Рынок факторов производства и условия его равновесия
Процесс производства. Производство является основной сферой деятельности фирмы. Ради него приобретаются факторы производства (средства производства и рабочая сила). Приобретение факторов производства подчиняется производственной цели, которую выражает так называемая производственная функция. Производственная функция характеризует максимальный выпуск продукции при данном конкретном наборе факторов производства. Производственную функцию можно записать сле­дующей формулой: Q = F(K, L),
где Q — объем продукции; К — капитал; L — труд.
Капитал и труд — два важнейших фактора производства, без которых невозможно произвести продукцию. Эти переменные фигурируют в самом известном варианте производственной функции — функции Кобба—Дугласа, названной по имени ее авторов, американских экономистов.
Функция Кобба—Дугласа примечательна не только своей простотой, но и возможностью использования ее для экономического анализа, как на отдельной фирме, так и на уровне всего народного хозяйства, о чем свидетельствует проведенное авторами производственной функции одно из первых эконометрических исследований динамики национального дохода на основе использования макроэкономической статистики США 20— 30-х годов.
Зависимость объема выпускаемой продукции от использования фирмой многообразных ресурсов можно изобразить так: Q = F(V_b V₂, K₃... VJ,
где V — виды вовлекаемых в производство ресурсов; п — количество видов ресурсов.
Данная функция не разграничивает ресурсы на активные и пассивные, предполагая их равноправное участие в процессе производства. В действительности же фирмы используют различные сочетания факторов производства, как изменчивых, так и постоянных. Любое выбранное фирмой сочетание факторов производства выражает определенную технологию производства. Соответственно объем, и качество производимой продукции будет результатом этой технологии.
Использование определенной технологии производства сказывается на таких экономических показателях, как общий выпуск продукции, совокупный продукт переменного фактора, средний и предельный продукты.
Общий выпуск продукции есть масса товаров, произведенных фирмой за определенное время. Он является результатом использования всех факторов производства. Если объем выпуска продукции увеличивается только за счет какого-то одного фактора производства, то фирма имеет совокупный продукт переменного фактора.
Отношение всего объема выпуска продукции ко всей массе используемых факторов называется средним продуктом. Соответственно можно получить средний продукт капитала (отношение объема выпуска продукции к используемому капиталу) и средний продукт труда (отношение объема выпуска продукции к используемому труду — средняя выработка).
Предельный продукт определяется как отношение прироста совокупного продукта к дополнительной массе изменяющегося фактора производства. Он существует в виде предельного продукта капитала и предельного продукта труда.
Использование этих показателей позволяет фирме правиль­но оценивать пофакторную структуру формируемых технологий и расширять выпуск продукции. В поисках оптимальных технологических решений фирма сталкивается с разными вариантами использования ресурсов. Один из них — заменяемость факторов производства. Предположим, что фирма использует только два фактора производства (труд и капитал). В этом случае она может количественно изменять оба ресурса, заменяя один другим и получая тот же объем продукции. Кривая, которая отражает все сочетания факторов производства, использование которых обеспечивает одинаковый объем выпуска продукции, называется изоквантой. Графически эта ситуация выглядит следующим образом (рис. 5.1). На рис. 5.1 в точке А одна единица труда и три единицы капитала обеспечивают получение 55 единиц продукции. В то же время в точке В такой же объем продукции достигается сочетанием трех единиц труда и одной единицы капитала. На изокванте Q₂ точка С (три единицы капитала и две единицы труда) и точка D (две единицы капитала и три единицы труда) отражают 75 единиц выпускаемой продукции.


Набор изоквант, каждая из которых показывает максимальный выпуск продукции, достигаемый при использовании определенных сочетаний факторов, образует карту изоквант. Карта изоквант является альтернативным методом описания производственной функции. Каждая изокванта ассоциируется с различным объемом выпуска продукции. Изокванты показывают гибкость принимаемых фирмами решений по производству. Руководитель фирмы должен понимать природу такой гибкости. Это позволит ему выбирать такие сочетания факторов производства, которые минимизируют издержки и максимизируют прибыль.
Для дифференцированной оценки влияния каждого вида фактора производства на динамику выпуска продукции анализ ведется по временным промежуткам разной протяженности. Критерием выделения таких промежутков является скорость, с которой вовлекаемые в производство ресурсы могут менять свой количественный и качественный состав.
Затраты ресурсов, неизменные в течение данного промежутка времени, формируют постоянные факторы производства, а те затраты, которые в течение этого промежутка меняются, — соответственно переменные факторы производства. Временные промежутки, в течение которых хотя бы один фактор производства остается постоянным, получили название краткосрочных периодов в деятельности фирмы, а временные промежутки, в течение которых все факторы переменные, — долгосрочных периодов. Какой бы период в деятельности фирмы ни рассматривался, переменные факторы всегда активнее влияют на объемы выпуска продукции, чем постоянные. При этом в экономических моделях для краткосрочных периодов в качестве переменного фактора экономическая теория чаще всего рассматривает труд, поскольку из всех факторов производства он имеет наибольшую мобильность. Однако это не означает его исключительной роли для создания продукта.
