Содержание
Введение……………………………………………………………………..3
Первый этап- методология системы менеджмента……………………….4
Второй этап- планирование деятельности организации…………………8
Третий этап- система управления организацией………………………..19
Четвертый этап- организационный контроль……………………………26
Пятый этап- организационный контроль………………………………...32
Шестой этап- кадровый менеджмент организации……………………..34
Заключение…………………………………………………………………40
Список литературы…………………………………………………………41


Введение.
Наиболее важное место в социально-экономическом развитии общества занимает предпринимательская деятельность. Субъектом предпринимательской деятельности является, прежде всего, фирма. Фирма - основное организационно-экономическое звено любой рыночной экономики. Совокупность фирм определяет эффективность национальной, региональной и мировой экономики в целом. От того насколько эффективно работают фирмы, насколько устойчиво его финансовое состояние, зависит здоровье экономики и индустриальная мощь государства. Предпринимательская деятельность оказывает значительное влияние на благосостояние общества в целом посредством повышения уровня ВВП, смягчения безработицы, развития научно-технического потенциала, увеличения налоговых поступлений в бюджет, формирования масштабного среднего класса как экономически самостоятельного социального субъекта. Порядок создания и прекращения деятельности предприятий, менеджмент предприятия, а также проблемы, возникающие при этом весьма актуальны для современной российской действительности. Данная курсовая работа представляет собой попытку раскрыть эти аспекты деятельности предприятий. Цель данной курсовой работы - определить особенности создания предприятия, его функционирования и проанализировать систему менеджмента в нем.
Объектом исследования в данной работе является виртуально созданное ООО «Showtime.ru»
Предметом исследования является процесс его создания и функционирования.


Презентация фирмы.

Агентство образовано 25.03. 2008 г. Является негосударственным учреждением с организационно- правовым статусом общества с ответственностью.
Юридический адрес: Индекс 447799, Пензенская область, г. Пенза,
ул. Любимая  5.
Общая численность сотрудников в штате: 49 человек, каждый из которых имеет свою должность, согласно штатному расписанию.
Финансирование расходов осуществляется агентством самостоятельно.
Сегмент рынка: дополнительные услуги, а именно, организация различных мероприятий разнообразного характера с конкурсно-развлекательной  программой и дополнительными приспособлениями технического характера. Занятость данного сегмента: средняя.
Агентство заключает сделки и подписывает договора на оказание услуг и с физическими и с юридическими лицами.
Дополнительные услуги, оказываемые фирмой с помощью наемных работников: кейтеринг.
Рекламная презентация компании представлена в Приложении 1.

Первый этап- методология системы менеджмента.

Виды управления в фирме.

Для фирмы характерно хозяйственное внутриорганизационное управление, так как агентство не является муниципальным и относится к сфере дополнительных услуг. Также в фирме имеет место техническое управление, применяемое для технической поддержки сайта и электронного документооборота. Документы, воздействующие на техническое управление:
-ФЗ от 20.02.1995 г. №24- ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации»;
-Положение об организации электронного документооборота, утвержденного приказом Минфина РФ от 27.03.2003г.№4;
-ФЗ от 10.01.2002г.№1-ФЗ «Об электронной цифровой подписи».
Карьерный рост, повышение квалификации сотрудников, их адаптация и т.д. обуславливает управление социальными процессами в фирме. Эти процессы регулируются следующими документами:
-ФЗ от 29.07.2004г. N98-ФЗ «О коммерческой тайне»;
-ФЗ от 27.07.2006г. N152-ФЗ «О персональных данных»;
-ФЗ от 19.06.2000 г. N 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда» (с изменениями от 29 апреля, 26 ноября 2002 г., 1 октября 2003 г., 22 августа, 29 декабря 2004 г., 20 апреля 2007 г., 24 июня 2008 г., 24 июля 2009 г.)
и другими.
Независимо от вида управления в фирме имеют место субъект и объект управления.
Субъект управления — субъект (личность, группа людей или организация), принимающий решения и управляющий объектами, процессами или отношениями, путём воздействия на управляемую систему для достижения поставленных целей. Субъект управления через прямой канал передаёт управляющее воздействие на объект управления, который через обратный канал передаёт реакцию или своё текущее состояние. Управляющее звено может представлять собой как должностное лицо (начальник, директор, менеджер) так и органы управления (министерство, департамент). То есть представлять собой либо верхнее, либо промежуточное звено в структуре управления.
Объект управления- объект на который воздействует субъект управления.
Можно выделить следующие объекты управления: люди, группы людей, организации; предметы и механизмы; информация; деньги; коммуникации; полуавтономные системы (напр. компьютеры). Кроме того, в качестве объекта управления можно рассматривать самого "человека управляющего" - управление собственным поведением, состоянием (например, стрессом), временем и т.п.
Эффективность управления обеспечивается соответствием субъекта и объекта друг другу, их самостоятельностью и заинтересованностью во взаимодействии.[7; 11]
Так в фирме «Showtime.ru» субъект управления- директор фирмы, а объекты- его подчиненные, каждый из которых имеет должность, согласно штатному расписанию. Административные связи:

приказы, указания
1. Директор менеджеры
(субъект) (объекты)
отчетность
контроль исполнения
2. Менеджер артисты, агенты и т.д.
(субъект) (объекты)
отчетность




1.3 Виды информации, используемые для принятия решений. Ее источники, средства создания и обработки.
Средства создания и обработки информации: компьютер, факс и т.д. с под­держиваемым программным обеспечением. 
Аспектом, необходимым для анализа, является метод управления в фирме.
Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важ­ным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или административно-распорядительные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того, чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы. Метод управления — совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.
Организационно-распорядительные методы управления, наряду с социально-психологическими и экономическими, относятся к методам организовывания деятельности. Именно они обеспечивают четкое распределение обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий в решении вопросов функционирования предприятия, а также применения мер принуждения и дисциплинарной ответственности.
Административно- распорядительные методы основываются на обязательном подчинении нижестоящих руководителей вышестоящим, на дисциплинарной ответственности, на принципе единоначалия. Данные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться именно в этой фирме и т.п. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями, в том числе и экономического характера. Главный недостаток этих методов состоит в том, что они поощряют не инициативу, а исполнительность.
Экономические методы управления базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной производственной (реже -непроизводственной) деятельности. В отличие от организационно-административных эти методы управления ориентированы не столько на административное влияние (указы, распоряжения, указания и т.п.), сколько на экономическое стимулирование и вознаграждение за активную и эффективную деятельность. Значимость экономических методов управления резко возрастает в условиях развития рыночных отношений, ориентированных на получение прибыли и возможно более высокого дохода.
Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности.
В «Showtime.ru» применяется сочетание всех методов управления, так как это залог эффективного и грамотного управления. В некоторой степени наблюдается преобладание организационно- распорядительных методов.

