Введение

Избрание данной темы КП предполагает краткий экскурс в историю развития и функционирования предприятия. Анализ и описание стратегических направлений деятельности избранной организации позволит выявить ее сильные и слабые стороны, результатом чего станут выводы о способах оптимизации маркетинговой политики.

Предметом изучения является государственное предприятие машиностроительный завод «ФЭД» (в дальнейшем ГП «ФЭД»). ГП «ФЭД» основано в 20-х годах на базе трудовой коммуны беспризорников. Первой продукцией стали фотоаппараты марки «ФЭД», конструкция которых полностью соответствовала фотоаппаратам германской фирмы «Leika». В послевоенное время основной стала продукция военно-стратегического назначения: - насосные станции НС-45, НС-46 (для ТУ-134, ТУ-154); - гидронасосы НП-68, НП-70 (для МиГ-25, Миг-27); - гидромоторы управления закрылками ГМ-48, Д1-Б (для Ил-86, Ил-96-300); - приводы-генераторы ГП-21, ГП-23 (для Як-42, Ан-72, Ан-74, Су-27, Миг-29); - блок системы управления аэродинамическими рулями 5А44-РПО (для Ту-154, Ан-124); - насос-моторы НМ-30 (для Ил-96, Ил-114, Ту-204, Ан-124, Як-42, Ми-24, Ми-26, Ми-28); - интегральные гидроприводы ГП-25, ГП-26, ГП-31 (для Ан-70, Ан-140, Ту-334, Ту-204, Ту-214) и многие другие виды топливо- и гидрорегулирующей аппаратуры. Из представленного списка видно, что изделия ГП «ФЭД» применялись и применяются на летательных аппаратах всех ведущих конструкторских бюро (КБ) Советского Союза: Ан, Ил, Ка, Бе, Ми, МиГ, Су, Ту, Як.

Сектор данной продукции составлял не менее 80% от общего объема производства. Основными видами изделий гражданского назначения являлись фотоаппараты, смесители, оптические прицелы и прочая механическая бытовая техника. Подобное производство предполагало наличие грамотных и опытных специалистов-конструкторов, - технологов и управленцев, а также 

высококвалифицированных рабочих кадров. Общее число работающих составляло около 12000 человек головном предприятии и 5000 человек на Первомайском, 2500 человек на Волчанском филиалах.

В настоящее время ГП «ФЭД» обеспечивает работой не более 2500 человек, значительная часть которых трудится по сокращенному графику, либо находятся в вынужденном отпуске. Утрачены многие ценные кадры, нарушена преемственность заводских традиций, разорваны многолетние связи со смежниками. Многократно сокращен объем и доля (около 25%) выпускаемой продукции стратегического назначения. Таким образом, из флагмана машиностроительной отрасли, широко известного качеством своей продукции за рубежом, ГП «ФЭД» превратилось в низкорентабельное предприятие, с неопределенным будущим.

Задачей данного КП является разработка путей вывода предприятия, обладающего уникальной производственно-технической базой и квалифицированным кадровым составом, из многолетнего кризиса, определение способов производства, сбыта, эффективной рекламы и гарантийного обслуживания конкурентоспособной продукции, а так же восстановление мощной социально-экономической базы.

1. 
   
   
2. 
   Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия
   

Структура данного задела будет соответствовать рекомендациям, изложенным в «Методическом пособии».

1. 
   Анализ внутренней среды организации.
   

Основным источником поступления информации являются инженерные работники и руководители среднего звена.

1. 
   Организационный срез.
   

Поскольку значительная часть выпускавшейся продукции имела военное применение, то и иерархическая структура руководства носила и продолжает носить до сих пор жесткий характер подчинения, аналогичный армейскому. Производственная сфера предприятия разделена на 30 цехов, каждый цех разбит на участки. Руководителем низшего звена является мастер участка. Мастера участков подчиняются непосредственно начальнику цеха, несущему полную ответственность за все технические и организационные процессы в цехе. У начальника цеха имеется несколько заместителей, отвечающих за различные направления цеховой деятельности: планирование производства, контроль и продвижение изделия по технологической цепочке и т.д. Кроме этого в каждом цехе имеется БТК (бюро технического контроля), отслеживающее соответствие изготовленной продукции ГОСТам на данном этапе.

Технологическая, конструкторская, финансовая и социальная сферы предприятия разделены на 25 отделов, разбитых на бюро. Начальник бюро – низшее руководящее звено отдела, подчиняющееся начальнику отдела, у которого в зависимости от функциональной направленности отдела могут быть заместители.

Начальники цехов и отделов подчинены генеральному директору предприятия и главному инженеру. Главный инженер контролирует все нити управления производственно-техническими процессами и, по сути дела, яв

ляется заместителем генерального директора. Продвижением товара на рынке, заключением договоров с партнерами, рекламой, финансовыми вопросами занимается зам. директора по маркетингу. Кадровыми вопросами занимается зам. директора по кадрам и режиму. Таким образом иерархическая лестница предприятия представляет собой четко отлаженный механизм, в котором руководитель каждого уровня, начиная от низшего, обладает своей строго определенной долей полномочий и несет полную ответственность за все процессы, происходящие в его структурном подразделении. При этом зоны влияния руководителей одного уровня не пересекаются. Абсолютной полнотой власти на предприятии обладает генеральный директор – лицо, назначаемое по рекомендациям министерства среднего машиностроения.

Информационные потоки предприятия представляют собой весьма сложную, но эффективную схему со строгим учетом и контролем. Обычным является перемещение информации (в данном случае, в основном, документации) как по иерархической вертикали, так и по равноценным структурным образованиям между цехами, отделами и т.д.

Описанная структурная организация производства и управления соответствует основной цели данного предприятия – изготовлению и продвижению на рынке высококачественной эксклюзивной, конкурентоспособной продукции.

Для более четкого представления вышеизложенного служит представленная ниже органиграмма. (Табл. 2.1.)
1.1.2. Производственный срез



Изготовление практически всей номенклатуры изделий ГП «ФЭД» представляет собой четко отлаженный, постоянно совершенствующийся технологический цикл. За исключением сырья, изделий, изготовленных их редких сплавов и металлов на специализированных металлообрабатывающих производственных комбинатах, и стандартной продукции (профиля, проката, крепежа) весь производственный цикл протекает в пределах предприятия. Краткое описание цикла таково: сырье попадает в литейный и штамповочный цеха, затем, полученные заготовки распределяются по механическим цехам для обработки на токарных, фрезерных, сверлильных и других станках. Если того требует технологический процесс производится термическая, химическая, гальваническая обработка в специализированных цехах. Следующим этапом является сборка. Необходимо добавить, что на каждом этапе изготовления производится четкий контроль качества и соответствия продукции ГОСТам и окончательный контроль после сборки. Заключительная стадия технологической цепочки – консервация, упаковка и складирование готового изделия.