Краткосрочный и долгосрочный периоды означают разные условия в деятельности фирмы. Поэтому закономерности эффективности производства формулируются отдельно для каждого из них. Эти закономерности существенны для динамики, как физических объемов выпуска продукции, так и стоимостных характеристик производства.
Деятельность фирмы в краткосрочном периоде. Основная за­кономерность, действующая для фирмы в краткосрочном периоде, — это снижение предельной отдачи фактора производства. Под предельной отдачей фактора производства понимается дополнительная отдача, вызванная увеличением затрат какого-либо вида ресурсов на одну единицу продукта. Показатель предельной отдачи {предельного продукта) сам по себе не дает представления об эффективности деятельности фирмы: он всегда рассматривается в сравнении с другими показателями (прежде всего с показателем средней отдачи фактора производства).
Суть закона снижения предельной отдачи (уменьшения предельного продукта) заключается в следующем: расширение производства за счет увеличения степени использования только одного (или нескольких) из всех видов используемых ресурсов помогает росту эффективности фирмы лишь до определенного предела, затем эффективность начинает падать. Этот предел есть момент достижения равенства двух показателей — предельной и средней отдачи фактора производства. Превышение средней отдачи над предельной станет сигналом того, что эффективное расширение производства прежними методами дальше невозможно и требуются изменения во всех используемых факторах. Закон снижения предельной отдачи отражается в динамике стоимостных показателей производства и используется для определения условий минимизации издержек производства.
Прибыль и рентабельность. Виды прибыли и рентабельности
Прибыль в рыночном хозяйстве является вознаграждением такого специфического фактора, как предпринимательство. Специфического, во-первых, потому, что предпринимательство, в отличие от капитала или земли, неосязаемо. Во-вторых, мы не можем трактовать прибыль как своеобразную равновесную цену, по аналогии с рынком труда, капитала и земли. Эта специфика предпринимательства как фактора производства проявляется через его функции. Как уже было показано в гл. 3, функциями предпринимательства являются: соединение других ресурсов - труда, капитала, земли - для производства товаров или услуг; принятие основных решений, связанных с деятельностью фирмы; осуществление нововведений в производстве или в сбыте продукции; взятие на себя рисков, вытекающих из выполнения предпринимательских функций. Предприниматель в результате выполнения этих функций вправе претендовать на определенный доход - прибыль. Рассмотрим понятие прибыли как факторного дохода.
Прибыль обычно определяют как разность между валовым доходом и валовыми издержками. Однако уже этот упрощенный подход к проблеме рождает новые вопросы. Определение валового дохода не составляет трудности (это произведение количества произведенной продукции и цены единицы товара). Но что следует включать в валовые издержки?
Как уже говорилось в гл. 6, с точки зрения бухгалтера, в издержки должны включаться денежные расходы, которые фирма несет на приобретение машин, оборудования, сырья, материалов, на выплату заработной платы работникам и т. д. Фирма в этом случае несет явные издержки, поскольку выплачивает эти деньги внешним по отношению к ней хозяйствующим субъектам, покупает необходимые ресурсы на рынке.- Другими словами, явные, или бухгалтерские, издержки, включают в себя только денежные затраты. В связи с этим, бухгалтерская прибыль представляет собой разность между валовой выручкой и явными (бухгалтерскими) издержками.
Однако, согласно экономической теории (см. гл. 6,'§ 1), в экономические издержки должна входить стоимость услуг всех факторов производства, независимо от того, покупаются ли они на рынке или являются собственностью фирмы. Как уже мы неоднократно отмечали, любые затраты, а значит, и издержки производства, должны рассматриваться с точки зрения ценности альтернативных возможностей, которыми приходится жертвовать. Так, любой предприниматель, выбирая сферу приложения своих предпринимательских способностей, сравнивает альтернативные варианты с точки зрения ожидаемых выгод и выбирает наиболее эффективный для себя вариант. Решив, например, заняться производством мебели, он, По-существу, отказывается (жертвует) от получения дохода в сельском хозяйстве или страховом деле. Этот упущенный или альтернативный, доход должен входить в издержки.
Используя собственные ресурсы (собственный капитал, собственную землю, собственные предпринимательские способности), владеле1 этих факторов не несет явных денежных затрат, это неоплачиваемые или неявные, издержки. Но это именно издержки, поскольку они могут быть представлены в денежной форме в виде платежей, которые могут бы быть получены фирмой при альтернативном использовании данных) внутренних ресурсов. Потеря этих платежей и означает, что фирма несет издержки.
Вместе с тем, очевидно, что в условиях совершенной конкуренции, предусматривающих свободные переливы факторов производства и; отрасли в отрасль в поисках более высокого дохода, должно произойти выравнивание альтернативной ценности различных вариантов приложения предпринимательских способностей. В этом случае полные издержки совпадут с полной выручкой. Значит ли это, что предприниматель не получит никакого дохода? Такой вывод будет ошибочным.