Функции управления А.Файоля, применяемые в фирме.

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления. Функции управления отражают сущность деятельности. А. Файоль первым сформулировал эти функции:
- Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений.
- Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого.
В работе менеджера эти функции тесно связаны.
- Организация. Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производственного процесса на предприятии.
- Распорядительство :одна из основных функций управления, суть, которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Целью распорядительства является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.
- Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку - связи между различными ступенями управляемого объекта.
- Контроль - наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Задачей контроля является проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.[3, 93].
Важное значение вышеперечисленных функций в том, что помимо решения внутриорганизационных проблем, они еще адаптируют организацию к внешней среде.Совершенно ясно, что все функции находятся в тесной взаимосвязи друг с другом, следовательно, и в моей фирме имеют место все эти 
функции. Однако преобладают 4:
- организация и управление организационными процессами фирмы;
- прогнозирование и планирование;
- координирование.
Повышение эффективности деятельности фирмы также достигается за счет
премий к праздникам и за работу вне основного расписания, дополнительных выходных и отгулов.
Для постоянного совершенствования фирмы и усиления ее конкурентоспособности может применяться изменение организационной структуры организации, в чем и проявляется функция адаптации. (Приспособление коллектива к изменениям).

Второй этап- планирование деятельности организации.

Рассмотрим понятие миссии организации.
Миссия организации- философия и предназначение организации, смысл существования на рынке, отличие данной организации от остальных, ее уникальность. Философия организации определяет ее культуру, социальные ценности, с которыми данная организация собирается существовать.
Наша миссия: «Мы — крупнейшее в Пензе и Пензенской области агентство по организации праздников. Мы работаем, наполняя каждый праздник новыми идеями, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для заказчика обстановки, стараемся, чтобы единственными неожиданностями для наших клиентов были приятные сюрпризы. Наши цели- ваши желания».

Естественно, что каждая фирма имеет цели, для более подробного их изучения необходимо построить «дерево» целей.
«Дерево» целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.
Таблица 1- «Дерево» целей.




Главная цель организации - закрепление за собой большей доли сферы данного обслуживания в Пензе и Пензенской области, путем обеспечения клиентов организацией уникальных праздников за приемлемую плату.







Отдел
управления

Отдел
финансов

Отдел творчества и event-технологий

Отдел рекламы и PublicRelations-систем

1.Качественная разработка оригинальных концепций проведения мероприятий. 2.Постоянное улучшение качества работы на проводимых Организацией мероприятиях. 3. Использование качественно новых идей в сфере данной Организации при выполнении работы на мероприятиях.

1.Своевременная и грамотная разработка рекламного сопровождения полного цикла, вплоть до печатных материалов. 2.Разработка и постоянное продвижение бренда и имиджа компании, в т.ч. при необходимости проведения ребрендинга. 3.Грамотное использование всевозможных нововведений, способных повысить эффективность и ускорить выполнение работы.

1.Грамотное и качественное составление и ведение бюджета и бухучета. 2.Своевременное представление в УФК полной и достоверной бюджетной отчетности. 3. Использование современных технологий для улучшения качества финансовой системы.

1.Разработка стратегий,целей и планов для развития организации. 2.Своевременная и качественная организация подготовки приказов и распоряжений по управлению и кадровым решениям. 3.Прменение нововведений для улучшения функционирования всей Организации в целом и отделов в частности. 4. Разработка задач, исполнение которых приблизит Организацию к Главной цели.

Таблица 2- Взаимосвязь задач, целей и ресурсов.

Наименование отдела	Задачи	Цели	Ресурсы
Отдел управления	-Планирование предполагаемого развития организации; -Подготовка приказов и распоряжений по управлению; -Изучение нововведений для улучшения функц-ния организации;	-Разработка стратегий, целей и планов для развития организации. -Своевременная, качественная орг-ция подготовки приказов и распоряжений по управл-ю и кадровым решениям. -Применение  нововведений для улучшения функц-ния всей Организации в целом и отделов в частности.	- Трудовые: персонал с высшим образованием и знанием законов управления; - Временные: ежедневно, помесячно, ежегодные и т.д. - Финансовые: затраты на курсы повышения квалификации, семинары, тренинги- 50 т.р.
Отдел финансов	- Составление и ведение бюджета и бухучета; - Представление в УФК бюджетной отчетности; -Изучение современных технологий для финансовой системы.	-Грамотное и качественное составление и ведение бюджета и бухучета. -Своевременноепредставление в УФК полной и достоверной бюджетной отчетности. - Использование совр. Технологий для улучшения качестваФС	-Трудовые: высококвалифицированный главный бухгалтер с владением ПК; - Временные: еженедельно, ежемесячные, квартальные, годовые; - Финансовые: затраты на КО и ПО- 20 т.р.
Отдел творчества и event-технологий	-Разработка концепций проведения мероприятий; -Контроль качества работы своих сотрудников; -Изучение инноваций в данной сфере.	-Качественная разработка оригинальных концепций проведения мероприятий. -Постоянное улучшение качества работы на проводимых Организацией мероприятиях. - Использование качественно новых идей в сфере данной Организации при выполнении работы на мероприятиях.	- Трудовые: высокая квалификация event-менеджеров; - Временные: разработка мероприятий от 1 дня до 1 мес., разработка новой концепции- до 1 года; - Финансовые: оплата тренингов, семинаров, печатных изданий, интернета- 40 т.р.
Отдел рекламы и PR-систем	-Разработка рекламного сопровождения; - Самоконтроль за качеством работы на мероприятиях; - Изучение нововведений в данной сфере.	-Своевременная и грамотная разработка рекламного сопровождения полногоцикла, вплоть до печатных материалов. -Разработка и постоянное продвижение бренда и имиджа компании, в т.ч. при необходимости проведения ребрендинга. -Грамотное использование всевозможных нововведений, способных повысить эффективность и ускорить выполнение работы.	Трудовые: хорошо обученные специалисты по рекламе и пиару; Временные: от недели до месяца, за исключ. ребрендинга (от 6 мес. до 1, 5 лет); Финансовые: оплата курсов повышения квалификации, интернета, статей в журналах, рекламных роликов и т.д. и т.п.- 80 т.р.

