Vrouwen In Managementfucnties Essay, Research Paper

1 Inleiding

‘Uit een rapport van de ILO (International Labor Organisation, 1993) blijkt dat tussen 1985 en 1991 het aandeel van vrouwelijke managers steeg in 39 van de 41 onderzochte landen. Aan de andere kant meldt ABC News (1993) dat in geen enkel van 33 onderzochte landen vrouwen evenwaardig worden behandeld als mannen.’

Het aantal vrouwen dat deelneemt in het arbeidsgebeuren, is na WO II gestadig gestegen. Redenen hiervoor zijn o.a.: het ontstaan van vele routinejobs die hoofdzakelijk door vrouwen werden ingenomen, vrouwen trouwen later en krijgen later kinderen en beschikken daardoor over een langere periode om deel te nemen aan het arbeidsleven, het feit dat bepaalde bedrijven overtuigd zijn van het competitieve voordeel van diversiteit in het werknemersbestand (verlaging van de kosten, stijging van de productiviteit, behouden van het marktaandeel?)(Parker en Fagenson, 1994). Want deze bedrijven recruteren de beste personen zonder onderscheid van geslacht, nationaliteit en ras en beschikken bijgevolg over een veel grotere arbeidspool.

Maar toch kunnen we stellen dat nog veel vooruitgang mogelijk is. Ondanks de toename van het aantal vrouwen in de totale arbeidspopulatie, blijft hun aanwezigheid beperkt tot bepaalde sectoren zoals de verzorgende en de administratieve sector. Bovendien blijkt uit verschillende studies (o.a. ILO) dat mannen van over de hele wereld de hoogste managementfuncties bekleden, wat betekent dat vrouwen beschikken over minder verticale mobiliteit. Daarbij komt nog dat hoe hoger vrouwen opklimmen in de hi?rarchische structuur, hoe groter de verschillen worden tussen mannen en vrouwen, wat dan resulteert in een geringe horizontale mobiliteit. In alle categorie?n van jobs worden vrouwen bovendien aanzienlijk minder betaald (Rowney en Cahoon, 1990). En dit terwijl vrouwen, zo blijkt uit onderzoek, meer graden behalen dan hun mannelijke collega’s. In het algemeen kunnen we zeggen dat vrouwen niet gelijkmatig vertegenwoordigd zijn in de verschillende segmenten van de arbeidsmarkt.

Hieruit kunnen we besluiten dat, alhoewel verandering zichtbaar is, veel organisaties mannen en vrouwen nog steeds verschillend behandelen op het vlak van o.a. promotiekansen en verloning. Terwijl verklaringen hiervoor in grote mate uiteenlopen, kunnen we 3 verschillende perspectieven onderscheiden die pogen te verklaren waarom vrouwen ondervertegenwoordigd zijn in functies die macht en status uitstralen. Deze theoretische denkkaders zijn niet enkel bruikbaar voor research, maar ze bieden ook inzicht vanuit welk perspectief organisaties deze problematiek gaan benaderen!

2 Theoretische assumpties over vrouwen als manager

Ellen A. Fagenson (1990) geeft in haar studie over het geringe aantal vrouwen in managementfuncties drie perspectieven van waaruit dit feit verklaard wordt. Zo wordt een onderscheid gemaakt tussen de traditionele theorie?n, de gender-centered perspective en de organization structure perspective en een meer recente theorie, de gender-organization-system approach.

Het eerste perspectief, het gender-centered perspective (Fagenson, 1990), ook wel person-centered view genoemd, gaat uit van de basisgedachte dat vrouwen en mannen fundamenteel verschillend zijn. Het gedrag van vrouwen en daarbij aansluitend hun beperkte aanwezigheid in de hoogste rangen van hun organisatie wordt toegeschreven aan factoren die typisch zijn voor vrouwen. Het beeld van de goede manager in onze samenleving is iemand die agressief , rationeel en onafhankelijk is en die bovendien zelfvertrouwen heeft en goed beslissingen kan nemen. Vrouwen daarentegen bezitten ‘vrouwelijke trekjes’ die daaraan tegengesteld zijn. Ze worden m.a.w. verondersteld benadeeld te zijn door hun gedrag en karakter en missen daardoor de noodzakelijke kenmerken om te functioneren als succesvolle leiders. Bovendien wordt de houding die vrouwen hebben aangenomen t.o.v. zichzelf, hun gezin, hun carri?re, hun organisatie en hun ondergeschikten, beschouwd als tegengesteld aan de eisen en de verwachting van een topmanager. Deze topmanagers worden namelijk verondersteld erg toegewijd te zijn aan hun werk, carri?re en organisatie, terwijl een vrouw veel meer aandacht besteedt aan haar persoonlijk en familiaal leven. Andere belemmeringen voor vrouwelijke verticale mobiliteit die passen binnen dit perspectief kunnen we als volgt formuleren: terwijl vrouwen risico’s schuwen, zien mannen ze eerder als een kans of een uitdaging, vrouwen kunnen ook niet op lange termijn plannen en zijn bang om succes te hebben. En wanneer ze succesvol zijn, schrijven ze dat eerder toe aan externe factoren zoals geluk en de lage moeilijkheidsgraad van de opdracht, dan aan interne factoren als inzet, kennis en kunde. Onderzoek toont aan dat dit perspectief vandaag nog steeds bestaat bij mannelijke managers (Brennan, 1989) en dat vele bedrijfsleiders in de jaren zestig dit perspectief hanteerden en bijgevolg van mening waren dat enkel mannen beschikten over de vereiste kwaliteiten.

