В 40-е годы Америка имела военных героев;
в 60-е годы образцами для подражания были космонавты.
В настоящее время героями следует считать специалистов
в области качества, поскольку их вклад в будущее развитие
и процветание может быть даже больше, чем выдающихся
личностей прошлого.

Дж. Харрингтон «Управление качеством
в американских компаниях», 1990

Введение

Всеобщее качество (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих определенные отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники качества».

Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от социально-экономических доктрин прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

Рассказ о великих гуру качества важен и с другой точки зрения. Всеобщее качество строится на гуманистических ценностях, в том числе и этических. Системы ценностей неразрывно связаны с системами авторитетов. Часть такой системы авторитетов — великие гуру — творцы знаний, теорий, концепций в области качества. Другой частью системы являются знаменитые успешные менеджеры, одержимые концепцией TQM. Многие гуру качества были и весьма успешными менеджерами, в частности Дж. Джуран, Ф. Кросби, Т. Сейфи.

Впрочем, наш список гуру не полон. Многие авторы в него включают Сигео Синго (Shigeo Shingo), одного из разработчиков производственной системы компании Toyota, получившего титул «доктор улучшения»; американца Джона Грукока (John М. Groocock) и ряд других специалистов в области качества. Этот список, несомненно, будет пополняться¹.

Эдвард Деминг

Наиболее известным в области качества является Э. Деминг. Он оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии и США в 80-х годах. Существует много причин, по которым д-р Деминг назван первым «наставником по качеству». Возраст — одна из них: д-р Деминг прожил более 90 лет². Но главная причина — важность результатов его деятельности. Д-р Деминг является тем «наставником по качеству», о котором слышали даже те, кто имеет весьма слабое отношение к промышленности. На его выступления во время визитов в Англию постоянно собирались толпы слушателей.

Путь к славе

После получения докторской степени в области физики Уильям Эдвардс Деминг (William Edwards Deming) в течение многих лет состоял на 

государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро переписи населения США, специализируясь на методах статистических выборок. После 16 лет государственной службы, в 1943 г., работая в Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако секрет восхождения Деминга к известности следует искать не в Соединенных Штатах, а в Японии.

Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946-1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. В 1951 г. была учреждена премия им. Деминга (Deming's Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространялось.

Однако не все было так гладко. Стали очевидны нехватка технических стандартов и ограниченность данных в западном мире. Кроме того, возникали трудности, связанные с человеческим фактором, которые выражались в сопротивлении сотрудников и недостаточном понимании руководством своей роли в улучшении качества. В определенном смысле это могло быть объяснено слишком большим упором на статистические аспекты. Но эти проблемы суждено было решать более поздним наставникам, прибывшим в Японию после Деминга, — Дж. Джурану и А. Фейгенбауму.

Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени — наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.

Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая Медаль Шухарта (Shewhart Medal) от Американского общества по качеству (American Society for Quality — ASQ) в 1956 г. и награду Самуэля Уилкса (Samuel S. Wilks Award) от Американской ассоциации статистики (American Statistical Association) в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US National Academy of Engineering) и стал почетным доктором различных американских университетов.



Послание Э. Деминга

Обращение Э. Деминга к японским менеджерам во время первых визитов в Страну восходящего солнца отражало в основном его прошлый опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных карт, книга которого «Экономический контроль качества производимой продукции» (Van Nostrand, 1931) произвела революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ Деминга в 1934 г. и его лекций в Японии. Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.

Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Работы Э. Деминга на Западе

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40-50-х годов предопределила вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая работа Деминга и его сподвижников в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один. Не случайно журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма».

Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании. В частности, говоря о необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он утверждает:

«Неспособность менеджмента планировать на будущее и предвидеть проблемы породила рост трудоемкости, потери материалов и машинного времени, все это увеличило затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери. Неизбежным результатом является потеря рынка».



Каков же выход для менеджмента?

«Каждому делать все, на что он способен, — не ответ. Сначала необходимо, чтобы люди знали, что делать. Требуются глубокие перемены. Первый шаг в преобразовании — это научиться, как изменять... Долгосрочная приверженность познанию нового и новой философии требуется от любого менеджера, стремящегося к преобразованию. Робкие и малодушные люди, которые ждут быстрых результатов, обречены на разочарование».

Хотя внедрение статистических методов, современных методов контроля качества, компьютеризация и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение проблемы.

«Решение проблем больших и малых не остановит упадка американской промышленности, не поможет и расширение использования компьютеров, новых приспособлений и робототехники. Надежды на преимущества массированного применения нового промышленного оборудования тщетны. Немедленное обучение всех производственных рабочих статистическим методам также не является ответом на вызов, как не является ответом и всеобъемлющее «озарение» членов кружков качества. Все эти меры вносят свой вклад, но они могут только продлить жизнь пациента. Они не могут остановить спад».

Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спад.

Четырнадцать принципов Деминга

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

1. 
   Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания.
   
2. 
   Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:
   
3. 
   Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.
   
4. 
   Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
   
5. 
   Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
   
6. 
   Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
   
7. 
   Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
   
8. 
   Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
   
9. 
   
   
10. 
    Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
    
11. 
    Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
    
12. 
    Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
    
13. 
    Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
    
14. 
    Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
    
15. 
    Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.
    

Обсуждение и интерпретация этих ключевых принципов заняли бы больше места, чем вся книга. Некоторые из них, вроде первого, — задачи высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой метод достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы. А еще одни, подобные десятому, противоречат взглядам других «наставников по качеству».

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

• 
  отсутствие постоянства целей;
  
• 
  погоня за сиюминутной выгодой;
  
• 
  системы аттестации и ранжирования персонала;
  
• 
  бессмысленная ротация кадров управляющих;
  
• 
  использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.
  

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

План действий

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;


5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).


Теория глубинных знаний

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

Джозеф Джуран

Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.



Рисунок 1. Спираль качества Джурана

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

• 
  планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
  
• 
  разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
  
• 
  переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.
  

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

• 
  составление ежегодной программы улучшения качества;
  
• 
  разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
  
• 
  обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
  
• 
  совершенствование организации работ в административной сфере.
  



Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Филипп Кросби

Филипп Кросби (Philip Crosby) — один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

1. 
   Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
   
2. 
   Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
   
3. 
   Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
   
4. 
   Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
   
5. 
   Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
   
6. 
   Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
   
7. 
   Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
   
8. 
   Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
   
9. 
   Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
   
10. 
    Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
    
11. 
    Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
    
12. 
    Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
    
13. 
    Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
    
14. 
    Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).
    

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.



Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

• 
  отношение руководства предприятия к проблеме;
  
• 
  статус отдела качества на предприятии;
  
• 
  способы рассмотрения проблемы качества;
  
• 
  уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
  
• 
  меры по повышению качества;
  
• 
  реальное положение с качеством на предприятии.
  

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

Арманд Фейгенбаум

Арманд В. Фейгенбаум (Armand W. Feigenbaum) — всемирно извести американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ). В 1986 г. одна из книг А. Фейгенбаума была издана на русском языке.

В 50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. «Сейчас проблемы качества настолько усложнились, — утверждал Фейгенбаум, — что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы "переросли" существующую организационную структуру».

Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством — это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключается в поощрении программ, 

основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). Третий грех — нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). Четвертый грех, наиболее фатальный, — заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).

Каору Исикава

Каору Исикава (Kaom Ishikava — 1915-1990 гг.) — выдающийся японский специалист в области качества. Деятельность Исикавы неотделима от истории управления качеством в Японии. В 1939 г. Исикава закончил Токийский университет по курсу прикладной химии. В 1949 г. он занялся методами управления качеством и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции. В последние годы своей жизни доктор Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах (в частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, включая и компанию Ford Motors). В 1988 г. вышел русский перевод книги Исикавы «Японские методы управления качеством».

К. Исикава — автор японского варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными его чертами являются: всеобщее участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.

По инициативе Исикавы в Японии начиная с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества. Он ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивших название диаграммы Исикавы («скелет рыбы», Fishbone Diagram), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась диаграмма Исикавы.

Генити Тагути

Генити Тагути (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) — известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза). С конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.

Методы Тагути (термин «методы Тагути» появился в США, сам же Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего 

значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода.

Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути — одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.

Сравнение концепций великих гуру качества

Ниже приведена таблица (таблица 1), позволяющая сопоставить концепции великих гуру качества.

Таблица 1.


Ключевые факторы

Основные характеристики

Обозначения

Эдвард Деминг (W. Edwards Deming)

А. Общий характер

Формулировка качества

А1

Качество — удовлетворение требований потребителя не только для соответствия его ожиданиям, но и для предвидения направления их будущих изменении

 

Направленность качества

А2

Качество определяется потребителем

 

Основная сущность

A3

Основное внимание процессам

 

Доминирующий фактор

А4

Управление вариациями

 

Масштаб использования

А5

Всестороннее управление 

деятельностью



 

Сфера применения

А6

Производственная сфера

Б. Внешняя направленность

На удовлетворение требований потребителя

Б1

Восхищение, восторг у потребителя; предвидение нужд потребителя

 

 

 

 

 

На расширение рынка

Б2

Качество необходимо для становления бизнеса

 

 

 

 

 

На взаимодействие продавца / покупателя

БЗ

Интегрированное объединение; требование к качеству продавца

 

 

 

 

В. Организующая

Общее представление

В1

Основная роль — высшее руководство

 