Также для грамотного анализа деятельности предприятие необходим SWOT- анализ деятельности Организации. SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.
В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.[7;13 ] Для «Showtime.ru» также следует разработать такой анализ.

Возможности	Угрозы
Экономические факторы
-возможность гос.финансирования при проведении гос.мероприятий	-недостаточная материально-техническая база
-платежеспособность предприятия	-низкий уровень занятости
2.Рыночные факторы
-увеличение масштабов деятельности по оказанию услуг	-быстрый рост фирм-конкурентов
-добавление сопутствующих услуг	-непопулярность обращения в специализированные фирмы при проведении мероприятий
-расширение клиентской базы	-низкий уровень доходов населения
3.Технологические факторы
-изобретения, дающие возможность проведения качественно новых, оригинальных мероприятий	-слишком быстрый рост нововведений в данной области
4.Факторы, указывающие на знания о клиентах
-возможность проведения частых социологических исследований для выяснения лояльного отношения потенциальных клиентов	-постоянная смена некоторой части клиентской базы требует обновления знаний
5. Международные факторы
-влияние западной модели проведения мероприятий на повышение популярности оказываемых Организацией услуг	- финансовый кризис
6. Факторы социального поведения
-все больший охват клиентов разного возраста расширяет клиентскую базу (организация детских праздников)	-меняющиеся ценности, установки, отношения, ожидания,нравы общества
Сильные стороны Организации	Слабые стороны Организации
-высокий уровень грамотной подготовки персонала -четко определенная цель и миссия -хорошая репутация Организации -большое преимущество в качестве обслуживания -постоянное совершенствование качества обслуживания -эффективно налаженный процесс деятельности организации -грамотно построенный рабочий процесс -высокая организационная культура и имидж организации	-влияние сезонных колебаний в оказании услуг на деятельность Организации -невозможность привлечения больших финансовых ресурсов со стороны -малое количество некоторых важных специалистов, необходимых в Организации в г.Пенза(например, event-менеджер).

Итак, рассмотрев слабые и сильные стороны организации, угрозы и возможности, можно сделать вывод о жизнеспособности организации. Зона, требующая необходимого внимания- невозможность привлечения значительных инвестиций со стороны. Одним из возможных решений, является организация праздников, финансируемых администрацией и другими муниципальными учреждениями. Зоны, которые являются основополагающими для успешного развития агентства: высокий уровень подготовки персонала, хорошая репутация, высокая организационная культура и имидж организации. Для реализации некоторых возможностей может понадобиться изменение структуры организации, например, прием на работу дополнительных работников, и увеличение ресурсов, необходимых для исполнения возможностей (временных, финансовых и т.д.). Неисправимой слабой стороной организации является наличие сезонных колебаний. Этот недостаток устранить невозможно, но нужно попытаться уменьшить негативные последствия этого. Например, увеличение количества выходных в дни спада наплыва клиентов. Нельзя обойти вниманием и угрозы для организации. Самыми опасными можно считать: быстрый рост конкуренции и непопулярность обращения к профессионалам при организации праздников, что сужает клиентскую базу и заставляет все фирмы предлагать наиболее выгодные условия для привлечения большего количества клиентов. Финансовый кризис также является значимым угрожающим фактором, что может привести к большому снижению популярности такого рода услуг.

Далее рассмотрим тип стратегия и функционирования применимый именно к данному агентству.
В организации существуют два процесса для которых разрабатывается стратегия: функционирование и развитие.
М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии:
1) лидерство в снижении издержек;
2) дифференциация;
3) фокусирование (особое внимание).
Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное. Третий вариант стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.
Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр. По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы ил и к тому и другому одновременно. Фирма «Showtime.ru» в стратегии функционирования выбрала дифференциальную стратегию. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.
В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.
Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений.
Стратегия умеренного роста(внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса. Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью.
В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.
Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организации- именно поэтому эту стратегию сочла для себя наиболее верной моя фирма.
Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).
Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.
Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации. Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное - в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.[12, 54-57]
Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.
Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.
Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.
В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.[2;9]
Так как моя фирма уже не новичок, но и не может воспользоваться наступательной стратегией, по причине довольно занятой ниши, очевиден выбор в пользу наступательно-оборонительной стратегии.

Также для более ясного и четкого представления об организации рассмотрим ее бизнес- план.
Бизнес-план - документ, вырабатываемый новой или действующей фирмой, компанией, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия. Процедура разработки бизнес- плана позволяет предвидеть возможные проблемы, избегать ошибок в управлении, распознавать и оценивать два основных вида рисков, присутствующих в любом бизнесе: внутренний, над которым предприниматель в целом имеет контроль (персонал, товарно-материальные запасы, местоположение бизнеса), и внешний (экономические условия, поведение партнеров, конкурентов, новое законодательство, погода), т.е. то, что предприниматель не в состоянии изменить.
Планы можно классифицировать по срокам:
- долгосрочные: более 5лет, планы целей;
- среднесрочные: от года до 5 лет, планы программ;
- краткосрочные: до года, планы бюджетов.
В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.
Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно брать в собственном «хозяйстве» из резервов.
Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п. ). Например, план по материально техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т.п. на величину производственного заказа. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.
Третью группу методов планирования составляют математические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А.
С помощью статистических моделей можно, скажем, определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществлять другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.
Разделы бизнес-плана:
- резюме;
- описание услуг;
- конкуренты и конкурентоспобоность услуг;
- изучение рынка услуг;
- план маркетинга;
- план оказания услуг;
- инвестирование и финансовый план;
- приложения.[8, 127]