Предприятие обладает значительными складскими площадями, снабженными необходимой погрузочно-разгрузочной, транспортировочной и прочей техникой. Ведется строгий учет прибывающей, отгруженной и хранящейся продукции.

Парк заводского оборудования включает наряду с надежными, проверенными временем типами станков, установок, инструмента и новейшие изделия широкоизвестных торговых марок. Производственные мощности позволяют успешно справляться с ремонтом, обслуживанием, наладкой оборудования и изготовлением инструмента.

Многие из применяемых технологий уникальны и являются собственными разработками. Их освоение и внедрение под силу только мощному предприятию, обладающему соответствующим кадровым потенциалом. 

Производственная база ГП «ФЭД» позволяет реализовывать значительную часть конструкторских разработок и рационализаторских предложений, регулярно поступающих от инженерного состава и опытных рабочих.

Итогом вышеизложенного является перечисление положительных сторон производства:

- наличие высококвалифицированного рабочего персонала;

- грамотный управленческий и инженерный состав;

- применение современных передовых технологий;

- жесткий контроль и учет продукции, обеспечивающие высокое качество изделий;

- наличие надежного и высокоточного оборудования.

Несомненным конкурентным преимуществом ГП «ФЭД» является монопольное положение предприятия на рынке высокотехнологических, выпускающихся под специальные заказы, изделий.

Среди основных негативных факторов, влияющих на производственный цикл следует отметить:

- увольнение и уход опытных, квалифицированных кадров;

- значительный износ оборудования;

- нарушение многолетних налаженных связей с предприятиями-поставщиками и - потребителями;

- недостаток финансирования научных исследований.

Наиболее важными причинами негативных процессов наряду со всемирным экономическим спадом, является многолетняя непродуманная политическая и экономическая деятельность руководителей местной администрации и республиканского уровня.
1.1.3. Кадровый срез внутренней среды.



Рассматриваемому предприятию удалось пережить серьезные потрясения последних 20-ти лет и сохранить костяк дееспособного коллектива. ГП «ФЭД» имеет долголетние крепкие связи со многими вузами и училищами города, являющимися постоянными, надежными поставщиками рабочих и инженерных кадров. Будущие работники проходят практику на заводе в качестве учеников у опытных мастеров, где усваиваются правила и традиции, характерные для предприятия, и к моменту окончания учебы становятся достаточно квалифицированными работниками. Молодым рабочим, по мере приобретения опыта, поручаются все более сложные производственные задания и присваивается более высокий разряд, определяющий размер оплаты труда и право на профсоюзные льготы. Многие рабочие имеют среднее и высшее техническое образование, что в совокупности с высоким квалификационным разрядом и доскональным знанием производства способствует значительному карьерному росту.

Менеджерами младшего звена (мастерами участков, начальниками бюро, инженерами), как правило, становятся выпускники вузов, взаимодействующих с предприятием. Здесь будущие специалисты, зачастую, собирают материал и защищают дипломные проекты, таким образом, происходит предварительное знакомство с местом возможного будущего трудоустройства. Дальнейшее карьерное продвижение зависит от профессиональных знаний, приобретенного опыта и способности человека воспринять атмосферу коллектива, пронизанную многолетними славными традициями.
На предприятии существует весьма разветвленная система поощрений, стимулирующая работников к поиску путей повышения эффективности труда, более рационального использования времени, внедрению новаторских приемов производства и управления.



Отношения в коллективах цехов и отделов, как правило, ровные и благожелательные, тем более, что многие работники являются выпускниками одних и тех же учебных заведений. Руководящие должности занимают грамотные уважаемые специалисты, чей авторитет не вызывает в коллективе сомнений.

Принципы и традиции на которых базируется процесс отбора кадров, формирование коллектива и взаимодействие в нем, внутренние правила карьерного роста, сложившаяся система поощрений способствует успешному решению основных целей предприятия:

- выпуск высококачественной продукции;

- успешный сбыт и продвижение товара на новые рынки;

- освоение производства новых конкурентоспособных изделий.

Согласно требованиям, предъявляемым к проекту, ниже представлены расчеты коэффициентов, дающих количественное представление об эффективности использования рабочего времени и обеспеченности кадрами. В качестве примера использован инструментальный цех ГП «ФЭД».

Коэффициент рациональности использования рабочего времен Кр:

КР=КЭ∙КИ∙КС,

где КЭ=Ф-ПП - коэффициент экстенсивного использования рабочего времени;

КИ=1+i=1nYHI-YФI2- коэффициент интенсивности труда;

КС=Ф-П-НСПФ - коэффициент рациональности структуры затрат рабочего времени;

Ф - полный фонд рабочего времени;

П – потери рабочего времени;

YH- нормативные затраты рабочего времени;

YФ - отношение фактических затрат рабочего времени к нормативным;



НСП – затраты рабочего времени на работы, несоответствующие специальности работников.

КР=0,967∙1,3∙0,913=1,148

Показатель качественного обеспечения кадрами Ккач:

ККАЧ=ФСДШСД∙100, где

ФСД – фактическое суммарное количество специалистов,

ШСД - численность личного состава кадров по штатному расписанию.

ККАЧ=2727∙100=100


1.1.4 Маркетинговый срез

Данный пункт раздела необходимо предварить характеристикой номенклатуры выпускаемых изделий. Во «Введении» было указано, что производство основной в прошлом продукции (сложнейших авиационных агрегатов), ради изготовления которой было создано мощное предприятие, в настоящее время составляет около 25 % от общего выпуска. Остальная продукция – бытовая техника, постепенно вытесняемая с рынка азиатским ширпотребом более дешевым из-за снятия ввозных таможенных пошлин. Данное положение вещей является вынужденным и не представляет интереса для рассмотрения. Поэтому для описания маркетинговой политики и расчета предложенных в «Методическом пособии» показателей, необходимо использовать высокотехнологичное и дорогостоящее изделие, производство которого составляет основной смысл существования предприятий подобного уровня.