Вернемся снова к функциям предпринимательства. Когда предприниматель организует процесс производства, соединяя в нем различны* ресурсы, управляет фирмой и принимает необходимые экономически* решения, он выступает как разносторонний специалист, являясь одно­временно менеджером, инженером, торговым агентом, юристом, началь­ником отдела кадров и т. д. И только осуществляя все эти функции, предприниматель тем самым выполняет саму предпринимательскую функцию. В этом случае доход предпринимателя будет складываться, по крайней мере, из двух частей. Одна часть дохода будет представлять собой плату за труд предпринимателя, за организацию и ведение дела, т. е. то, что в современной экономической науке принято называть безусловной заработной платой. Вторая часть дохода предпринимателя обусловлена тем, что он, как правило, является собственником капитала и вкладывает этот капитал в дело. Доход на капитал, принадлежащий предпринимателю, может быть выражен в виде годовой процентной ставки, которая, в свою очередь, является количественным выражением чистой производительности капитала.¹
Эти две части дохода предпринимателя будут представлять собой прибыль с точки зрения бухгалтера, но с точки зрения экономиста - все это элементы издержек. А в валовые издержки, как мы уже знаем, должна входить и нормальная прибыль как минимальный доход предпринимателя, необходимый для привлечения и удержания этого ресурса в данном производственном процессе. Экономическая прибыль возникает в том случае, если валовая выручка превышает все издержки - и явные, и неявные, включая в последние и нормальную прибыль.
Эффективность деятельности фирмы. Масса полученной прибыли еще не выражает эффективности деятельности фирмы. Ее эффективность измеряется общей нормой рентабельности, которая представляет собой отношение полученной прибыли к вложенному капиталу
Общая норма рентабельности характеризует способность капитала к самовозрастанию, приращению. Формирование нормы рентабельности повторяет движение прибыли, объема выпуска продукции, издержек. Максимальная норма рентабельности прямо зависит от прибыльности каждого кругооборота капитала и интенсивности общего оборота капитала. Поэтому постоянное движение капитала обеспечивает возможность роста прибыли и повышения рентабельности функционирования фирмы. А это связано с капиталовложениями в производство.
Классификация управленческих решений. Основные методы подготовки, принятия и реализации решений
Принятие решений в сложных случаях, когда сочетаются различные виды неопределенности, оказывается многостадийным процессом пошагового снятия исходной неопределенности. Развернутый процесс принятия решения складывается из нескольких последовательных этапов.
Осознание проблемной ситуации. Проблемная ситуация по существу является психическим состоянием человека, когда он столкнулся с неопределенностью и переживает ее. Расхождение между требуемой или желаемой ситуацией и реальностью вызывает вначале, когда еще не ясны причины расхождения, достаточно аморфную и эмоционально окрашенную личностную реакцию. Высказывания человека в этот момент указывают скорее на симптомы проблемы, чем на саму проблему. Например, когда менеджер не доволен работой персонала, он может вначале более или менее бессистемно указывать на признаки плохой работы: недостаточную инициативность, нарушения дисциплины, низкую компетентность и т. п., т. е. в большей мере на то, что задевает его лично и связано с его мотивацией [1].
Основная работа на этом этапе связана с описанием и формулировкой проблемы или проблем, породивших проблемную ситуацию. Описание проблем включает в себя три шага:
а)      описание реальной ситуации,
б)      описание требуемой или желаемой ситуации,
в)      сравнение а) и б).
Все расхождения в характеристиках требуемой и реальной ситуации являются проблемами в собственном смысле этого слова, или, по-другому говоря, трудностями в работе менеджера. Описание ситуаций должно быть возможно более подробным и, что очень желательно, со многих точек зрения (разными сотрудниками).
В приведенном выше примере менеджер должен детально и конкретно ответить на вопросы: «Что такое "плохая" работа персонала и в чем конкретно "плохая" работа проявляется?», «Что означает "хорошая" работа персонала и в чем конкретно она должна выражаться?». Подробное описание позволяет составить полный список проблем (затруднений), а затем, после их классификации и упорядочения, выделить ключевые проблемы. Часто ключевыми оказываются совсем не те проблемы, о которых упоминалось вначале, в момент переживания проблемной ситуации. Полнота списка проблем обеспечивается рассмотрением проблемной ситуации в возможно большем числе контекстов (например, «плохая» работа персонала может рассматриваться в организационном, экономическом, моральном, карьерном, экономическом, технологическом и т. д. контекстах, в каждом из которых можно сравнивать требуемую и реальную ситуации) [8].

Формулировка (постановка) задачи. Следующий шаг — выявление причин, порождающих проблемы. Например, «плохая» работа персонала, выражающаяся в проблемах недисциплинированности и низкой инициативности, может иметь причиной отсутствие связи между результатами и уровнем оплаты труда, плохую организацию труда, ограниченные права линейных руководителей в подборе персонала, неадекватный стиль руководства, недостатки системы внутрифирменного контроля и т. д. При этом одна и та же причина может порождать сразу несколько проблем. Таким образом, на этом этапе проблемы описываются как структуры связей между различными характеристиками ситуации [11].