Суть проекта: Создание агентства по организации праздников, развлекательных и массовых мероприятий в соответствии с выбранной тематикой или поставленной целью.
Цель проекта: Получение прибыли путём предоставления качественных услуг по доступным ценам. Реализация проекта предусматривается путём организации компании с нуля. Организационно-правовая форма предприятия: Общество с ограниченной ответственностью. Привлекательность: Рынок услуг по организации праздников растет год от года. Не смотря на то, что по своему объёму он уступает аналогичным западным, его стремительный рост намного опережает показатели западных рынков. Многие специалисты сравнивают рынок услуг с рынком нефти. В ближайшие десять лет ожидается стремительный рост данного рынка услуг, как за счёт увеличения клиентов, так и за счёт затраченных сумм. Не секрет что на организацию любого мероприятия наши граждане тратят во много раз больше западных коллег.
Описание агентства: Агентство по организации праздников будет представлять собой компанию имеющею договорённости со многими предприятиями, творческими коллективами и организациями сферы досуга. Имеющиеся договорённости и установленные схемы сотрудничества позволять в короткие сроки решить любую поставленную задачу. Основой агентства составит профессиональный коллектив event-менеджеров и ряда специалистов различных областей. Местонахождение комплекса: Компания будет располагаться в Пензе в арендованном помещении. Площадь необходимая для размещения агентства составляет 70кв.м.
Сроки и этапы реализации проекта: Период организации агентства по организации праздников, до момента его открытия при благоприятных условиях составит от 1 до 2 мес. Период инвестиционного планирования составляет 3 года.
Финансовые ресурсы, необходимые для осуществления проекта: 975 000 руб.
Схема финансирования: Проектом было определено, что для открытия, развития и выхода на запланированные показатели необходимы денежные средства в размере 975000 руб.
Необходимые денежные средства для реализации проекта могут быть:
- собственными;
- кредитными (предоставленными кредитной организацией);
- инвестиционными (предоставленными сторонним инвестором).
При условии привлечения денежных средств, плата за их использование составит 17,5% годовых.

Так как фирма коммерческая- следовательно, главная ее цель получение прибыли, доход агентства по организации мероприятий зависит от количества клиентов, обратившихся в нее, а значит этот фактор тоже необходимо изучить. Это возможно сделать с помощью специально исследования.
Цель исследования: по результатам анкетирования определить лояльность клиентов к обслуживанию агентством «Showtime.ru» .
Задачи исследования: выявить степень качества обслуживания.
Ресурсы: Финансовые- печатные материалы, канцтовары, и т.д.
Трудовые- 2 специалиста, непосредственно проводящие опрос и 1 специалист, обрабатывающий результаты.
Срок исследования: 2 месяца.
Респонденты: физические и юридические лица, обратившиеся в агентство за организацией мероприятия.
Анализ опросных анкет:
Количество респондентов-40.
Исходя из обработанных анкетных данных, можно сделать вывод о высоком профессионализме менеджеров и руководителя агентства. 96% опрошенных довольны качеством обслуживания, и, в случае необходимости, обратятся в данное агентство. Также респонденты отметили лояльность менеджеров и агентов к неинформированности заказчиков. Все опрошенные признали работу агентства оперативной. В заключение можно сказать, что подавляющее большинство опрошенных довольны обслуживанием.

Третий этап- система управления организацией.


Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил.
Признаками организации являются:
- наличие хотя бы одной цели, которая объединяет членов организации. Официально заявленная цель придает смысл существованию предприятия и определяет основную направленность ее деятельности. Одной из основных целей любой коммерческой организации является получение прибыли;
- обособленность заключается в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих данную организацию от внешней среды. Границы могут быть как материальными - в виде стен и заборов, так и нематериальными – в виде запретов, ограничений, правил;
- разделение труда предполагает, что члены организации выполняют различные функции;
- существование связей между элементами организации способствует обеспечению их взаимной поддержки. Связи между элементами организации бывают экономическими, технологическими, информационными, социальными и управленческими;
- саморегулирование - это возможность организации самостоятельно решать вопросы внутренней жизни, учитывая сложившуюся обстановку и внешние указания. Данная деятельность реализуется внешним центром, целью которой является координация усилий и работы людей на достижение целостности организации;
- организационная культура - это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, определяющих характер взаимоотношений и линию поведения сотрудников как внутри предприятия, так и на внешнем уровне;
- правовой статус.[1, 88]

- Агентство имеет своей главной целью обеспечение клиентов организацией уникальных праздников за приемлемую плату;
- Фирма обособлена, так как имеет границы:
численность работников, согласно штатному расписанию и обслуживанием клиентов только Пензенской области;
- Штатное расписание и должностные инструкции свидетельствуют о разделении труда в фирме;
- Присутствие видов связи говорит о взаимодействии между элементами организации;
- Наличие саморегулирования определяется: самостоятельным заключением сделок и подписанием договоров с заказчиками;
- Организационная культура: все работники функционируют согласно должностным обязанностям, а также взаимодействуют между собой, что доказывает их вовлеченность в коллектив, действующий в соответствии с поставленными целями и задачами;
-  «Showtime.ru»- это хозяйствующий субъект со всеми атрибутами организации с вытекающими отсюда функциями, обязательствами и ответственностью. Организационно-правовой статус: общество с ограниченной ответственностью. Агентство имеет самостоятельный баланс, так как любое зарегистрированное юридическое лицо обладает идентификационным номером налогоплательщика (ИНН).
Ограничения, установленные для штатных работников:
- смежная работа в агентствах и фирмах по оказанию подобных услуг;
- разглашение коммерческой тайны;
- использование организационной информации без ведома руководства в целях, не определенных должностной инструкцией.
При приеме на работу с новым членом коллектива заключается предварительный контракт сроком на 1 год, с испытательным сроком не менее 2 недель. Контракт оформляется в 3 экземплярах, за подписью обеих сторон.
Обязательные пункты служебного контракта:
- Ф.И.О. нанимателя и нанимаемого;
- Наименование должности;
- Дата начала работы;
- Права и обязанности работника;
- Права и обязанности нанимателя;
- Режим работы;
- Условия оплаты труда;
- Подпись о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну;
- Размер процентной выплаты, в случае невыполнения одной из сторон своих обязанностей.
Условия контракта не подлежат одностороннему, либо устному изменению.
Кроме вышеперечисленного в обязанности работника включается следующее:
- добросовестное исполнение своих обязанностей, относящихся к работе;
- не совершать действий, порочащих репутацию фирмы и ее сотрудников;
- избегать и не допускать конфликтов как с коллегами, так и с заказчиками.
Существуют также законы организации, которые имеют место в деятельности агентства. Основополагающие законы организации: закон синергии, закон самосохранения, закон развития. Законы организации второго уровня: закон информативности-упорядоченности, закон единства анализа и синтеза, закон композиции и пропорциональности. Специфические законы социальной организации.[5;6]
Агентство, попадает под эти законы, что можно показать на нескольких примерах:
В организации имеет место высокий синергетический эффект, при наличии некоторых недостатков. Так не все работники предпочтут уйти на более высокооплачиваемую работу, при условии смены коллектива, что свидетельствует о хорошем внутриорганизационном климате, взаимопомощи и т.д. Минус: большее количество сотрудников все же предпочтут более высокую заработную плату, то есть наблюдается недостаток лояльности к своей организации.
Закон развития-онтогенеза: как любая организация, агентство прошло в своем жизненном цикле определенные этапы и сейчас находится в стадии перехода с этапа развития на этап зрелости, т.е. возможны изменения организационной структуры, невзвешенность в принятии решений и т.д. Налицо действие закона развития в виде улучшения средств материально-технической базы. Пример: в начале работы организации не подписывала договоров с клиентами, вынужденно используя устную договоренность, на данном этапе договоры являются обязательными.
В практике управления актуальной задачей является рациональное распределение функций управления меду руководством предприятия, функциональным и линейным подразделениями. Наиболее простым и наглядным методом является матричный. Матрица распределения функций управления между структурными подразделениями представляет собой таблицу, строками которой являются конкретные функции управления производством, а столбцами - структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк показываются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которых отвечает структурное подразделение. Условные обозначения операций:

