РЕФЕРАТ

Тема курсовой работы: «Развитие кадрового потенциала предприятия в условиях формирования рынка труда».

Цель работы – раскрыть сущность кадрового потенциала, определить принципы формирования, использования, развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия в условиях формирования рынка труда.

Предметом исследования данной работы являются процессы формирования и развития кадрового потенциала предприятия.

Объектом исследования выступает кадровый потенциал работников предприятия.

Основные задачи:

1. 
   рассмотреть понятие кадрового потенциала организации и управление им;
   
2. 
   рассмотреть этапы формирования и использования кадрового потенциала организации;
   
3. 
   дать понятие кадрового резерва предприятия, определить источники его формирования;
   
4. 
   рассмотреть концепцию работы с кадровым резервом;
   

Методологическую и теоретическую основу исследования составили диалектический и системный подходы, методы индукции и дедукции. В ходе исследования применялись методы системного анализа, экспертных оценок.

Работа состоит из введения, двух глав, каждая из которых из двух параграфов, заключения и списка литературы.




СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим условием ускорения социально-экономического развития экономики России является рациональное формирование и эффективное использование кадрового потенциала предприятием, что позволит обеспечить его кадрами, способными решать поставленные производственные и организационные задачи, а также принимать верные решения в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических ситуациях.

К переменам в рыночных условиях на современном этапе сможет адаптироваться только персонал, ориентированный на постоянное совершенствование. Данное обстоятельство повышает требования ко всей кадровой работе на предприятиях. Чем выше уровень кадрового потенциала с позиций совокупности его профессиональных знаний, способностей, навыков и мотивов к труду, тем эффективнее работает предприятие.

В современных условиях службам управления персоналом предприятий необходимо концентрировать внимание на изучении рынка труда; оценке кадрового потенциала, разработке и реализации стратегии его развития; формировании реального кадрового резерва и служебно-профессионального продвижения работников.

Стратегические цели развития кадрового потенциала должны соответствовать стратегии предприятия, где ведущая роль отводится индивидуальному развитию сотрудников.

Это обуславливает актуальность избранной темы.

Цель работы – раскрыть сущность кадрового потенциала, определить принципы формирования, использования, управления и развития кадрового потенциала предприятия в рыночных условиях.


1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

1.1 Понятие кадрового потенциала и управление им

Понятие кадрового потенциала включает в себя определение таких категорий как кадры и потенциал.

Под кадрами предприятия понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Персонал предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора [3, c. 25].

Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели.

Кадровый потенциал – это совокупность конкретных членов общества, качественные профессиональные и личностные параметры которых (уровень квалификации, способность к инновациям и др.) позволяют им претендовать на вакансию, трудиться и регулярно повышать квалификацию, а также совершенствовать трудовые отношения, формы и методы их проявления, возникающие в процессе осуществления предпринимательской деятельности, имеющей инициативный рисковый характер [29, с. 156].

Кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.



Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения.

Выделяются две категории кадрового потенциала предпринимательской деятельности: «внутренний» и «внешний».

Внутренний кадровый потенциал – активные граждане, работающие на конкретном предприятии, способные к саморазвитию, продвижению по службе. Начальной точкой возникновения внутреннего кадрового резерва является заключение трудового контракта, включая и предварительную работу по отбору кандидатов на вакантную должность, проведение конкурсов (отборов). Он, во-первых, выражает часть социально-экономических отношений между предприятием и работником и в результате трудовой деятельности выступает в виде определенной величины вновь созданной стоимости продукта, услуг. Во-вторых, характеризует способность и возможность кадров решать задачи стабильности, надежности и процветания бизнеса. В-третьих, требует вложения капитала в профессиональный рост специалистов. Он возникает на базе имеющихся кадров и свидетельствует о наличии резервов. Кроме того, наличие внутреннего кадрового потенциала гарантирует предприятию сохранение профессиональных кадров и возврат инвестированных в них средств с прибылью.

Внешний потенциал представляет собой претендентов на вакантные места на предприятии из числа выпускников учебных заведений, безработных, граждан, занимающихся предпринимательством без оформления документов и не имеющих специального образования, но способных к инициативной деятельности. Внешний кадровый потенциал предпринимательской деятельности по своему содержанию, является источником расширения внутреннего потенциала предприятия [23, с. 51].