Предложенное для рассмотрения изделие – интегральный гидропривод самолета ГП-25, предназначено для обеспечения функционирования и распределения нагрузки внутри гидравлической системы двигателей на самолетах КБ им. О.К. Антонова и КБ им. А.Н. Туполева. Ранее было отмечено неоспоримое преимущество ГП «ФЭД» перед конкурентами – выпуская данное изделие, оно является предприятием - монополистом. Производить аналоги ГП-25 в состоянии немногие высокоразвитые страны, оплата труда в которых на порядок выше, следовательно гораздо выше стоимость этих аналогов. Необходимо указать более высокую надежность и более широкий диапазон применения ГП-25. Это изделие еще около 10 лет может с успехом производиться и сбываться на территории СНГ и в страны с быстро развивающимися экономиками в которых эксплуатируются летательные аппараты марок «ТУ» и «АН» (Китай, Индия, Индонезия, Алжир, Сирия и пр.). Во многих странах существовали, а в некоторых продолжают существовать, торговые представительств ГП «ФЭД», через которые сбываются изделия ГП-25 и производится их гарантийное обслуживание.
1.1.5 Финансовый срез
1.1.6 Организационная культура

История ГП «ФЭД» насчитывает более 80 лет. За это время сформировались устойчивые традиции и правила взаимоотношений в коллективе, значительно вырос образовательный уровень работников, обычным явлением стали трудовые династии и семейные отношение между сотрудниками. Карьерный рост на предприятии подчиняется, среди прочего, и неофициальным уложениям. Помимо образования, необходимого багажа знаний и определенного трудового стажа желательным является поэтапное должност

ное продвижение и обладание авторитетом, прежде всего у потенциальных подчиненных. Случаи безосновательного стремительного карьерного «взлета» достаточно редки. Подобные кандидатуры, навязанные «сверху», как правило, на предприятии долго не задерживаются. Более тесным взаимоотношениям между членами коллектива способствует наличие «заводского» детского сада, спортивных секций, детского летнего лагеря, совместный отдых на базе в живописном районе области. Собственная типография выпускает многочисленным тиражом «внутреннюю» газету, освещающую достижения и проблемы предприятия. Публикуются исторические очерки, статьи, посвященные отдельным работникам и целым коллективам.

Ранее, предприятие имело строительное подразделение и выделяло значительные средства на возведение многоквартирных домов для своих сотрудников.

Многолетняя славная история развития, передовые позиции предприятия в отрасли, широкая известность брэнда «ФЭД» за рубежом всегда вызывали у сотрудников чувство гордости и ответственности. Во времена Советского Союза трудиться на ГП «ФЭД» считалось престижным. Именно во многом, благодаря перечисленным факторам, предприятие продолжает держаться «на плаву», несмотря не только на полное отсутствие государственной поддержки, но и на попытки отдельных деятелей расчленить завод и распродать (присвоить) имущество за бесценок. Эти деяния санкционированы заинтересованными чиновниками, а спровоцированы производителями-конкурентами, видящими серьезную угрозу своему бизнесу в самом существовании ГП «ФЭД», которое при грамотном управлении и достаточном финансировании в кратчайшие сроки восстановит свои передовые позиции на рынке высокотехнологичных товаров.

2. 
   
   
3. 
   Анализ влияния факторов внешней среды организации
   
   1. 
      Анализ влияния факторов макросреды
      
      1. 
         Экономическая среда
         

Самый серьезный за последние десятилетия экономический кризис, вызванный наличием в обращении колоссальной, ни чем не обеспеченной долларовой массы, охвативший все без исключения экономики мира, разумеется, затронул и рассматриваемое предприятие. Согласно докладу экспертов ООН, страной, наиболее пострадавшей тот кризиса, является Украина. Сумма корпоративных облигаций, возврат средств по которым гарантирован правительством, составляет 40 млрд.дол. США. (данные на середину января 2009 г.).

Оптимистические заявления и рапорты высших чиновников доверия не вызывают. Склад объема национального продукта, рост инфляции и безработицы, снижение покупательной способности населения, массовые неплатежи, падение курса национальной валюты и другие негативные процессы носят лавинообразный характер и тесно взаимосвязаны. Их отрицательное влияние долгие годы сказывалось на экономическом положении завода, но динамизм разрастания и проникновения негатива во все структуры и сферы деятельности в течение последних месяцев, подвели предприятие к «точке невозврата». В случае непринятия срочных кардинальных мероприятий вероятным является начало процедуры банкротства.

2. 
   Политико-правовая среда
   

ГП «ФЭД», как следует из аббревиатуры, является предприятием с государственной формой собственности. Любое нормальное государство заинтересовано в развитии и процветании промышленных лидеров, оказывая им материальную поддержку, помощь на международных рынках и соответствующим образом формируя правовую базу. В данном случае усилия государ

ственных институтов и отдельных чиновников часто направлены на осложнение деятельности предприятий, что является следствием личной заинтересованности. Политическая нестабильность, связанная со сменами высших государственных чиновников, роспусками парламента, приводит к изданию множества законодательных актов и нормативных документов, противоречащих друг другу и меняющих правила игры. Возникающая на правовом поле неразбериха, способствует широким коррекционным возможностям. Бюрократические проволочки и формализм чиновников различных структур (таможни, антимонопольного комитета, налоговой администрации) приводит к срыву крупных контрактов, нарушению выгодных партнерских связей, наложению серьезных штрафных санкций. Используя, например, природоохранное законодательство, региональное руководство часто латает прорехи в местном бюджете.

Противостояние политических кланов, вовлечение в эту борьбу руководства предприятия, несовершенство законодательства несут угрозу существованию не только рассматриваемого предприятия, но и всего машиностроения.

В ближайшее время отечественных производителей поджидает дополнительная череда серьезных неприятностей. Это связано с маниакальным стремлением высшего республиканского руководства к форсированному вступлению в ВТО исключительно на условиях этой организации. Подписание данных правовых обязательств лишит конкурентоспособности украинских товаропроизводителей.

3. 
   Научно-техническая среда
   

Машиностроение является ведущей отраслью промышленно развитых стран. Тесная связь производителя с научно-исследовательскими центрами 

необходима и определяет скорость внедрения новых технологий и разработок в производство. Крупные промышленные предприятия имеют свои научные и конструкторские структуры, наличие которых является обязательным условием для выживания в условиях ускорения научно-технического прогресса. В настоящее время радикальная смена не только модельного ряда выпускаемых изделий, но и технологий, оборудования, способов организации и управления машиностроительным производством происходит каждые 15-20 лет. Уделяя недостаточно внимания науке, мы идем по верному пути к проигрышу в конкурентной борьбе. Ведущие фирмы к обновлению ассортимента, разработке и внедрению революционных технологий подключают целые отделы, создают испытательные полигоны, нанимают ведущих специалистов.

