Міністерство освіти і науки України

Доповідь на тему:

«Економічний спад і нові правила маркетологів»

Київ – 2009

Вступ

У компаніях усього світу начальників відділів маркетингу та продажів закликають працювати більше з меншими витратами. Того ж від них вимагали і раніше, коли вирували інші кризи, і більшості це так чи інакше вдалося. Але природа нинішнього економічного спаду, а також зміни принципів маркетингу та продажу в 2000-ті роки дають підстави вважати, що покладатися на методи, які допомагали виживати в минулі спади, небезпечно: так можна вибрати не ті ринки, не ті ЗМІ для розміщення в них реклами, не тих споживачів і неправильно організувати продажу.

У попередні кризи маркетологи в основному робили ставку на великих, традиційно прибуткових споживачів і, відповідно, на найбільш прибуткові регіони і ринкові сегменти. Зараз такий підхід може і не призвести до бажаного результату, оскільки глобальні економічні проблеми впливають на споживачів та ринки дуже по-різному і досить несподіваним чином. Тому маркетологам слід якомога швидше відмовитися від звичних методів і в роботі з клієнтами всю увагу приділити нових джерел прибутку.

Відчуваючи гострий брак фінансів, маркетологи зазвичай рекламували продукти своїх компаній в традиційних ЗМІ, таких як телебачення або друковані видання, і воліли економити на нових каналах. Однак за останнє десятиліття маркетинг дуже розвинувся, і звичні ЗМІ лишились колишньої привабливості, в той час як роль Інтернету та соціальних мереж, навпаки, зросла. Керівники маркетингових відділів, які хочуть раціоналізувати витрати на рекламу, повинні враховувати ці структурні зміни, навіть якщо їм потрібно жорстко економити.

У маркетологів, прагнучи урізати витрати і зберегти прибутковість на колишньому рівні, була в запасі ще одна міра - вони різко скорочували адміністративні витрати відділів продажів, але інвестиції в підвищення кваліфікації торгових агентів не зменшуються. Зараз у відділів продажу більш підготовлений персонал, а значить, маркетологам потрібен більш тонкий підхід. Перш компанії вважали, що забезпечити зростання продажів можна головним чином за рахунок безпосередньої роботи торгових представників з клієнтами. Тепер вони більше покладаються на змішану модель - у них є торгові агенти, що спеціалізуються на конкретних продуктах, і менеджери з продажу, які, добре знаючи продукцію галузі, координують роботу своїх підлеглих - і тим самим забезпечують більш високий рівень обслуговування споживачів і знаходять нові джерела доходів. Якщо керівники компаній, оптимізуючи організацію продажів, не будуть враховувати цю нову модель, то нелегкою працею досягнуть взаємовигідних відносин зі споживачами і замовниками, стабільність доходів і прибутковість компанії можуть виявитися під загрозою.

Зрозуміло, далеко не все, що використовувалося раніше, застаріло: маркетологи, як і раніше, повинні регулярно переглядати споживчу цінність своїх продуктів і брендів, підлаштовувати їх під вимоги ринку і коректувати ціни, грамотно витрачати кошти на ЗМІ та інших підрядників. Щоб подолати нинішні негаразди, доведеться заново визначати, кого вважати прибутковим клієнтом, на які сегменти націлюватися, і вибирати методи маркетингу і продажів, найбільш ефективні для роботи з ними.

Проводячи такий аналіз, керівники відділів маркетингу та продажів повинні мати на увазі наступне: оскільки на глобальну економіку впливає все більше чинників, економічна «підгрунтя» корпоративної стратегії буде змінюватися швидко й радикально.. За такої невизначеності компанії повинні постійно бути напоготові, часто переглядати пріоритети і мати стратегію, яка дозволить їм передбачити і адекватно відповісти на будь-які зміни зовнішнього середовища.

У що інвестувати?

Економічні спади завжди проявляються по-різному в різних країнах - скажімо, в кожному регіоні свій рівень безробіття. Але на цей раз наслідки глобальної кризи для регіонів і демографічних груп будуть ще більш різноманітними і складними.

• Світова кредитна криза і супутні їй коливання цін на сировину по-різному відбиваються на економіці країн світу в той чи інший проміжок часу, а значить, швидко змінюються привабливість конкретних країн і споживчих груп або пов'язані з ними ризики.

• Житлове будівництво призупинилось по всьому світу, але величина прострочених платежів по іпотечних кредитах коливається в різних країнах та їх регіонах, що не може не позначитися на витратах споживачів. Наприклад, криза на ринку нерухомості США найсильніше проявився в таких штатах, як Арізона, Каліфорнія, Флорида, Мічиган і Невада, а в інших його розмах був куди менше.