• Ц - постановка цели, формирование задачи;

• Р - принятие решения, утверждение, координация;

• П - подготовка решения, составление,расчет;

• С - согласование, рассмотрение;

• И - исполнение, доведение, выполнение,контроль;

• У - участие, информирование, сбор данных;

Наименование функций управления	Д	Б	М Раз	М Ре	ОП
Управление финансами	ЦС	ПСИ	С	-	-
Управление персоналом	ЦРИ	-	СИ	-	С
Контроль качества услуг	ЦРИ	-	ПСИ	И	-
Реклама	ЦР	С	С	ЦПСРИ	И
Материально-техническое снабжение	ЦР	-	СИР	СИР	-

• "-" - неучастие в выполнении операции.

Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством предприятия и подразделения аппарата управления, определить технологическую последовательность операций управления и четко закрепить операции за конкретными руководителями или специалистами.
Все сотрудники фирмы без исключения имеют должностные обязанности.
Должностные обязанности — определенная трудовая функция соответствующего должностного лица, которую он обязан исполнять в течение рабочего времени в соответствии с заключенным трудовым договором или избранием (назначением) на должность. Должностная инструкция составляется с целью учета определенных заданий и обязанностей, функций, прав и ответственности руководителя, профессионалов и специалистов, а также особенностей штатного расписания субъекта хозяйствования. [11,92]
При этом работодатель должен придерживаться таких правил:

1) инструкция должна быть составлена на основании Справочника профессий, в частности квалификационных характеристик конкретных работников;

2) инструкция должна быть составлена в соответствии с требованиями действующего законодательства. Это означает, что в инструкцию нельзя включать условия, которые ограничивают права и социальные гарантии работника, предоставленные ему трудовым законодательством. Если же такие нормы все-таки прямо или косвенно будут использованы в инструкции, они все равно будут считаться недействительными;

3) инструкция должна содержать полный перечень заданий и обязанностей, полномочий, ответственности, в том числе и относительно вопросов охраны труда, безопасного проведения работ и экологической безопасности. При этом, при необходимости, в самой инструкции могут быть представлены некоторые объяснения.

В общем виде состав разделов должностной инструкции такой:

1. Общие положения. В этом разделе обычно наводится информация о сущности, особенностях и целях работ, дополнительных сведениях о конкретной должности, профессии или работе работника.

2. Задачи и обязанности. В этом разделе должно быть раскрыто содержание работы, которую выполняет работник.

3. Права. Здесь определяются и описываются делегированные работнику правовые средства, с помощью которых обеспечивается выполнение возложенных на него задач и обязанностей.

4. Ответственность. Этот раздел содержит показатели индивидуальной ответственности за выполнение работ, а также перечень результатов, которых должен достичь работник в процессе профессиональной деятельности в определенной должности.

5. Что работник должен знать. В этом разделе устанавливаются дополнительные сравнительно с квалификационной характеристикой требования относительно знаний, умений, мастерства работника, обусловленные реальными условиями производства, особенностями оборудования, материалов, инструментов, которые используются для выполнения работ.

6. Квалификационные требования. Устанавливается уровень необходимого профессионального образования, квалификации, опыта, специализации, достаточных для полного и качественного выполнения работ на этом посту.[4;10]

Должностные обязанности работников агентства представлены в Приложении 2.


Рассмотрим вид структуры, характерный для агентства.
Организационная структура - это форма и содержание экономической системы (организации), построенная с учетом требований наилучшего функционирования этой системы. Структура может рассматриваться как установившаяся модель технико-технологических, экономических и других взаимодействий между элементами организации - ее подразделениями и отдельными людьми, специализированными на определенных видах деятельности.
Организационная структура управления это - целостная совокупность соединённых между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.
Исторически сложились следующие виды основных организационных структур:
1. Линейная структура;
2. Линейно-функциональная;
3. Дивизиональная структура;
4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом;
5. Матричная структура. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления.
У агентства “Showtime.ru” линейно-функциональная структура организации, так как она обладает целым рядом преимуществ:
- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
- единство и четкость распорядительства;
- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности.
Однако, можно отметить и ее недостатки:
- Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;
- Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами;
- Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности.[9, 41]
Для того, чтобы рассмотреть матрицу, принципы структурирования и т.д. необходимо построить графическую структуру организации.


Директор





Отдел управления

Отдел
финансов

Отдел
творчества

Отдел
рекламы

Отдел тех. работников



Менеджер
по развитию

Менеджер по работе с клиентами

Главный бухгалтер

Event- менеджер

Артисты

Менеджер
по рекламе

Дизайнер

Рекламные агенты

Уборщик служебных помещений


Секретарь



Четвертый этап – координация деятельности организации.


Координация, как функция менеджмента чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов и задач в соответствии с изменяющейся ситуацией – одна из основных задач координации.
Коммуникация - это процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования предприятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90% своего рабочего времени.
Развитая система коммуникации обеспечивает эффективную координацию деятельности организации. Существует два вида информационных потоков:

1) горизонтальные (между равными по служебному положению и статусу работниками или группами работников, например, между начальниками отделов);

2) вертикальные (между работниками или группами работников, находящимися на различных уровнях иерархии, например, между начальником и подчиненным).

В свою очередь, вертикальные информационные потоки подразделяются на нисходящие (от руководства к рядовым работникам по иерархии) и восходящие (от нижестоящих работников к вышестоящим).
1. Горизонтальные информационные потоки. Чаще всего они имеют неформальный характер. Горизонтальные информационные потоки являются самыми эффективными, с коммуникативной точки зрения. В них сохраняется примерно 90% сведений. То есть потеря информации при передаче таким путем минимальна. Объясняется это тем, что людям, находящимся на одном уровне служебной иерархии, психологически легче понять друг друга, ведь они решают однотипные задачи и сталкиваются со сходными проблемами.

