Шпаргалка Шпаргалка по Менеджменту 6
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-29Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
от 25%
договор
1. Система основных категорий м.
2. Школа научного управления и ее значение в развитии м.
3. Школа административного управления (классическая школа) и ее значение в эволюции м.
4. Школы человеческих отношений и поведенческих наук и их роль в м.
5. Основные школы развития управленческой школы.
6. Современная система взглядов на менеджмент предприятия.
7. Технология менеджмент организации.
8. Управленческие отношения и их классификация.
9. Классификация целей организации.
10. Функции и уровни управления.
11. Сущность принципов управления.
12. Объект и субъект управления.
13. Сущность и основные черты процессного подхода.
14. Системный подход в менеджменте организации.
15. Ситуационный подход к управлению.
16. Принципы использования различных подходов в управлении организацией.
17. Анализ внутренней среды организации.
18. Анализ внешней среды организации.
19. Среда прямого воздействия организации.
20. Методические подходы к анализу конкурентных преимуществ организации.
21. Среда косвенного воздействия.
22. Экономические, социальные и правовые условия перехода организаций к рыночным отношениям.
23. Порядок создания и функционирования негосударственных субъектов хозяйствования.
24. Добровольные объединения организаций их виды, цели и принципы организации и функционирования.
25. Организационная структура управления предприятием.
26. Бюрократический тип организационных структур управления организации.
27. Органический тип организационных структур управления организации.
28. Процесс проектирования организационной структуры управления организации.
29. Основные направления совершенствования организационных структур управления организации.
30. Сущность, цели и принципы управления персоналом.
31. Состав и структура персонала.
32. Функции и методы управления персоналом.
33. Служба управления персоналом.
34. Производственный процесс как объект управления.
35. Оперативное управление производством.
36. Система контроля качества продукции.
37. Сущность и содержание финансового менеджмента.
38. Задачи финансового менеджмента.
39. Управление оборотными средствами организации.
40. Управление распределением прибыли.
41. Антикризисное управление в организации.
42. Сущность и виды контроля.
43. Функции контроля на предприятии.
44. Принципы построения эффективной системы контроля.
45. Технология управленческого контроля.
46. Контроллинг в менеджменте.
47. Миссия и цели организации.
48. Сущность стратегии организации.
49. Сущность, особенности и структура стратегического менеджмента.
50. Функции стратегического менеджмента.
51. Управление реализацией стратегического плана.
52. Эталонные стратегии развития бизнеса.
53. Сущность и содержание управленческого труда в организации.
54. Современный менеджер.
55. Деловая карьера.
56. Технология организации управленческого труда.
57. Основные направления рациональной организации труда руководителя.
58. Сущность и классификация организационных методов управления.
59. Сущность и классификация распорядительных методов управления.
60. Сущность, значение и классификация экономических методов управления.
61. Содержание социально-психологических методов управления.
62. Конфликтный менеджмент.
63. Сущность и функции руководства трудовым коллективом.
64. Делегирование полномочий.
65. Понятие стиля руководства.
66. Управленческая решетка ГРИД.
67. Влияние стиля руководства на принятие управленческих решений и эффективность работы предприятия.
69. Сущность, критерии и показатели эффективности управления.
70. Методика оценки эффективности управления.
1.
Система основных категорий менеджмента.
Менеджмент в переводе с английского означает управление.
Первоначально слово “менеджмент” (management) относилось к сфере управления животными и обозначало – искусство управлять лошадьми. В современном значении слова “менеджер” и “менеджмент” появились тогда, когда владельцы предприятий, хозяева сообразили, что выгодно не самим управлять собственным имуществом, а привлекать для этого профессионалов, специально отобранных и обученных такой работе. Последним стали поручать главную задачу предпринимательства – получение высокой прибыли.
Понятие менеджмент в экономической теории и практике часто применяется без его перевода. По этому поводу существует, по крайней мере, четыре точки зрения:
1. Считается, что введение термина “менеджмент” - это дань моде, увлечение западными экономическими теориями. Поэтому можно без ущерба для дела заменить иностранное слово менеджмент русским словом управление.
2. Менеджмент рассматривается как средство капитализации экономики, т.е. как управление экономикой в условиях частной собственности.
3. Менеджмент – это система управления в условиях рыночной экономики.
4. Менеджмент – это управление людьми в отличие от управления машинами.
В экономической литературе существует множество определений менеджмента, каждое из которых акцентирует внимание на его отдельных признаках. В фундаментальном Оксфордском словаре английского языка менеджмент определяется как: 1) способ, манера обращения с людьми; 2) власть и искусство управления; 3) особого рода умелость и административные навыки; 4) орган управления, административная единица. В “Словаре иностранных слов” менеджмент переводится на русский язык как управление производством и совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.
В общедоступном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
В ХХ в. менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, науку, имеющую свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению.
Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным.
Нередко менеджмент рассматривается как искусство управления. Это требует не только постоянного пополнения научных знаний, но и развития личностных качеств менеджеров, их способностей применять знания в практической деятельности.
С переходом к рынку формируется новый тип управляющего с характерными чертами менеджера:
1) новая цель деятельности. Вместо работы на план – работа на прибыль, на спрос, на удовлетворение потребностей населения.
2) переход к экономическим методам управления. Это способствует пробуждению внутреннего интереса работающих, учету мотивов деятельности, использованию новых стимулов к производительному, качественному труду.
3) рациональное распределение ресурсов предприятия: денег, рабочей силы, сырья, топлива, материалов.
4) способность к новациям. Менеджер – новатор по природе, т.к. рынок – это прежде всего новшества: без новых товаров и новых услуг на него просто не пробиться.
5) способность к прогнозу и риску. Сегодня без риска не работает ни один менеджер. Прогноз же помогает ему свести риск к минимуму.
6) следование правилам “нужного тона”, начиная с одежды и внешнего вида и кончая стилем и методами работы с людьми.
7) юмор – занимает не последнее место в жизни предпринимателя и является своеобразным тестом на живость и гибкость ума.
Таким образом, под менеджментом мы понимаем профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью предприятия в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов.
2. Школа научного управления и ее значение в развитии м. Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тейлором (1856-1915, США), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления.
Благодаря разработке концепции научного управления менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований. До Тейлора понятие менеджмента носило весьма обобщенный характер. Он впервые определил его как «рациональную организацию вообще» или «организацию производства» по отношению к промышленному предприятию.
Главная заслуга Ф.Тейлора состоит в том, что он как основатель школы «научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих (предложил ввести стимулирующую систему оплаты труда). Большую поддержку в развитии и признании системы Тейлора оказал Г.Форд. Работы Ф.Тейлора: «Управление фабрикой» (1903) и «Принципы научного менеджмента» (1911).
Со школой научного менеджмента также связаны имена таких исследователей, как Фрэнк и Лилиан Гилберты, Генри Гантт, Гаррингтон Эмерсон. Они, как и Тейлор, полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.
Посвященные анализу движений работников в процессе труда исследования Ф.Гилберта во многом совпадали с научными интересами Тейлора, но проводились независимо от него. Он уделял особое внимание рационализации труда и стремился найти «наилучший способ» выполнения той или иной работы. Научные интересы Л.Гилберт были в большей степени сфокусированы на человеческих аспектах труда.
Широкую известность получил предложенный Г.Ганттом график Гантта, отображающий плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства.
Г.Эмерсон впервые высказал идею необходимости и целесообразности комплексного подхода к решению сложных задач организации производства и управления, а также рационализации с позиции эффективности. В 1900 году вышла его книга «Производительность как основание для управления и оплаты труда», в 1912 – «Двенадцать принципов производительности».
Практическое применение принципов научного менеджмента позволило добиться повышения производительности труда, но недостаточное внимание к возрастающим потребностям сотрудников и социальному контексту труда привело к усилению конфликта между менеджментом и рабочими.
Общий подход
Ø Разрабатываются стандартные методы выполнения рабочих заданий
Ø Проводится отбор работников, обладающих способностями для выполнения конкретных заданий
Ø Работники обучаются стандартным методам труда
Ø Менеджмент обеспечивает поддержку выполнения рабочих заданий
Использование материальных стимулов способствует увеличению производительности труда
Достоинства
Ø Получил подтверждение тезис о значении высокой оплаты труда
Ø Были проведены научные исследования процессов выполнения различных работ и задач
Ø Была продемонстрирована важность отбора и обучения работников
Недостатки
Ø Не учитывался социальный контекст работы и возрастающие потребности работников
Ø Не признавались различия между индивидами
Ø Менеджеры, как правило, низко оценивали уровень профессионализма рабочих и игнорировали их идеи и предложения
3. Школа административного управления (классическая школа) и ее значение в эволюции м. Если работы сторонников научного управления касались повышения эффективности на конкретных рабочих местах (т.е. на уровне ниже управленческого), то с возникновением административной школы специалисты начали работать над совершенствованием управления организацией в целом. Она занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. Считалось, что, как только определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить наиболее эффективные методы руководства.
Основной вклад в развитие концепции этой школы внесли: А.Файоль (1841-1925), М.Вебер (1864-1920).
Французский исследователь А.Файоль является создателем «теории администрации», которая стала результатом обобщения его многолетних управленческих наблюдений. В 1916 году издается его книга «Общее и промышленное управление», в которой он выдвинул теорию общего подхода к анализу деятельности администрации и на этой основе сформулировал строго обязательные принципы администрирования, некоторые из которых сохраняют свою значимость для теории управления и по сей день. Он понимал администрирование как составную часть понятия «управление», включающего, кроме административной, производственную, коммерческую, финансовую, кредитную, учетно-бухгалтерскую функцию. В самой административной функции Файоль выделил пять ее элементов: предвидение, планирование, организация, координация и контроль. Он впервые указал, что административная функция существует на любом уровне организации. Главные его вклад в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.
На базе учения А.Файоля в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы, элементы которой представляют систему взаимосвязей, серию непрерывных взаимосвязанных действий – функций управления.
Немецкий социолог и экономист М.Вебер изучал проблемы лидерства и структуру власти в организации. В зависимости от характера власти, которой обладает руководитель, Вебер выделил три основных типа организации:
Харизматический. Тип организации появляется тогда, когда руководитель обладает исключительными личными качествами.
Традиционный. Возникает их харизматического в тех случаях, когда происходит естественная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются руководителю, пришедшему на смену прежнему
Идеальный (бюрократический). Основан на специальном разделении власти, где руководителю принадлежат функции лидера.
Особое внимание Вебер уделил концепции «рациональной бюрократии» и считал, что бюрократия – порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации. Необходимость разделения труда и его формального закрепления безусловно было положительным моментом, однако при анализе организации он ограничивался рассмотрением функционирования лишь немногих ее элементов.
В целом в период доминирования классического направления менеджмента был очень насыщенным. В теории и практике управления появились новые понятия, ставшие вскоре фундаментальными, повышалась производительность организаций, улучшались отношения менеджмента и рабочих.
4. Школы человеческих отношений и поведенческих наук и их роль в м. Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовавшийся появлением «школы человеческих отношений», был сделан на рубеже 30-х годов 20 века. В ее основу положены достижения психологии и социологии. Поэтому в рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредотачивать основное внимание на работнике, а не на его задании. В начале 20 века ученые, изучающие поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда не менее, чем любой из «классических» менеджеров. Они понимали, что, сосредоточив внимание на рабочем, смогут лучше стимулировать его труд. Предполагалось, что люди являются живыми машинами и что в основе управления должна лежать забота об отдельном работнике.
Приверженцы движения человеческих отношений придерживались мнения, что истинно эффективный контроль над процессом труда исходит из самого работника, а не из строгой, авторитарной системы управления. Отстаивали необходимость и возможность социального давления в поддержку более просвещенного обращения с работниками.