Необходимо выделить также понятие "долгосрочный кадровый потенциал". Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, 

которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

Долгосрочный кадровый потенциал это, во-первых, уже частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необходимый для непрерывного текущего процесса производства. Во-вторых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную часть общего потенциала. Эти характеристики кадрового потенциала играют важную роль при разработке управления им. Основные положения управления кадровым потенциалом сводятся к следующему:

1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

• 
  квалифицированное развитие персонала;
  
• 
  привлечение квалифицированных специалистов;
  
• 
  создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.
  

2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является 

наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями.

Объектом управления кадровым потенциалом является совокупность функциональных задач управления кадровыми ресурсами и трудовыми отношениями.

Субъектами процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.

3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

• 
  постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;
  
• 
  более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;
  
• 
  создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;
  
• 
  определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.
  

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

• 
  рациональное распределение должностных обязанностей;
  
• 
  профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
  
• 
  
  
• 
  регулярное повышение квалификации специалистов;
  
• 
  создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;
  
• 
  планирование карьеры.
  

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

• 
  привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;
  
• 
  создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;
  
• 
  совершенствование организации управления.
  

4. Оценка персонала. Наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании условий труда и т. д [1, с. 22].

Таким образом, кадровый потенциал – это основное богатство предприятия, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления предприятием. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность предприятия и экономический эффект инвестиций в его деятельность.


1.2 Формирование стратегии развития кадрового потенциала предприятия

В период замены старых методов управления методами рыночного регулирования система экономических отношений, включающая и отношения, связанные с управлением кадрами, испытывала на себе влияние, с одной стороны, прежних условий и традиций, а с другой - новых процессов. Система управления персоналом на предприятии претерпевает изменения, как на уровне формирования кадрового потенциала, так и на уровне его использования.

Современная система управления кадрами в условиях рыночной экономики представляет возможности разработки новой, более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами [21, с.16].

Как отечественные, так и зарубежные ученые рассматривают кадровый потенциал с двух точек зрения:

• 
  с точки зрения его формирования;
  
• 
  с точки зрения его использования.
  

На практике процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала общества в целом означает подготовку незанятого населения к трудовой деятельности, вовлечение в материальное и духовное производство всего трудоспособного населения страны. Иными словами, формирование представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства. Использование кадрового потенциала представляет 

собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом.

При формировании кадрового потенциала предприятия важную роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность профессиональных способностей сотрудников предприятия, которые позволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечивая предприятию стратегическое преимущество на рынке [19, с.99].

В основу формирования кадрового потенциала входит кадровая политика организации, система стратегических целей предприятия, правил, норм, работы с персоналом в соответствии с факторами рынка труда и организационных факторов, таких как организация производства, организация труда и организация управления на предприятии.

При формировании кадрового потенциала предприятия возникает такая проблема, как найти квалифицированных сотрудников, в том числе, на высокие позиции в компании, что становится все сложнее и сложнее. Идет «война за таланты». Упущенные возможности, упущенное время, высокие затраты на поиск и адаптацию нового персонала — все это стимулирует руководителей создавать систему развития кадрового потенциала. Это сложный, требующий тщательной подготовки, системный процесс.

Использование кадрового потенциала рассматривается отечественными авторами, как в количественном отношении, так и в качественном. С количественной точки зрения наличие (достаточность) кадров по каждому структурному подразделению и предприятию в целом определяется исходя из объемов производственных зданий и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а с качественной - степенью соответствия профессионально-квалификационного уровня работников сложности выполняемых работ [7, с. 201].

В целях эффективного использования кадрового потенциала предприятие должно:

• 
  
  
• 
  устанавливать научно обоснованные нормы труда и по мере улучшения организационно-технических условий производства пересматривать их;
  
• 
  проводить аттестацию и рационализацию рабочих мест, определять их необходимое количество и упразднять лишние рабочие места;
  
• 
  устанавливать формулы организации труда работников и разрядов работ, присваивать разряды рабочим, организовывать внедрение передовых приемов и методов труда;
  
• 
  устанавливать режимы работы предприятия, вводить гибкие графики, разрешать работу с неполным рабочим днем, организовывать надомный труд и тому подобное [3, с. 25].
  