2. Нисходящие информационные потоки. Они могут быть и формальными, и неформальными. С точки зрения их коммуникативной эффективности, ситуация выглядит следующим образом: чем больше передаточных звеньев проходит нисходящая информация, тем больше она теряется и изменяется. Идет объективный процесс искажения полученных сведений. В практической работе менеджер должен исходить из того, что каждое передаточное звено «забирает» до 50% поступающей информации. Парадокс заключается в том, что информация, получаемая сверху, не утаивается и не искажается кем-то специально или сознательно; просто полноте передачи препятствуют коммуникативные барьеры. Что такое коммуникативные барьеры и какими они бывают, мы поговорим чуть позже, а пока остановимся на заключении, что при нисходящих информационных потоках наблюдается эффект «испорченного телефона».
В агентстве “Showtime.ru” присутствуют все виды коммуникационных потоков, что обеспечивает хорошую координацию. Проблемы, перебои возникают крайне редко и обычно обусловлены либо человеческим фактором, либо перебоями в электроснабжении технических коммуникационных средств.
Документы, служащие целям взаимной координации деятельности организации:
Нисходящие:
- Приказы, указания, инструктивные письма вышестоящего руководства;
- Запросы, подготовка должностных обязанностей.
Восходящие:
- Отчеты, чековые документы, прочая информация об исполнении.[13,190]

Коммуникативные потоки в агентстве:

Следующий фактор, влияющий на координационную деятельность фирмы- это полномочия. Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Лица, осуществляющие их, становятся персонифицированными носителями необходимых для этого управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.
Полномочия предоставляют ограниченное право использовать ресурсы организации или подразделения и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать. Их пределы определяются политикой организации, процедурами, правилами, должностными инструкциями, устными указаниями. Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.
Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые предписывают вторым что, когда и где те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, несут ответственность за каждого исполнителя и координацию работ. Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными.
Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.
Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителями каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.
Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.
Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.
Блокирующими, или параллельными полномочиями, обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Таблица 3- Виды полномочий в организации.

Директор	-Утверждает штатное расписание Организации, положения о структурных подразделениях организации, должностные регламенты сотрудников; -Назначает на должность и освобождает от нее; -Несет персональную ответственность за организацию и осуществление возложенных на Организацию полномочий; -Издает приказы и дает указания по вопросам деятельности учреждения, обязательные для исполнения всеми работниками.	-Распорядительные -Согласительные -Координационные
Главный бухгалтер	-Организует бухучет по операциям бюджета; -Несет ответственность за составление отчетности в УФК; -Обеспечивает контроль за оформлением расчетно-денежных документов по зарплате сотрудников, за правильным начислением и перечислением платежей в государственные фонды	-Распорядительные -Координационные - Блокирующие
Менеджер по развитию	-Представляет проект ежегодного плана и прогнозные показатели Организации; -Составляет стратегию развития, представляет к одобрению директором краткосрочные и долгосрочные цели	-Согласительные -Координационные
Менеджер по рекламе	-Обеспечивает рекламное сопровождение полного цикла, организацию промо-акций и.т.д. -Составляет рекламные проекты на продвижение компании и созданию благоприятного имиджа	-Согласительные -Координационные
Секретарь	-Работает с электронной почтой -Ведет делопроизводство по кадрам и документации -Выполняет распоряжения руководителя -Работает с телефоном и оргтехникой	-Координационные
Event-менеджер	-Разрабатывает план оригинального проведения мероприятий Организацией; -Организует проведение мероприятий, контролирует процесс проведения	-Согласительные -Координационные
Менеджер по работе с клиентами	-Создание постоянной клиентской базы, постоянное привлечение новых клиентов; -Заключение договоров на оказание услуг и т.д.	-Согласительные -Координационные

Исходя из данных, изложенных в этой таблице можно сделать вывод о преобладании координационных полномочий в организации.
Как уже ясно из вышеизложенного коммуникации имеют важное значение в процессе координации. Главной задачей коммуникаций является создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.
Вообще, грамотная координация включает в себя преобразование различных видов информации ( управленческой, финансовой, производственной).
Преобразование управленческой информации:
1 этап- сбор информации, ее учет, регистрация;
2 этап- обработка информации и выработка, на основе анализа данной информации, правильного решения по управлению;
3 этап- предоставление обработанной информации пользователям.

Преобразование финансовой информации:
1 этап- сбор информации в процессе бухгалтерского учета;
2 этап- обработка информации с учетом Инструкции по бюджетному учету, утв. приказом Минфина РФ от 01.02.2006г.;
3 этап- составление отчетности и предоставление ее пользователям.

Аналогично проводится преобразование производственной информации.
Для обработки любого вида информации применяются такие технические средства для повышения эффективности, как интернет (электронная почта), компьютер, факс, стационарные и сотовые телефоны.

Также для организации характерно присутствие невербальной коммуникации.
Невербальная коммуникация (от лат. verbalis устный и лат. cоmmunicatiо общаться) – неречевое общение,поведение, сигнализирующее о характере взаимодействия и эмоциональных состояниях общающихся индивидов. Выражение мыслей и эмоций происходит не через слова, а через мимику, жесты, взгляды и т.д. Является дополнительным источником информации к собственно вербальному сообщению.

Выделяют следующие формы невербальной коммуникации:

- паралингвистические компоненты к которым относятся неязыковые звуки (вскрики, стоны, оханья) и такие признаки, как высота и интенсивность звука, тембр речи. Кроме того как эмоциональные индикаторы (в частности напряжения) могут выступать запинки, оговорки, паузы и молчание;

- мимические выражения;

- кинестезические выражения (поза, телодвижения);

- движения глаз (частота и длительность фиксации глаз другого человека);

- проксемику (характеристики межличностной дистанции).[7;15]


Положительная невербальная коммуникация (смех, улыбка, спокойный, доброжелательный взгляд) свидетельствуют о хорошем климате внутри организации. При разногласиях с начальством можно заметить обратную невербальную связь ( сжатие кулаков, недовольный взгляд), что тоже не плохо, так как свидетельствует о понимании сотрудников проблем, о их внимательном отношении к словам руководителя.
При взаимодействии с клиентами в значительной степени преобладает позитивная невербальная коммуникация, что свидетельствует о том, что сотрудник доволен своей работой, высокопрофессионален и может грамотно работать с клиентами.

