выше верхней грани стеллажа ~ на 5-10 см);
  
• 
  обозначение пустых коробок наклейками – кружками диаметром 3 см. для более быстрого ориентирования продавцов и выставление таким образом, что бы кружок находился в правом нижнем углу коробки;
  
• 
  наличие специальной (противокражной) защиты;
  
• 
  наличие упаковки товаров (биндование и фольерование);
  
• 
  пополнение товаров из паллет (выставленных методом свободного доступа) производится в течение всего рабочего дня по мере необходимости;
  
• 
  уцененная техника выставляется вместе с основным товаром.
  

Среди приемов и средств стимулирования продажи электронной и электробытовой техники наиболее эффективны в супермаркете «Эльдорадо» скидки с цены, гарантия возврата денег, продажа товара в кредит.

Методы стимулирования продажи бытовой техники проводятся в форме крупномасштабных акций с активным использованием средств массовой информации (газет, радио, телевидения)одинаково широко в ООО «Эльдорадо» и ООО «В-ЛАЗЕР».Продажа товара в кредит также широко применяется как в той так и в другой компании. После продажи товара покупателю крупной электронной бытовой техники выполняется послепродажный сервис-доставка.

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Методы повышения конкурентоспособности ООО «В-ЛАЗЕР»

Каждая торговая фирма стремится усовершенствовать сложившуюся организацию коммерческой работы с целью повышения ее эффективности путем увеличения товарооборота, снижения уровня издержек обращения, расширения торговых площадей и, в конечном итоге, с целью повышения прибыли.

Основными путями совершенствования коммерческой деятельности компании «В-ЛАЗЕР» является:

- постоянное изучение и прогнозирование покупательского спроса;

- удовлетворение покупательского спроса на товары;

- более гибкая ценовая политика;

- стимулирование покупательского спроса;

- улучшение сервисного обслуживания покупателей;

-комплекс дополнительных услуг на территории магазинов для стимулирования покупателей (предоставление кредитов, бесплатная доставка товаров, установка и подключение бытовой техники и т.д.)

- мощная рекламная поддержка (постоянные розыгрыши лотереи, предоставление дополнительных подарков покупателям, скидки, благотворительная деятельность).

3.2. Методы повышения конкурентоспособности ООО «Эльдорадо»

С 2005 год был значительно расширен ассортимент компьютерной техники. С 2006 года в связи с резко возросшим спросом населения (особенно молодежи) на мобильные телефоны, была значительно увеличена номенклатура этого вида электронной техники и расширена сбытовая сеть. На данный момент продажи мобильных телефонов осуществляется не только в супермаркете, но и в открывшихся трех салонах связи. В ближайшее время прогнозируется увеличение этой цифры до десяти.

Расширение ассортимента и обновление товаров, пользующихся повышенным спросом у населения является одним из основных путей совершенствования коммерческой деятельности супермаркета. Эффективным методом поддержания конкурентоспособности является продажа продукции повышенного качества. От качества предложенной покупателю бытовой техники во многом зависят его конкурентные возможности, товарная и ценовая политика, успех в коммерческом деле и прибыль.

В супермаркете «Эльдорадо-Забайкалье» постоянно представлены разнообразные марки электронной и электробытовой техники, как ZAHUSSI, SAMSUNG, THOMSON, PHILIPS, SHARP, SONY, PANASONIC, LG, SIMENS, BOSCH, JVC, BRAUN, MERLONI, ELECTROLUX, WHIRLPOOL, BRAUN, INDESIT, TEFAL, MOULINEX, DELONGI, STINOL, ARISTON, Атлант и др. Товары этих фирм соответствуют современным качествам продукции и покупательскому спросу.

Благодаря прямым и хорошо отлаженным связям с этими поставщиками «Эльдорадо» занимает устойчивую позицию и место на отечественном рынке.

Обеспечение и поддержание на заданном уроне конкурентоспособности как представленных покупателям товаров, так и торгового предприятия являются залогом успешной коммерческой деятельности «Эльдорадо-Забайкалье.