Хорошо структуриванной проблемой называется проблема с известными количественными отношениями между характеристиками ситуации (например, когда известна связь между стилем руководства и уровнем удовлетворенности или результативности работы персонала). Плохо структуриванная проблема — тот случай, когда характер связей не известен или только качественно описан. Описание связей между характеристиками рабочей ситуации составляет основное содержание модели проблемы.
Определение причин расхождений реальной и требуемой ситуации позволяет сформулировать устранение этих причин как цели деятельности менеджера. Цель в психологии определяется как осознанный образ или предвосхищение конечного результата действий. Цели должны быть сформулированы возможно более конкретно и в количественном виде, позволяющем затем, на этапе исполнения, «измерять» уровень их достижения. Например, если основной проблемой «плохой» работы персонала признан низкий уровень исполнительской дисциплины, а ее основной причиной — неэффективный внутрифирменный контроль, должны быть четко сформулированы конечные требования к системе контроля (вид, периодичность, основные показатели) [6].
Формулировка целей позволяет перейти к постановке задач. Задача, как уже отмечалось выше,— это цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. Таким образом, цели как требуемые конечные результаты при формулировании задачи дополняются указанием на возможности, ограничения, средства, ресурсы организации (люди, финансы, технические средства и т. д.), которые могут быть учтены или должны быть использованы для достижения цели. Корректно сформулированная задача — это 90 процентов успеха решения проблемы.
Поиск решений (генерация альтернатив). Основная линия поиска решений — последовательная переформулировка проблем и задач. Творческий результат связан, прежде всего, с новым «видением» проблемы и задачи. В содержательном плане это не только дополнение описания проблемы новой информацией, но и систематизация информации и выявление новых отношений между условиями задачи, т. е. переструктурирование проблемы и задачи. Р. Акофф приводит яркий пример удачного решения проблемы: в одной организации сотрудники постоянно жаловались на то, что лифт в здании фирмы очень медленно перемещается от этажа к этажу. Стандартное решение проблемы очевидно: заменить лифт на более скоростной. Понятно, что это требует значительных расходов. Первая формулировка задачи была такой: снизить время пребывания сотрудника в лифте. Решение: заменить лифт. Переформулировка исходной проблемы и задачи: время пребывания в лифте только кажется сотрудникам чрезмерно долгим, поскольку они в этот момент ничем не заняты, поэтому возникает другая задача: сделать так, чтобы время пребывания в лифте долгим не казалось. Решение: поскольку большинство сотрудников фирмы женщины, в лифте повесили зеркало, и поток жалоб прекратился [9].
Поиск решений называется также этапом генерации альтернатив, поскольку очень важно расширить поле возможных решений, чтобы не упустить наиболее эффективные варианты. Расширение множества возможных вариантов решений поддерживается различными эвристическими техниками, основанными на переформулировании проблем и задач (техника, смета плана, контрольные вопросы и т. п.).
Завершается этот этап составлением плана осуществления каждого из вариантов решений.
Формулирование критериев оценки. Чтобы сделать выбор из множества генерированных вариантов решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого необходимо иметь критерии оценки. Существуют два основных понимания критерия. Первое понимание: критерий — это целевая функция, т. е. функция, связывающая варианты решений с уровнями достижения одной из целей.
Каждый частный критерий показывает, насколько вариант решения обеспечивает достижение одной из поставленных целей. Достижение поставленной цели в зависимости от уровня ее значимости может интерпретироваться как «полезность» решения. Поскольку в практике управления, как правило, каждое решение вносит вклад в достижение не одной цели, оценка решений становится многокритериальной. Таким образом, решения оцениваются с точки зрения того, что они значат для достижения совокупности сформулированных целей. Критерии этого вида называются критериями полезности или предпочтительности вариантов решений.
Однако решения могут различаться и с точки зрения своей осуществимости. Всегда есть риск того, что решение как некий план действий не будет реализовано полностью из-за различных внешних и внутренних обстоятельств. Поэтому для оценки решений используются также критерии осуществимости основанные на взвешивании вероятностей благоприятных и неблагоприятных исходов решения (т. е. достижения или недостижения цели). Критерии осуществимости связаны с ожиданиями менеджера относительно осуществления решения в наличной конкретной ситуации, в частности с представлениями о трудности, сложности, рискованности действий. Для решений, имеющих низкие оценки по критериям осуществимости, продумываются дополнительно мероприятия по снижению уровня риска (предотвращению риска) или план действий на тот случай, когда событие риска осуществилось [12].
Второе понимание критерия — критерий как некоторое правило оценивания. В данном случае речь идет о том, как использовать и совместить оценки по критериям предпочтительности и осуществимости в некоторую единую интегральную оценку. Существуют разные способы соотнесения полезностей и ожиданий (вероятностей осуществления) при оценке вариантов решений (критерий Сэвиджа Гурвица, максиминный, минимаксный и т. п.). Однако это относится уже к следующему этапу принятия решений.