ГП «ФЭД» в настоящее время не обладает достаточными финансовыми ресурсами для ведения полноценной научно-исследовательской деятельности. Выживанию предприятия способствует значительный потенциал, заложенный в этой сфере ранее. Тем не менее, необходимы срочные капиталовложения в воссоздание исследовательской базы, а также привлечение грамотных специалистов, прежде всего бывших работников ГП «ФЭД». Сохранению конкурентоспособности будет способствовать и возобновление, без посредников, партнерских связей с крупным научными центрами:

- ОКБ «Прогресс» г. Запорожье;

- ОКБ «Стар» г. Пермь;

- ОАО «Рубин» г. Балашиха (Московская обл.);

- НПП «ЭГА», АО «Кристалл» г. Москва.

История связи ГП «ФЭД» с этими организациями насчитывает от 40 до 60 лет.

Выполнение данных условий позволит предприятию и впредь занимать достойное место среди лидеров машиностроения.

4. 
   Демографическая среда
   

Спад национальной экономики привел к уменьшению населения республики за последние 20 лет на 7 млн. человек. Многие молодые семьи остерегаются иметь детей, значительно упала средняя продолжительность жизни. Несколько миллионов человек ищут работу за границей, снизилось качество и престиж образования. Возникло явление совершенно невозможное еще несколько лет назад – подростки, лишенные начального образования. Сокращение объемов производства, перепрофилирование и разорение промышленных предприятий выбрасывает на рынок труда новые сотни тысяч безработных. Подобная ситуация характерна, прежде всего, для индустриально-развитых регионов, поэтому отдел кадров ГП «ФЭД» имеет весьма широкий выбор среди специалистов самого высокого уровня, различных профессий. Это единственная положительная тенденция, являющаяся следствием экономического хаоса.

5. 
   Культурная среда
   

Коллектив ГП «ФЭД» всегда был интернациональным, поэтому выделить значительное преобладание какой-либо национальной культуры, несмотря на значительные усилия озабоченных деятелей, сложно. Долгий исторический путь предприятия, естественно привел к выработке собственных традиций, среди которых можно отметить совместный отдых и труд на садовых участках, предоставленных заводом, рыбалку, охоту. Массовым является увлечение спортом, многие спортсмены прославили свое предприятие на городских и республиканских соревнованиях. Многие работники ГП «ФЭД» являлись ветеранами Великой Отечественной войны и пользовались глубоким 

уважением всего коллектива, поэтому День Победы для работников завода всегда был особенным. Значительный трудовой стаж позволяет приблизительно двумстам (200) сотрудникам носить почетное звание «Ветеран труда».

К сожалению, в последние годы происходит ослабление и утрата многих традиций, духовных ценностей. Невысокая зарплата вынуждает людей заботиться в первую очередь о пропитании, в прочем данный процесс общереспубликанского масштаба. Опасение потерять работу заставляет людей не проявлять активности, выражая недовольство сложившейся обстановкой лишь кулуарно. Организующие возможности профсоюза ограничены, его влияние носит номинальный характер. Других объединяющих сил пока нет.

2. 
   Анализ влияния факторов микросреды
   
   1. 
      Поставщики организаций
      

В предыдущих разделах указывалось на широкие, долговременные партнерские связи ГП «ФЭД». Многие завязаны в 50-х г.г. ХХ века. Для основного производства предприятия необходима следующая продукция:

- сырье и стандартные прокат и профиль металлургических предприятий: «Криворож Сталь» (г. Кривой Рог), «ЗАЛК» (г. Запорожье);

- готовые комплектующие из редких металлов и сплавов, производимые специализированными металлобрабатывающими предприятиями: ЗАО «УралЦветМет» (г. Екатеринбург);

- готовые агрегаты-комплектующие: Сарапульский электрогенераторный завод (г. Сарапул, Удмуртия);

- стандартные крепежные и уплотнительные элементы;

- различные кислоты, щелочи и прочие соединения, производимые химическими комбинатами;



- обрабатывающее оборудование и комплектующие к нему – продукция станкостроителей: помимо традиционных поставщиков из стран СНГ – это «GSP» (Франция), «Max Muller», «КАРР» и «Lorenz» (Германия), «Reishaus» (Швейцария);

- поставщики коммунальных услуг: «Харьковкоммунпромвод», «Харьковгаз», «Хаьковкоммуночиствод», ХГАКЭ «Облэнерго».

Связи с поставщиками горючесмазочных материалов, оргтехники, продукции деревообрабатывающей промышленности и т.п. не являются постоянными, часто носят случайный характер.

Поставщики продукции для основного производства – крупные предприятия, надежность и качество товара которых проверены годами. ГП «ФЭД» является достаточно солидным партнером, поэтому рисковать выгодными связями, предлагая невыгодные условия, ни одна серьезная компания не станет. Цена на продукцию поставщиков-конкурентов может быть несколько ниже, но нарушение долговременных договоренностей ради незначительной сиюминутной выгоды, может обернуться значительными убытками.

География распространения поставщиков все еще достаточно широка. Прежде всего это предприятия города и области, Донбасса, Урала, Поволжья и Центральной России, а также страны Западной Европы. Российские и европейские производители являются предприятиями-монополистами, выпускающими эксклюзивную продукцию. Условия поставок продукции европейских станкостроителей оговариваются специальными межправительственными актами, иначе ее оплата на общих условиях станет для заказчика неподъемной.

Поиски и переключение на новых поставщиков – как правило, вынужденная мера, связанная с ликвидацией, банкротством или перепрофилированием старых надежных партнеров. Риски и затраты на данный процесс мо

гут быть достаточно значительными, поскольку контракты заключаются на крупные суммы. Помимо административных, представительских расходов, поиска путей избавления от посредников, всегда существует вероятность сбоев в технологических процессах и нарушения контрактных обязательств. Хранение, для подобных ситуаций, на складах стратегического запаса необходимой продукции – непозволительно дорого.

Сложившийся в результате многолетних поисков и сотрудничества круг надежных поставщиков качественных товаров и услуг является оптимальным.

2. 
   Посредники организации
   

Партнерами ГП «ФЭД» как поставщиками, так и потребителями являются крупные, широкоизвестные предприятия. Долговременные прямые контакты подразумевают отсутствие каких-либо посредников. В 90-е годы ХХ века некоторые высшие руководители предприятия, используя служебные возможности и связи, через подставных лиц пытались организовать подобные фирмы, занимавшиеся получением солидных процентов, выстраивая фиктивные посреднические цепочки. Данное предпринимательство стало предметом для рассмотрения в прокуратуре.