Eerder dan factoren eigen aan vrouwen naar voor te schuiven als verklarende factor, stelt Kanter (1977) in zijn organisation structure perspective dat de structuur van de organisaties waarin vrouwen werken de oorzaak is van het kleine aantal vrouwelijke managers. Meer specifiek zijn er 2 soorten jobs in een organisatie: bevoordeelde en niet-bevoordeelde. De eerste soort posities bieden gunstige promotiekansen en macht en vertonen bijna allemaal een dominantie van de mannen. De niet-bevoordeelde plaatsen bieden weinig tot geen promotiekansen en macht en worden meestal bezet door de vrouwen. Volgens Kanter zijn dan ook alle negatieve kenmerken (gering commitment met de organisatie, meer nadruk op externe factoren dan op interne, angst voor succes en risicoaversie, ?) die toegeschreven worden aan vrouwen in het gender-centered perspective, niet toe te schrijven aan een bepaald geslacht, maar aan de posities die ingenomen worden in een bedrijf met de daarbij horende mogelijkheden en eigenschappen.

De meer recente theorie, de gender-organization-centered (GOS) approach, stelt dat het gedrag van vrouwen en hun beperkte vooruitgang op de promotieladder te wijten kan zijn aan hun geslacht, aan de organisationele context en/of het bredere sociale en institutionele systeem waarin ze functioneren. De organisationele context omvat de cultuur, de geschiedenis, de ideologie, de politiek ?n de structuur van het bedrijf. We zien dus dat de GOS approach stelt dat het gedrag van vrouwen in organisaties be?nvloed wordt door hun geslacht en de structuur van de organisatie, m??r, en hierin ligt het verschil met de vorige twee visies, ook door de sociale en institutionele systemen waarin de organisaties actief zijn. Het nieuwe inzicht bestaat er dus vooral in dat externe factoren zoals wetgeving en sociale ongelijkheden een belangrijke rol gaan spelen in het interne bedrijfsleven en dat verandering of vooruitgang dus niet bewerkstelligd kan worden door enkelvoudige acties. Want organisaties zijn immers ingebed in samenlevingen met eigen culturele waarden en geschiedenis, sociale en institutionele gebruiken, ideologie?n, verwachtingen en stereotypen betreffende rolpatronen van mannen vrouwen. Daarbij komt nog dat al deze factoren versterkend werken op elkaar.

Als besluit kunnen we zeggen dat de GOS approach – eerder dan te verklaren dat mannen beter zijn dan vrouwen of omgekeerd, zoals in het gender-centered perspective, of te pleiten voor een verandering van de structuur van de organisatie, wat de kern is van het organisation structure perspective – stelt dat mensen, organisaties, rolpatronen en de samenleving gelijktijdig moeten veranderen als reactie op de veranderingen in de omgeving.

Het volgende overzicht van enkele barri?res die gelijkheid tussen vrouwen en mannen beletten, moet gezien worden in het licht van de GOS approach en impliceert op zijn beurt op welke verschillende fronten (wetgeving, organisatie, individuele acties) kan gestreden worden, om de obstakels die gelijke kansen voor vrouwelijke managers in de weg staan, te verlagen of weg te werken.

3 Een kort overzicht

Aan managers worden ongetwijfeld veel eisen gesteld maar geen enkele eis is waarschijnlijk groter dan de eis dat het werk van de manager voorrang heeft op familie- of persoonlijke zaken. Terwijl deze assumptie redelijk opging voor mannen, werd het steeds meer in vraag gesteld door het toenemend aantal vrouwen in managementfuncties. Vrouwen zochten dan ook oplossingen voor dit conflict tussen hun professioneel en huiselijk leven. Een oplossing bestaat erin te kiezen tussen ofwel geen managementfunctie ofwel uitstellen van het stichten van een gezin, wat aantoont dat vrouwen concessies moeten doen waar mannen in het algemeen niet moeten aan denken. Een andere mogelijkheid bestaat erin voor ?n gezin ?n carri?re te kiezen wat ongetwijfeld veel stress thuis en tijdens de job met zich meebrengt.