Пятый этап- организационный контроль.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.
Контроль - процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и состоящий из трех основных элементов:
- установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;
- измерение достигнутых результатов с ожидаемыми результатами;
- корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Различают:
Предварительный контроль - контроль, осуществляемый до начала непосредственных работ. Основная задача предварительного контроля состоит в проверке готовности системы и ее персонала к работе.
Текущий контроль - контроль, осуществляемый непосредственно в ходе проведения работ или во время выполнения операции: различают стратегический ( сбор, обработка и оценка информации) и оперативный контроль, который ориентирован на текущую деятельность организации.
Итоговый контроль: оценка выполнения организацией плана и всесторонний анализ деятельности.
Существуют документы, необходимые для контроля: выписка лицевого счета, платежные документы, чеки, и т.д.

По субъектам контроля и назначению, контроль подразделяется на:
- внешний (внешние контрольные организации);
- внутренний (организованный руководством предприятия).

Внешний контроль осуществляется в виде:

- Административного контроля. Осуществляется многими государственными органами, в соответствии с возложенными на них государственными задачами и функциями.
- Технический контроль. Осуществляется различными организациями и службами, например Федеральной службой по сфере связи.
- Экологический контроль. Осуществляется в сфере экологии (Экологическая полиция).
- Экономический контроль. Осуществляется различными государственными органами (например, МИНФИН – социально – экономическое развитие процессов в стране; Федеральная служба по тарифам – осуществляет контроль за тарифной сеткой, устанавливает тарифы, цены ).
- Финансовый контроль. Федеральная служба финансово-бюджетного надзора, которая осуществляет контроль за бюджетом, государственными внебюджетными фондами, а так же материальных ценностей государства. Так же финансовым контролем занимается Аудиторская палата.

Внутренний контроль:
Внутренний контроль – это внутриорганизационный контроль, организованный руководством предприятия, для контроля над своими структурными подразделениями, служит обеспечением функционирования и управления хозяйственным субъектом.

Внешний и внутренний контроль объедены общей целью: соблюдение установленных законами и иными нормативными актами правил осуществления того или иного вида деятельности.
Так же существует определенная взаимосвязь между внешним и внутренним контролем:
1) Они являются неотъемлемой частью системы контроля.
2) Руководствуются законами и нормативными актами РФ.
3) Объектами их изучения являются основная (профессиональная), вспомогательная и финансовая деятельность организации.
4) Совместно обеспечивают непрерывность контроля и полный охват всех видов деятельности.
5) При осуществлении внешнего контроля используют данные внутреннего за проверяемый период.
6) Подразделение внутреннего контроля привлекают к участию в процессе проверки органами внешнего контроля.

Различия внутреннего и внешнего контроля:
1) Потребителями информации внешнего контроля являются внешние пользователи и, прежде всего, органы государственной власти. Внутреннего – для руководителей самого предприятия.
2) Внешний контроль до определенной степени централизован и регламентирован. Он независим в выборе объекта проверки, в определении методов и направления. Внутренний контроль организуется руководством предприятия, которое самостоятельно определяет контрольные объекты, вопросы проверки и участвующих в ней лиц. Проверяющие подчинены только руководству организации, выполняют его задания и ему предоставляют результаты.
3) Проведение внешнего контроля предусмотрено законом, проверки проводятся для защиты государства и общества в целом. Внутренний контроль предусмотрен уставом предприятия. Проверки проводятся по распоряжению руководства, с целью осуществления упорядоченной и эффективной деятельности организации.
4) Внешний контроль осуществляется путем периодического проведения проверок. Внутренний осуществляется непрерывно.
5) Различная степень открытости информации. Материалы внешнего контроля предаются гласности, ограничение действует только в отношении обязательного сохранения государственной, военной и коммерческой тайны. Документы внутреннего контроля носят сугубо конфиденциальный характер.[8, 43-47]
Шестой этап- кадровый менеджмент организации.

Система мотивации – это комплекс материальных и нематериальных стимулов и мотивационных воздействий, используемых организацией для того, чтобы обеспечить качественную и результативную работу и лояльность сотрудников. Создать эффективную систему мотивации просто: необходимо дать сотрудникам возможность достигать собственных целей, работая на цели компании, и позаботиться при этом о том, чтобы цели сотрудников и цели компании были совместимы и близки. Существуют различные способы мотивации:
· материальное поощрение (оклады, проценты, премии, компенсации, больничный, отпускные) ;
· организационные методы ( включают в себя: участие в делах организации (как правило, социальных)· перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста) ;
· морально-психологические. Эти методы мотивирования включают в себя:
создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия.
Существует и так называемая комплексная мотивация, один из ее элементов- повышение по службе, так как она содержит в себе экономические, организационные и моральные мотивы.
В агентстве преобладает метод материального поощрения. Дополнительные выплаты, выходные и премии.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известные теории в этой группе: теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.
Существует группа теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Это теория ожидания, теория равенства (справедливости) Адамса, теория Л. Портера -- Э. Лоулера, теория постановки целей Э. Лока, концепция партисипативного управления.[12, 51]
Для «Showtime.ru» характерна содержательная теория мотивации двух факторов Фредерика Герцберга: эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Материальные или гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой, в которой осуществляется работа (зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными). Нематериальные или мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью самой работы (достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста), эту группу можно назвать группой потребностей в росте.
Из процессуальных теорий мотивации для фирмы лучше всего подходит теория мотивации Л. Портера -- Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.

Важными аспектами исследования организации являются понятие коллектива и команды.
Коллектив - группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социальной совместной деятельности высокого уровня развития и включенных в систему управленческих отношений. Признаки коллектива:
- стоящая цель перед группой осознанна и принята всеми членами;
- присутствуют наиболее ценные типы взаимоотношений - доверие, взаимопонимание, положительный морально-психологический климат, высокая работоспособность, высокая устойчивость;
-коллектив возглавляет лидер -руководитель.
Статус коллектива складывается как сумма статусов штата фирмы, которые складываются из образования, занимаемой должности и дохода. В фирме «Showtime.ru» 100% работников имеют высшее образование, причем обслуживающий персонал составляет большую часть штата. Должностной оклад работников составляет не менее 9 тыс./ мес., оклад менеджеров не менее 15 тыс./ мес., директора – от 25.000 и выше. Таким образом среднестатистический статусный профиль работника: наемный работник негосударственного агентства по оказанию дополнительных услуг с высшим образованием и заработной платой от 9000 рублей.