Основателями этой школы были М.-П. Фоллет (1868-1933, США) и Э.Мэйо (1880-1949, США). Большой вклад в ее развитие внес Честер Бернард (1896-1961, США).
Определение менеджмента как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц» впервые было дано М.Фоллет. Она проанализировала стили руководства и разработала теорию лидерства. Ее концепции наделения властью, оказания работникам скорее помощи, нежели осуществление жесткого контроля, права сотрудников, независимо от их властных полномочий, работать по ситуации, открыли новую эру в теоретических исследованиях. В своем анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций М.Фоллет искала ответы на вопросы, не потерявшие совей актуальности и в наше время: этика, власть, лидерство, максимизация отдачи подчиненных.
Под руководством Э.Мэйо с 1927 по 1933гг. были проведены так называемые «Хоуторнские исследования» (г. Хоуторн, Вестерн Электрик), в результате которых ученые пришли к выводу о том, что наилучшим образом объясняющим увеличение производительности труда фактором являются «человеческие отношения», и прежде всего позитивное отношение менеджеров к потребностям работников. Он обнаружил, что группа рабочих – это социальная система, в которой есть собственные системы контроля. Коллеги по группе иногда оказывали на работников более весомое влияние, чем требования руководителя и материальный интерес.
Одним из наиболее важных достижений Ч.Бернарда стала концепция неформальной организации. Неформальная организация существует внутри любой организации; ее образуют естественным образом сложившиеся социальные группы. Ученый настаивал на том, что организацию не следует рассматривать как некий бездушный механизм. Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая может быть использована менеджментом в целях повышения эффективности организации. Бернард предложил теорию принятия власти, которая утверждает, что обладающие свободой воли индивиды имеют право решать, следовать им приказам менеджмента или нет. Менеджеры обязаны обращаться со своими работниками подобающим образом, так как принятие власти последними может стать критическим фактором успеха организации в наиболее ответственных ситуациях.
Большой вклад в развитие школы человеческих отношений был сделан в 40-60 гг. 20 века, когда учеными-бихевиористами было разработано несколько теорий мотивации:
Иерархическая теория потребностей А.Маслоу (1943);
Теория Х,У Д.Макгрегора (1960);
Двухфакторная теория Ф. Герцберга ();
Теория потребностей Д. МакКлеланда (1959).
Если школа человеческих отношений сосредоточивала свое внимание главным образом на методах налаживания межличностных отношений, то новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Объектами исследований были различные аспекты социального взаимодействия, мотивации к труду, характера власти и авторитета, лидерства и т.д. Методы изучения работника основывались на применении науки о поведении к построению и управлению организациями. Главной целью школы поведенческих наук было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческого фактора (человеческих ресурсов).
5. Основные школы развития управленческой школы. В процессе дальнейшего развития управленческой мысли произошел поворот к практике управления. Появилось новое направление менеджмента - эмпирическая школа, которая явилась отражением борьбы предыдущих течений.
По мнению приверженцев этой школы, главная задача теоретиков в области менеджмента – получение, обработка и анализ практических данных и выдача на этой основе рекомендаций управляющим.
Можно выделить два основных направления эмпирической школы:
Ø исследования в области практики организации управления;
Ø разработка теоретических основ современного капиталистического общества.
Их представители исходят из того, что современное капиталистическое общество не следует отождествлять с рыночной экономикой раннего капитализма, когда производство базировалось только на частной капиталистической собственности. В современном капиталистическом производстве нет прежней эксплуатации человека человеком, все люди равны и имеют равные возможности в получении и распределении прибыли. Это положение обосновывается теориями, которые доказывают изменение характера экономических и социальных взаимоотношений в современной рыночной экономике США и стран Запада между работниками и владельцами капитала. Среди них такие теории, как участие в управлении и др. Эти теории отражают те изменения, которые произошли в экономической и социальной жизни стран с развитыми рыночными отношениями за последние десятилетия.
Среди наиболее видных представителей эмпирической школы можно назвать П.Друкера, Р.Дэвиса, Д.Миллера и др.
Главным направлением исследований в эмпирической школе является изучение содержания труда и функций руководителей. Эмпирики акцентируют внимание на профессионализации управления, т.е. превращении труда по управлению в его самостоятельный, специфический вид - в особую профессию. Представители этой школы утверждают, что труд управляющего характеризуется двумя особенностями. Суть первой заключается в том, что менеджер должен создать из имеющихся разнородных ресурсов подлинно целое единство, а второй – в том, что каждое решение и действие он должен ориентировать на долгосрочные перспективы развития организации.
У представителей эмпирической школы сложились и свои взгляды на выполнение функций менеджерами. Они утверждают, что независимо от занимаемой должности каждый менеджер должен выполнять следующие главные функции:
1. определение целей предприятия, путей их достижения и в зависимости от этого доведение конкретных задач до его работников;
2. классификация работ, их распределение, создание оптимальной структуры, подбор и расстановка кадров;
3. стимулирование и координация деятельности работников, установление контроля на основе постоянных связей между работниками и подчиненными;
4. установление норм выработки, оценка деятельности предприятия и отдельных работников на основе анализа.
Рекомендуя практические приемы управляющим, эмпирики особое внимание акцентируют на умение налаживать взаимосвязи, установлении линий коммуникаций.
Теоретики эмпирической школы не обошли своим вниманием и такие важные вопросы, как степень централизации и децентрализации в управлении, а также делегирование полномочий. Широкое распространение получило целевое управление, на необходимость внедрения которого указывал П.Друкер. Под целевым управлением понимают постоянно функционирующую систему разработки конкретных целей для каждого сотрудника управляющей системы. Совместно со своим руководителем каждый сотрудник определяет цели своей деятельности на конкретный период, а также намечает методы достижения этих целей и отчета о достигнутых результатах.
Ряд проблем современного крупного машинного производства были решены благодаря теоретическим посылкам эмпирической школы. Так, рекомендации школы способствовали классификации и анализу функций управления, организации труда руководителя, подбору и оценке кадров, определению структур управления и ряду других проблем.
Количественная школа (
Ключевой характеристикой количественной школы является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.
Основными направлениями “количественной школы” являются:
- сетевое планирование;
- прогнозирование;
- оптимизация и распределение ресурсов организации;
- управление и оптимизация запасов ресурсов;
- использование “теории игр” при принятии решений в условиях неопределенности и рисков;
- использование теории “массового обслуживания” для вычисления вероятностей очередей и их минимизации;
- эконометрика (построение инструментами математики различных макроэкономических моделей и моделей типа “затраты - выпуск”);
- статистические методы анализа (однофакторный, двухфакторный, корреляционный анализ и др.).
Применение количественных методов позволяет существенно повысить эффективность управленческих решений.
В разработке ряда количественных методов в управлении приоритет принадлежит российским ученым. Так, академик Л.В. Канторович первый в мире (
6. Современная система взглядов на менеджмент предприятия.
Ключевыми моментами Современной системы взглядов на менеджмент (ее нередко называют новой управленческой парадигмой) являются следующие принципиальные положения.
Отказ от управленческого рационализма, классических школ менеджмента, т.е. воздействия управления на внутренние факторы производства. Это значит, что успех организации определяется не только рациональной организацией производства, снижением издержек и развитием специализации. Сегодня на первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды.
2. Использование в управлении теории систем, которая рассматривает организацию в единстве ее составных частей, неразрывно связанных с внешним миром.
3. Использование ситуационного подхода к управлению.
4. Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими в организации. Речь идет о необходимости таких факторов, как организационная культура, различные формы демократизации управления, участие работающих в прибылях, собственности, управлении, стиль руководства и лидерство.
Важнейшей характеристикой менеджмента на современном этапе является ориентация на знания и максимальное использование интеллекта, а не мускульной силы. В связи с этим отношения между организацией и работающими в ней людьми можно охарактеризовать следующим образом:
- лучшие и самые одаренные люди тянутся к той организации, которая обеспечивает персональный рост;
- менеджер - это не просто управляющий, а человек, выполняющий, роль судьи, учителя, наставника;
- люди хотят иметь долю в капитале своей компании, и лучшие компании обеспечивают им такую возможность;
- наем работников лучше заменять заключением контрактов с персоналом;
- автократическое управление должно уступить место более демократическим подходам к управлению.
Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления, так как старые перестают "работать" в условиях предпринимательских структур.
Принципы управления (90-е годы XX столетия)
1. Лояльность к работающим
2. Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента
3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали
4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих
5. Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах
6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде
7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой
8. Непосредственное участие в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы
9. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщи-ков, исполнителей, руководителей и т.п.
10. Этика бизнеса как золотое правило менеджмента
11. Честность и доверие к людям
12. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал
13. Видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть.
14. Качество личной работы и ее постоянное совершенствование.
Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления. Внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках рассматриваются как реальность современной экономической жизни. В современных структурах управления предпочтение отдается децентрализации.
К настоящему времени сформировалась следующая система взглядов на управление экономикой в переходный период.
1. Гибкое сочетание методов рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов.
Известно, что рынок не способен решить многих проблем, связанных с нуждами всего общества, социальным единством страны, проведением фундаментальных научных исследований. Целесообразность государственного регулирования рынка в таких областях, как социально-экономическая, валютно-финансовая, научно-техническая стала очевидной после разрушительного мирового кризиса конца 20-х годов.
Роль государства состоит в том, чтобы устанавливать и охранять общие правила функционирования рынка, используя для этого законодательство, государственные заказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок.
На государство возлагается и задача заполнения и внерыночных зон хозяйствования, к которым относятся: экологическая безопасность, социально-экономические права человека (в том числе и защита потребителей) перераспределение доходов, научно-технический прогресс, развитие эффективных международных экономичен ских отношений.
Таким образом, государство регулирует спрос и предложение на макроуровне, не вмешиваясь и не ограничивая действие механизма саморегулирования на уровне организаций.
2. Формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов
как открытых, социально ориентированных систем.
Это означает поворот к рынку и потребителю. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, должна самостоятельно решать не только вопросы внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. При этом, основными задачами, составляющими их компетенцию, являются: маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций.
Социальная роль организации может рассматриваться в двух аспектах: 1) с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах; 2) с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов.
3. Самоуправление на всех уровнях и переход к полицентрической системе хозяйствования. Полицентрическая система базируется на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию. В условиях нашей республики центры хозяйствования все больше перемещаются на уровень регионов, экономическая самостоятельность которых в переходный период должна расти.
4. Сочетание рыночных и административных методов управления.
Управление предприятиями должно базироваться на комбинации методов, носящих рыночный и административный характер. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса предприятий в экономической системе страны.
7. Технология менеджмент организации.
В системах менеджмента функционирует и осуществляется множество разнообразных организационных связей и информационных преобразований. Разработка методов по их упорядочению в процессах управления составляет одну из актуальных теоретических проблем и практических задач технологии управления.
Технологией называется любое средство преобразования исходных материалов для получения желаемых результатов. Поскольку предметом и, соответственно, исходным материалом управленческого труда выступает информация, то технологию менеджмента, например, можно определить как комплекс методов и операций по обработке управленческой информации с целью выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления отражает содержание управления, характеризуется процессами движения и обработки информации и определяется составом и порядком выполнения управленческих работ, в ходе которых эта информация преобразуется и оказывает воздействие на управляемый объект. Отсюда вытекает основное назначение технологии управления – установление рациональной схемы взаимодействия структурных подразделений и отдельных исполнителей в процессе управления.
Основными элементами технологии управления являются управленческие операции и процедуры. Под операцией понимают любое действие, приводящее к изменению той или иной характеристики системы. Совокупность разнообразных управленческих операций, выполняемых по определенной схеме или в определенной последовательности, представляет собой процедуру. Исходя из сказанного, технологию управления определяют также как систему операций и процедур, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в определенной последовательности с использованием необходимых для этого методов и технических средств.