Сравнение альтернатив (вариантов решения). Сравнение многих альтернатив по многим критериям с учетом различных вероятностей реализации решений представляет собой трудную задачу. Существуют нормативные модели принятия многокритериальных решений, которые предписывают определенные способы оценки и сравнения решений. Но, как правило, эти модели предъявляют серьезные требования к исходным данным (полезности, вероятности) и основаны на представлении об аддитивности, взаимной независимости отдельных полезностей или эффектов решений. Основная идея этих моделей — сделать решения более рациональными. Однако на практике принятие решений часто не соответствует рациональным моделям.
Психологические исследования принятия многокритериальных решений проводятся в двух контекстах.
Первый контекст - изучение процесса и стратегий многокритериальных решений. Учеными показано, что сталкиваясь с многокритериальными сравнениями как с задачей большой размерности и большого объема информации, человек прибегает к различным эвристикам, позволяющим развернуть процесс сравнения в несколько последовательных шагов и на каждом шаге перерабатывать ограниченный объем информации. Пример — выявленная А. Тверски очень распространенная стратегия «исключения по аспектам». Пользуясь этой стратегией, человек сначала сравнивает все альтернативы по важнейшему критерию и исключает из дальнейшего рассмотрения альтернативы, получившие низкие оценки. На следующем шаге стратегии вводится второй по важности критерий оценки и все оставшиеся альтернативы сравниваются между собой и отбрасываются те альтернативы, которые по второму критерию получили низкие оценки. Этот процесс продолжается введением следующих критериев в порядке убывания их важности до тех пор, пока не останется одна альтернатива, которой, естественно, приписывается наивысшая оценка [6]. Например, выбирая место работы с помощью этой стратегии, человек может сначала сравнивать варианты с точки зрения уровня оплаты, отбрасывая низкооплачиваемую работу, затем — с точки зрения удаленности, далее — с точки зрения престижности и т. д. Такая стратегия позволяет на каждом шаге работать с ограниченным объемом информации за счет использования только одного критерия.
Однако, как показал А. Тверски, такая стратегия может привести к серьезным ошибкам. Например, делая первый шаг, человек может отбросить альтернативу, имеющую наибольшую суммарную оценку по всем критериям.
Нетрудно заметить, что порядок введения критериев отражает степень доминирования различных мотивов у лица, принимающего решение.
Второй контекст, в котором исследуется принятие решений человеком,— мотивация выбора. В рамках мотивационных моделей выбор определенного решения определяется силой мотивационной тенденции. Мотивационная тенденция, или намерение совершить действие, рассматривается как функция полезности результата действия и субъективной вероятности (ожидания) успеха выбранного действия.
Полезность результата или последствий действия может быть связана с самооценкой, оценкой со стороны других людей, с приближением к достижению цели более высокого уровня (сверхцели) [11].
Ожидание успеха или неуспеха действия определяется особенностями ситуации, возможностями совершать различные действия в рамках ситуации, степенью контроля ситуации, трудностью задачи. На формирование мотивации влияют и личностные мотивационные детерминанты: мотивация достижения (соотношение стремления к успеху и избегания неудачи), локус контроля (убеждение в зависимости успеха от внешних обстоятельств или от собственных действий).
Типология управленческих решений
В данном случае имеется в виду принятие решения в узком смысле: как акт выбора одного из предварительно найденных и оцененных вариантов решений. Акт принятия решения означает переход от намерений к действиям и характеризуется следующими двумя основными моментами:
1.Наличием остаточной неопределенности, поскольку очень редко лицо, принимающее решение, располагает полной информацией, необходимой для принятия решения, а вести дальнейший поиск информации не позволяет дефицит времени; остаточная неопределенность преодолевается волевым усилием: несмотря на риск, приходится прекращать анализ ситуации и останавливаться на каком-то из имеющихся вариантов решения, поскольку несвоевременно принятое решение может потерять всякую ценность.
2.Необходимостью санкционировать решение, т. е. принять на себя ответственность.
Таким образом, акт принятия решения предполагает наличие улица, принимающего решение, волевых качеств, устойчивости (толерантности) к неопределенности и зависит от его склонности к риску (приемлемого для менеджера уровня риска решений).
Реализация и контроль за реализацией решений. Переход от намерения к реализации действия связан для менеджера, прежде всего с контролем действий. В рамках мотивационной концепции контроля действий Ю. Куля выделяются четыре основных компонента когнитивной репрезентации намерения: реальное состояние, требуемое или желаемое состояние, расхождение требуемого и реального состояния, действие по устранению расхождения. В том случае, если все компоненты сбалансированы, решение осуществляется без особых затруднений. Этот вид мотивации Ю. Куль назвал «Ориентацией на действие» В том случае, если в ходе выполнения решения человек распределяет внимание только между частью компонент или происходит фиксация на одной из них, полноценная реализация действия вызывает затруднения. Такой вид мотивации получил название «ориентация на состояние» [21]. «Ориентированный на состояние» человек может долго анализировать ситуацию перед принятием решения, но переход к реализации может быть отставлен, и само осуществление действия становится менее эффективным и сопровождается эмоциональными переживаниями. Ю. Куль выделил четыре стратегии контроля действий:
1.Контроль внимания: «ориентированные на действие» целиком сосредотачиваются на задаче и не обращают внимания на иррелевантные элементы ситуации.