В настоящее время завод не испытывает потребности в посреднических услугах.

3. 
   Клиенты организации
   

Ситуация, сложившаяся на предприятии с соотношением объемов выпуска основной и второстепенной продукции – вынужденная. Значительное преобладание производства ширпотреба над изделиями стратегического назначения, связано исключительно с многократным уменьшением выпуска 

основной продукции. Интерес для рассмотрения и анализа представляет именно высокотехнологичная продукция. Изготовление изделий двойного назначения не может носить массовый характер. Как правило, это единичное и мелкосерийное производство, имеющее конкретное адресное направление.

Самолеты конструкторских бюро Ту, Ан, Як, Ил, Су, МиГ, вертолеты КБ Ка, Ми поставлялись значительными партиями саттелитам Советского Союза и, в так называемые «страны третьего мира». В настоящее время отношения с этими странами перестали носить чисто военно-политический характер, они обусловлены экономической выгодой. Их потребность в изделиях и услугах ГП «ФЭД» чрезвычайно велика, учитывая отсутствие альтернативы. К этому необходимо добавить десятки тысяч летательных аппаратов указанных марок, эксплуатирующихся на просторах СНГ. Так как авиапредприятия России и особенно Украины находятся в тяжелом экономическом положении, в связи с чем многократно сокращен объем выпуска новой высоктехнологичной аппаратуры, то значительный экономический интерес для рассматриваемого предприятия представляет именно техническое обслуживание (ремонт, монтаж, наладка и замена) ранее реализованных изделий. Колоссальные средства, вкладываемые правительствами некоторых стран в создание (Китай, Индия, Северная Корея) и возрождение (Россия, Казахстан) авиапромышленности, свидетельствуют о скором значительном росте спроса на продукцию ГП «ФЭД». Прежде всего это касается таких проверенных десятилетиями партнеров как: авиаремонтные заводы (Ростов, Екатеринбург, Старая Руса), завод им. В.Я. Климова (Санкт-Петербург), ОАО «Красный Октябрь» (Санкт-Петербург). Восстановление прежних объемов взаимовыгодного сотрудничества с указанными предприятиями является наиболее важным фактором возрождения ГП «ФЭД». Взаимозависимость рассматриваемого завода – монополиста и авиадвигателестроительных, авиаремонтных предпри

ятий – исключительна, т.к. указанные организации являются звеньями одной грандиозной технологической цепочки.

Топливорегулирующая аппаратура составляет определенный процент в стоимости авиационного двигателя. Разработка новых изделий и усилия по их совершенствованию и внедрению часто производятся совместно с упоминавшимися конструкторскими бюро (Пермь, Москва, Запорожье и т.д.), многие из которых вместе с двигателе строителями входят в одни и те же корпорации. Происходит взаимовыгодный обмен технологиями и наработками. С учетом этих обстоятельств формируется приемлемая для участников процесса цена на изделие. Стоимость продукции и услуг для клиентов из стран «дальнего зарубежья», естественно, выше.

4. 
   Конкуренты организации
   

Отрасль, в которой работает ГП «ФЭД» - среднее машиностроение. Предприятия данной отрасли занимаются изготовлением аппаратуры, необходимой для функционирования таких агрегатов как авиа и ракетные двигатели, гидравлические и топливные системы, турбины для электростанций и т.п. В пределах территории бывшего СССР подобных предприятий (имеющих уникальную номенклатуру каждое) около 5, всего в мире не более 50-ти. Среди них такие всемирно известные корпорации (их подразделения), как «Heinkel» (Германия), «Rover» (Великобритания), «Air-Bus» (Франция-Великобритания), «General Electric» (CША), «Hamilton Standstem» (США). Все конкуренты – лидеры мирового машиностроения. Выжить в подобных условиях, учитывая нынешнее экономическое состояние, ГП «ФЭД» помогает исключительно его монопольное положение в занимаемой конкурентной нише (эксклюзивность изделий; уникальность их конструкций и применяемых технологий). Данное обстоятельство – наследие периода экономического расцвета предприятия, освоения зарубежных рынков. В сравнении с конку

рентами, цены на аналогичную продукцию ГП «ФЭД» значительно ниже, что во многом обусловлено мизерной долей зарплаты в себестоимости изделия и низкой платежеспособностью клиентов.

Главным преимуществом конкурентов является всемерная государственная поддержка, позволяющая им прочно занимать свои сектора рынка. Значительные средства, вкладываемые корпорациями в научные исследования, позволяют быть в авангарде технического прогресса.

3. 
   
   
4. 
   Миссия и цели организации
   
   1. 
      Миссия организации
      

Десятки лет насыщенной истории позволяют достаточно четко определить смысл существования рассматриваемого предприятия, имеющего устойчивую репутацию надежного партнера, производящего высококачественные, сложнейшие, с технической точки зрения, изделия и занимающего полувековые твердые позиции в определенном секторе рынка.

Согласно рекомендациям, предложенным в методическом пособии, ниже перечислены основные компоненты, охваченные понятием «миссия»:

1. 
   Потребители – прежде всего, крупные авиадвигателе строительные, авиаремонтные и энергетические предприятия и клиентура разветвленной сервисной сети;
   
2. 
   Продукция и услуги – сложнейшие высокотехнологичные устройства, их техническое обслуживание и ремонт;
   
3. 
   Размещение на рынке – монопольное положение в секторе ()рынка товаров и услуг авиапрома) топливо регулирующей и гидравлической аппаратуры на территории СНГ, Ближнего Востока, Южной и Юго-Восточной Азии, Африки, Латинской Америки;
   
4. 
   Технологии – разнообразные металлообрабатывающие (механические, термические) от элементарных до уникальных;
   
5. 
   Экономические цели – сохранение квалифицированного коллектив и основных производственных мощностей, расширение связей с партнерами;
   
6. 
   Философия – усилия, направленные на соответствие заслуженному имиджу предприятия – лидера отечественного машиностроения, символа г. Харькова;
   
7. 
   
   
8. 
   Основные силы и конкурентные преимущества – задел в области высоких технологий, сохранение костяка коллектива, основного парка оборудования и монопольное положение в своем секторе рынка;
   
9. 
   Отношение к работникам – поиск возможностей возрождения солидарной базы (здравоохранение, отдых, спорт, строительство, культура).
   