Разработка технологии менеджмента предполагает определение количества, последовательности и характера операций, составляющих процесс управления, разработку или подбор для каждой операции соответствующих способов, приемов и технических средств, выявление оптимальных условий протекания процесса перевода объекта системы из исходного состояния в желаемое.
Четкое функционирование органа управления требует расчленения процесса управления на операции, а эффективная организация управления требует надлежащего комбинирования операций. Каждую операцию необходимо увязать с предыдущими операциями данного цикла процесса управления. Выполнение операции должно быть увязано с выполнением других операций. Понятие «технология менеджмента» тесно связано с процессом алгоритмизации операций в рамках тех или иных функций управляющей системы. В роли алгоритма (процедуры) процесса управления выступает предписание, определяющее содержание и последовательность действий в каком-либо информационном или организационном процессе. Его алгоритм представляет собой правила последовательного осуществления определенных, связанных друг с другом операций, на которые этот процесс может быть разложен, и которые должны быть реализованы для достижения желаемой цели. Процедуру можно определить как систему последовательно реализуемых предписаний о выполнении в определенном порядке операций, приводящих к решению управленческих задач. Классификация операций и процедур осуществляется по ряду критериев:
1. По содержанию:
· информационные или информационно-технические связаны с обработкой информации и ее носителей. Здесь выделяют также документационные, первично-счетные, учетные и вычислительные операции и процедуры;
· логико-мыслительные или аналитико-конструктивные связаны с подготовкой и принятием управленческих решений;
· организационные состоят из служебно-коммуникационных, распорядительных и координационных операций и процедур;
2. По характеру сочетания во времени:
· последовательные, т.е. каждая операция или процедура начинается только после окончания предыдущей;
· параллельные, предполагающие одновременное выполнение операций и процедур;
· параллельно-последовательные предусматривают частичное совмещение смежных операций и процедур во времени и в пространстве;
3. По сложности:
· простые операции и процедуры, т.е. содержащие несколько элементов и операций;
· сложные операции (20-30 элементов) и процедур (100 и более операций);
4. По степени повторяемости:
· повторяющиеся, т.е. постоянно выполняемые работниками управленческого аппарата;
· неповторяющиеся или творческие, сложные операции и процедуры.
Таким образом, существенными моментами в управленческой технологии являются исследования и описание рациональных путей реализации процессов управления при помощи соответствующих операций и процедур. Тем не менее, описать алгоритмы функционирования систем управления и определить всю совокупность методов выполнения и упорядочения информационных преобразований и организационных взаимодействий, составляющих процесс управления, весьма сложно, и сформулировать однозначно не удается.
8. Управленческие отношения и их классификация.
В настоящее время существует несколько подходов к формированию управленческой технологии. Так как технология управления определяется составом управленческих работ, то, соответственно, ее построение может осуществляться в зависимости от того, какой подход к пониманию управления взят за основу, или каким стилем управления характеризуется деятельность руководящих работников предприятия.
Наиболее разработанным и простым является традиционный функциональный подход, в основе которого лежит понимание управления как процесса по выполнению определенных функций. Здесь технологию управления можно определить как регламентацию рациональных процедур и способов работы с информацией в процессе реализации функций управления. Суть функционального подхода заключается в том, что на каждом иерархическом уровне систем управления выделяются относительно обособленные участки управленческих работ или функций, для каждого из которых строится определенный набор процедур. В дальнейшем выделяются подфункции и соответствующие им блоки процедур, детализируемые до уровня операции; определяются виды документов, необходимые технические средства и пр. Такой подход технологирования процессов управления применим для предприятий, работающих стабильно, в мало меняющейся среде. Так, на предприятии может существовать технология планирования, технология контроля и пр. Или (с учетом специальных функций управления) технология упр-я разработкой нового изделия, технология маркетинговых исследований и т.д.
Наиболее подходящим в условиях меняющейся внешней среды является ситуационный подход, суть которого заключается в обосновании алгоритма выбора процедуры на основе учета признаков той или иной ситуации или проблемы. При ситуационном подходе технологию управления определяют как последовательность действий по выбору целесообразных процедур и выполнению входящих в них информационных преобразований и организационных воздействий. Схема управленческой технологии включает: диагноз проблемы и определение путей ее разрешения; выявление факторов, влияющих на решение; выработку и оценку альтернатив; разработку тактики реализации намеченных путей развития.
И, наконец, подход с точки зрения принятия решений позволяет рассматривать технологию управления как определенную последовательность действий, используемых при постановке целей предприятия и разработке механизмов их достижения. При этом выделяют два этапа:
1. Выработка целей и стратегии развития предприятия.
2. Формирование технологии принятия и реализации управленческих решений.
Особое место в технологии управления сегодня занимают технические средства и различная оргтехника, позволяющие снизить трудоемкость управленческих работ, сроки их выполнения, а также повысить качество принимаемых решений. Поскольку знания и умственные возможности отдельного индивида имеют предел, использование оперативной и долговременной памяти вычислительных машин позволяет расширить интеллектуальные возможности специалистов для решения управленческих проблем. Развитие средств автоматизации способствует углублению информационного характера управленческого труда, а неотъемлемой частью технологии управления сегодня становятся компьютеризированные системные технологии.
9. Классификация целей организации.
Можно выделить два основных подхода к определению целей предприятия: а) когда выделяется главная цель предприятия, а затем происходит её декомпозиция (расчленение) на подцели различных порядков; б) когда выделяется несколько равнозначных целей предприятия, а затем происходит их декомпозиция на подцели различных порядков.
В рамках первого подхода наиболее часто встречающимися в качестве главной цели предприятия в современной экономической литературе являются следующие: максимизация или получение прибыли (Дж. Хикс); максимизация совокупной выручки; максимизация темпов роста; максимизация рыночной (акционерной) стоимости предприятия; удовлетворение потребностей потребителей (концепция маркетинга); выживание в долгосрочном периоде; социальная ответственность перед обществом.
Рассмотрим более подробно некоторые из них.
а) Главная цель – максимизация или получение прибыли. Взгляд на предприятие как максимизатора прибыли в настоящее время является наиболее распространённым и лежит в основе неоклассической теории фирмы, разработанной Дж. Хиксом. Исторически в основе традиционного взгляда, согласно которому предприятия являются максимизаторами прибыли, лежат пять допущений:
1. Предположение, что под тем, что называют «прибылью» и что, по предположению, максимизируется, кроется нечто однозначное и потенциально измеримое.2. Предположение о «черном ящике», то есть о том, что предприятие действует как принимающая решение неделимая единица, поведение которой будет сходным с поведением отдельного предпринимателя или будет отличаться от него в минимальной степени с экономической точки зрения. 3. Предположение, что функция полезности предприятия как неделимой единицы принятия решений содержит только одну переменную, а именно однозначно определенную прибыль.4. Предположение о рациональности. 5. Предположение о наличии полной достоверной информации.
б) Главная цель – максимизация (повышение) акционерной стоимости предприятия. Основной предпосылкой рассматриваемого подхода является априорное утверждение о максимизации доходов акционеров как основной цели менеджмента предприятия. В данном случае имеет место перенесение целевой функции акционеров как принципала на предприятие, однако в отличие от концепции максимизации прибыли, данная целевая функция имеет иной вид – в ней принципал максимизирует не текущий доход, а будущий.
в) Главная цель – максимизация совокупной выручки, максимизация темпов роста - реальное поведение предприятий объясняется наличием проблемы «принципал-агент», при которой агент – профессиональные управляющие за счёт наличия асимметричности информации и высоких издержек контроля над своей деятельностью получает фактический контроль над предприятием, то есть превращается в принципала. В результате целевая функция принципала приобретает иной вид, являясь по сути компромиссом между целями номинального принципала и реального – менеджеров. Такими альтернативными целями и являются максимизация совокупной выручки и темпов роста. Достоинством рассматриваемых концепций главной цели предприятия является то, что они, отражая реальную ситуацию, отмечают важность целей заинтересованных групп предприятия – его управляющих и работников наряду с целями владельцев.
г) Главная цель – удовлетворение потребностей потребителей в продукции и услугах предприятия - любое предприятие создаётся и существует для удовлетворения потребностей потребителей. С институциональной точки зрения подобный подход может быть объяснён тем, что принципалом предприятия является совокупность потребителей, в качестве которых выступают все трудящиеся (как это провозглашалось в социалистической экономике), соответственно его целевая функция – удовлетворение потребностей – переносится на предприятие. Такая ситуация может быть только в экономике социалистического типа.Преимущества: 1. Она вводит в процесс целеполагания понятие об удовлетворении потребностей потребителей как о средстве достижения целей предприятия и целей его заинтересованных групп. 2. Ориентирует на удовлетворение целей одной из заинтересованных групп – потребителей.
Недостаток - предприятие создаётся для удовлетворения потребностей его участников, а не потребителей продукции или услуг, но в процессе своего функционирования неизбежно приобретает иные цели, обусловленные действием системных эффектов. Потребности же потребителей удовлетворяются предприятием в той мере, в какой для него важными являются ресурсы, ими предоставляемые .
В рамках второго подхода можно выделить следующие трактовки целей предприятия:
а) Определение целей предприятия исходя из его функциональных подсистем - для каждой функциональной подсистемы определяется своя цель (цели), на достижение которой она должна ориентироваться. Для каждой из рассматриваемых «функциональных» заинтересованных групп приоритетными становятся не цели предприятия как системы, а цели соответствующей функциональной подсистемы, то есть цели предприятия как системы распадаются на цели его функциональных подсистем, которые в этом случае представляют собой комбинацию целей заинтересованных групп и системных целей предприятия как системы. При данном подходе к целеполаганию на предприятии постоянно происходит процесс согласования целей подсистем путём достижения консенсуса и применения властных полномочий руководства.
б) Выделение двух подцелей предприятия первого порядка – продуктивности (производительность, эффективность, прибыльность) и адаптивности (гибкость, сохранение существования). Авторы, придерживающиеся рассматриваемого подхода к целеполаганию, либо выделяют главную цель предприятия и рассматривают её декомпозицию, либо главная цель не выделяется и вышеперечисленные цели рассматриваются как композиционно независимые.
в) Определение целей предприятия исходя из его трактовки как открытой производственной системы с учётом целей заинтересованных групп. Данный подход является результатом синтеза двух подходов: трактующего предприятие как систему, имеющую свои собственные (системные) цели и теории заинтересованных групп.
Данный подход к целеполаганию предполагает, что источниками целей (а также обязанностей и ограничений) предприятия являются, во-первых, само предприятие как система (то есть это цели обусловленные феноменом целостности), во-вторых, подсистемы более низких порядков, имеющие свои собственные цели (фактически это цели различных заинтересованных групп внутри предприятия), в-третьих, заинтересованные группы, находящиеся за пределами предприятия, но связанные с ним процессом обмена ресурсами, в-четвёртых, система более высокого порядка по отношению к предприятию – общество.
При этом под обязанностями понимают обязательства, которые предприятие должно выполнять, но которые не являются ориентиром в основной, профильной деятельности и не служат для контроля этой деятельности (у них функция контроля отсутствует), под ограничениями – определённые установленные извне правила или нормы, которые налагают ограничения на процесс принятия управленческих решений. Как правило, в качестве целей (в строгом значении этого понятия) для предприятия выступают его системные цели и цели заинтересованных групп, цели же общества представляют собой обязанности и ограничения.
г) Определение целей предприятия исходя из фактора времени. Данный подход есть отражение одного из аспектов деятельности предприятия – временного. Поэтому, вследствие своей теоретической узости он не применяется самостоятельно и, как правило, комбинируется с одним из вышеперечисленных.