Таким образом, на формирование и использование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Под внешними факторами нами понимаются условия, которые предприятие не может изменить, но должно учитывать при формировании и использовании собственных кадров. К таким факторам относятся: общественно-политические факторы и государственное регулирование. Внутренние же факторы представляют условия, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны предприятия. К ним относятся: социально-демографические, нравственно-культурные факторы, достижения научно-технического прогресса и др.

Необходимо также рассматривать систему инновационного развития кадрового потенциала. Возможности, которые предоставляет организации система инновационного развития кадрового потенциала:

• 
  является внутренним источником кандидатов на ключевые позиции;
  
• 
  позволяет удерживать потенциально талантливых сотрудников;
  
• 
  
  
• 
  дает возможность подготовить сотрудников к будущим сложным задачам;
  
• 
  ускоряет развитие талантливых сотрудников;
  
• 
  предоставляет персоналу новые возможности для карьерного роста;
  
• 
  снижает затраты, т.к. развитие сотрудников внутри организации — процесс, требующий меньших инвестиций, чем прием и адаптация новых сотрудников [17, с. 31].
  

Для этого важно внедрять новые методы управления и хозяйствования, активизировать человеческие ресурсы с тем, чтобы способности людей раскрылись полнее и были использованы с большей пользой и эффективностью. При управлении инновационным развитием кадрового потенциала современной организации, в качестве объектов совершенствования кадрового потенциала, начинают выступать компетенция и мобильность персонала. Быстро увеличивающаяся научно-техническая вооруженность работников приводит в действие все большую и большую массу дорогостоящих средств производства, перенося их стоимость на создаваемый продукт. Цена ответственного поведения работника, зависящая от уровня его квалификации и интеллекта, эмоциональной зрелости и психического состояния возрастает при этом во много раз. Общество попадает в зависимость от личных качеств рабочих, предпринимателей, менеджеров и инженерно-технических работников, от их компетенции, честности, порядочности, преданности общим интересам. НТП ускоряет процесс воспроизводства знаний и, следовательно, увеличивает коэффициент их передачи. Коэффициент передачи знаний в ближайшее десятилетие будет возрастать еще более быстрыми темпами. Это объясняется тем, что экономика вплотную подошла к такому рубежу, когда ее развитие прямо зависит от ускорения научно-технического прогресса. Естественно, что для реализации этого ускорения нужны соответствующим образом подготовленные кадры: рабочие, инженеры, руководители, способные гибко реагировать на быстро изменяющиеся потребности производительных сил. Поэтому вся система их подготовки должна подняться на качественно 

новый уровень. Таким образом, огромные возможности, создаваемые НТП, в итоге являются лишь потенциальными, их реализация зависит от многих факторов, но определяющими среди них следует считать именно социальные, личностные факторы, предусматривающие более высокие требования к работникам организации.

Поэтому в рамках инновационного развития кадрового потенциала организаций, в связи с имеющимися противоречиями между системой подготовки рабочих кадров и действующим производством, возникает необходимость рассмотрения вопроса о том, каким же конкретным требованиям должен отвечать квалифицированный рабочий и компетентный специалист в современных условиях хозяйствования.

Таким образом, формирование, управление, использование и развитие кадрового потенциала предприятия для его эффективности создает необходимость развитие кадрового резерва.


2 РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ФОРМИРОВАНИЯ РЫНКА ТРУДА

2.1 Понятие кадрового резерва

Резервом кадров принято считать численность реально существующих специалистов, занятых на своих должностях и уже подготовленных (или подготавливаемых) к тому, чтобы по своей компетентности они соответствовали требованиям других, обычно более ответственных должностей. Резерв формируется целенаправленно на заданный набор должностей. Его функция, прежде всего – обеспечить надежность управляющей системы.

Ротация кадров – это обязательная и естественная процедура обновления кадров посредством института резерва. Она служит целям стабильного кадрового обеспечения [1, с. 21].