Основными путями совершенствования коммерческой деятельности ООО «Эльдорадо-Забайкалье» можно назвать следующее:

• 
  более полное удовлетворение спроса на товары;
  
• 
  создание конкурентных преимуществ при купле-продаже товаров;
  
• 
  повышение надежности продажи товаров;
  
• 
  стимулирование покупательских намерений;
  
• 
  улучшение обслуживания покупателей, предоставление торговых и сервисных услуг, направленных на интересы покупателей.
  

Рекомендуется внедрить в практику такие способы стимулирования продаж, как:

• 
  прием предварительных заказов на товары;
  
• 
  бонусные скидки;
  
• 
  скидка при покупке товара с возвратом старой модели;
  
• 
  распространение купонов;
  
• 
  конкурсы, лотереи, викторины, радиотелевизионные игры;
  
• 
  представление дополнительного отпуска лучшим продавцам-консультантам;
  
• 
  распространение среди покупателей буклетов и каталогов о товарах лучших производителей;
  
• 
  совершенствование рекламно-информационной деятельности по имиджу фирмы и сбыту товаров.
  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был проведен анализ работы двух лидирующих компаний по продаже аудио-видео и бытовой техники ООО «Эльдорадо» и ООО «В-ЛАЗЕР», определено занимаемое положение на рынке, изучены основные конкурентные преимущества той и другой компании. Для выявления сильных и слабых сторон компаний был проведен анализ, который показал стратегические возможности для компаний и опасности которые могут навредить компаниям.

Для повышения конкурентоспособности фирмы были предложены меры Основываясь на результатах анализа коммерческой деятельности розничного торгового предприятия ООО «Эльдорадо» и ООО «В-ЛАЗЕР», мною предложены дополнительные направления совершенствования организации коммерческой работы .В основном они направлены на стимулирование продаж.

Думается, что реализация данных предложений руководством компаний в дальнейшем укрепит конкурентноспособность торговых фирм, повысит их рейтинг среди других торговых компаний и имидж среди населения г. Якутске и всей республики Якутии, создаст дополнительный успех и в конечном итоге принесет дополнительную прибыль их коммерческой деятельности.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. 
   Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1996.
   
2. 
   Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982.
   
3. 
   Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономи­ческой среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997.
   
4. 
   Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. –СПб, Питер ком, 1998.
   
5. 
   Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. –М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009.
   
6. 
   Пилдич Дж. Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 1991.
   
7. 
   Таганов Д.Н. информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1 с. 10-16.
   
8. 
   Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. – М.: Бином, 1998.
   
9. 
   Виноградов С.Н. Коммерческая деятельность / С.Н. Виноградова. – М.: Высш. Школа, 2001
   
10. 
    Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
    
11. 
    Гольцов А. В. Перспективы использования стратегического маркетинга на предприятие/Маркетинг, 1996, № 5.
    
12. 
    Г.Л. Маркетинг / Г.Л.Багиев, В.М.Тарасова, Х.Анн. – СПб: Питер, 2006. – 736 с.
    
13. 
    Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
    
14. 
    Абрютина М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности / М.: Финпресс, 2002. – 17 с.
    
15. 
    Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997.
    
16. 
    Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
    
17. 
    Баканов М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет - М.: Финансы и статистика, 1993. – 214 с.
    
18. 
    Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1 с. 3-8.
    
19. 
    Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.
    
20. 
    Бернгольц С.Б. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта / С.Б. Бернгольц, М. В. Мельник. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 67 с.
    
21. 
    Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций/ О. И. Волков, В. К. Скляренко – М.: Инфра - М, 2004. – 28 с.
    
22. 
    Грачев А. В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия / А. В. Грачев. - М.: Издательство ДИС, 2002. – 79 с.
    
23. 
    Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. - М.: Высшая школа, 2002. – 13 с.
    
24. 
    Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. М.: Проспект, 2001. – 25 с.
    
25. 
    Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. М.: Юнити, 2001. – 33 с.
    
26. 
    Савицкая Г.В. Экономический анализ / Г.В. Савицкая . – 9-е изд., - М.: Новое знание, 2004 . – 34 с.
    
27. 
    Финансовый менеджмент: Учебник – М.: «ООО «Издательство Элит» - 2005» - 560 с.
    
28. 
    Шеремет А.Д. Теория экономического анализа / А.Д. Шеремет - М.: Новое знание, 2002. – 56 с.