Сущность данного подхода к определению целей предприятия состоит в том, что они разделяются исходя из временного интервала их достижения (как правило, на краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные или тактические и стратегические). Основное достоинство рассматриваемого подхода состоит в том, что он ставит проблему соотношения краткосрочных и долгосрочных целей, что выразилось в выделении двух концепций постановки целей – американской, направленной на достижение краткосрочных целей, и японской, направленной на достижение долгосрочных целей.
10. Функции и уровни управления. Содержание управления раскрывается в его функциях. Функции управления возникли в результате разделения и специализации труда в сфере управления, как особого вида деятельности. Они делятся на общие и конкретные.
Общие функции являются составной частью любого процесса управления (управленческого цикла) вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации. К ним относятся: планирование – это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. , организация - вторая функция управления. Ее задачей является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы: персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др., мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах., контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструментами этой функции являются: наблюдение; проверка всех сторон деятельности; учет и анализ и координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации. Это достигается путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними..
К специфическим функциям управления относятся:
- производственные функции управления (технические, технологические, ф-ции организации труда, обеспечения сырьем и материалами, ф-ции обслуживания производства);
- функции управления научно-техническим прогрессом;
- экономические функции;
- политические функции.
Р Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга. Менеджмент можно разделить на административный и оперативный. Административный менеджмент в большей степени занимается постановкой задач, а затем уже планированием, организацией работы, укомплектованием штата, руководством и контролем.
Оперативный менеджмент в основном занимается надзором, мотивацией и взаимоотношениями с работниками, чтобы привести их к хорошим результатам.
Различные уровни менеджмента наглядно можно изобразить в виде пирамиды, где количество людей уменьшается по мере продвижения от неуправленческого уровня вверх. Венчает пирамиду главное должностное лицо — руководитель организации (директор, управляющий).
Менеджеры низшего уровня управления (начиная со старших рабочих – sole manager) имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительного труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.
Менеджеры среднего звена управления (middle manager) являются связующим звеном между руководителями высшего и низшего уровня управления. Они готовят информацию для принятия решений руководителями высшего звена и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым линейным руководителям. Средний уровень - самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50-60% общей численности управленческого персонала организации.
Менеджеры высших звеньев управления (top manager) больше занимаются постановкой задач, определением политики и программ, установлением оперативных задач и стандартов, составляют бюджет и контролируют его, составляют долгосрочные прогнозы. На этом уровне занято всего 3-7% общего управленческого персонала.
11. Сущность принципов управления. Принципы управления определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления и являются основополагающими идеями, закономерностями и правилами поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.
Впервые принципы рационального управления были сформулированы в 1912г. американским менеджером Г. Эмерсоном в книге «Двенадцать принципов производительности». Однако один из основоположников научной организации труда, создатель «теории администрирования» А.Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограниченно.
Все принципы менеджмента делятся на две группы - общие и частные. К общим принципам относятся:
1. Принципы применимости менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работников организации.
2. Принцип системности – менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.
3. Принцип многофункциональности – менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).
4. Принцип интеграции – внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников.
5. Принцип ориентации на ценности – менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п.
К частным принципам относятся:
1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Эта проблема в менеджмента состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений, что предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении.
2. Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов.
3. Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе.
4. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.
5. Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства.
6. Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные звенья управляются органами, находящимися под контролем органов руководства следующего звена. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность ход управленческого процесса.
7. Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджер осуществляет систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотивации.
8. Принцип демократизации управления подразумевает участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: денежные средства, вложенные в акции, коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.
9. Согласно принципу государственной законности системы менеджмента организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного законодательства.
10. Принцип органической целостности объекта и субъекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления.
11. Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений, а также максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.
13. Сущность и основные черты процессного подхода. В соответствии с процессным подходом (1950 – наст. время) управление рассматривается как процесс, представляющий собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, называемых управленческими функциями. Каждая функция также является процессом, в свою очередь, состоящим из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления представляет собой общую сумму всех функций.
Начиная с А.Файоля, различные авторы дают разные перечни управленческих функций. Они включают: планирование, организацию, распорядительство, координацию, мотивацию, руководство, контроль, подбор персонала, его обучение, коммуникацию, исследование, принятие решений, представительство и ведение переговоров. Объединяя различные виды управленческой деятельности применительно ко всем организациям, можно считать, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля.
Эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Все функции требуют принятия решения и для всех их необходима коммуникация, чтобы получить информацию для принятия решения.
Общим недостатком здесь является то, что внимание концентрируется на каком-то одном важном элементе, а не рассматривается эффективность управления как результат многих факторов. Серьезная попытка ликвидировать этот недостаток предпринята в рамках системного и ситуационного подхода.
14. Системный подход в менеджменте организации. Сторонники системного подхода рассматривают организацию как систему взаимосвязанных и взаимозависимых элементов и в качестве главного условия достижения максимальной эффективности считают их согласованное функционирование. Этот подход опирается на общую теорию систем, которая вначале была применена в технике и по отношению к биологическим организмам. Станки, машины, комп-ры – все это примеры систем. Они состоят из множества взаимосвязанных элементов. Если хотя бы один из них перестает работать, вся система будет давать сбои.
Существуют два основных типа систем: открытые и закрытые. Закрытая система имеет жестко фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. (часы – пока есть источник накопления энергии) При существовавшем ранее традиционном подходе предприятие рассматривалось как закрытая система, считалось, что его успех определяется внутренней рациональной организацией, снижением издержек производства, выявлением внутрипроизводственных резервов. Стратегия при таком подходе заключалась в углублении специализации производства, а в механизме управления – четко расписанных функций иерархичности и контроля.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Она получает извне энергию, информацию, материалы, преобразует это и выдает конечные продукт (продукция, услуги, информация) снова во внешнюю среду. Открытая система способна приспосабливаться к изменениям внешней среды и должна это делать, чтобы продолжать свое функционирование. Закрытая же система, не будучи связана с внешней средой, движется к дезорганизации и разрушению.
Каждая организация представляет собой открытую систему, состоящую из подсистем: подразделения, отделы, службы, уровни управления. В свою очередь, они могут состоять из более мелких подсистем. А так как все они взаимозависимы, то неправильное функционирование хотя бы одной из них окажет отрицательное воздействие на работу всей организации.
15. Ситуационный подход к управлению. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в определенной ситуации.
Ситуационный подход, так же как и системный не отрицает ранее сложившиеся школы. Он объединяет их, рассматривая как важные, но не во всех случаях верные подходы. И если системный подход указывает на то, что организация состоит из многих взаимозависимых элементов и является открытой системой, но конкретно не определяет основные факторы и условия внутри и вне организации, влияющие на эффективность управления, то ситуационный подход, являясь логическим продолжением системного, концентрирует внимание на этих факторах и их влиянии на деятельность организации.
Методологию ситуационного подхода можно объяснить как 4-шаговый процесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями.
Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию.
16. Принципы использования различных подходов в управлении организацией.
17. Анализ внутренней среды организации.
Внутренняя среда представляет собой совокупность факторов, определяющих эффективность хозяйственной деятельности предприятия и зависящих от принимаемых управленческих решений на микроуровне. К таким факторам можно отнести:
- систему организации управления сбытом на предприятии;
- характеристики персонала предприятия и его движения;
- эффективность хозяйственной деятельности предприятия;
- финансовое состояние предприятия.
18. Анализ внешней среды организации.
Экономическая среда представляет собой совокупность независящих от субъектов хозяйствования условий и факторов, оказывающих влияние на их экономическую деятельность. Внешняя среда определяет как возможность субъекта хозяйствования получить экономический результат своей деятельности, так и возможность привлечения производственных ресурсов для планируемых масштабов производственно-финансовой деятельности.
К элементам внешней среды можно отнести следующие:
1. Рынок сбыта, представляющий собой совокупность фактических и потенциальных покупателей продукции предприятия. Существенное влияние на масштабы и эффективность экономической деятельности оказывает количество и платежеспособность потребителей, их ориентация на те или иные параметры товара, иерархия потребительских предпочтений, образующие в совокупности конъюнктуру рынка производимой предприятием продукции.
2. Поставщики. Весьма важное значение для предприятия имеют следующие характеристики поставщиков:
- степень монополизации рынков производственных ресурсов;
- ассортимент и структура предлагаемых ресурсов;
- степень надежности поставщиков;
- гибкость производственно-сбытовой деятельности поставщиков,
- ценовая политика поставщиков.
3. Инфраструктура рынка – совокупность технических средств и экономических институтов, предназначенных для установления и поддерживания контрагентных связей между субъектами хозяйствования:
- коммуникации;
- финансовые посредники;
- информационная база;
- торговые посредники.
4. Конкуренты, тип конкуренции, что определяет:
- затраты, необходимые для выхода на целевой рынок (в ряде случаев в условиях официальной монополии это невозможно);
- уровень цен на рынке (чем жестче конкуренция, тем более низкий уровень цен приходится устанавливать предприятию при прочих равных условиях);
- уровень требуемых инвестиций для удержания либо расширения рыночной доли, что определяется уровнем технологии наиболее эффективных конкурентов, что предопределяет политику заимствований и амортизационную политику предприятия, а также оптимальными масштабами деятельности предприятий отрасли (в условиях олигополии требуются относительно большие масштабы, а, следовательно, и большие объемы инвестиций, чем в условиях чистой конкуренции).
5. Политико-правовая среда, которая определяет направленность и характер принимаемых экономических решений как на уровне физических лиц, так и на уровне субъектов хозяйствования:
- хозяйственное законодательство;
- налоговая система;
- политика государства в отношении инициативной экономической деятельности;
- финансовая и структурная политика государства, результатом которой являются: уровень инфляции, налоговые, финансовые, таможенные и иные льготы.
6. Экономика государства, определяемая динамикой макроэкономических параметров, их удельным уровнем, а также структурой секторов хозяйствования:
- соотносительный уровень конкуренции на целевых рынках;
- уровень потребительских расходов и сбережений как предприятий, так и населения;
- привлекательность экономических субъектов для кредиторов и инвесторов.
7. Научно-техническая сфера, степень и эффективность развития которой оказывает следующее влияние на экономику предприятия:
- наличие развитой сферы научно-технических услуг облегчает и удешевляет технико-технологическое развитие предприятия, а также обновление ассортимента за счет товаров, обладающих технической новизной, что позволяет повышать эффективность производства;
- развитая научно-техническая сфера является источником технических кадров высокой квалификации для субъектов хозяйствования;
- степень развития научно-технической сферы предопределяет степень привлекательности хозяйствования в области наукоемкого производства, а также венчурной деятельности.
8. Социокультурная среда:
- сложившиеся потребительские стереотипы, которые определяют характеристики предлагаемых товаров и формы их маркетинга, направление на создание имиджа, максимально адекватного потребительским стереотипам;
- референтные группы, оказывающие влияние на процесс потребительского выбора;
- социальные ценности, предопределяющие такие экономические параметры, непосредственно влияющие на экономику субъектов хозяйствования, как склонность к сбережениям, предпринимательская активность и экономическая инициативность населения;
- степень эгалитарности общественного сознания, которая предопределяет отношения населения к инициативной экономической деятельности, к политике в области оплаты труда, а значит, в значительной степени формирует инвестиционный климат.
9. Экология:
- необходимость нести дополнительные издержки в виде финансирования государственных экологических программ через специальные налоги и сборы, создания очистных сооружений, закупки экологически очищенных сырья и материалов, которые, как правило, несколько дороже, а также инвестиций в создание экологически безопасных видов продукции и технологий;
- неблагополучная экологическая ситуация приводит к сокращению производства определенных видов сельскохозяйственных продуктов, что изменяет экономическую структуру региона, а также к росту заболеваемости населения, что вынуждает предприятия увеличивать социальные расходы на персонал.