Внутренние связи в коллективе отражают преимущество координационных полномочий над прочими видами полномочий в данной организации. Это может свидетельствовать о постоянстве взаимосвязи и взаимопомощи
в агентстве. Сформирован коллектив с целью выполнения работы в области event- менеджмента 25.03. 2008 г. Со времени формирования по настоящее коллектив претерпел только самые незначительные изменения, то есть может считаться стабильным. Адаптация нового сотрудников занимает очень короткий период времени (до 3 месяцев), что зависит от его уровня квалификации, доброжелательного настроя к коллегам и других факторов. Принятый в организации демократический стиль управления требует инициативы и творческого, новационного подхода. Управленческие, стратегические решения (например, составление различных планов) директор обсуждает с менеджерами, без участия штатных работников. Социальный контроль определяется устными договоренностями, должностными обязанностями, договорами и т.д. Уровень социального контроля можно определить как средний. Помимо этого, можно отметить ежегодные курсы повышения квалификации, обязательные для менеджеров, а также различные тренинги, инструктажи, тимбилдинги и т.д., иногда с участием всех штатных работников.

Команда — это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность. (М. Армстронг).[9; 90]

Команда — это небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли. (И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум)

Команда — это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High Performance Team). (Катценбах и Смит).[14;16]
Коллектив агентства является командой, так как члены коллектива имеют общие цели (сделать фирму успешной, расширить ее деятельность и т.д.) , подходят к работе с ответственностью и желанием, поддерживают усилия друг друга, совместно участвуют в процессе труда, в случае необходимости способны действовать без указаний сверху. Каждый из членов команды осознает свою роль и роли остальных членов группы. Удовлетворенность работников результатами труда имеет высокий уровень.
Нельзя не упомянуть и стрессовые ситуации на рабочих местах.
Внешние факторы, провоцирующие стрессы на рабочем месте:
- недобросовестность фирм, поставляющих необходимые для организации праздника товары (шоколадные фонтаны, шары и т.д.);
- довольно частые форс-мажорные обстоятельства (например, при организации свадьбы время начала торжества сдвинулось на более позднее время, что привело к опозданию персонала на следующее мероприятие);
- высокая зависимость от погодных условий, средств передвижения и т.д. (при дождливой погоде многие устройства и приспособления, необходимые для проведения торжества либо не имеют смысла, либо не работают).
Факторы, провоцирующие внутриорганизационный стресс, связаны с:
- сезонными колебаниями интенсивности работы;
- работы как в дневное, так и в ночное время;
- несовпадением взглядов у работников, вынужденных постоянно работать в одной бригаде.
Меры профилактики:
- дополнительные мероприятия, оплачиваемые агентством, для эмоционально-психологической разгрузки работников;
- постоянные тимбилдинги и семинары, направленные на командное сплочение и повышения уровня лояльности работников друг к другу;
- собрания коллектива с директором, помогающие найти выход из конфликтных ситуаций (например: переформирование бригад, если внутри них наблюдается несовпадение взглядов и т.д.)




Заключение.
В рамках написания данной курсовой работы, поставленные в начале цели и задачи были выполнены. Было проведено исследование таких основных элементов систем менеджмента, как: планирование, система управления, координация деятельности, кадровый менеджмент и других.
Была подтверждена актуальность курсовой работы, обусловленная ее практической направленностью.
Были изучены для практического применения виды управления, источники информации, методы управления.
На втором этапе выполнения были составлены бизнес- план и SWOT- анализ, а также определена миссия и стратегия организации.
На третьем и четвертом этапе можно выделить изучение таких важнейших для организации элементов как координация, коммуникации и контроль, а также его разновидности.
И на последнем этапе мною был рассмотрен кадровый менеджмент организации, включающий в себя определение команды и коллектива, а также изучение внутренних и внешних факторов.
Подводя итог, можно сказать, что работа интересна в выполнении, так как имеет прямое отношение к моей специальности. Изучая различные компоненты, системы, элементы и т.д. менеджмента в их практическом значении, безусловно, происходит более глубокое осмысление и понимание этих понятий. Выполнив работы также можно с уверенностью сказать о том, что грамотный руководитель должен сочетать в себе самые разнообразные качества и бизнес- интуицией, чтобы правильно сочетать всевозможные способы управление компанией.
Таким образом, курсовая работа, выполненная мною представляет собой описание основных элементов системы менеджмента агентства по организации праздничных мероприятий, находящегося в г.Пенза.
Материал из курсовой может быть применен на практике реально существующим предприятием в целях повышения эффективности деятельности.







Список литературы
Учебники и монографии.

1. 
   Ансофф И. Стратегическое управление/ И. Ансофф. – М. : Экономика, 2001.
   
2. 
   Дорофеев В.Д. Менеджмент : уч. пособие/ В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал.- М.:ИНФРА-М,2007.-420 с.
   
3. 
   Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учебное пособие / Пер с англ. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2001.
   
4. 
   Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2000.
   
5. 
   Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.
   
6. 
   Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева и др. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.
   
7. 
   Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.
   
8. 
   Шекшня СВ., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. — М., 2002.
   
9. 
   Щербина В.В. Социальные теории организации. Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000.
   
   Учебные пособия и научные статьи.
   
   
   
   
10. 
    Базарова Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учебное пособие. М., 1996.
    
11. 
    Бикмухаметов И.Х. Исследование систем управления: Учеб. пособие. Уфа, 2001.
    
12. 
    Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. Таганрог, 2003.
    
13. 
    Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент:Методические указания к курсовой работе. Пенза, 2007.
    
14. 
    Дятлов А.Н, Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. М., 2004.
    
15. 
    Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие для вузов / Т.Г. Морозова, А.В. Пикулькин, В.Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
    
16. 
     Роль менеджера в управлении стратегическими изменениями // Бизнес-образование. - 2000. - №2(9).
    
17. 
    Толочек А.В. Стилевые характеристики и взаимодействия руководителей в управленческой структуре. //Вестник Московского университета. Сер.14, Психология. 2005. №3.
    
18. 
    Шпотов Б. Корпоративное управление в 20 веке: история и перспективы. // Проблемы теории и практики управления. 2000, №1.
    
19. 
    ФЗ  «О коммерческой тайне» N98-ФЗ  от 29.07.2004г. ;
    
20. 
    ФЗ «О персональных данных» N152-ФЗ от 27.07.2006г.