• Різкі зміни відбулися і в традиційно привабливих для компаній демографічних групах. Скажімо, зараз, із-за швидкого падіння вартості акцій і цін на житло, майбутнє добробут і доля пенсійних накопичень людей, що народилися після Другої світової війни, здається досить жалюгідними. При такому розвитку подій підвищується ймовірність того, що величина і структура особистих витрат будуть іншими.

Загалом схоже, що з-за всіх цих глибинних змін колишня тактика націленості на традиційно прибуткові регіони та групи споживачів вже не виправдає себе. Отже, при кожному зсуві в економіці керівники служб маркетингу та продажів повинні заново ранжувати по пріоритетності регіональні ринки і споживчі сегменти.

Нові ринки

Міжнародним компаніям доведеться переглянути прогнози зростання для країн, в яких вони працюють. Навіть якщо вони складалися зовсім недавно, у 2008 р., їх все одно треба ретельно переглянути, оскільки криза торкнувся абсолютно весь світ.

Наприклад, одна глобальна технологічна компанія недавно вирішила зайняти принципово нові позиції на світових ринках, тому призначені на маркетинг кошти, які раніше витрачалися у розвинених країнах, вона стала перекидати в розвиваються: там прогнозувалася більш високі темпи зростання і не настільки сильна конкуренція. Але останні події у світовій економіці перекреслив всі прогнози, в тому числі з прибутку, яку компанія очікувала отримати на одних ринках, і за термінами початку зростання на інших. Керівництву довелося визнати, що затверджена ще до кризи широкомасштабна програма ринкового передислакування може закінчитися нічим, тому сьогодні компанія намагається виявити ринки з найкращими перспективами в нинішніх несприятливих умовах.

Щоб зберегти свої доходи і прибутковість, компаніям варто звертати саме пильну увагу на деталі. Навіть якщо в одній галузі або одному регіоні основні показники в цілому падають, стан справ у потенційних клієнтів може бути дуже різним. Наприклад, добре відомо, що за останні роки позиції промислового сектору США помітно ослабли, однак у багатьох регіонах частка обробної промисловості у ВВП зросла. За 2006-2007 рр. доходи місцевих компаній, зайнятих у цьому секторі, збільшилися на 97 млрд дол - це близько 2 / 3 сукупного зростання обробної промисловості Китаю за той же період. У Мічігані, одному з найбільш постраждалих від кризи штатів Середнього Заходу, розкид темпів зростання сягає десятків відсотків, а доходи підприємств з більш благополучних штатів виросли в 2007 р. майже на 2 млрд дол. Зрозуміло, в маркетинговій стратегії компаніям не варто покладатися на настільки застарілі дані. Але якщо компанія, що займається продажем виробничих матеріалів, зараз проведе такого роду аналіз, навіть більш детальний, то, напевно, їй буде простіше зосередити обмежені ресурси своєї служби продажу в штатах, де обробна промисловість, як і раніше процвітає, а не розподіляти їх по всьому ринку, що скорочується.

Найбільше можливостей підвищити прибутковість у тих маркетологів, які працюють у компаніях споживчого ринку та у яких є детальна інформація про споживання в різних сегментах. Одна компанія - виробник безалкогольних напоїв, провівши нещодавно маркетингове дослідження, виявила величезний розкид ймовірної прибутковості споживачів на різних ринках або в різних мікросегментах. Що стосується цінової чутливості респондентів, то іноді цей розрив між різними регіональними ринками сягав 13 разів, між містами одного регіону - п'ять, і між споживачами різних районів одного міста - три (див. схему 1). Маючи настільки доповідні дані, будь-яка компанія може збільшити свій прибуток, зосередивши всі сили на мікроринках, на яких ціна не має великого значення для споживачів, і пропонуючи знижки або передбачивши пільгове ціноутворення на інших ринках, щоб стимулювати продажі.

Нова сегментація

Змінилася прибутковість не тільки різних регіонів і мікроринков, але й їх споживчих сегментів - ступінь цих змін залежить від рівня безробіття, курсів цінних паперів і цін на житло в конкретному місці. Часто з-за нових тенденцій у споживчому поведінці компаніям доводиться перекидати свої основні маркетингові ресурси на нові напрямки - за рахунок колись найголовніших сегментів. Якісь споживчі групи, завдяки яким до недавнього часу насамперед і росли споживчі витрати, стануть менш прибутковими. Скажімо, не варто розраховувати, що забезпечені молоді професіонали, особливо фінансисти, будуть купувати предмети розкоші в колишньому обсязі та сприяти зростанню їх продажів.