Производственная динамика предъявляет к резервированию кадров требование: обеспечить резерв с упреждением изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров. И чем динамичнее производственная система, тем больше потребность в расширенном воспроизведении возможностей, компетентности, творческих способностей работников, их адаптивности к новым, непредвиденным условиям производства. Это и есть обращение к потенциалу персонала. Эффективность предприятия определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников.

Кадровый резерв предприятия – это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.



Можно выделить несколько типологий кадрового резерва. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

Группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

Группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года [14, с. 15].

Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход, если она не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив.

Подготовка кадрового резерва компании включает в себя:

• 
  отбор и оценку кандидатов в резерв;
  
• 
  составление индивидуального плана развития;
  
• 
  обучение и развитие резервистов;
  
• 
  продвижение на резервируемую должность.
  

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри предприятия и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить 

корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает предприятию вливание свежих знаний и людей.

Во-первых, формирование кадрового резерва предприятия позволяет существенно экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника. Чем выше должность, тем больше требований предъявляется к претендентам, тем уже становится круг поиска и тем больше времени уходит на закрытие вакансии. В то время, пока ведется поиск кандидата, задачи не выполняются и цели не достигаются. Можно подсчитать, сколько для компании стоит день отсутствия человека на каждой должности. Также немало будет стоить и ошибка в случае подбора неправильного кандидата.

Во-вторых, защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Подготовка кадрового резерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.

В-третьих, мотивация персонала, повышение лояльности. Система кадрового резерва компании делает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть также способствует сохранению корпоративной культуры и сохранению образовавшихся команд.

Необходимость развития кадрового резерва обусловлена возникновением в процессе управления следующих проблем:

• 
  замещение руководящих должностей осуществляется не достаточно оперативно, внутренние источники задействованы менее чем на 50%, процесс адаптации менеджеров, принятых «со стороны», занимает 
  
• 
  продолжительное время, что приводит, естественно, к некоторому снижению экономических показателей;
  
• 
  имеет место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой является невозможность карьерного роста;
  
• 
  работа с кадровым резервом носит бессистемный характер, списки резерва составляются формально [19, с. 99].
  

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.
2.2 Принципы и этапы развития кадрового резерва как условия эффективной работы предприятия

Формирование кадрового резерва на предприятии заключа

ется в определении численного и должностного состава резер

ва; изучении, оценке, отборе кандидатов в резерв; утвержде

нии и оформлении (составлении списков резерва, составле

нии планов индивидуальной подготовки и т. п.); организации и проведении теоретической и практической подготовки ре

зерва.

Принципы формирования и источники кадрового резерва:

1. 
   принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.
   
2. 
   принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
   
3. 
   принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья [26, с. 68].
   

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.



Источники резерва кадров:

• 
  руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
  
• 
  главные и ведущие специалисты;
  
• 
  специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
  
• 
  молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
  

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов. Численный и должностной состав резерва определяется кадровыми службами предприятия совместно с руководителя

ми соответствующих структурных подразделений, социологи

ческой службой предприятия и общественными организация

ми. Практика проведения данной работы на предприятиях показывает, что целесообразно планировать формирование кадрового резерва на пятилетку и по годам.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их дви

жения (перемещений, увольнений по различным причинам), обеспечения вновь вводимых должностей, необходимости за

мены практиков работниками с высшим и средним специаль

ным образованием.

Базой резерва должен быть весь состав кадров руководите

лей, специалистов, а также других служащих и рабочих (имеющих необходимую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах), изучаемый в целях формирования резерва для движения на определенные должности.

Структура кадрового резерва строится по уровнем руководящих должностей, для замещения которых он создается, исходя из традиционно сложившегося на предприятиях делении, на высший уровень (директор, главный инженер, заместители), средний уровень (начальники цехов, функциональных отделов, их заместители), низший уровень (начальник участков, мастера).

При планировании структуры резерва на предприятиях обеспечивается определенный коэффициент резервирования, рассчитываемый как отношение числа кандидатов из резерва кадров на одну штатную должность. В Положениях о Работе с резервом руководящих кадров, разрабатываемых на предприятиях, рекомендуется в целях создания предпосылок для реализации принципа конкурентоспособности предусматривать величину коэффициента резервирования, равную 2-3 единицам, в этом же документе должен быть установлен порядок выдвижения кандидатов в резерв и утверждения состава резерва руководя

щих кадров [5,с. 2].