2.Мотивационный контроль: речь идет о контроле собственной мотивации; «ориентированные на действие» сохраняют интерес только к информации, поддерживающей решение и не провоцирующей сомнения.
3.Эмоциональный контроль: «ориентация на состояние» означает большую сосредоточенность на переживаниях и соответствующую блокировку действий.
4.Контроль неуспеха: после неудачи в реализации решения «ориентированные на состояние» малоэффективны при новых попытках решения, поскольку сосредотачиваются на переживании прошлых неудач, и происходит субъективное «наложение» прошлой ситуации на актуальную, что приводит к перегрузке кратковременной памяти и ошибкам.
Таким образом, принятие решений связано с интеракцией личности менеджера и ситуации. Сама необходимость принятия решений и степени свободы менеджера в выборе решений определяется характером управленческих ситуаций, типом организации и должностной позицией менеджера. С точки зрения необходимости, свободы или, напротив, рутинности принятия решений, ситуации описываются показателем рестриктивности — свободы действий [20].
Под рестриктивностью понимается мера исключения возможности изменения ситуации за счет действий субъекта, мера нежелательности или невостребованности активных целенаправленных действий. Показатель рестриктивности ситуации включает в себя шесть признаков, это:
1.Временная структура: навязанный ритм работы — самостоятельное структурирование рабочего времени.
2.Пространство действий: привязанность к рабочему месту — частые перемещения.
3.Социальные отношения: индивидуальная — групповая работа, кооперация — конкуренция.
4.Ответственность и контроль: внешний контроль — самостоятельный контроль рабочего времени, содержания и результатов деятельности.
5.Квалификация и требования к результатам деятельности: высокая — низкая квалификация, однообразные — творческие требования.
6.Нагрузка: степень самоопределения нагрузки в разные периоды времени.
Принятие решения предполагает не только взаимодействие с ситуацией, но и взаимодействие с персоналом. Менеджер может индивидуально выполнять концептуальную работу (от осознания проблемной ситуации до постановки задачи) и санкционировать решения, а поиск вариантов решения поручать подчиненным или участвовать в групповом решении задач подчиненными.
В разработанной Р. Бейлсом интеракционистской концепции группового решения задач выделяются два аспекта групповой деятельности:
Первый аспект. Внешняя ситуация группы: задача приходит в группу извне, отражает требования внешней среды (формулируется руководителем), и процесс решения задачи означает сначала нарушение, а затем восстановление равновесия группы с внешней средой, все взаимодействия (интеракции) членов группы по поводу содержания задачи соответственно являются «задачными» интеракциями, которые развертываются в следующей последовательности: ориентация в ситуации — оценка направлений решения задачи — контроль (попытки членов группы повлиять и убедить Друг друга).
Второй аспект. Поскольку попытки решения задачи, как правило, приводят к разнообразию точек зрения и отстаиваемых членами группы решений, сложившаяся структура отношений в группе нарушается, возникают новые «клики» и коалиции: например, друзья могут оказаться «по разные стороны линии фронта» в групповой дискуссии и яростно защищать разные варианты решений (которые могут касаться и их доходов, авторитета, перспектив карьеры и прочих жизненно важных интересов), т. е. изменяется внутренняя ситуация группы, поэтому в ней начинаются процессы восстановления структуры и целостности группы, ее реинтеграции, т. е. социально-эмоциональные интеракции, реализующиеся в следующей последовательности принятие совместного решения как содержательной основы объединения группы - снятие напряженности (психологическая поддержка обиженных, «проигравших» в отстаивании своего варианта решения) — интеграция группы (после принятия решения в новой групповой ситуации меняется, в зависимости от принятого решения, статус членов группы, и каждому ее члену надо найти свое место в изменившейся групповой структуре) [19].
Таким образом, процесс решения задачи сопровождается внутригрупповыми интеракциями, направленными на то, чтобы обеспечить соответствие структуры группы новой задаче, т. е. соответствие внутренней и внешней ситуации группы. Структурные изменения группы под воздействием все новых и новых задач являются основной линией групповой динамики.
Факторный анализ эмпирических данных (наблюдений, тестовой диагностики, взаимных оценок членов группы) позволил выделить три основных измерения положения индивидуума в группе в процессе группового решения задач:
—Место в позиционной иерархии (лидер— ведомый).
—Вклад в решение задачи (выдвижение и развитие идей).
— Вклад в групповую эмоциональную атмосферу (позитивный — негативный).
Соответственно, участвуя в групповом решении задач, менеджер должен распределять свое внимание по трем на правлениям:
— Регулировать отношения членов группы: «делать свою политику» в отношении персонала.
—Отслеживать содержательное продвижение в решении задачи.