Економічна криза може змінити усталені моделі витрат та інших груп споживачів, наприклад представників повоєнного покоління, і позбавити колишньої привабливості цей сегмент в США, Японії і Західній Європі. А адже саме на нього робили ставку багато компаній. Ці люди були активними споживачами, їх купівельної поведінка частково пояснювалося «ефектом багатства», породжених зростанням цін на нерухомість та їх великими (або, скоріше, здавалися великими) пенсійними накопиченнями, у тому числі вкладеними в акції. Але багато хто, щоб підтримувати звичний рівень життя, брали кредити під заставу відкладаємо на старість коштів і в підсумку грошей на пенсію накопичили менше, ніж попередні покоління.

Зараз з-за різкого обвалу ринку нерухомості і цінних паперів багато «бебі-бумер» смутно собі уявляють, яким буде їх фінансове становище після виходу на пенсію, і тому вони не можуть підтримувати колишній спосіб життя. Їм доведеться докорінно переглянути свої пріоритети. Коли в 2006 р. ми проводили опитування серед людей цього покоління - нас цікавило, як зміниться структура їх споживання, якщо витрати знизяться на 20%, - то респонденти відповіли, що перш за все скоротять витрати на одяг, предмети особистої гігієни, меблі та туристичні поїздки , але не готові заощаджувати на харчування, житло і медицині (див. схему 2). Сильніше всього ці тенденції отразятся, наприклад, на виробників меблів або туроператорах, і першочерговим завданням для них стає пошук демографічних сегментів з кращими перспективами росту споживання.

Нові пріоритети В2В-маркетингу

Компаніям з сектора B2B потрібно йти ще далі. Мало по-новому оцінити потенціал споживчих сегментів; слід ретельно проаналізувати свої можливості у відношенні кожного клієнта і зрозуміти, які з ним пов'язані ризики. Зрозуміло, потрібно починати з самого головного: визначити, чи є у клієнта достатньо коштів або ліквідних активів, чи вдасться йому зберегти їх під час кризи, як криза позначиться на його прибутковості.

Наприклад, багато хто постачальники в залежності від обсягів продажів надають знижки великим клієнтам-дистриб'юторів. Але із-за поганої ринкової кон'юнктури деякі дистриб'ютори можуть помітно скоротити обсяг своїх закупівель, тому вони позбудуться права на обумовлені в контрактах знижки. Ктось із-за різкого коливання цін на ключові фактори виробництва, такі як паливо і іншу сировину, вже не зможе отримувати колишню прибуток - ці клієнти, природно, перестануть купувати товари в тій кількості і за тими цінами, які прогнозували постачальниками. Щоб подібна ситуація не застала зненацька компанію, їй треба заздалегідь підготувати відповідні заходи.

Такого роду зрушення в докорінно змінили прибутковість провідного виробника промислових механізмів управління та контролю: один з найбільших замовників лише за рік перейшов у категорію найменш прибуткових (див. схему 3). У минулому цьому клієнтові чинився особливу увагу, він володів багатьма привілеями, компанія пропонувала йому гнучкі умови та надавала дорогостоящую технічну підтримку. Зараз же виробнику потрібно піти на рішучі, здавалися зовсім недавно немислимими заходи - скоротити витрати на обслуговування, переглянути систему знижок, вимагати більш вигідних для себе розмірів замовлень і т.п.

Повний перегляд ресурсів

Важливо не тільки перерозподілити ресурси в ті регіони та на обслуговування тих споживчих сегментів, які представляються найбільш перспективними з точки зору прибутковості, але й задіяти найефективніші - в сенсі забезпечення цього прибутку - ЗМІ та канали збуту. За попередніх економічний спад це означало наступне: інвестувати в перевірені часом рекламні носії та скорочувати витрати на новітні, лише недавно з'явилися на ринку, зміцнювати і розширювати відділи продажів і урізати адміністративні витрати центрального офісу.

Але останні роки маркетинг швидко розростався і вдосконалювався: з'явилися більш складні маркетингові прийоми та моделі продаж. Колишні методи і примітивне скорочення витрат у нинішніх умовах можуть не увінчаються успіхом (див. врізку «Бюджетування на автопілоті»). Ймовірно, буде потрібно більш тонкий підхід.