Формирование кадрового резерва предусматривает: прежде всего, изучение и оценку резервистов на основе экспертных методов. С этой целью на предприятии могут создаваться экс

пертные группы.

При отборе экспертов учитываются степень их компетент

ности, которая определяется уровнем квалификации в конк

ретной области знаний, и моральные качества, позволяющие объективно оценивать работников. Кроме того, эксперты дол

жны сотрудничать с оцениваемыми кандидатами в резерв не менее 1-2 лет и не состоять с ними в родственных отношени

ях. Для оценки деловых и личностных качеств кандидатов в состав экспертных групп должны включаться эксперты сле

дующих должностных уровней (по сравнению с оцениваемым):

- вышестоящие работники;

- работники одного должностного уровня;

- нижестоящие, подчиненные им сотрудники [2, с. 29].

Кроме них в экспертные группы входят представители об

щественных организаций предприятия и сотрудники службы персонала. Количество участников экспертной группы реко

мендуется в пределах 6-10 человек. Практика подобной рабо

ты на предприятиях свидетельствует о том, что соблюдение перечисленных условий дает достаточную объективность экспертной оценки.

Изучение и оценка кандидатов в резерв проводятся на ос

нове банка информации, формируемого для подбора кадров. Источниками информации могут быть материалы, находящи

еся в личных делах работников; документы, характеризующие их квалификацию, трудовую деятельность и участие в обще

ственной работе; беседы с кандидатами в резерв; отзывы их непосредственных руководителей и подчиненных, руководи

телей и сотрудников смежных подразделений; материалы ат

тестации и анкетных опросов членов трудового коллектива.

На основе изучения и оценки кадров, выдви

гаемых в резерв, определяются потенциальные возможности людей. При этом важно установление соответствия их потен

циальных возможностей требованиям, предъявляемым новой должностью. В решении вопроса соответствия работников но

вым должностным требованиям используются номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием; ква

лификационные характеристики должностей служащих, вклю

ченные в Квалификационный справочник должностей руко

водителей, специалистов и служащих; разрабатываемые на их основе, на предприятиях должностные инструкции.

На предприятиях используются различные методы оценки руководителей и специалистов. Они достаточно полно разра

ботаны и подробно изложены в литературе.

Основным элементом оценки работников, выдвигаемых в резерв, служат результаты их труда, так как они в наибольшей мере отражают уровень их квалификации и способность вы

полнять работу большей сложности.

В оценке результатов труда специалистов и руководителей рекомендуется использовать разработанную в НИИ труда ме

тодику, которая применяется для установления квалификаци

онных 

категорий и дифференциации окладов работников с учетом их профессионально-квалификационного уровня и де

ловых качеств.

За критерии оценки результатов труда принимаются коли

чество и качество сделанных плановых и внеплановых работ, соблюдение сроков выполнения заданий. Характеристику ре

зультатов труда дополняют показатели сложности производ

ственных функций, такие как характер работ, составляющих содержание труда; их разнообразие, комплексность; самостоя

тельность выполнения; масштаб и сложность руководства; до

полнительная ответственность.

При отборе работников в кадровый резерв учитывается их возраст и состояние здоровья. Целесообразно принимать во внимание и ценностные ориентации, направленность личнос

ти, аспекты трудового потенциала, существенные для успеха в будущей, особенно руководящей, должности.

Подготовка кадрового резерва должна предусматривать обу

чение специалистов и руководителей, систематическое и все

стороннее изучение их поведения в повседневной производ

ственной деятельности. Основными формами подготовки кад

рового резерва являются:

• 
  обучение на курсах, факультетах, в институтах повыше
  
• 
  ния квалификации, в школах резерва;
  
• 
  стажировка на руководящих должностях и исполнение обязанностей руководителей подразделений в период их отсутствия;
  
• 
  предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого гото
  
• 
  вится работник;
  
• 
  командирование на другие предприятия для ознакомле
  
• 
  ния с передовым опытом работы;
  
• 
  участие работников, находящихся в резерве, в разработ
  
• 
  ке плана работы соответствующего структурного подраз
  
• 
  деления;
  
• 
  тематические встречи и тематические дискуссии;
  
• 
  вовлечение в активную общественную работу с целью приобретения навыков организаторской работы (япон
  
• 
  ский топ-менеджер в послужном списке обязан иметь этап пребывания в руководстве профсоюза);
  
• 
  самоподготовка работников, находящихся в резерве [14, с. 16].
  