Смысл существования рассматриваемого предприятия – восстановление утраченных позиций и дальнейший прогресс в производственной, экономической и социальной сферах, при неуклонном соблюдении сложившихся традиций.

2. 
   Цели организации
   

Задачи, стоящие перед рассматриваемой организацией. Целесообразно рассматривать сгруппировав их по критериям масштабности, важности и т.д.

1. 
   По степени важности.
   

Цели делятся на первоочередные (без разрешения которых существование предприятия невозможно) и перспективные, направленные на расширение и процветание производства. Среди первоочередных целей необходимо отметить следующие:

- сохранение дееспособного минимума коллектива, прежде всего рабочего состава, а так же квалифицированных инженеров и менеджеров (приблизительно нынешнее количество работников завода);

- сохранение материально-технической базы, оборудования, обеспечение их исправного состояния;

- всемирное поддержание всех существующих партнерских связей, четкое исполнение условий и сроков контрактов;



- обеспечение производства минимально необходимого ассортимента изделий стратегического назначения;

- обеспечение сохранности комплектов технической документации (в режиме секретности).

К перспективным целям можно отнести:

- восстановление былого объема основного производства, следовательно численности коллектива (желательно за счет бывших работников ГП «ФЭД»);

- возрождение привлекательной социальной базы (поликлиника, детсад, дет лагерь, база отдыха, спортивные секции, театр-студия, жилые дома для сотрудников);

- воспитание, с использованием собственных ресурсов (выделение штата опытного персонала и оборудования), специалистов, которые обеспечат преемственность поколений;

- обеспечение достойной зарплаты сотрудникам, расширение системы поощрений,

- обновление материально-технической базы (оборудования, инструмента, приборов, транспорта, оргтехники и т.д.);

- углубление существующих и расширение географии партнерских связей;

- восстановление научно-исследовательских возможностей предприятия (обновление научной базы, привлечение квалифицированного персонала);

- разработка и освоение выпуска новых видов изделий (восстановление штата конструкторов и технологов);

- изучение новаторских методов управления производством, эффективная рекламная стратегия (участие в научных семинарах и специализированных выставках).

2. 
   
   
3. 
   По уровню
   

Цели делятся на: общепроизводственные и специфические.

Специфическими можно признать следующие цели:

- исполнение единичных производственных заказов;

- исполнение единичных инженерно-технических проектов;

- организация подсобных высокорентабельных производств на временно не задействованных производственных площадях (например: мебельный цех, мастерская по изготовлению очков, организация транспортных перевозок и т.д.);

- вложение средств в обновление ассортимента производимой продукции массового потребления;

- вложение средств в реконструкцию базы отдыха, с целью ее круглогодичного использования (свободная продажа путевок).

Общепроизводственные цели

Все цели, перечисленные в п. 3.2.1 имеют общепроизводственное значение, т.к. промедление с достижением первоочередных целей может привести к ликвидации предприятия, а игнорирование перспективных задач лишает существование ГП «ФЭД» смысла.

4. 
   Форма выражения
   

Еще один критерий, по которому можно классифицировать цели, как носящие количественную и качественную направленность. К первым можно отнести:

- обеспечение работой большого количества людей;

- увеличение числа заказов;

- наращивание объемов выпуска изделий;

- увеличение заработной платы;

- рост прибыли;



- увеличение количества потребителей продукции;

- уменьшение административных расходов.

Среди целей качественной направленности следует отметить:

- увеличение процента работающих с высшим и средним специальным образованием, а так же рабочих с высшими профессиональными разрядами;

- увеличение процента крупных (по количеству и цене) заказов;

- увеличение доли выпуска продукции стратегического назначения в общем объеме производства;

- закупка современного, надежного оборудования, приборов и инструмента;

- закупка новой оргтехники;

- уменьшение зависимости от кредиторов и инвесторов;

- увеличение коэффициента рационального использования рабочего времени;

- интенсификация производственных процессов;

- увеличение доли зарплаты в стоимости изделий.

4. 
   
   
5. 
   Анализ сильных и слабых сторон организации
   

Для четкого формулирования стратегических целей организации необходимо определить возможности, которыми располагает фирма, опасности (риски), могущие возникнуть на пути достижения целей и выявить сильные и слабые стороны рассматриваемого предприятия. Данные сведения потребуются для управленческого исследования – т.н. SWOT-анализа. Сущность метода заключается в определении функциональных связей между компонентами списка, содержащего перечень опасностей, возможностей, а также преимуществ и недостатков организации. Ниже представлен список необходимых данных.

Сильные стороны ГП «ФЭД»:

1. 
   Наличие высококвалифицированных рабочих.
   
2. 
   Грамотный инженерный и управленческий персонал.
   
3. 
   Применение современных передовых технологий.
   
4. 
   Жесткий контроль и учет, обеспечивающие качество изделий.
   
5. 
   Наличие современного высокоточного оборудования.
   
6. 
   Монопольное положение на рынке высокотехнологичной продукции.
   

Слабые стороны ГП «ФЭД»:

1. 
   Увольнение и уход опытных кадров.
   
2. 
   Значительный износ парка оборудования.
   
3. 
   Нарушение многолетних налаженных связей с партнерами.
   
4. 
   Недостаток финансирования научных исследований.
   

Возможности:

1. 
   Приход к власти политических сил, заинтересованных в развитии и процветании отечественного машиностроения.
   
2. 
   Регулярное получение крупных заказов на изготовление и обслуживание профильной продукции.
   
3. 
   
   
4. 
   Восстановление и развитие полномасштабных связей с солидными партнерами.
   
5. 
   Экономическое благополучие основных клиентов предприятия.
   
6. 
   Освоение выпуска и выход на рынки с новыми видами высокотехнологичной, эксклюзивной продукции.
   
7. 
   Долгосрочные, в первую очередь, государственные кредиты.
   

Опасности:

1. 
   Отсутствие государственных заказов.
   
2. 
   Продолжение массового ухода с предприятия квалифицированных специалистов.
   
3. 
   Несовершенство и противоречивость нормативно-правовой базы.
   
4. 
   Личная заинтересованность высших менеджеров-ставленников определенных финансово-политических кланов и чиновников различных уровней в ослаблении или ликвидации ГП «ФЭД».
   
5. 
   Низкая платежеспособность некоторых основных потребителей продукции предприятия.
   
6. 
   Окончательный разрыв многолетних налаженных связей с основными партнерами.
   
7. 
   Разрушение сети представительств.
   