Бюджетування на автопілоті

Ден Ловалло

Не тільки маркетологи у відповідь на економічну кризу починають скорочувати бюджет - майже всі компанії однаково урізати витрати всіх своїх бізнес-одиниць. (Точно так же під час економічного підйому і росту в галузі бюджети збільшують на довільну величину - у відсотках від обсягу продажу або вартості активів.) Інвестиції диверсифікованих компаній США, які вони виділяли кожній зі своїх бізнес-одиниць в 1985-2005 гг., Коректувалася незначно - цей показник в ті роки дорівнював 0,85. Інакше кажучи, частка кожної бізнес-одиниці в загальному інвестиційному «пирозі» практично не змінилася за цей час.

Такий принцип психологічно виправданий і обґрунтовано з організаційної точки зору. Він відповідає загальноприйнятій розуміння справедливості, зрозумілий і не викликає у людей внутрішнього опору. Так і будь-який керівник може легко і швидко провести подібне пропорційне збільшення або скорочення витрат. Але більш далекоглядним управлінцям слід звернути увагу на нерівномірність росту і різницю прибутковості різних бізнес-одиниць і різко скоротити неефективні інвестиції, збільшивши фінансування перспективних програм і напрямків. Це потрібно робити і в «мирні» часи, а не в період кризи і поготів, адже саме тоді компанії особливо важливо піти далеко вперед від основних конкурентів.

Ден Ловалло (Dan Lovallo) - професор Сіднейского університету та експерт McKinsey

Нові пріоритети в рекламі

Нові технології обміну інформацією - Інтернет, соціальні мережі, мобільний зв'язок - швидко розвиваються і стають все ефективніше. А класичні ЗМІ, в яких компанії розміщували рекламу, наприклад телебачення, як мінімум подорожчали. Тому тепер маркетологи намагаються досягти поставлених цілей більш економічними способами, поєднуючи традиційні і нові канали, причому на долю останніх припадає від 10 до 15% витрат.

Щоб діяти гнучко, треба добре розуміти, яку віддачу дають ті чи інші форми реклами, а нинішні маркетологи не можуть похвалитися цим. Зазвичай вони вважають, що про ефективність можна судити по широті охоплення споживачів тими чи іншими ЗМІ та вартістю реклами в них, але якість каналу, тобто наскільки реклама потрапляє в ціль, вони не враховують. Простіше всього якість оцінити в сфері прямих продажів, тут можна точно підрахувати рентабельність інвестицій в електронні розсилки або каталоги. Але існують методи, що дозволяють визначити дієвість телебачення, прихованої реклами і спонсорства, а значить - правильно розставити пріоритети.

Підприємства зможуть точніше оцінювати якість, якщо будуть користуватися різноманітними джерелами інформації - оцінювати ефективність спеціалізованих маркетингових проектів, спонсорських програм і т.д., проводячи опитування споживачів та фокус-групи, - і регулярно організовувати робочі зустрічі маркетологів із співробітниками рекламних та медійних агентств, на яких присутні формулювали б спільну точку зору. Кілька великих виробників споживчих товарів, які почали проводити такі зустрічі, вже переконалися в тому, що зроблені на них висновки досить точно відповідають висновкам ретельних кількісних досліджень.

Як би компанія ні оцінювала якість медійного каналу, важливо, щоб вона враховувала не тільки результати цього аналізу, а також дані про широту охоплення споживчої аудиторії та вартості реклами в конкретних ЗМІ. Якщо всі ці цифри у маркетологів перед очима, вони можуть порівняти ефективність каналів та розставити їх по значимості. Як показує досвід однієї компанії, нерідко дієвість ЗМІ двох типів розрізняється в сто разів (див. схему 4). Єдиного методу, що дозволяє однозначно визначити, у яких каналів реклами - традиційних або нових - більш широка споживча аудиторія, кращу якість і менша вартість, не існує. Тому потрібно самостійно проводити аналіз, щоб при необхідності відмовитися від слабких ЗМІ на користь найбільш ефективних.

Перебудова команди продаж

Як ми бачили, у важкі часи компанії намагаються зберегти прибуток на попередньому рівні, скорочуючи накладні витрати, але, як і раніше, вкладаючи кошти у підвищення кваліфікації свого торгового персоналу - людей, які безпосередньо працюють з покупцями. Але зараз співробітники відділів продажів користуються новими методами, і економити на них без розбору надто небезпечно - в процесі продажу, а також в обслуговуванні найприбутковіших замовників і залучення нових перспективних клієнтів вони грають стратегічно важливу роль. Керівник, який у рамках общекорпоратівной програми зниження витрат ріже такі можливості, ризикує завдати сильного удару по роботі всієї служби продажу.