Особенно актуален данный элемент внешней среды в условиях экологически дестабилизированных регионов, к каковым относится и Гомельская область.
Для эффективного управления сбытовой деятельностью предприятия необходимо учитывать целый ряд факторов экономической среды его деятельности. В качестве институциональной совокупности объективных факторов, которые не зависят от деятельности конкретного предприятия и при этом оказывают существенное влияние на его функционирование, выступает рынок соответствующих товаров.
19. Среда прямого воздействия организации.
Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на функционирование фирмы. К ним относят:
а) государственные органы и их предписания и законы. К ним в обязательном порядке нужно “подстраиваться”;
б) партнеры и партнерские связи. Это фактор меньшей силы, поскольку его можно менять по своему усмотрению;
в) источники силового давления (рэкетиры, вымогатели, взяточники).
г) конкуренты. Их поведение обязательно учитывается в деятельности предпринимателя;
д) имидж фирмы. Это представление о ней во внешней среде.
е) профсоюзы.
20. Методические подходы к анализу конкурентных преимуществ организации. Конкурентоспособность продукции – ее способность удовлетворять требования конкретного потребителя в условиях определенного рынка и периода времени по показателям качества и затратам потребителя на приобретение и эксплуатацию (или потребление) данной продукции. Конкурентоспособность товара является более широким понятием, чем конкурентоспособность продукции, поскольку включает также показатели, характеризующие условия реализации товара на рынке (например, коммерческие условия контрактов, уровень сервисного обслуживания и т. д.).
Для оценки конкурентоспособности товара используется следующая система показателей: 1 Качественные – характеризуют свойства товаров, благодаря которым они удовлетворяют ту или иную потребность. 2. Экономические – характеризуют полные затраты потребителя. Это могут быть единовременные затраты; издержки, связанные с эксплуатацией, потреблением продукции, расходы на их утилизацию. 3. Организационно-коммерческие – учитывают преимущества или недостатки, связанные с продвижением товара на рынок, возможностью стимулирования продаж, рекламы, наличием сбытовой сети. Конкурентоспособный товар может производить только конкурентоспособное предприятие. Конкурентоспособность предприятия – это реальная или потенциальная способность компании, а также имеющиеся у нее возможности проектировать, изготавливать в тех условиях, в которых ей приходится действовать, товары по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательные для потребителей, чем товары их конкурентов.
Отличия между понятиями «конкурентоспособность товара» и «конкурентоспособность предприятия»: 1. Конкурентоспособность товара характеризуется способностью товара максимально удовлетворять конкретные нужды потребителя, а конкурентоспособность предприятия характеризует обладание предприятием экономическими, техническими или организационными преимуществами перед конкурентами, дающими ему возможность снижать издержки производства, повышать качество продукции, чаще обновлять ее ассортимент, расширять производство, устойчиво занимать определенную долю рынка и получать высокие доходы. 2. Конкурентоспособность товара определяется в любой малый с экономической точки зрения промежуток времени. Конкурентоспособность предприятия отражает отличие данного производителя применительно к достаточно продолжительному периоду времени. 3. Оценку деятельности производителя дает не только потребитель, но и сам производитель. Конкурентоспособность товара определяет только потребитель.
К – соперничество м/ду участниками р-го хоз-ва за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. К – эк-ая борьба м/ду обособленными производителями продукции, услуг за удовлетворение своих интересов, связанных с их реализацией. К. явл-я объективной закономерностью товарного производства, р-ых отношений. Выступая, как внешняя принудительная сила, заставляет субъектов хоз-ия: 1) повышать производительность труда; расширять производство; увеличивать размеры накопления; ускорять темпы НТП; совершенствовать организацию производства.
В период зарождения капитализма К играла роль основного фактора превращения простого товарного хоз-ва в капиталистическое. В эпоху
домонополистического капитализма (до появления монополий) в конце 19 в.
господствовала свободная К раздробленных и сравнительно небольших предприятий, производящих товары на неизвестный Р. В этот период проявляются такие формы конк-ой борьбы, как внутриотраслевая (борьба м/ду предпринимателями, производящими однородные товары, за лучшие усл их производства и сбыта, получение сверхприбыли) и
межотраслевая приводит к образованию общ-ой, р-ой стоимости. Но товары на рынке продаются не по рыночной стоимости, а по рыночной цене, которая формируется под влиянием спроса и предложения. Межотраслевая конкуренция – К м/ду предпринимателями, занятыми в различных отраслях производства; борьба за выгодное приложение капитала. Причина – неодинаковая создаваемая прибыль на одинаковый капитал, т.к. условия производства различаются. Результат межотраслевой К – различные нормы прибыли путём К, движения капиталов выравниваются в единую, общую норму прибыли.
Свободная (совершенная) конкуренция была первой
ступенью конкурентной борьбы в эпоху раннего капитализма, когда Р хар-ся большим количеством продавцов и покупателей. Отсутствовали организационные,
эк-ие и административные барьеры для входа в Р. Причины порождения совершенной К: хоз-ая обособленность производителей, их зависимость от конъюнктуры Р, борьба за покупательский
спрос. Её черты: большое кол-во производителей производят небольшое кол-во товаров, так что не могут повлиять на уровень цен; свободный доступ к последним достижениям науки и техники в товарном производстве; однородность продукции в пределах одного производственного сектора, объединяющего несколько предприятий; небольшой рынок и его ассортимент однородной продукции хорошо изучен покупателями и продавцами. К постепенно привела к вытеснению слабых производителей, к гигантской концентрации производства и капитала. В хоз-ой жизни общ-ва стали играть крупнейшие капиталистические предприятия. Свободная К ус-
тупила место несвободной, несовершенной К.
Несовершенная К, в отличие от свободной, ограничена влиянием монополий и гос-ва.
Виды несовершенной К:
Монополия – определяется чертами: 1) единственный продавец продукции
или услуги; нет аналогов, заменителей; продиктованная цена; вступление в отрасль заблокировано.
Монополистическая К – вторая модель несовершенной К, её черты: наличие большого кол-ва фирм, что ограничивает контроль над ними; продукты различаются своими хар-ми, условиями продаж;
вступление в отрасль относительно легче; продукты дифференцированы
Олигополия - третья модель несовершенной конкуренции, её черты: наиболее хар-на там, где эффективно крупное производство и несколько фирм; отсутствует большая возможность дифференциации товара отрасли. Различают
в зависимости от типа продукции: - чистую олигополию (стандартизированная продукция – алюминий, цемент, сталь и пр. с единой ценой); дифференцированная олигополия (разнообразная продукция, но одного функц-ого назначения (авто-ли, электробытовая техника, сигареты). Методы К борьбы: силовые; прямого насилия; ценовые; неценовые.
21. Среда косвенного воздействия.
Факторы косвенного воздействия – те, которые оказывают влияние на фирму через другие факторы или при определенных условиях. К ним относятся:
а) политические факторы;
б) научно-технические достижения;
в) состояние экономики;
г) социально-культурные факторы;
д) изменения на мировом рынке.
22. Экономические, социальные и правовые условия перехода организаций к рыночным отношениям.
23. Порядок создания и функционирования негосударственных субъектов хозяйствования.
Создание, функционирование и ликвидация предприятий в РБ регулируется Декретом №1 Президента РБ от 16.01.2009 г. на основании «Положения о государственной регистрации субъектов хозяйствования» и «Положения о ликвидации (прекращении деятельности) субъектов хозяйствования».
Создание предприятия осуществляется в несколько этапов:
- согласование наименования организации;
- подписание учредительных документов создаваемого предприятия (устава и, если это требуется законодательством, договора о совместной деятельности);
- государственная регистрация предприятия;
- постановка на учёт в фискальные органы;
- открытие расчётного счёта в банке.
Начальным этапом создания предприятия является его государственная регистрация.
До подачи в регистрирующий орган для государственной регистрации документов, предусмотренных настоящим Положением, собственник имущества, учредители (участники) создаваемой коммерческой или некоммерческой организации должны:
согласовать с регистрирующим органом наименование коммерческой, некоммерческой организации;
определить предполагаемое место размещения коммерческой, некоммерческой организации;
принять решение о создании коммерческой, некоммерческой организации и подготовить ее устав (учредительный договор – для коммерческой организации, действующей только на основании учредительного договора);
сформировать уставный фонд – для коммерческих организаций, открыть временный счет в банке, небанковской кредитно-финансовой организации – при внесении денежного вклада в уставный фонд, провести оценку стоимости неденежного вклада – при внесении в уставный фонд неденежного вклада.
Организация считается зарегистрированной с даты проставления штампа на её уставе (учредительном договоре – для коммерческой организации, действующей только на основании учредительного договора) и внесения записи о государственной регистрации юридического лица в Единый государственный регистр юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.
Дата государственной регистрации указывается в свидетельстве о государственной регистрации юридического лица. Свидетельство о государственной регистрации установленного Советом Министров Республики Беларусь образца выдается не позднее рабочего дня, следующего за днем подачи документов для государственной регистрации.
Уполномоченный сотрудник регистрирующего органа не осуществляет государственную регистрацию создаваемых (реорганизуемых) субъектов хозяйствования, изменений и (или) дополнений, вносимых в уставы юридических лиц (учредительные договоры – для коммерческих организаций, действующих только на основании учредительных договоров), свидетельства о государственной регистрации индивидуальных предпринимателей, в случае:
непредставления в регистрирующий орган всех необходимых для государственной регистрации документов, определенных настоящим Положением;
оформления заявления о государственной регистрации с нарушением требований законодательства;
представления документов в ненадлежащий регистрирующий орган.
Регистрирующий орган в течение пяти рабочих дней со дня внесения в соответствии с абзацем вторым части второй пункта 22 настоящего Положения записи о государственной регистрации субъекта хозяйствования в Единый государственный регистр юридических лиц и индивидуальных предпринимателей выдает документы, подтверждающие постановку на учет в налоговых органах, органах государственной статистики, органах Фонда социальной защиты населения Министерства труда и социальной защиты, регистрацию в Белорусском республиканском унитарном страховом предприятии «Белгосстрах».
Министерство юстиции вносит запись о включении субъекта хозяйствования в Единый государственный регистр юридических лиц и индивидуальных предпринимателей датой внесения регистрирующим органом соответствующей записи о государственной регистрации субъекта хозяйствования в данном регистре.
Собственники имущества (учредители, участники) коммерческой, некоммерческой организации, руководитель (иное лицо, уполномоченное в соответствии с учредительными документами действовать от имени организации), индивидуальный предприниматель несут ответственность за достоверность сведений, указанных в документах, представленных для государственной регистрации, включая заявление о государственной регистрации.
Деятельность субъектов хозяйствования, государственная регистрация которых осуществлена на основании заведомо ложных сведений*, представленных в регистрирующие органы, является незаконной и запрещается, а их государственная регистрация признается недействительной по решению хозяйственного суда. Доходы, полученные от такой деятельности, взыскиваются в местные бюджеты в судебном порядке.
Для целей государственной регистрации и осуществления деятельности виды деятельности указываются в соответствии с Общегосударственным классификатором видов экономической деятельности, а в случае, если на осуществление видов деятельности требуется получение специального разрешения (лицензии), указываются в соответствии с перечнем видов деятельности, на осуществление которых требуется специальное разрешение (лицензия).
Руководитель зарегистрированного юридического лица вправе получить удостоверение в порядке, определенном Правительством Республики Беларусь.
24. Добровольные объединения организаций их виды, цели и принципы организации и функционирования.
Предприятием является самостоятельный хозяйствующий субъект, обладающий правами юридического лица, который на основе использования трудовым коллективом имущества производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги. Предприятие не имеет в своем составе других юридических лиц. Предприятие независимо от формы собственности на средства производства и другое имущество действует на принципах хозяйственного расчета.