Роль высшего менеджмента

В2

Руководство производственной деятельностью и продвижение качества

 

Стиль руководства

ВЗ

Участие

 

Культура организации

В4

Качество как культура организации; общая потребность в ломке «барьеров»

Г. Организационные

Ответственность высшего руководства

Г1

Жизненно необходимая начальная точка

 

Вовлечение служащих

Г2

Жизненно необходимо

 

Обучение и повышение квалификации персонала

Г3

Жизненно важны различные программы обучения

 

Инвестиции в социальную сферу

Г4

Жизненно необходимы для снижения общих затрат

Д. Средства и техника

Затраты на качество (оцененные)

Д1

Снижение общих затрат

 

 

 

 

 

Программы обучения

Д2

Жизненно важны, особенно обучение работе

 

Участие и обратная связь (например, степень 

взаимопомощи, кружки качества)



ДЗ

Достижение позитивных (например, командная 

работа) и негативных (снижение дефектности, исключение пустых призывов) результатов



 

Статистические методы

Д4

Статистическое управление процессами (SPC)

 

Системы признания / наград

Д5

Удовлетворенность и гордость работой по качеству; оценка непроизводственной деятельности

 

Роль процедур проверки

Д6

Устранение массовой проверки как инструмента для выявления ошибок / дефектов; обеспечение показателей встроенного качества

Е. Направление

изменений

Скорость изменений

Е1

Косвенный показатель — внедрение 14 пунктов

 

Сущность изменений

Е2

Философия непрерывного улучшения

Продолжение табл. 1

Обозначения

Джозеф Джуран (Joseph Juran)

Филипп Кросби (Philip Crosby)

А1

Качество — соответствие назначению или применению

Качество — соответствие требованиям

А2

Качество определяется потребителем

Качество определяется поставщиком

A3

Основное внимание — персоналу

Соответствие требованиям / деятельности

А4

Соответствие цели

«Ноль дефектов» (Zero Defects — ZD)

А5

Всесторонняя программа для полного жизненного цикла продукции

Область функциональных разработок

А6

Производственная сфера и сфера обслуживания

В основном производственная сфера

Б1

Интегральная оценка качества

Продукция, изготовленная в соответствии с требованиями потребителя

Б2

Не существует особенностей товара

Не связано



БЗ

Идея многочисленных поставщиков и потребителей, работающих без понукания

Не относится

В1

Отводится менеджменту

Отводится высшему менеджменту

В2

Образовательная, поддерживающая роль, исключающая пустые призывы и лозунги

Осмысление и анализ затрат на качество; продвижение принципа «ноль дефектов»

ВЗ

Участие, предоставление возможности

Инструктивный, продвиженческий

В4

Интегрированная с общей производственной деятельностью организации

Качество как организационная культура

Г1

Жизненно необходима

Жизненно необходима

Г2

Жизненно необходимо

Жизненно необходимо

ГЗ

Жизненно важно

Жизненно необходимо

Г4

Являются частью программ улучшения

Не оговариваются

Д1

Цель — достижение оптимального по затратам качества

Важная роль для мотивации менеджеров

Д2

Применение командной работы над крупными проектами; ежегодные программы обучения

Программы обучения и мотивации, включая «дни бездефектности» (дни ZD)

ДЗ

Акцент на участие и командную работу

Командная работа по использовании принципа «ноль дефектов»; консультации по проблемам

Д4

Некоторые методы обязательны для применения; интегрированной системы нет

Особо не оговариваются, однако могут применяться для оценки результатов измерений

Д5

Акцент на признание заслуг

Признание и награды тем, кто достиг целей по качеству (ноля дефектов)

Д6

Оценка, проводимая отделами контроля (инспекции)

Особо не оговаривается

Е1

Постепенное изменение

Постепенные изменения

Е2

Шаг за шагом, использование в первую очередь для крупных проектов

Объективная многошаговая последовательность за счет взаимозависимых заказов

Продолжение табл. 1

Обозначения

Арманд Феигенбаум (Arniand Feigenbaum)

Генити Тагути (Genichi Taguchi)

А1

Качество — тотальное 

соответствие характеристик продукции или услуги, включающих маркетинг, разработку, производство и обслуживание, в результате чего использование продукции



Качество — потери, ощущаемые 

обществом и связанные с несвоевременной поставкой и неэффективным использованием продукции



А2

Качество определяется потребителем

Качество определяется поставщиком

А3

Основное внимание процессу

Снижение вариации производственных процессов

А4

Принципы TQC как методология

Управление качеством для минимизации общих затрат для общества

А5

Всесторонние интегративные свойства продукции

Более применяем для производственных процессов, нежели для проектирования

А6

Производственная сфера и частично — услуги

В основном производственная сфера

Б1

Потребитель в конечном счете определяет качество

Составная часть требований потребителя и общества в целом

Б2

Качество как конкурентное преимущество

Снижение потерь для общества

Б3

Тесное взаимодействие для обеспечения качества

-

В1

Отводится высшему менеджменту

Отводится менеджменту

В2

Для продвижения TQC; роль проектировщика программ качества (Q programme)