Подивимося, як останні зміни позначилися на крупній сервісної компанії, що працює у сфері промисловості. Десять років тому 90% її торгових представників займалися або обробкою замовлень, або прямими продажами. У компанії цим співробітникам приділяли мало уваги: тут для них проводили тільки курси з продажів і видавали їм буклети з інформацією про продукти; фахівців з окремих продуктів у компанії було небагато. Пізніше в штат взяли набагато більше таких експертів, оскільки клієнти наполягали на більш професійному обслуговуванні і до того ж розширювався пропонований компанією асортимент. Була створена спеціальна група з ціноутворення - її працівники брали участь у переговорах з клієнтами. У компанії з'явилися добре знають галузеву специфіку менеджери з продажу, які надавали професійну підтримку замовникам, і працівники, які займалися продажами по телефону, - вони обслуговували невеликих і середніх клієнтів. Нарешті, компанія організувала відділ аналізу клієнтів і конкурентів - його завданням було аналізувати доцільність нових напрямків роботи.

В умовах нинішнього спаду начальник відділу продажів компанії повинен був скоротити витрати на 10%. Звільняти фахівців з продуктів, менеджерів, які добре знають галузь, і співробітників, обдзвонювати клієнтів, він не міг - це позбавило б компанію шансів підняти продажу та залучити нових клієнтів; вигідніше було скоротити торгових представників і співробітників, що обробляють замовлення. Точно так само не варто скорочувати штат груп з ціноутворення або аналізу конкурентів - це погано позначилося б на якості рішень у сфері ціноутворення, з-за чого зменшувалася б прибуток компанії або вона більше часу витрачала б на невигідні торговельні проекти. Аналіз показників залучення нових клієнтів і прибутковості нових контрактів затвердив керівника відділу продажів у думці, що, тільки зберігши всіх фахівців по продуктам та ціноутворення, компанія зможе підтримувати досягнутий рівень прибутковості.

Замість того щоб займатися повальное скороченням накладних витрат по всім підрозділам, компанія може по-різному раціоналізіровать свої програми продажів, при цьому не погіршуючи фінансові результати роботи. Оцінка поточної моделі покриття витрат на продажу допоможе компанії визначити, які схеми організації та підтримки продажів в найбільшій мірі відповідають конкретним категоріям клієнтів і конкретних ситуацій, а потім перегрупуватися наявні ресурси. На практиці такий підхід може означати необхідність коригування замовлень в режимі реального часу, виконання базових функцій в службі продажів і управління замовленнями силами телемаркетингу, використання більш численних команд консультантів для обробки запитів на комерційні пропозиції. Не менш важливо проаналізувати співвідношення удач і фіаско у важких переговорах з продажу, це допомагає виявити найбільш сильні і найслабкіші групи підтримки і скоротити чисельність тих, які менше всього сприяють росту продажів. Усунення зайвих ланок у процесі післяпродажного обслуговування і встановлення її адекватного рівня також допомагає знизити витрати. Головне при здійсненні цих заходів - знати, чого клієнти чекають від компанії, добре розуміти, що від післяпродажного обслуговування залежить їх довгий співпраця з компанією.

Такий детальний підхід допоможе керівникам відділів маркетингу та продажів повніше виявити можливості скорочення витрат і не звільнити співробітників, від роботи яких безпосередньо залежить прибутковість компанії. Компанії, які спираються на досвід минулих економічних спадів, швидше за все, будуть робити ставку на ринки та сегменти, які при нинішній кризі вже втратили колишню привабливість, і витрачати ресурси на традиційні маркетингові схеми та підтримку торгового персоналу, безпосередньо працює з клієнтами.

Щоб уникнути такого роду дорогих помилок, керівники відділів маркетингу та продажів повинні регулярно переглядати пріоритетність територіальних ринків і споживчих сегментів, каналів реклами і методів роботи торгового персоналу, уважно стежачи за постійно змінюється економічної ситуації.

Література

[1] См.: M.Q. Hancock, R. John, Ph.J. Wojcik. Better B2B Selling // www.mckinseyquarterly.com, June 2005.

[2] В ценах 2000 г.

[3] См.: D. Court, D. Farrell, J.E. Forsyth. Serving Aging Baby Boomers // www.mckinseyquarterly.com, Nov. 2007; E.D. Beinhocker, D. Farrell, E. Greenberg. Why Baby Boomers Will Need to Work Longer // www.mckinseyquarterly.com, Nov. 2008.

[4] См.: D. Court, T.D. French, T.R. Knudsen. Profiting from Proliferation // www.mckinseyquarterly.com, June 2006.