Методика SWOT-анализа предполагает составление матрицы (см. рис. 4). В этой матрице, состоящей из 4-ех квадрантов, рассмотрены все возможные парные комбинации факторов из списков «сильных», «слабых» сторон предприятия, «возможностей» и «опасностей». Ниже представлены основные направления стратегий поведения организации, учитывающих отобранные комбинации пар в каждом из квадрантов SWOT-матрицы.



Анализ комбинаций поля СиВ позволяет предположить, что стратегия по использованию сильных сторон организации, для получения максимальной отдачи от имеющихся или вероятных возможностей, может иметь следующий вид:

- на начальном этапе монопольное положение ГП «ФЭД» на рынке позволит обеспечить работой штат высококвалифицированных рабочих, инженеров и управленцев, поддерживать в исправном состоянии основные производственные мощности и, используя передовые технологии, производить качественную эксклюзивную продукцию, т.е. исполнить заказ любой сложности соответствующего профиля;

- качественное и своевременное исполнение заказов, привлекающее внимание потенциальных инвесторов;

- разработка первоочередных проектов и рациональное расходование долгосрочных кредитов;

- возрождение производственных возможностей предприятия;

- восстановление научно-технической базы;

- освоение производством результатов научных исследований;

- выход на рынки с новыми образцами конкурентоспособных изделий;

- поддержание взаимовыгодных налаженных партнерских связей;

- освоение новых секторов рынка, расширение географии сбыта продукции.

Для пар, образовавшихся в квадранте СиО матрицы, основные направления стратегии (использование силы организации для устранения угроз) могут быть таковы:

- монопольное положение предприятия позволит на начальном этапе сгладить последствия грозящих опасностей;



- наличие грамотных специалистов и своевременного оборудования позволит в кратчайшие сроки, временно, переключиться на выпуск альтернативных видов продукции;

- использование уникальных передовых технологий, позволяющих выпускать высококачественную, эксклюзивную продукцию, обеспечит заинтересованность партнеров в сохранении и развитии взаимовыгодного сотрудничества;

- квалификация и опыт заводских специалистов в областях экономики и юриспруденции позволят не только минимизировать ущерб, но и извлечь выгоду из несовершенства и противоречивости нормативно-правовой базы.

СИЛЬНЫЕ


Возможно

Опасно

СиВ

СиО

1-1

1-2

1-5

1-6

2-1

2-2

2-3

2-5

2-6

3-1

3-2

3-5

3-6

4-1

4-2

4-5

4-6

5-1

5-2

5-5

5-6

6-1

6-2

6-3

6-4

6-5

6-6

1-1

2-1

2-6

2-7

3-1

3-6

3-7

4-1

4-6

4-7

5-1

6-1

6-2

6-4

6-5

6-6

6-7

СЛАБЫЕ


СлВ

СлО

1-1

1-2

1-3

1-4

1-5

1-6

2-2

2-3

2-4

2-6



3-1

3-2

3-3

3-4

3-6



4-1

4-2

4-4

4-6



1-1

1-4

1-5

1-6

1-7



2-1

2-2

2-4

2-5

2-6



3-1

3-2

3-3

3-4

3-5

3-7

4-1

4-2

4-4

4-5



Ниже представлены перспективы ГП «ФЭД», учитывающие пары, появившиеся в поле СлВ матрицы. Основная цель данной стратегии - преодоление слабостей предприятия за счет появляющихся возможностей:

- получение крупных государственных заказов взаимосвязано с необходимостью финансирования предприятия государством. Симбиоз данных обстоятельств позволит решить все основные проблемы ГП «ФЭД»;

- экономическое благополучие основных партнеров, в первую очередь, обеспечит работой специалистов, находящихся в вынужденном отпуске и занятых частично, а также позволит значительно увеличить объем выпуска продукции стратегического назначения;

- освоение и выход на рынки с новыми высокотехнологичными разработками, их рекламирование привлечет внимание серьезных инвесторов, возможно заставит руководство министерства машиностроения уделять должное внимание лидерам отрасли;

- приход к власти здравомыслящих специалистов, смена внешнеполитического курса позволит в ближайшее время задействовать ресурсы многолетних партнерских связей с крупнейшими научно-исследовательскими центрами и производителями;

- поступление инвестиций и кредитов позволит ликвидировать все основные проблемы ГП «ФЭД».

Квадрант СлО. Необходимо отметить, что некоторые опасности – те же слабости организации, более значительных масштабов. Слабости ГП «ФЭД» - явления, носящие привнесенный характер. Все основные проблемы предприятия – следствие негативных внешнеэкономических процессов и усилий 

исполнительной и судебной власти, направленных на уничтожение отечественной промышленности. В данных условиях основные стратегические усилия должны быть направлены на избавление от слабости и предотвращение нависшей угрозы:

- сдача в аренду производственных и административных площадей, незадействованных в данное время;

- наладить выпуск ширпотреба, «сувенирной продукции» высокой ликвидности;

- залог под кредит производственных фондов;

- закупка необходимого оборудования, приборов, инструмента (взамен изношенного);

- восстановление оптимальной численности коллектива, прежде всего за счет ранее уволенных специалистов;

- финансирование научно-исследовательских работ, закупка необходимого оборудования;

- поддержка, укрепление существующих и развитие перспективных партнерских отношений;

- выход на рынки с новыми высокотехнологичными изделиями.

Необходимо отметить главную опасность, грозящую предприятию, ликвидировать которую невозможно даже при наличии идеального стратегического плана – коррупция среди чиновников различного уровня.



5 Функциональные стратегии организации

В предыдущем разделе были представлены обстоятельства, которые необходимо учитывать при разработке стратегии предприятия. Ранее представлено описание факторов внешней и внутренней среды организации. С учетом этих данных ниже приведен краткий обзор возможных стратегий развития ГП «ФЭД».

1-ый вариант.

1. 
   Взятие кредита (например под залог оборудования);
   
2. 
   Неукоснительное выполнение условий контрактов;
   
3. 
   Закупка нового оборудования, приборов, инструмента;
   
4. 
   Восстановление привлекательной социальной инфраструктуры;
   
5. 
   Возобновление научно-технических исследований.
   

2-ой вариант.

1. 
   Расчет минимально необходимого количества номенклатуры оборудования для выпуска эксклюзивной продукции и сохранения монопольного положения на рынке;
   
2. 
   Сдача в аренду пустующих производственных площадей;
   
3. 
   Организация на освободившихся площадях малых предприятий (например: лицензионная сборка, мебельный цех, СТО и т.п.);
   
4. 
   Сокращение до минимума оставшегося персонала;
   
5. 
   В зависимости от обстоятельств возможно частичное перепрофилирование производства.
   