—Заботиться об оптимальной атмосфере групповой работы.
Следовательно, взаимодействие с ситуацией и персоналом образует два тесно взаимосвязанных процесса управления, поскольку вовлечение подчиненных в процесс принятия решений важно как _с точки зрения повышения эффективности решения задач, так и _с точки зрения влияния на процесс формирования рабочей группы. Соответственно, у менеджера сосуществуют два взаимосвязанных класса целей: во-первых, обеспечить эффективное решение задач, во-вторых, через управление процессом их решения воздействовать на групповую динамику.
В зависимости от того, как и на что менеджер обращает больше внимания (собственно на задачи или на формирование группы), выделяют различные стили руководства.
Стили руководства могут различаться по степени привлечения подчиненных к принятию решений, образуя некий континуум между двумя полюсами: авторитарным стилем и демократическим.
Б. Керн приводит простую схему, иллюстрирующую взаимопонимание руководителя и подчиненных при предложении решения:
—   «Сказано — еще не значит услышано»,
—   «Услышано — еще не значит понято»,
—   «Понято — еще не значит согласовано»,
—   «Согласовано — еще не значит сделано»,
—   «Сделано сейчас — еще не значит, что будет делаться всегда».
Стили могут различаться также с точки зрения ориентации на задачу или на персонал. Эти две ориентации рассматриваются как два «измерения» стиля руководства. В работах, проведенных в университете штата Огайо, идентифицированы два взаимно независимых фактора: структурированием руководителем рабочих ролей сотрудников для достижения целей подразделения [20].
«Принятие во внимание» — принятие во внимание ожиданий чувств и потребностей сотрудников. В Мичиганском университете выделены два измерения стиля руководства:
«Ориентация на продукцию» — сотрудники рассматриваются как инструмент достижения организационных целей, задачи, отношения и роли внутри группы точно определены, основную часть решений принимает руководитель, в случае необходимости используются власть и принуждение для осуществления решений руководителя, хотя и признается важность потребностей и целей подчиненных, но они находятся на периферии внимания руководителя.
«Ориентация на персонал» — подчеркиваются межличностные аспекты работы, руководитель проявляет интерес к потребностям и целям подчиненных и пытается их понять, личность и индивидуальность подчиненных принимается, руководитель готов принять участие в обеспечении их личностного роста, поддержать самореализацию в работе, руководитель в установленных рамках расположен к делегированию решений и поддерживает само- и соопределение сотрудников.
Отрицательная корреляция стилей означает склонность популяции руководителей к односторонней ориентации, позитивная корреляция — к сочетанию ориентации, их балансировке, обеспечивающей наивысшую эффективность руководителя.
Р. Блейк и Д. Моутон выделили также две, сходные с описанными выше, ориентации руководителей: «интерес к продукции или достижению рабочих целей» и «интерес к сотрудникам». Сочетания высоких, средних и низких значений двух ориентации описаны как отдельные, дискретные стили руководства, т. е. дана дифференцированная картина пяти основных стилей руководства. Нетрудно заметить, что в различных описаниях двух основных измерений стиля руководства присутствуют общие признаки: структурные элементы работы менеджера, привлечение подчиненных к участию в принятии решений и характер отношения к сотрудникам [12].
Существуют и более дифференцированные представления о стиле руководства, например четырехкомпонентная модель, включающая в себя четыре измерения стиля: «Поддержка» — поведение руководителя, направленное на усиление чувства значимости и признания у подчиненных.
«Облегчение межличностных интеракций» — развитие выбывающих удовлетворенность межличностных отношений на рабочем месте. «Подчеркивание групповых и организационных целей» — побуждение к достижению целей деятельности на высоком уровне качества. «Облегчение работы и условий труда» — улучшение рабочего процесса и условий труда: планирование, координация, обеспечение средствами труда и т. д. В модели руководства «путь — цель» к стилевым характеристикам отнесены: создание дружественного климата. Директивное руководство: сообщение сотрудникам, что от них ожидается, ожидание соблюдения норм и правил, координация, учет их мнений перед принятием решений. Ориентированное на достижения руководство: четкая постановка целей, ожидание высоких достижений, поиск путей повышения результатов.
Описанные выше стили руководства различаются в двух отношениях: во-первых, преимущественной ориентацией на руководство людьми или на другие компоненты деятельности менеджера, и, во-вторых, тем, как понимается менеджером руководство само по себе. Дж. Келли говорил, что для того, чтобы выполнять какую-то роль по отношению к другим людям, надо понимать, как эти люди воспринимают и понимают окружающий мир и какие роли они в действительности способны принять. Поэтому понимание менеджером руководства зависит от того, какие роли он приписывает своим подчиненным, какие роли считает допустимыми для них, принимает или игнорирует. Менеджер может видеть в подчиненном лицо, способное самостоятельно принимать решения, партнера по коалиции, мотивированного индивидуума. В описанных выше концепциях стиля руководства встречаются в разных сочетаниях различные варианты понимания менеджером роли своих подчиненных [16].