Среди перечисленных форм подготовки резерва и провер

ки его на практике стажировка зарекомендовала себя как наи

более универсальная и эффективная. Стажеры освобождаются без потери в заработной плате от основной работы и закреп

ляются, как правило, на 3-6 месяцев за опытными руководи

телями предприятия. В течение этого времени они участвуют в решении вопросов социально-экономической деятельности подразделения, изучают вопросы управления трудовым кол

лективом и производством, периодически самостоятельно ру

ководят работой подразделений.



Всесторонняя подготовка резерва обеспечивается за счет нескольких форм обучения. Определенные для каждого работ

ника, находящегося в резерве руководящих кадров, формы и сроки обучения являются индивидуальными планами подго

товки. Они разрабатываются наряду с общими планами под

готовки резерва и повышения квалификации и переподготов

ки руководителей и специалистов; часть плановой работы с резервом отражается в планах социально-экономического раз

вития предприятия.

Для контроля над подготовкой работников, находящихся в резерве на выдвижение, целесообразно введение творческого паспорта, в который рекомендуется включать учетные данные; документы по оценке деловых, личностных качеств работника и результатов его труда; индивидуальный план и результаты теоретической и практической подготовки; выписки из прика

зов о зачислении в резерв и назначении на должность.

Пересмотр и пополнение кадрового резерва проводятся ре

гулярно, не менее одного раза в год.

Обязанности руководителей и исполнителей, ответственных за формирование кадрового резерва и работу с ним на пред

приятии, должны регламентироваться должностными инструк

циями.

Общее руководство формированием и подготовкой резерва осуществляют руководитель предприятия и его заместитель. В их обязанности входят издание приказов о проведении работы по подготовке и формированию резерва, утверждение списка резерва и назначение работников на руководящие должности [14, с.16].

Руководитель кадровой службы предприятия планирует и организует работу по определению численного и должностного состава резерва, его формированию и подготовке совместно с отделом подготовки кадров, социологической службой, руково

дителями подразделений и общественными организациями.

Начальник отдела подготовки кадров предприятия состав

ляет согласованные с руководителем кадровой службы и ру

ководителями 

подразделений планы подготовки работников, находящихся в резерве, и контролирует их выполнение.

Руководители структурных подразделений отвечают за пла

нирование, организацию работы с резервом и его подготовку в своих подразделениях.

Социологическая служба предприятия участвует в работе по определению численного и должностного состава резерва и оценке кадров, выдвигаемых в резерв.

Таким образом, развитие кадрового потенциала и формирование кадрового резерва способствует эффективной работе предприятия, позволяет достичь максимальных результатов в работе и управлении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие кадрового потенциала предприятия в условиях формирования рынка труда имеет огромное значение. Кадровый потенциал — главная движущая сила прогресса предприятия. Он формируется на основе тесного влияния и взаимодействия как внутренних, так и внешних факторов: семья, экономика, общественные отношения, связи и многие другие.

Особое внимание следует уделять целевому накопительному кадровому потенциалу, который формирует на предприятии кадровый резерв. Необходимость создания на предприятии кадрового резерва не вызывает никаких сомнений. В результате правильно сформированного резерва эффективность деятельности предприятия повышается в разы. Формирование, использование и развитие кадрового потенциала предприятия, создание кадрового резерва способствует также эффективной занятости в условиях формирования рынка труда.

Главный потенциал предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться 

невозможно. Поэтому, состояние кадрового потенциала учитывается при прогнозе экономического роста. Существует необходимость переориентации организаций на расширенное воспроизводство кадрового потенциала и кадрового резерва для ротации кадров, что связано с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных условиях.