3-ий вариант.

1. 
   Исполнение уже заключенных контрактов.
   
2. 
   Продажа производственного оборудования, оргтехники, транспорта.
   
3. 
   
   
4. 
   Сдача в краткосрочную аренду производственных площадей.
   
5. 
   Расчет по внешним обязательствам.
   
6. 
   Полный расчет с сотрудниками и их увольнение.
   
7. 
   Оформление необходимой юридической документации, объявление о ликвидации предприятия.
   

Приведенные варианты являются равновероятными. Сбалансированная комбинация первого и второго – наиболее желательное направление развития событий. Рассматриваемое предприятие является уникальным. Его перепрофилирование и тем более ликвидация не только ставит точку на многолетних усилиях нескольких поколений, но и несет угрозу национальной безопасности. Основными достоинствами предприятия, помимо монопольного положения на рынке, являются наличие уникальной производственно-технической и научной базы, а также высококвалифицированного рабочего и инженерного персонала. Проведение мероприятий по сохранению дееспособного, опытного коллектива и остановка разворовывания материально-технической базы одновременно ликвидирует основные опасности, угрожающие предприятию и укрепит его конкурентные преимущества. Представленный ниже план стратегического развития ГП «ФЭД» является вполне реальным, даже в нынешних крайне неблагоприятных политико-экономических условиях.

1. 
   На начальном этапе, для скорейшего восстановления полноценной деятельности ГП «ФЭД» необходимо привлечение крупных инвестиционных средств, желательно государственных. Т.к. нынешнее республиканское правительство является не только политическим, но и финансовым банкротом, данное предложение с интересом будет рассмотрено правительством России, Германии или Франции.
   
2. 
   
   
3. 
   Сохранение квалифицированного коллектива рабочих, инженеров, менеджеров с гарантией комфортных социальных условий.
   
4. 
   Обновление производственного и транспортного парка, ремонт и оснащение новыми коммуникациями производственных, складских и административных площадей. Данные мероприятия необходимо производить рационально, без остановки основного производства.
   
5. 
   Капиталовложения в социальную сферу (детский сад, база отдыха, пансионат, строительство жилья и прочее).
   
6. 
   Проведение полномасштабных научно-технических исследований и испытаний.
   
7. 
   Выделение необходимых средств на внедрение в производство технических новшеств, освоение модернизированных и новых видов изделий, возможно частичное перепрофилирование и развитие перспективных направлений производства.
   
8. 
   Оптимизация условий производства, что приведет к освобождению значительных производственных и вспомогательных площадей, которые могут сдаваться в аренду и использоваться для организации вспомогательных и прочих малых предприятий.
   
9. 
   Поддержание и активация существующих, возрождение разорванных и установление новых партнерских связей.
   
10. 
    Четкое и неукоснительное соблюдение условий заключенных контрактов.
    
11. 
    Сохранение стратегической направленности предприятия, восстановление былых объемов и доли на рынке производства эксклюзивных изделий.
    
12. 
    Расширение географии сервисных представительств, оптимизация методов обслуживания.
    
13. 
    
    
14. 
    Уделение должного внимания (по сути организация заново) рекламному сектору.
    
15. 
    Сохранение традиционных ценностей и порядка, всесторонняя поддержка имиджа предприятия – лидера отечественного машиностроения.
    
16. 
    Восстановление традиционных связей с высшими и средними учебными заведениями.
    
17. 
    Создание привлекательных условий для трудоустройства молодых специалистов.
    
18. 
    Совершенствование систем управления ГП «ФЭД». Привлечение к реальному управлению предприятием широких масс коллектива.
    
19. 
    Изучение вопроса перспективности существующих отношений с филиалами.
    
20. 
    Участие в профильных выставках, конкурсах, научных конференциях.
    
21. 
    Непременное сохранение государственной формы собственности.
    

При разработке данной стратегии учитывался, прежде всего, многолетний успешный опыт предприятия. Высокие достижения ГП «ФЭД» во многих производственных, экономических и социальных сферах позволяют прочно занимать монопольное положение в определенном секторе машиностроения. Процветание зарубежных производителей аналогичной направленности подтверждает необходимость срочных капиталовложений в рассматриваемое предприятие. Промедление приведет к утрате позиций на рынке высокотехнологичных изделий, возвращение на который маловероятно или потребует на порядок больших средств. Закономерный кризис предприятия приведет к продолжению оттока наиболее квалифицированных кадров, простаиванию оборудования, нарушение договорных обязательств. Наиболее вероятное следствие указанных процессов – ликвидация предприятия.



Вышеизложенный алгоритм содержит наиболее необходимые мероприятия, реализация которых позволит предприятию преодолеть экономический кризис с минимальными потерями, а в дальнейшем приведет к восстановлению лидерских позиций на международном рынке машиностроения.


Заключение

Основная цель данного курсового проекта – закрепление теоретических знаний по курсу «Менеджмент». Тематическая направленность проекта – «Разработка стратегии маркетинговой деятельности предприятия».

В данной работе приводится краткое описание истории, производственно-технических возможностей выбранного предприятия, номенклатуры производимой продукции. Проанализирована хозяйственно-экономическая деятельность, дана оценка внешним факторам, непосредственно влияющим на судьбу рассматриваемой организации. Сформулированы цели (сгруппированные по различным критериям) и миссия ГП «ФЭД». Их масштабность указывает на огромное значение предприятия в машиностроении республики.

С использованием методики SWOT-анализа дана оценка сильных и слабых сторон организации. Данное исследование позволило приступить к разработке стратегии маркетинговой деятельности предприятия.

Эмпирические данные свидетельствуют о том, что современные технологии и методики, на основании незначительного количества исходных данных, позволяют достаточно точно оценить текущее финансово-экономическое положение рассматриваемой организации и дать обоснованный прогноз дальнейшего развития ситуации. Разработка вариантов функциональной стратегии позволяет разработать комплекс антикризисных мероприятий, позволяющий с максимальным эффектом использовать преимущества предприятия и преодолеть негативные явления с минимальными потерями.

Применение научных методов при планировании производства, формировании организационных структур, разработке схемы информационных потоков, определении целей и миссии предприятия позволит избежать многих 

проблем и добиться максимальной рентабельности. Пренебрежение наукой – одна из основных причин малоэффективности и разорения вполне благополучных организаций.