Директивный стиль (подчиненный понимается только как элемент организационной структуры, исполнитель решений, оплачиваемый работник) или стиль, ориентированный на результат (подчиненный понимается как производственный фактор, некоторая функция), по существу означают «уход» менеджера с линии руководства, полноценной интеракции с персоналом к другим, концептуальным или структурным (администрирование и управление процессом) компонентам деятельности менеджера. Стили руководства, в которых абсолютно доминируют структурные (управление) или концептуальные компоненты деятельности менеджера, следовало бы в буквальном смысле этого слова назвать стилями «неруководства» персоналом. Воздействие на групповую динамику в этих случаях оказывается опосредованным структурными компонентами деятельности менеджера и является своего рода «незапланированным» заранее и не всегда предсказуемым эффектом.
Концептуальный стиль как доминирование в работе менеджера интеракции с ситуацией и решения проблем, отсутствующий в упомянутых выше классификациях, характеризуется следующими признаками:
—многомерное, интегративное, системное мышление,
—стратегическое мышление,
—мышление в иерархии проблем и решений,
—чувствительность к «слабым сигналам»,
—адекватное использование экспертов,
—умение справляться с сомнениями, неопределенностью и многозначностью (информации, ситуаций, проблем, людей),
—ориентация на будущее.
Подчиненные для менеджера концептуального стиля являются либо частью решаемых им проблем (компоненты или источники проблем) или участниками решения проблем в той мере, в какой они являются экспертами в определенной предметной области [18]. Наконец, стиль менеджера может характеризоваться высокой выраженностью всех ориентации (и на концептуальную работу, и на администрирование и управление процессом, и на руководство персоналом). Поскольку для одного реального человека играть все роли сразу очень трудно, такая роль была названа выше «менеджер из учебника». Обычно данную интегративную роль совместно выполняет хорошо «сколоченная» команда менеджеров, в которой существует полный набор ролей (администратора, инноватора, продуцента, интегратора), распределенных между членами команды. Однако существуют и приятные исключения из этого правила (например, всемирно известные менеджеры Л. Якокка, А. Морита). В этом смысле говорят о харизматическом руководстве, сочетающем, с одной стороны видение будущего и перспективную постановку задач, а с другой — способность создать у персонала позитивные ожидания относительно будущего и устремленность к постановленным целям, умение вызвать доверие и позитивные чувства к руководству.
В представлениях о стилях руководства, на которых мы остановились выше, рассматриваются поведенческие проявления различных индивидуальных ориентации менеджера. Однако при этом открытым остается вопрос о том, в каких ситуациях какой стиль эффективнее. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо ввести признаки, описывающие вариации управленческих ситуаций, и связать стили руководства с эффективностью в различных классах ситуаций. Таким образом, появляются три класса переменных, описывающих процесс руководства: характеристики ситуации, характеристики стиля руководства и показатели эффективности работы подразделения.
В модели, предложенной Ф. Фидлером, выделяются три ключевых признака ситуаций:
Структурированность задач: Ф. Фидлер заимствует известную таксономию задач по следующим частным признакам: специфичность решений, возможность проверки корректности решений, ясность представлений о цели, число путей, которыми цель может быть достигнута; структурированность может быть «высокой» или «низкой» [21].
Позиционная власть руководителя: руководитель может иметь сильные или слабые власть и полномочия, широкие или ограниченные возможности вознаграждать или наказывать, т. е. позиция может быть «сильной» или «слабой». Отношения подчиненных и руководителя: они могут быть «хорошими» или «плохими». Ф. Фидлер показал, что ориентированный на персонал или на задачу стиль руководства в разной степени эффективен для разных управленческих ситуаций. Авторитарный, ориентированный на задачу, стиль руководства хорош в экстремальных ситуациях (очень благоприятных — хорошие отношения, структурированные задачи, сильная позиция, или очень неблагоприятных — плохие отношения, неструктурированные задачи, слабая позиция).
В модели руководства «путь — цель» используются две группы ситуативных переменных: характеристики персонала (потребности, способности, опыт, чувство собственной значимости, локус контроля), характеристики внешней среды (структура задач, формальная система власти, рабочие группы).
В качестве показателя результативности стиля используется удовлетворенность сотрудников работой, достижениями, руководителем. Наконец, в модели П. Херси и К. Бланшара в качестве ситуативной переменной принимается уровень зрелости подчиненных, включающий уровень мотивации и готовность к решению задачи (квалификация, опыт). Поскольку зрелость определяется по отношению к каждому классу задач, задача как таковая входит в определение уровня зрелости сотрудников. В качестве стилевой характеристики выбирается опять-таки ориентация на задачу или человеческий фактор. Ориентация на задачу связана преимущественно с акцентированием структурных компонентов деятельности менеджера. При низком уровне зрелости эффективным признается стиль, ориентированный на задачу, при среднем уровне предпочтителен высокий уровень ориентации и на задачу, и на персонал. При высоком уровне зрелости — эффективной оказывается низкая ориентация и на персонал, и на задачу.