Главной задачей предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия. Удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах регулируется государством экономическими методами.
Предприятие может осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, если они не запрещены законодательными актами Республики Беларусь и отвечают целям, предусмотренным в уставе предприятия.
Отдельными видами деятельности, перечень которых утверждается Советом Министров Республики Беларусь, предприятие может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Имущество предприятия составляют его основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия.
Имущество предприятия в соответствии с законодательными актами Республики Беларусь, уставом предприятия может принадлежать ему на праве собственности либо владения, пользования и распоряжения в пределах, установленных собственником или уполномоченным им органом и действующими законодательными актами Республики Беларусь.
Источниками формирования имущества предприятия являются:
денежные и материальные взносы учредителей;
доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;
доходы от ценных бумаг;
кредиты банков и других кредиторов;
капитальные вложения и дотации из бюджетов;
безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования организаций, предприятий и физических лиц;
иные источники, не запрещенные законодательными актами Республики Беларусь.
Владение и пользование землей и иными природными ресурсами предприятие осуществляет в установленном порядке за плату, а в случаях, предусмотренных законодательными актами Республики Беларусь, - на льготных условиях либо бесплатно.
1. По цели и характеру деятельности можно выделить два вида предприятий:
предпринимательские (коммерческие);
непредпринимательские (некоммерческие), существование которых обеспечивается бюджетным финансированием государства.
2. В соответствии с формами собственности
3. В зависимости от привлечения иностранного капитала.
4. По технологической (региональной) целостности и степени подчиненности. По этому признаку разнятся головные и дочерние предприятия и их филиалы.
5. По функционально-отраслевому виду деятельности выделяют следующие виды предприятий:
промышленные, сельскохозяйственные, транспортные, торговые, производственно-торговые, торгово-посреднические, банковские, страховые, туристические, предприятия связи и т.п.
6. Кроме форм и видов для классификации предприятий применяется понятие
категории. Категория обозначает технико-экономическую (не юридическую) классификацию всех предприятий всех организационно-правовых форм по количеству работников. По этому признаку различаются малые и прочие (средние и крупные) предприятия.
7. Добровольные объединения предприятий:
Предприятия могут объединять свою производственную, научную и коммерческую деятельность, если это не противоречит антимонопольному законодательству и создавать следующие объединения:
Ассоциации - договорные объединения, созданные в целях постоянной координации хозяйственной деятельности, но лишь в той области, к которой имеет отношение ассоциация. Ассоциация не имеет права вмешиваться в производственную и коммерческую деятельность кого-либо с ее участников;
Корпорации - договорные объединения, созданные на основе сочетания производственных, научных и коммерческих интересов, с делегированием отдельных полномочий централизованного регулирования деятельности каждого из участников;
Консорциумы - временные уставные объединения промышленного и банковского капитала для достижения общей цели. После выполнения задач консорциум прекращает свое существование;
Концерны - уставные объединения предприятий промышленности, научных организаций, транспорта, банков, торговли и т.д. на основе полной финансовой зависимости от одного или группы предпринимателей;
Холдинги - специфические организационные формы объединения капиталов. Подобные объединения образуются, когда акционерное общество (товарищество) само непосредственно не занимается производственной деятельностью, а лишь использует свои финансовые средства для приобретения контрольных пакетов акций других акционерных фирм с целью финансового контроля за их работой и получения дохода на вложенный в акции капитал.
Финансовые группы (финансово-промышленные группы) – объединения юридически и экономически самостоятельных предприятий разных отраслей народного хозяйства, при формировании которых в качестве главных ставится задача объединения банковского капитала и производственного потенциала. Финансовую группу возглавляют один или несколько банков, которые распоряжаются капиталом предприятий, входящих в объединение, координируют все сферы их деятельности. При этом основным доходом деятельности банка должны быть дивиденды от повышения эффективности работы предприятий, а не процент на кредит.
25. Организационная структура управления предприятием. Для создания организации необходимо соединение определенным образом работы (видов деятельности) и работников (людей) между собой для эффективного взаимодействия между ними.
Данное взаимодействие характеризуется как статикой (неизменность, постоянство), что выражается в структуре организации, так и динамикой (изменение во времени), что выражается в процессах, происходящих в организации, делающих её способной реагировать на изменения внешней среды.
Организация представляет собой сложную систему, которая содержит технико-экономическую и социальную составляющие, отражает индивидуальность и специфику этой организации.
Одной из главных задач менеджмента является проектирование организации как эффективной системы. Структура управления организацией определяет те рамки движения информации и принятия управленческого решения, в которых протекает управленческий процесс любой организации. Целью любой структуры управления является оптимальное распределение задач и функций управления, прав и ответственности за их выполнение между членами организации.
Организационные структуры управления представляют собой состав звеньев и уровней (или ступеней) управления, их соподчиненность и взаимосвязь.
Звено управления – структурное подразделение или отдельный работник, которые выполняют соответствующие функции управления.
Уровень управления – это совокупность звеньев управления с однотипным правовым статусом.
Структуре управления присущи связи двух типов: вертикальные и горизонтальные, характеризующие элементы структуры. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.
Вертикальные связи могут быть линейными (обязательное подчинение по всем вопросам) и функциональными (подчинение по определенной группе проблем), характеризующие связи в самой структуре.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи – связи между основными функциями управления в организации, характеризующие движение информации и управленческих решений между ними (административное подчинение между ними отсутствует).
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, т.е. движение информации и принятие управленческих решений. Между участниками этого процесса распределены определенные задачи и функции управления, а, следовательно, права и обязанности по их выполнению.
С этих позиций структура управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.
В основе структурного деления могут лежать различные признаки:
1) функциональный (подразделения формируются в соответствии с функциями – сбыт, производство, маркетинг, финансы и т. д.);
2) географический или территориальный (создание региональных отделений, местных представительств для компаний, рассредоточенных на больших территориях);
3) продуктовый (деление организации на элементы (подразделения) происходит по видам товаров или услуг, в каждом таком продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения);
4) признак потребительских групп (подразделения группируются вокруг определенной группы потребителей).
Структура управления связана с такими ключевыми понятиями менеджмента как: цели, функции, процесс, механизм функционирования, люди и их полномочия. Это свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур.
Рассмотрим принципы формирования организационных структур.
1) Структура должна отражать цели и задачи организации. Это значит, что она должна быть подчинена производству и изменяться вместе с происходящими в нем изменениями;
2) Структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников. Что касается полномочий, то они определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления;
3) Принцип соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.
4) Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде. Т.е. полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Иными словами это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.
От того, насколько правильно построена структура управления, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую.
Выделяют следующие требования к построению организационных структур:
- оперативность – это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется ненужным;
- надежность – структура управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими изменениями;
- оптимальность – в каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали. Однако этот минимум должен обеспечить наилучшую эффективность управления, т.е. система должна соответствовать требованию оптимальности;
- экономичность – когда наибольший эффект достигается при наименьших затратах. Экономичность – это показатель качества структуры управления.
26. Бюрократический тип организационных структур управления организации. Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Обычно рассматриваются два более общих подхода к классификации структур.
Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.
Формальная структура – это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д.
Формальная структура определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.
Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.
Нами будут рассматриваться только формальные структуры.
Второй подход связан с разделением организационных структур на иерархические (механистические или бюрократические) и органические (адаптивные) структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.
Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.
Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.
Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.
Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам (обычно более значимыми считаются пять основных параметров): см. таблицу 1.
Рассмотрим вначале иерархические структуры управления.
Концепция рациональной бюрократии сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описаний конкретных позиций. Он обозначил бюрократию как некоторую норма-модель, представляющую идеал, к которому должны стремиться организации.
Таблица 1 – Ключевые параметры сравнения иерархического и органического типов структур управления
Параметр сравнения | Иерархический тип | Органический тип |
Концепция построения | Четко определенная иерархия | Гетерархия (отсутствие иерархии) |
Тип руководства | Моноцентрический, постоянный | Полицентрический, смена лидеров по ситуациям |
Формализация отношений | Четко определенные обязанности и права | Изменяющаяся система норм и ценностей |
Организация труда | Жёсткое разделение функций | Временное закрепление функций за группами |
Источник эффективности | Рационально спроектированная структура | Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работника |
Характеристики рациональной бюрократии могут быть сформулированы следующим образом:
1 Четкое разделение труда, что приводит к формированию высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2 Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3 Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4 Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5 Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, а также защищенность служащих от произвольных увольнений.
Отрицательными характеристиками бюрократических структур являются: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм для обеспечения выполнения сотрудниками своих задач, а также для взаимодействия с клиентами и общественностью; утрата гибкости в условиях изменения факторов внешней среды, так как все возникающие проблемы при ее развитии решаются по прецеденту, исходя из существующих правил, процедур и норм, что приводит к невосприятию и сокращению новых возможных альтернатив развития; замечания по неадекватности обслуживания в организации парируются ссылками на инструкции; отсутствие способности спонтанно (по-новому) реагировать на изменения окружающих условий, когда это крайне необходимо для эффективной деятельности организации (для ее адаптации) в новых условиях; утрата способности порождать и вводить новые элементы (технологии) в деятельность организации.
К иерархическому (бюрократическому) типу относятся следующие виды организационных структур:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная.
Линейная структура управления (рисунок 3) может быть использована в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.
Для линейной структуры управления характерно сосредоточение всех функций управления в руках одного руководителя, а также прямое воздействие на объект управления.
К преимуществам данной структуры управления относятся:
- обеспечение принципа единоначалия;
- ясность и четкость связей;
- невозможность получения подчиненными противоречивых заданий и распоряжений;
- оперативность управления;
- контроль за деятельностью подчиненных.
Когда масштабы производства увеличиваются, повышается технический и организационный уровень и круг решаемых проблем, расширение линейной структуры оказывается неэффективным. Это объясняется тем, что руководителю необходимо обладать разносторонними знаниями. Поэтому эффективность управления снижается. В этом заключается наиболее существенный недостаток данного типа структур управления.
Функциональная структура управления (рисунок 4) впервые была введена в практику управляющим американской сталелитейной компании Фредериком У. Тейлором.
Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. Эти решения передаются нижестоящей ступени управления или непосредственно исполнителям.
Здесь сочетается линейная и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, работник обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.
Главным преимуществом функциональной структуры является то, что создаются условия для компетентного принятия решений за счет специализации и профессиональной подготовленности управленческих работников. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов, оказывая тем самым помощь линейному руководителю.
Наиболее существенным недостатком этого типа структур управления является нарушение принципа единоначалия, подчиненные получают указания нескольких функциональных руководителей, и перед ними возникает проблема выбора приоритета действий.
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) структуре управления.
Линейно-функциональная структура управления (рисунок 5) характеризуется таким разделением труда, при котором линейные звенья управления принимают решения, наделены распорядительской деятельностью, а функциональные подразделения призваны консультировать, информировать, координировать.
В структурах линейно-функционального типа действует принцип единоначалия, обеспечивается квалифицированная консультация.
Однако по мере роста предприятия происходит рост функциональных звеньев, усложняется межфункциональное взаимодействие, увеличивается нагрузка на руководителя. Руководитель должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым и крупносерийным типом производства, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. (См. приложения 1-3).
При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых:
- допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
- превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей;
- формируются нерациональные информационные потоки;
- чрезмерно централизуется оперативное управление производством;
- не учитывается специфика работы различных подразделений;
- отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Предел управляемости – это верхний предел лиц, подчиненных менеджеру, которыми он может успешно управлять.
Для реализации сложных программ стратегического развития могут выделяться временные проектно-стратегические группы, построенные на принципах линейно-функциональной структуры. Например, «шахтная» и линейно-штабная. (См. рис. 5,6).