Het initiatief hoeft natuurlijk niet enkel van de vrouwen te komen, de organisaties zelf kunnen ook instaan voor verschillende acties. Zo denken we aan flexibele werkuren, kinderopvang in het bedrijf, … Nieuwe managementtechnieken, zoals teamwork, empowerment en re-engineering, leggen de nadruk op het belang en de inbreng van alle werknemers, dus ook van vrouwen, in de organisatie.

Bovendien voelen mannen – zeker in managementfuncties – vrouwen vaak aan als een bedreiging. Daarom gaan ze vrouwen vaak als negatieve stereotypes ervaren. Vrouwen kunnen hier zelf verschillend op reageren om zich op die manier van een vlotte vooruitgang in hun carri?re te voorzien. Maar vrouwen mogen zich niet teveel gaan passen in die stereotypes, zoniet zullen ze nooit als volwaardige managers aanzien worden. Mentors moeten vrouwen de cultuur van de organisatie helpen begrijpen en op die manier deze vrouwen loodsen in de netwerken van mannen die vanouds over veel macht beschikken.

Het groeiend aantal vrouwen op de arbeidsmarkt en het besef van de vele obstakels op de weg naar gelijke kansen, resulteerde op Europees niveau in enkele wetten, richtlijnen en concrete maatregelen voor professionele gelijkheid voor vrouwen. Deze positieve acties verschaffen vrouwen een vlottere toegang tot jobs waar ze vroeger ondervertegenwoordigd waren. In Belgi? zien we zowel maatregelen in de publieke als in de privesector. Ook bij vakbonden werden positieve acties toegevoegd als nieuw discussiepunt (Chalude e.a., 1994).

4 Bedenkingen

Vooreerst willen we de aandacht vestigen op het feit dat naast het stijgend aantal vrouwelijke managers, ook het aantal managementfuncties en het aantal buitenhuis werkende vrouwen in het algemeen is gestegen. Dus het feit dat meer vrouwen managementfuncties bekleden is ook een gevolg van de grotere arbeidspool waaruit bedrijven kunnen recruteren! Belangrijk is er ook op te wijzen wat, doorheen de vele jaren van onderzoek, verstaan wordt onder een manager!

Als een reactie op het gender-centered perspective formuleren we volgende bedenking: dat vrouwen andere karaktertrekken bezitten dan mannen, moet volgens ons niet noodzakelijk als slecht of minder geschikt worden beschouwd. Zo zullen mannen beter zijn in deze taken en zullen vrouwen dan weer uitblinken in andere, maar dat maakt van hen dan niet noodzakelijk slechte managers.

Het negatieve vooroordeel van de meeste mannen dat vrouwen onmogelijk een carri?re met een gezin kunnen combineren wordt weliswaar versterkt door het feit dat problemen van thuis worden meegenomen naar het werk maar kan volgens ons verminderd worden indien mannen meer huishoudelijk werk zouden doen en de carri?re van hun vrouw zouden ondersteunen. Want uit studies (Parker en Fagenson, 1994) blijkt dat het evenwel mogelijk is voor een vrouw om ?n getrouwd te zijn ?n een succesvol manager te zijn (in 1992, was bijna 70% van de vrouwelijke managers van het onderzoek getrouwd en hadden de meesten daarvan kinderen) maar dat die veel steun ondervinden van hun partner. Daarenboven zijn wij ervan overtuigd dat het bestaan van al die negatieve vooroordelen sommige vrouwen ertoe kan aanzetten een hogere ambitie en een grotere inzet ten toon te spreiden!

Wetten zijn een mogelijkheid die de samenleving heeft om ongelijke kansen en behandeling van vrouwen van in het verleden ?n naar de toekomst toe te verhinderen. Maar, in het licht van de GOS approach, moeten we besluiten dat wetten slechts een deeloplossing zijn! Inspanningen worden ook verwacht van de organisaties en nog vele andere instanties. Maar ook de vrouwen zelf mogen niet bij de pakken blijven zitten en moeten aangeboden kansen met beide handen grijpen om zo de vooroordelen en de vele obstakels voorgoed te verbannen!

5fb

5 Literatuur

? Fagenson E.A.(1990). At the heart of women in management research. Journal of Business Ethics, 9 pp 267-274.

? Rowney J.I.A. and Cahoon A.R. (1990). Individual and organizational characteristics of women in Managerial Leadership. Journal of Business Ethics, 9, pp 293-316.

? Parker B. and Fagenson E.A. (1994). An introductionary overview of women in corporate management. Women in managenmet, current research issues, pp 11-28.

? Chalude M., De Jong A. and Laufer J. (1994). Implementing opportunity and affirmative action programmes in Belgium, France and the Netherlands. Women in management, current research issues, pp 289-303.