Главная проблема развития кадрового потенциала сейчас – это отсутствие средств на развитие персонала, сокращение бюджетов на обучение и повышение квалификации, массовые увольнения квалифицированных специалистов, а ведь это один из важнейших ресурсов компаний.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Базаров, Т. О федеральном резерве управленческих кадров / Т. Базаров // Управление персоналом. – 2009. - № 14. – С. 21 - 23.

Бандурин, А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - № 1. – С. 28 – 31.

Берглезова, Т.В. Понятие кадрового потенциала предприятия и его влияние на эффективности деятельности промышленного предприятия / Т.В. Берглезова // Проблемы предпринимательства в России. – 2010. - № 8. – С. 25 – 27.

Берглезова, Т.В. Проблемы управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия / Т.В. Берглезова // Проблемы предпринимательства в России. – 2010. - № 8. – С. 21 – 23.

Богданов, М. Кадровый резерв России / М. Богданов // Управление персоналом. – 2009. - № 14. – С. 1 - 5.

Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 400 с.

Виноградов, В.В. Экономика России: Учебное пособие / В.В. Виноградов. – М.: Юристъ, 2004.- 320с.



Губенко, М. Влияние экономического кризиса на кадровую стратегию / М. Губенко // Человек и труд. – 2010. - № 1. – С. 65 – 66.

Залюбовский, И. Современным проектам резерва – современные технологии оценки и отбора / И. Залюбовский // Управление персоналом. – 2009. - № 14. – С. 17 - 19.

Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения: Учебное пособие / Под ред. Р.П. Колосовой, Г.Г. Меликьяна. - М.: ТЕИС, 2004. – 500 с.

Кафидов, В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. – М.: Академический Проспект, 2003. – 144 с.

Кижеватова, В. Как сохранить и развить социально-трудовой потенциал российского общества / В. Кижеватова // Человек и труд. – 2010. - № 7. – С. 48 – 50.

Кисилева, Е.А. Оценка деятельности топ – менеджеров по компетенциям / Е.А. Кисилева // Справочник по управлению персоналом. -2006. - №6. - С. 48-57.

Козина, М. Кадровый резерв / М. Козина // Служба кадров и персонал. – 2010. – № 3. – С.15 – 18.

Котлер, Ю. Мы ищем новые лица Ю. Котлер // Управление персоналом. – 2009. - № 14. – С. 9 - 15.

Кудряшова, Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем / Л.Д. Кудряшова. – Кишинев, 2003. - 241 с.

Леонидова, Г. Опыт оценки качества трудового потенциала на региональном уровне/ Г. Леонидова, Е. Чекмарева // Человек и труд. – 2009. - № 12. – С. 30 – 33.

Макарова, И.К. Управление персоналом / И.К. Макаров. - М.: Юриспруденция, 2002. - 304 с.

Мельников, Е.Ф. «Золотой резерв» организации / Е.Ф. Мельников, А.В. Кацай // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №6. - С. 98-114.

Опарина, Н.Н. Основные стратегии управления каровым резервом / Н.Н. Опарина // Управление персоналом. – 2009. - № 7. – С. 44 - 47.



Плеханов, А. Управление трудовым потенциалом предприятия / А. Плеханов, Г. Гагаринская // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - № 3. – С. 15 – 20.

Россия в цифрах: 2007. - М.: Госкомстат Рос

сии, 2007. – 250 с.

Саубанова, Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. - № 1. – С. 51 - 52.

Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.

Федоренко, Н. К оценке эффективности использо

вания национальных ресурсов России / Н. Федоренко // Вопросы экономики. - 2008. - №5. – С. 20-37

Хлопова, Т. Восполнение кадров рабочих и молодых специалистов: проблемы и пути их решения / Т. Хлопова // Человек и труд. – 2010. - № 1. – С. 67 – 69.

Цветаев, В.М. Кадровый менеджмент / В.М. Цветаев. – М.: Изд-во Проспект, 2004. – 160 с.

Шамарин, А.В. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии / А.В. Шамарин, А.Н. Морозов, Е.В. Сухоруков // Управление персоналом. – 2009. - № 7. – С. 48 - 50.

Шаталова, Н.И. Трудовой потенциал работника / Н.И. Шаталова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 399 с.

Экономика труда: учебник / под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Олегова. – М.: Изд-во «Экзамен», 2006. – 736 с.