Дивизиональная структура. (от англ. division – отделение). (рисунок 6). Создание и разработка данного вида структур началась в 1920-ые годы, а пик управленческого признания и практического использования пришелся на 70-ые годы 20 века. Необходимость ее появления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.
Сравнение линейно-функциональной и дивизиональной структур управления представлено в таблице 2.
Таблица 2 –Сравнение линейно-функциональной и дивизиональной структур управления
Линейно-функциональная | Дивизиональная |
Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде) | Гибкость (наиболее эффективная в динамичной среде) |
Экономия на управленческих расходах | Оперативность принятия решений |
Специализация и компетентность | Междисциплинарный подход |
Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы | Быстрое решение сложных межфункциональных проблем |
Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок | Ориентация на новые рынки и технологии |
Ориентация на ценовую конкуренцию | Ориентация на ценовую конкуренцию |
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация по отделениям производится по одному из трех признаков:
1) по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
2) по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
3) по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
В то же время дивизиональные структуры привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.д. Дублирование функций управления на различных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.
Недостатки этой структуры:
- замедление процессов принятия решений;
- увеличение сроков согласований;
- дублирование функций на разных уровнях.
Самым главным недостатком было то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Различные типы дивизиональных структур имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что они имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды.
Вместе с тем применение конкретной дивизиональной организационной структуры имеет свои особенности, определяющие такой выбор, в том числе:
а) продуктовая структура позволяет более легко справиться с разработкой новой продукции с учетом конкуренции, совершенствования конкретной технологии или удовлетворения потребностей покупателей;
б) региональная структура может обеспечить более эффективный учет местного законодательства, социально-экономической системы и рынков конкретных географических регионов и соответствующих продуктов;
в) структура, ориентированная на покупателя, дает возможность организации наиболее эффективно учитывать запросы конкретных потребителей, от которых она более всего зависит.
Выбор конкретной дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из приведенных выше факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения стратегических планов организации и достижения ее целей.
Специфика дивизиональной структуры управления состоит в сочетании централизованной координации с децентрализованным управлением.
Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в направлении их комбинирования. Рассмотрим основные органические структуры управления, которые характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.
27. Органический тип организационных структур управления организации. Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Обычно рассматриваются два более общих подхода к классификации структур.
Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.
Формальная структура – это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д.
Формальная структура определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.
Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.
Нами будут рассматриваться только формальные структуры.
Второй подход связан с разделением организационных структур на иерархические (механистические или бюрократические) и органические (адаптивные) структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.
Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.
Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.
Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.
Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам (обычно более значимыми считаются пять основных параметров): см. таблицу 1.
Таблица 1 – Ключевые параметры сравнения иерархического и органического типов структур управления
Параметр сравнения | Иерархический тип | Органический тип |
Концепция построения | Четко определенная иерархия | Гетерархия (отсутствие иерархии) |
Тип руководства | Моноцентрический, постоянный | Полицентрический, смена лидеров по ситуациям |
Формализация отношений | Четко определенные обязанности и права | Изменяющаяся система норм и ценностей |
Организация труда | Жёсткое разделение функций | Временное закрепление функций за группами |
Источник эффективности | Рационально спроектированная структура | Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работника |
К органическому (адаптивному) типу организационных структур относятся:
- проектные;
- матричные;
- программно-целевые;
- бригадные организации управления.
Проектные структуры – формируются при разработке организацией проектов. Проекты можно охарактеризовать, как процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.
По завершении проекта структуры распадаются, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.
Матричная структура управления (рисунок 7).
Матричная структура является разновидностью проектной структуры, но имеет специфику в том, что при этом в максимальной степени используются преимущества проектной, функциональной и дивизиональной структур одновременно. Основными достоинствами матричной структуры являются:
возможность быстрой адаптации к изменениям проекта;
- обеспечение эффективного баланса между ресурсами компании и запросами потребителя;
- поддержка прямых контактов между специалистами;
- прямой доступ к необходимой информации; ослабление бюрократических тенденции внутри компании, отделения (дивизиона), отдела - через линейное подчинение ученых и специалистов руководителю проекта;
- усиление мотивации (более демократические нормы поведения в группе, как правило, дополнительное стимулирование за конкретный результат работы в соответствии с личным вкладом). Целесообразность использования матричных структур регламентируется определенными условиями, при которых обеспечивается более эффективная работа по сравнению с другой организацией работ;
- проект должен быть уникальным, работа над ним не должна носить рутинный характер;
- предусматривается частая смена ассортимента или технологии;
- работа по конкретному проекту в рамках созданной структуры должна вестись ограниченное время. В серийном производстве проект передается в обычную функциональную структуру.
Руководители проектных групп решают, что, где и когда должно быть сделано, руководители функциональных подразделений решают, как должна быть выполнена работа (профессионально).
Когда цели будут достигнуты, члены проектных групп возвращаются в функциональные подразделения. Возможности перемещения персонала из одной проектной группы в другую обеспечивают подвижность и гибкость матричной структуры управления.
Этот тип структуры управления используется фирмами, продукция которых часто меняется, а также фирмами, ведущими большие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организации довольно значительны, что говорит об их эффективности.
Существуют и недостатки использования матричных структур: нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры, что приводит к анархии; отсутствие четко определенных властных полномочий между функциональными и проектными руководителями; развитие групповых решений вопросов, без учета мотивирования индивидуальных усилий; не очень решительны в период ухудшения общей ситуации; большие накладные расходы на содержание руководителей; разрыв между верхними и нижними уровнями в организации; отсутствие контроля по уровням управления, трудности в принятии решения.
Бригадная организационная структура
Бригады формируются из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев. Бригады обладают производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечают за результаты своей деятельности.
Главные принципы построения бригадной структуры:
- автономная работа бригады;
- самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений. Этот принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
Групповая (бригадная) организационная структура имеет несколько разновидностей при передаче нового изделия в серийное производство:
• Проектная группа (ИТР и организация производства).
• Бригадная форма (комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия).
• Рабочий центр, имеющий ячеистую структуру (может вести одновременно изготовление нескольких новых изделий и проектов), формируется с учетом существующих производственных структур (цехов) компании.
• Бизнес-центр. Отличается большей автономностью в организационной структуре промышленного предприятия (практически используется принцип проектных групп применительно к производству).
• Конгломераты (организации конгломератного типа). Это сложившаяся структура в условиях приспособления организации к конкретной ситуации: в одном отделении компании - продуктовая структура, в другом - функциональная, в третьем - матричная или проектная.
Преимущества этой формы:
- ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии;
- ориентация многих предприятий на небольшие по емкости рынки;
- повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.
28. Процесс проектирования организационной структуры управления организации. Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации.
Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.
К внутренним факторам относят: основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой также как сфера контроля.
Общие (внешние) факторы включают:
цели и стратегию предприятия,
вид продукта или услуги (вид технологии их производства),
внешнюю среду,
размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретного предприятия.
При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, указывающие влияние на результаты деятельности предприятия.
Специальные факторы должны учитывать:
власть и контроль, в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах и компьютеризацию информационных процессов, а также реализации коммуникаций менеджмента в целом.
При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлекательна та структура (организация работ), в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.
Определение организационной структуры (называемое часто организационном проектированием) непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ с учетом применяемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения.
После определения технологической схемы работ определяются организационные взаимоотношений между функциональными группами работ и уровней управления для общей координации деятельности по достижению целей в конкретном бизнесе и предприятием в целом.
Проектирование организационной структуры проводится поэтапно.
На первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейными и штабными подразделениям соответственно.
На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).
На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры предприятия.
Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры.
Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.
Проектирование организационной структуры представляет собой процесс, состоящий из следующих этапов:
1 Проектирование индивидуальных должностных инструкций
* специализация в выполнении рабочих заданий
* формализация поведения работника (по должности, по содержанию труда, по правилам работы) – свойственна бюрократическому типу орг. Структуры (недостатки: психологические и физиологические проблемы персонала, антиинновационность, «равенство» между работниками)
* обучение и индоктринация (социализация) работника
2 Создание организационной структуры
а) объединение индивидуальных должностных позиций в организационные единицы
принцип группирования:
* по знаниям и навыкам (фактически профессионализм и квалификация)
* по рабочим процессам и функциям- функциональное группирование
* по времени (дневная, ночная смены)
* по выпуску или целям (результатам)
* по клиентам
* по месту деятельности (рынкам) – рыночное группирование
б) определение размера организационной единицы
3 Дизайн латеральных (горизонтальных) связей
Задачи:
а) разработка системы планирования – контроля
б) определение инструментов взаимодействий
* непосредственный контакт между менеджерами (совещания, планерки)
* связующие должностные позиции (вертикальные связи)
* специальные группы и постоянные комитеты (комиссии)
*менеджеры-интеграторы (санкционирование готовых решений; принятие участия в решении на ранней стадии)
* матричные структуры
4 Проектирование системы принятия решений
Централизация – самое мощное средство координации (недостаток – один человек не может переработать всю информацию и т.д.)
Децентрализация:
* рассредоточение официальной власти вниз по цепочке полномочий – вертикальная децентрализация
*влияние на процесс принятия решений не руководителей (функциональных работников) – горизонтальная децентрализация
* физическое рассредоточение различных служб организаций.
Помимо вертикальной и горизонтальной децентрализации выделяют селективную (разные виды решений принимаются в разных частях организации) и параллельную (в одной части организации).
Вертикальная децентрализация может быть как селективной, так и параллельной.
Горизонтальная децентрализация:
1 стадия – власть принадлежит одному человеку в силу занимаемой должности, прямой контроль
2 – власть передается нескольким аналитикам техноструктуры
3 – власть переходит к экспертам – вспомогательным специалистам и операторам – в силу их знаний
а) неформальная экспертная власть
б) экспертная власть, соединенная с официальными полномочиям
в) экспертная власть операторов
4 – власть передается любому сотруднику в силу его принадлежности к организации – горизонтальная децентрализация.
Признаки демократизации организации:
- выборы руководителя работниками
- коллективное принятие решений
- очень сильное влияние профсоюзов на деятельность предприятия
- развитые системы защиты интересов персонала.
Причины популярности демократизации:
- способствует росту трудовой мотивации работника и, следовательно, росту производительности труда
- демократизация общественной и политической жизни должна быть распространена и на производство.
Недостатки участия работников в управлении на демократической основе:
- рабочих не интересует всё, что не связано непосредственно с процессом их труда
- устанавливается двойная власть – высшего менеджмента и рабочих, две системы стандартизации и, соответственно, двойная бюрократия
- участие рабочих в принятии решений не повышает их мотивацию
- спонтанно ведет к централизации в силу нестабильности и неопределенности ситуации демократии при помощи процедуры выборов.
29. Основные направления совершенствования организационных структур управления организации. Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.
Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов.
Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации.
Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:
совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;
замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;
интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;
создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;
формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе индустриальной фазы организации производства к информационной.
Совершенствование организационных структур управления может быть произведено и за счет внедрения новых форм адаптивных структур: организационных структур по принципу рынка, венчурных организационных структур, инновационных внутрифирменных подразделений.
Организационные структуры по принципу рынка отражают специфику внутрифирменного хозрасчета при достаточной финансовой самостоятельности рабочих центров и групп, в составе которых практически имеются уже и функционируют группы управления. Взаимоотношения внутри компании между структурными подразделениями строятся по принципу купли-продажи (по принципу рынка), но цены, как правило, находятся под контролем ее руководства.