Создание этики непрерывного улучшения

ВЗ

Участие

Участие

В4

Формирование «духа бескомпромиссного качества» (quality mindedness)

Непрерывное улучшение качества

Г1

Жизненно необходима

Жизненно необходима

Г2

Вовлечение и поддержка жизненно необходимы как интегральная характеристика

Жизненно необходимо

Г3

Жизненно необходимо для продвижения «бескомпромиссного качества» в компании

Жизненно необходимо

Д1

Составной элемент TQC

Жизненно необходимы

Д2

Важный фактор для выбора 

стратегии бизнеса, проектирования, планирования и инвестиции



Важная характеристика для 

определения и минимизации общих затрат — точная оценка



Д2

Разрабатываются для конкретных случаев, связанных с возникновением проблем качества

Для расширения знаний и мастерства работников. Обучение статистическим методам

ДЗ

Жизненно важны, например через участие в кружках качества и разработку производственных программ

Кружки качества, работа в командах

Д4

Необходимый и полезный инструмент, но как часть общей TQC-программы

Методы Тагути для управления процессами

Д5

Признание за счет участия работников в ответственности за качество

Необходимы для одобрения достижений и полученных результатов

Д6

Повышение роли и распространение до проверки планов по Всеобщему качеству

Использование непрерывных измерений, за счет чего — эффективная ответственность персонала за результаты

Е1

Постепенные изменения

Постепенные изменения

Е2

Шаг за шагом, начиная с выбранных областей деятельности

Непрерывное улучшение в приемлемых уровнях вариации

Окончание табл. 1

Обозначения

Каору Исикава (Kaoru Ishikava)

А1

Качество — это деятельность по разработке, проектированию, производству и обслуживанию продукции, являющаяся наиболее экономичной и полезной и точно соответствующая требованиям потребителя

А2

Качество определяется ценностью

А3

Индивидуальное качество

А4

Осознанная ценность для потребителя

А5

Всестороннее управление деятельностью

А6

Производственная сфера и сфера обслуживания

Б1

Существенная роль для определения качества и оценки менеджмента

Б2

Качество как важный фактор конкуренции

Б3

-

В1

Отводится высшему руководству

В2

Создание на основе качества фундамента всей деятельности компании и всех ее функций



В3

Участие — открытое сотрудничество

В4

Непрерывное улучшение — «обучающаяся организация» (learning organization)

Г1

Жизненно необходима

Г2

Жизненно необходима

Г3

Жизненно необходима для всех работников

Г4

Как составная часть общего движения к качеству

Д1

Улучшение качества снижает общие затраты компании

Д2

Жизненно важная роль. Все работники должны использовать SPC и методы решения проблем

Д3

Поддержка кружков качества как основы для вовлечения работников в работу по качеству и решения возникающих проблем

Д4

Статистическое управление процессами (SPC)

Д5

Стремление к качеству и деятельность по обеспечению качества должны поощряться

Д6

Проверке отводится оперативная роль, она жизненно необходима в производственной сфере

Е1

Постепенные изменения

Е2

Непрерывные улучшения

Четыре гуру — американцы, двое — японцы. Как видим, среди гуру нет европейцев. Это вызывает определенную и понятную обеспокоенность европейских специалистов. В частности, проф. Тони Бенделл из Великобритании отмечает, что большинство гуру — из США, а те концепции качества, которые имеют японское происхождение, также попали в Европу через США. Однако с точки зрения потребителя, европейская концепция качества означает нечто большее, чем американское соответствие назначению. Согласно этому соответствию, сфера обслуживания воспроизводит идентичные рестораны, отели, которым, по мнению критиканствующего европейца, недостает стиля и характера. В производственном секторе традиционная европейская концепция качества также включает хороший эстетический дизайн и хороший инженерный замысел наряду с требуемой функциональностью. Неудивительно, что европейский специалист Клаус Меллер (Klaus Meller) представляет более человечную и глубокую концепцию качества. Таким образом, концепция качества для Соединенного Королевства и Европы — это нечто большее, чем просто адекватное повторение того, что существует у американских «родственников». Эту концепцию необходимо развивать, или британской промышленности придется конкурировать и на своем, и на европейском рынках в «американских условиях», в определенной степени неприемлемых для Великобритании.

Точка зрения Тони Бенделла актуальна и для России. Для «приживания» TQM в российскую турбулентную жизнь нужно адаптировать идеи и концепции TQM к российской практике и предложить нечто свое оригинальное, но не пытаться стать «родиной слонов».