Венчурные организационные структуры получили свое название от слова «венчур» – рисковое дело. Им присущи следующие особенности:
1. Рискованный бизнес, реализуемый в рамках этих структур, в том числе малый бизнес в среде научных исследований и внедрения в производство научных достижений, ноу-хау, патентов и другие направления интеллектуального бизнеса. Риск создания и финансирования работ таких структур компенсируется возможностью получения прибылей и сверхприбылей при внедрении полученных результатов в компании.
2. Ускоренная разработка и доведение до внедрения в производство новых изделий, технологий и других технических и производственных «ноу-хау».
3. Использование основных качеств предпринимателя, нацеленного на внедрение своей идеи, в интересах компании.
Инновационные внутрифирменные подразделения организуются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии, подразделения разработки и внедрения в производство, группы поисковых „исследований и посреднические центры для создания и внедрения новаций.
Отделы разработки нового продукта (нового изделия) или новой технологии могут отличаться по размерам и формам организации работы в зависимости от поставленной при их создании задачи. Существенной особенностью инновационного подразделения является то, что его работа не отражается на экономических характеристиках структурного формирования, под «крышей» которого работает такой отдел. Внутрифирменный инновационный отдел имеет самостоятельный план и бюджет, финансируемый руководством организации (отделения организации).
Инновационные подразделения разработки и внедрения в производство создаются обычно на стадии опытно-конструкторских работ и внедрения их результатов. Создаются такие подразделения по стратегически важным для организации продуктам и проектам. Специализированное инновационное подразделение разработки и внедрения нового продукта или технологии не связано с существующими разрабатывающими и производящими подразделениями. Его создание, как правило, определяется необходимостью ускоренного вывода на рынок конкурентоспособной продукции либо внедрения новой технологии, способствующей повышению конкурентоспособности конкретной продукции и эффективности производства.
Инновационные группы поисковых исследований организуются, когда ожидаемый результат (включая создание новых продуктов или технологий) еще не определен. В рамках поисковых исследований осуществляется разработка (поиск) новых возможностей для развития организации.
Для связи инновационных структур с традиционными функциональными подразделениями могут создаваться посреднические центры (специальные подразделения координации). Эти центры могут включать различные группы, ведущие маркетинговые исследования и дающие оценку рыночных возможностей новых продуктов и технологий, а также осуществлять координацию и посредническую деятельность при организации инновационной деятельности в организации.
30. Сущность, цели и принципы управления персоналом.
Персонал – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Управление персоналом – система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления, обеспечивающих целостное функционирование, сохранение и развитие организации.
Кадровая политика – принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами.
Приобретение персонала – всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников. Планирование персонала – предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом. Назначение персонала – создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация труда и рабочего времени; или занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой.
Развитие персонала – всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности.
Высвобождение персонала – мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников.
Оценка персонала – использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений. Оценка качества работы персонала – установление степени соответствия сотрудников своей должности.
Цели УП:– организационные (обеспечение эффективности предприятия); – индивидуальные (личные).
Основная цель УП – формирование, развитие и максимально эффективная реализация кадрового потенциала организации. Особенность целей УП в том, чтобы учесть не только цели организации, но и индивидуальные цели работников. Основной принцип УП – поиск компромиссного достижения целей сотрудников и организации.
31. Состав и структура персонала.
Работники предприятий, исходя из своего места работы и роли в процессе производства, выполняют различные функции. Все работающие на предприятии подразделяются на две большие группы: промышленно-производственный персонал (ППП); непроизводственный персонал.
Ведущее место занимает первая группа, она наиболее многочисленна. Работники, входящие в состав ППП, принимают прямое или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией выпускаемой продукции.
Классификация рабочих по профессиональному признаку очень многогранна. Число наименований профессий рабочих на каждом конкретном предприятии зависит от его специфики, характера и особенностей технологического процесса, профиля выпускаемой продукции и ряда других факторов.
Деление рабочих на основной и вспомогательный состав свидетельствует о роли их участия в производственном процессе, о направленности их воздействия на предмет труда, либо на рабочее место.
Основные рабочие непосредственно воздействуют на предмет труда, то есть на исходное сырье, материалы, заготовки, преобразуют их, изменяя их физические, химические свойства, пространственное расположение. В процессе этого воздействия они изготавливают продукцию.
Вспомогательные рабочие обеспечивают рабочие места всем необходимым (сырье, материалы, заготовки, все виды энергии); обслуживают рабочие места с расположенным на них оборудованием, инструментом; выполняют ремонтные, погрузочно-разгрузочные, транспортные, складские работы.
Руководители, специалисты и служащие – вторая по численности и удельному весу категория в составе ППП. Их доля в составе промышленно-производственного персонала в промышленности страны составляет около 20-25%. Эти работники принимают косвенное участие в процессе производства продукции. Функции этой категории персонала самые разнообразные и формируются профилем их деятельности, уровнем иерархии в системе управления
Дифференциация рук-лей на линейных и функциональных связана с разделением управленческого труда.
Линейные руководители выполняют функции непосредственного руководства коллективами работников на своем уровне управления.
Работники функциональных служб (или функциональные руководители), кроме непосредственного руководства подчиненным им функциональным подразделением, осуществляют еще и методическое руководство в рамках определенной специальной функции управления. Это обусловлено тем положением, что функциональные руководители выступают в двух качествах: как руководители и как высокопрофессиональные специалисты. В методическом плане они руководят специалистами цеховых служб (экономист цеха, нормировщик, технолог), которые в административном порядке подчинены начальнику цеха. Под каждую специальную функцию управления (организация труда и заработной платы, технико-экономическое планирование, финансовая деятельность, маркетинг, конструкторская и технологическая подготовка производства и др.) могут создаваться на крупных предприятиях специализированные подразделения. Причем название их не всегда совпадает с названием функции. Например, для реализации функции «технико-экономическое планирование» на крупных предприятиях созданы функциональные подразделения под названием «планово-экономический отдел». На средних предприятиях может быть выделено в организационной структуре управления комплексное функциональное подразделение, объединяющее одновременно несколько функций управления. Характерной особенностью малых предприятий является то, что эти функции вменяются в обязанности отдельному исполнителю без создания функционального подразделения.
Деление руководителей на руководителей высшего, среднего и низового звеньев обусловлено уровнем иерархии в системе управления.
Дифференциация руководителей и специалистов по признаку «уровень образования» предусматривает наряду с выделением руководителей и специалистов с высшим и средним специальным образованием и такой группы работников, как практики. К ним относятся лица со средним общим образованием, а также лица, имеющие высшее или среднее специальное образование, но выполняющие функции не по профилю своей специальности.
Выделение такого классификационного признака для специалистов, как уровень квалификации, и связанное с этим категорирование работников ассоциируется с наименованием занимаемой должности. Категория не всегда отражает действительный уровень квалификации работника.
Младший обслуживающий персонал. К этой категории относятся работники, обеспечивающие поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии (работники душевых, гардеробных, уборщики помещений).
Ученики. Это немногочисленная категория лиц, которые проходят производственное обучение непосредственно на рабочих местах.
Работники пожарно-сторожевой охраны обеспечивают на предприятии пожарную безопасность, следят за состоянием и исправностью противопожарных средств и выполняют функции охраны промышленных предприятий и фирм.
Непроизводственный персонал представлен работниками, которые не принимают участия в выпуске продукции. Их целевая установка – обеспечение и обслуживание предприятия. Это работники принадлежащих предприятию и состоящих на его балансе медицинских, детских дошкольных, культурно-просветительских учреждений, подразделений бытового, жилищно-коммунального хозяйства, капитального ремонта зданий и сооружений предприятия.
Качественной характеристикой персонала предприятия является его квалификация. Квалификация – это возможность работника выполнять трудовые функции определенного уровня сложности. Квалификация выступает индивидуальным признаком, присущим отдельному работнику. Она приобретается в процессе обучения, переподготовки и практического опыта. Другими словами, квалификация отражает степень профессиональной подготовленности работника в рамках определенной специальности. В тесной взаимосвязи с понятием «квалификация» находится и такое понятие, как «сложность труда». Сложность труда – это объективная качественная характеристика содержания труда, проявляющаяся в его процессе. Она характеризует конкретное содержание трудового процесса вне зависимости от того, кто осуществляет этот процесс, т.е. не зависит от субъективных факторов работника, характеризующих его квалификацию. Размер вознаграждения работника должен быть поставлен в прямую зависимость от таких факторов, как: уровень сложности труда, квалификация работника, результаты труда.
С понятиями сложность труда и квалификация работников тесно взаимосвязано такое понятие, как квалификационно-должностная структура персонала, которая характеризуется такими ее составляющими, как количество и нормативы соотношений работников различных квалификационно-должностных групп. При формировании состава и структуры кадров следует исходить прежде всего из содержания трудового процесса по реализации функции управления, выраженного совокупностью видов работ и сложностью их выполнения. Здесь следует придерживаться одного правила: необходимо не под работника подбирать работу, а, наоборот, под содержание работ по реализации функции управления с учетом их сложности подбирать работника, предъявляя к нему соответствующие квалификационные требования.
Действующий квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих предусматривает два квалификационных признака: уровень образования и стаж работы в должностях определенного профиля. Однако практика показывает, что наличие стажа не всегда является непременным условием.
32. Функции и методы управления персоналом.
Управление персоналом – это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов».
Концепция управления персоналом (УП) организации строится в настоящее время на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении ими управлять в соответствии с задачами организации.
Цели УП: – организационные (обеспечение эффективности предприятия); – индивидуальные (личные).
УП позволяет обобщить и реализовать спектр вопросов адаптации индивида ко внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.Главная цель системы УП – обеспечение кадрами, организация их эффективного использ-я, профессионального и социального развития.Различают 2 группы принципов построения системы УП в организации:
а) характеризующие требования к формированию системы УП;
б) определяющие направления развития системы УП.
Приведем некоторые из них:
(а) характеризующие требования к формированию системы УП: обусловленности функций УП целями пр-ва; первичности функцийУП;перспективности;комплексности;оперативности;оптимальности;простоты;иерархичности;автономности;согласованности;прозрачности.
(б) определяющие направления развития системы УП: концентрации; параллельности; гибкости; преемственности; непрерывности; ритмичности; прямоточности.
Все принципы построения системы УП реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования СУП организации.
Методы изучения состояния действующей системы УП организации, построения, обоснования и реализации новой системы:
1. Методы обследования (сбор данных): Самообследование; интервьюирование, беседа; активное наблюдение в течение рабочего дня; моментные наблюдения; фотография рабочего дня;анкетирование; изучение документов; функционально-ст-тной анализ.
2Методы анализа: экономический анализ; декомпозиции; последовательной подстановки; сравнений; динамический; структуризации целей; экспертно-аналитический; нормативный; параметрический; моделирования; функционально-стоимостной анализ; главных компонент; балансовый; корреляционный и регрессионный анализ; опытный; матричный.
3. Методы формирования: системный подход; аналогий; экспертно-аналитический; параметрический; блочный; моделирование; функционально-стоимостной анализ; структуризации целей; опытный; творческих совещаний; коллективного блокнота; контрольных вопросов; метод 6-5-3; морфологический анализ.
4.Методы обоснования: аналогий; сравнений; нормативный; экспертно-аналитический; моделирование фактич. и желаемого состояния исследуемого объекта; расчет количественных и качественных показателей оценки эк. эффективности; функционально-стоимостной анализ.5.Методы внедрения: обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления; привлечение общественных организаций; функционально-стоимостной анализ;
Функции УП представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Выделяются следующие функции УП: планирование персонала; определение способов найма персонала; маркетинг персонала; подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников; адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие; планирование карьеры; мотивация персонала; руководство персоналом; управление расходами на персонал; организация рабочего места; обеспечение оптимального распорядка работы; освобождение персонала; управление информацией; контроль за персоналом, обеспечение дисциплины; управление конфликтами; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников;