33. Служба управления персоналом.

Управляющие персоналом — это самостоятельная груп­па профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В появившихся организациях рыночного типа встал воп­рос о том, как преодолеть разрыв между развитием иннова­ционных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением способов управления челове­ческими ресурсами и развитием трудового потенциала — с другой. Особую роль в этом деле играют кадровые службы. По своим функциям, уровню подготовки, техническому осна­щению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисле­ние работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки).

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стра­тегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карь­еры, оценки производственной деятельности и совершенство­вания оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществля­ющаяся независимо от других управленческих функций. Она должна знать хозяйственные потребности организации ив связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязан­ностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными ру­ководителями разного уровня, которая оперативно обеспечи­вает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей. Т.е. происходит процесс, когда функция управ­ления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участию в хозяйственных решениях, и в конечном итоге в организации достигается консенсус.

Основу содержания работы кадровых служб состав­ляют:

формирование кадров организации (планирование, от­бор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организа­ция продвижения по службе);

совершенствование организации труда и его стимулиро­вание, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия уп­равления человеческими ресурсами: определены перспек­тивные ориентиры использования персонала, его обновле­ние и совершенствование, развитие мотивации.

С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов.

1. Технико-технологические: изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование "внутренних рынков труда"; пересмотр организации труда с акцентом на интегриро­ванные трудовые функции и групповую работу; непрерывное повышение квалификации и переподготов­ка персонала; создание комплексных систем управления качеством работы.

2. Личностные: пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы; создание системы непрерывного образования кадров; ориентация системы стимулирования на предпринима­тельство, новаторство, участие в управленческих решениях; изменение стиля руководства и повышение роли "кор­поративной культуры" в системе управления; комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

3. Экономические и социально-политические: аккумулирование передового международного опыта управления кадрами; создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний; усиление взаимодействия кадровых служб с государст­венными органами; политизация управления трудом.

4. Развитие теории управления: формирование целостного "видения" управления персо­налом, понимание роли личности в обеспечении эффектив­ной работы организации; повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов. Названные факторы могут быть положены в основу про­граммы, определяющей роль кадровых служб в организации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом: всесторонняя поддержка бизнеса; формирование политики прогноза персонала, поддерж­ки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадро­вых вопросах; выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей раз­личного уровня для принятия соответствующих решений; создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства; расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная раз­работка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации прин­ципов и правил работы с персоналом.

Поэтому с особой остротой стоят вопросы о координа­ции деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способ­ных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.
34. Производственный процесс как объект управления.
35. Оперативное управление производством.
36. Система контроля качества продукции.

Качество  продукции – целостная совокупность ее потребительских  свойств, обусловливающих  степень  пригодности  данной продукции удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением в фиксированных условиях потребления.

Для оценки качества продукции при ее создании, испытаниях, сертификации, покупке и потреблении (эксплуатации) используются показатели качества:

•  назначения,  характеризующие свойства продукции, определяющие основные функции, для выполнения которых она предназначена и обусловливающие область ее применения;

•  надежности, определяющие свойства продукции сохранять в заданном интервале времени, в установленных пределах  значения всех параметров продукции, характеризующих ее способность выполнять основные функции;

•  использования сырья, материалов, топлива, энергии и трудовых ресурсов.

•  эргономические, характеризующие систему «человек – изделие– среда» и учитывающие  комплекс  гигиенических,  антропометрических, физиологических,  психологических  свойств  человека,  проявляющихся  при  взаимодействии  с  изделием в производственных и бытовых условиях;

•  эстетические, характеризующие целостность композиции, информационную выразительность, рациональность форм, цветовое исполнение, совершенство производственного исполнения и т. п.;

•  технологичности,  определяющие  свойства  продукции,  обусловливающие  оптимальное распределение  затрат, материалов,  средств,  труда, времени при  технологической подготовке производства, изготовлении и эксплуатации продукции;

•  унификации и стандартизации, характеризующие насыщенность изделий стандартизованными и унифицированными узлами и деталями, а также уровень унификации с другими изделиями;

•  транспортабельности,  определяющие  приспособленность  продукции к ее перемещению в пространстве (транспортированию), не сопровождающемуся эксплуатацией или потреблением;

•  безопасности, характеризующие особенности продукции, обусловливающие при ее эксплуатации или потреблении безопасность человека;

•  экологичности,  характеризующие  особенности  продукции,  определяющие  уровень вредных воздействий на окружающую среду, возникающих при эксплуатации или потреблении продукции;

•  патентно-правовые, характеризующие патентную  защиту и патентную чистоту.

Патентная защита выражает степень защиты авторскими свидетельствами и патентами продукции в странах предполагаемого экспорта или продажи лицензий на отечественные изобретения. Патентная чистота характеризует свойство изделия, заключающееся в том, что оно может быть свободно использовано в стране без опасности нарушения действующих на ее территории охранных документов исключительного права.

Управление качеством  включает методы и деятельность оперативного характера, используемые для удовлетворения требований к качеству. Улучшение качества представляет собой постоянную деятельность, направленную на повышение технического уровня продукции, качества ее изготовления и совершенствования элементов производства и системы качества. Стандартизация представляет собой деятельность по установлению норм, правил и характеристик в целях обеспечения: безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества; технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции; качества продукции, работ и услуг в соответствии  с  уровнем  развития науки,  техники и  технологии;  экономии  всех  видов ресурсов;  безопасности  хозяйственных  объектов  с  учетом  риска  возникновения  природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций; обороноспособности и мобилизационной готовности страны.

Сертификация продукции (услуг) – деятельность по подтверждению соответствия продукции  установленным  требованиям. Сертификация  осуществляется  в  целях:  создания условий для деятельности предприятий, учреждений, организаций и предпринимателей на  едином  товарном рынке Беларуси,  а  также для участия  в международном экономическом  научно-техническом  сотрудничестве  и  международной  торговле;  содействия потребителям в компетентном выборе продукции; защиты потребителя от недобросовестности изготовителя (продавца, исполнителя);  контроля  безопасности продукции для окружающей среды, жизни; здоровья и имущества; подтверждения показателей качества продукции, заявленных изготовителем. 

В  международной  практике  различают  обязательную  и  добровольную  сертификацию. Обязательная сертификация осуществляется в соответствии с национальными законодательствами стран и, как правило, преследует цели защиты безопасности жизни, здоровья, имущества потребителя продукции (услуг) и охраны окружающей среды. Добровольная  сертификация  осуществляется  по  желанию  изготовителя (продавца) продукции  и  направлена,  главным  образом,  на  повышение  конкурентоспособности продукции и предприятия.
37. Сущность и содержание финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет сложный процесс управления денежным оборотом, фондами денежных средств и финансовыми ресурсами предприятия, осуществляющего предпринимательскую деятельность.

Сферой приложения финансового менеджмента служит финансовый рынок, характеризующийся экономическими отношениями между продавцами и покупателями финансовых ресурсов и инвестиционных ценностей.

В качестве объекта управления выступают:

•     совокупность условий осуществления денежного оборота,

•     кругооборот капитала (стоимости);

•     движение финансовых ресурсов;

•     финансовые отношения между хозяйствующими субъектами и их подразделениями в процессе хозяйственной деятельности.

Субъектом управления является специальная группа людей (финансовая дирекция), которая посредством различных форм управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта.

Финансовая система, действующая на предприятии (в корпорации), включает две подсистемы: управляющую подсистему, представленную финансовой дирекцией и финансовым менеджером, и управляемую подсистему, включающую денежный оборот, кругооборот капитала (стоимости), финансовые ресурсы и источники, финансовые отношения.

Как всякая система финансовый менеджмент имеет свои цели и задачи.

Цели финансового менеджмента формулируются как желаемый результат финансовой деятельности предприятия, обеспечивающий достижение его (предприятия) целей и включают:

1.    Повышение благосостояния владельцев предприятия или прирост капитала, вложенного владельцами (акционерами) в предприятие.

2.    Выработка и применение методов, средств и инструментов финансового обеспечения достижения целей предприятия в целом и его отдельных производственно-хозяйственных звеньев.
38. Задачи финансового менеджмента. Задачи финансового менеджмента определяют конкретные действия, которые должны быть реализованы для достижения целей финансового управления предприятием, в том числе:

1)   Нахождение оптимального соотношения между долгосрочными и краткосрочными целями развития предприятия и принимаемыми решениями в долгосрочном и краткосрочном финансовом управлении.

2)   Принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между предприятием и источниками его финансирования.

3)   Определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов хозяйственных подразделений при принятии инвестиционных проектов и выборе источников их финансирования.

4)   Финансовый анализ и планирование финансового обеспечения (по комплексам задач) хозяйственной деятельности предприятия, включая активы предприятия и источники их финансирования; величину (объем) и состав ресурсов предприятия, необходимых для поддержания, сохранения и расширения его деятельности; источники дополнительного финансирования деятельности предприятия, а также определение системы контроля состояния и эффективности использования финансовых ресурсов.

5)   Обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление источниками средств), в том числе: объем требуемых ресурсов (финансовых средств) и форма их кредитования; степень доступности источников и форма предоставления ресурсов; стоимость приобретения финансовых ресурсов; риски, связанные с источниками финансовых средств.

6)Распределение финансовых ресурсов. Для этого должна быть разработана инвестиционная политика и управление активами, проведен анализ и оценка принимаемых долгосрочных и краткосрочных инвестиционных решений. При этом должна быть обеспечена оценка эффективности финансовых решений.
39. Управление оборотными средствами организации. Принятие решений по формированию и оптимизации оборотного капитала предприятия. Управление оборотным капиталом предусматривает определение оптимального его размера, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, определение структуры оборотного капитала.

Финансирование и кредитование хозяйственной и иной деятельности предприятия (корпорации) и его самостоятельных подразделений (филиалов, отделений и дочерних компаний) может доводиться из двух принципиально различных источников средств, называемых источниками финансовых ресурсов: внутрифирменные средства (собственные средства предприятия и его самостоятельных подразделений) и средства внешних источников финансирования.

Внутрифирменными источниками финансовых средств деятельности материнской и дочерних компаний предприятия (корпорации) являются: амортизационные отчисления; нераспределенная прибыль; займы и кредиты от других родственных компаний. Внешними источниками финансовых средств могут быть: займы и кредиты коммерческих банков и специальных финансовых организаций; займы и кредиты международных финансовых организаций; государственные и полугосударственные организации, оказывающие содействие в финансировании конкретных объектов (проектов) и предоставляющие гарантии по кредитам; продажа акций дочерних компаний и формирование их акционерного капитала.

Основные принципы финансирования деятельности предприятия, отделений, филиалов и дочерних компаний могут быть сформулированы следующим образом:

1)    максимальное использование внутренних источников фи- нансирования (самофинансирование) за счет ускоренной амортизации, консолидации большей части прибылей в материнской кампании, увеличение доли нераспределенной прибыли;

2)    ограничение средств, получаемых в стране базирования и стремление к увеличению финансовых ресурсов в принимающих странах (в основном, в форме займов).

3)    максимальное использование разнообразных источников финансирования в стране размещения и принимающих странах за счет заемных средств от международных банков, специальных международных и региональных инвестиционных организаций, банковских консорциумов; использование международных рынков финансовых средств.

На практике предприятия обычно используют одновременно различные принципы, обеспечивая гибкость финансовой политики и ее глобальную направленность на развитие предприятия.

В некоторых случаях предприятие (корпорация) в целом и дочерние компании могут получать специальную финансовую помощь (в том числе безвозмездно) в виде субсидий, займов по низким процентам и освобождение от налогов при реализации конкретных проектов и программ, входящих в национальную программу (план) развития соответствующей страны или региона.

Выбор конкретных принципов или их сочетания определяется с учетом организационной структуры управления предприятием, степени централизации и децентрализации этого управления, характера стратегических и текущих целей и задач, а так же с учетом позиции предприятия на рынке.

Определение структуры и характера внутрифирменного финансирования Важнейшими инструментами организации внутрифирменного финансирования материнской и дочерних компаний предприятия (корпорации) являются:

1)   определение установление в централизованном порядке со отношения между собственными и заемными средствами в рамках предприятия в целом и в его дочерних компаниях;

2)   определение характера привлекаемых средств для финансирования (займы или кредиты) материнской и дочерних компаний, его источников и условий.

Внутрифирменные займы, как правило, выполняют роль передаточного инструмента (материнская или родственная дочерняя компания получает средства на местном рынке капитала и затем передает его нуждающейся дочерней компании в форме внутрифирменного займа). Этот механизм построен на использовании выгоды от разного уровня процентных ставок на рынках разных стран.

Внутрифирменные кредиты предоставляются дочерним компаниям как в открытой, так и в скрытой форме кредитования. Открытая форма кредитования предусматривает консолидацию прибыли, когда предприятие требует от дочерних компаний перевода всех или большей части прибыли в материнскую компанию. В этом случае кредит служит средством распределения инвестиционного капитала.

Скрытая форма кредитования осуществляется путем предоставления дочерней компании отсрочки платежей по товарным поставкам или путем ускоренной оплаты поставляемой продукции. В этом случае дочерняя компания получает на определенный срок возможность пользоваться средствами материнской или родственной дочерней компании, что равнозначно предоставлению краткосрочного товарного кредита.

Определение уровня платежей по предоставляемым внутрифирменным кредитам и займам, платежам по лицензиям, техническим и другим услугам также может быть источником финансовых средств. Завышая или занижая ставки по внутрифирменным финансовым операциям, предприятия могут использовать этот механизм для перераспределения прибыли и гибкой адаптации к условиям отдельных рынков.

Отчет о собственном капитале. Отражает структуру и произошедшие изменения собственного капитала. Он содержит сведения о всех инвестициях, всех выплатах собственникам капитала в отчетном периоде. В отчете отражается также нераспределенная прибыль, если предприятие не составляет самостоятельный отчет о нераспределенной прибыли. Отчет составляется для публикации всех изменений по счетам собственников капитала.

В странах с благоприятным инвестиционным климатом дочерние компании, как правило, проводят активную инвестиционную политику.

Методы финансового менеджмента позволяют оценить риск и выгодность конкретного способа вложения денег, эффективность работы предприятия, скорость оборачиваемости капитала и его (предприятия) производительность и рентабельность.

Во-первых, принятие решений, направленных на формирование источников финансирования деятельности предприятия. Определение источников финансирования включает краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, распределение прибыли (использование прибыли как источника финансирования), определение целесообразности привлечения заемных средств и использование собственных средств и т.д.

Во-вторых, принятие решений, по осуществлению капиталовложений (инвестиций) в основные средства и другие инвестиционные проекты. Определение капитальных вложений и их эффективности связаны с оценкой доходности инвестируемого капитала, текущей и перспективной цены предприятия, а также с оценкой финансового риска при осуществлении конкретных инвестиций. Решения направлены также на финансовое обеспечение капитальных вложений (инвестиций) и т.д.
40. Управление распределением прибыли. Методы распределения и перераспределения прибылей.

В распределении прибылей преобладают два подхода, определяемые принципами использования прибыли предприятия (корпорации):

а) консолидация всех прибылей в материнской компании;

б)           рассредоточение прибылей по дочерним компаниям и предоставление им относительной самостоятельности в распоряжении получаемых прибылей.

Принцип консолидации прибылей предусматривает регулярный перевод прибылей материнской компании в виде дивидендов. Суммы переводимых прибылей исчисляются различными методами, в том числе: в виде определенного процента от получаемых доходов; в виде сумм, оставшихся после уплаты налогов и обеспечения собственных потребностей дочерней компании в оборотном капитал е и других нуждах.

В рамках предприятия (корпорации) всегда применяется один (единый для всех) метод распределения прибылей. При этом уровень переводимых прибылей устанавливается по-разному. Консолидация прибыли предусматривает ее сосредоточение и едином фонде, при этом материнская компания берет на себя централизованное распределение этих средств, определяя конкретные капиталовложения по каждой дочерней компании.

Принцип рассредоточения прибылей обеспечивает, в целом, лучшую адаптацию финансовой политики предприятия к условиям конкретных рынков. В этом случае корпорация (предприятие) не устанавливает единых правил по переводу прибылей для всех дочерних компаний и не требует перевода всех прибылей. Дочерним компаниям предоставляется относительная самостоятельность в использовании прибылей для достижения их целей. Использование конкретного механизма реализации распределения прибылей связано с определением (установлением) соответствующего уровня децентрализации управления предприятием (корпорацией).

При разработке политики перевода прибылей в материнскую компанию учитываются многие факторы, в том числе: потребность в средствах каждой дочерней компании; возможность получения средств на местном рынке в виде займов и кредитов; возможность перевода средств между родственными компаниями; наличие валютных и других ограничений; специфические финансовые риски в различных странах. В этом случае важное значение имеет разработка модели выплаты дивидендов акционерам, которой должны следовать дочерние компании, а также выработка структуры капитала для предприятия (корпорации) в целом и его отдельных подразделений (в том числе соотношение собственных и заемных средств).

Гибкость политики перевода прибылей проявляется в регулировании потока прибылей в материнскую компанию с учетом возникающих рисков девальвации и других неблагоприятных условий. Гибкий перевод прибылей в материнскую компанию позволяет лучше использовать ресурсы и повышать приток средств в материнскую компанию в различной форме.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия включают:

•     показатели по прибыли;

•     показатели рентабельности реализации продукции (коэффициент прибыльности продаж, коэффициент рентабельности продаж;

•     показатели рентабельности активов (коэффициент рентабельности активов, коэффициент рентабельности реального основного капитала);

•     показатели рентабельности собственного и заемного капитала;

•           показатели доходности акционерного капитала.

Показатели финансового положения предприятия и его платежеспособности включают:

•     показатели ликвидности (коэффициент текущей ликвидности, коэффициент абсолютно ликвидности, показатель поступления наличных денежных средств);

•     показатели оборачиваемости средств (коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности);

•     показатели платежеспособности и устойчивого финансового положения (коэффициент собственности, коэффициент заемного капитала, коэффициент финансовой зависимости, коэффициент покрытия).

Финансовыми рычагами являются: прибыль от хозяйственной деятельности предприятия; амортизационные отчисления; финансовые санкции; цены на продукцию (услуги); дисконтированные целевые фонды, паевые взносы, вклады; прямые, портфельные и другие инвестиции, а также другие поступления и выплаты.
41. Антикризисное управление в организации. Всю совокупность антикризисных процедур можно представить как систему банкротства. Под системой банкротства понимают определенную систему контроля, диагностики и мер возможной защиты от финансового краха потенциально жизнеспособных предприятий-должников, испытывающих серьезные трудности в обеспечении их платежеспособности в сложившихся условиях, а также мер обеспечения защиты интересов кредиторов при экономической несостоятельности должника.

Система банкротства включает совокупность логических, причинно-следственных, организационных и методических средств, обеспечиваемых государственными органами власти. Такая система выработана на основе многолетнего опыта развития рыночной экономики для защиты интересов всех участников рынка, а также его структурного регулирования.

Исходным пунктом организации системы банкротства является установление принципов и целей, которые должны быть достигнуты в результате ее функционирования. Создание и обеспечение функционирования системы банкротства связано с объективной необходимостью проведения структурных изменений в производстве (в реальном секторе экономики в целом) для обеспечения платежеспособного спроса, формируемого рынком. Для эффективного функционирования системы банкротства должны быть предусмотрены определенные организационные структуры, обеспечивающие достижение ее целей.

Основными принципами создания системы банкротства являются: стабильность, надежность и равенство прав всех участников; введение безопасных для кредиторов мер при банкротстве должника; поощрение возрождения бизнеса, удовлетворяющего реальный спрос рынка; эффективная судебно-правовая структура (система); обеспечение интересов всех участников; социальная защита при ликвидации предприятия-должника.

Основным активным элементом, определяющим конкретное функционирование системы банкротства и реализацию ее принципов, являются участники системы, в том числе: государство (уполномоченные законодательно органы), предприятия-должники, собственники, кредиторы, антикризисный управляющий (временный управляющий), исполнительный или иной орган управляющего и другие.

Главной целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на развитие процесса экономической несостоятельности) факторов, приводящих к кризису и банкротству.

Иерархия целей системы банкротства определена следующим образом:

1.   Структурная перестройка экономики, отрасли, предприятия в соответствии с потребностями рынка и общества.

2.   Предотвращение банкротства действующего предприятия (конкретного бизнеса).

3.   Санация и оздоровление предприятия, выживание конкретного бизнеса.

4.   Ликвидация предприятия как субъекта хозяйствования.

       Как показывает мировая практика для реализации этих целей и основных принципов система банкротства должна решать следующие задачи:

1) Установление единой стабильной и надежной системы для всех субъектов хозяйствования коммерческих взаимоотношений: прав, обязанностей в ситуации несостоятельности или банкротства предприятия.

2)   Предоставление возможности честным должникам возобновить свою деятельность.

3)   Введение системы безопасных мер для кредиторов при банкротстве должника и экономическом спаде.

4)   Создание механизма регулирования финансовой деятельности честно выполняющих свои обязательства должников в целях возможности оздоровления их фирм без сворачивания бизнеса.

5)   Создание коммерческой и правовой систем для поощрения работы честных и надежных партнеров и формирование приемлемой процедуры разрешения финансовых споров.

6)   Ограждение правовой и административной структур от возможностей ускорения процесса развала предприятия и насаждения споров и тяжб.

7)   Сохранение в тех случаях, где это возможно и экономически целесообразно, перспективных предприятий, имеющих финансовые трудности.

8)   Создание таких механизмов, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников системы банкротства в случае ликвидации предприятия, а также позволят справедливо распределять активы (конкурсную массу) должника.

Конкретные мероприятия при решении задач системы должны носить оберегающий, не направленный на развал экономики и ликвидацию предприятия характер, если оно имеет какие-то шансы на выживание и приспособление к потребностям рынка.

Объективная потребность в проведении структуры производства к реальному платежеспособному спросу, формируемому рынком, составляет основное звено системы банкротства.

Реализация такой системы в Республике Беларусь должна способствовать проведению структурной перестройки национальной экономики в соответствии с рыночным спросом населения при условии обеспечения прибыльной работы основных производителей товаров и услуг. Важной составляющей системы банкротства является диагностика финансового состояния предприятия, контроль и своевременное упреждение и предотвращение приближающихся кризисных ситуаций.

Процесс функционирования системы банкротства, связанный с реализацией антикризисных процедур называют антикризисным процессом. Антикризисный процесс в условиях рыночной экономики является управляемым процессом, который включает две его взаимосвязанные части: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Банкротство является самым жестким действием по прекращению предпринимательской деятельности юридических и физических лиц и в силу этого требует особого правового регулирования. Требование специального регулирования диктуется тем, что экономическая несостоятельность (банкротство) любого предприятия оказывает негативные последствия не только на собственников имущества, но и на трудовой коллектив, кредиторов, партнеров и других участников социально-экономической среды. Поэтому до прекращения деятельности предприятия в результате признания его банкротом необходимо принимать все доступные меры по финансовому оздоровлению его деятельности. И только после этого правомерно и необходимо осуществлять его ликвидацию с максимальным учетом интересов всех участников.

Отношения несостоятельности и банкротства регулируются различными нормами имущественного и процессуального права и в силу этого требуют определенной координации. Применение законодательства об экономической несостоятельности (банкротстве) формирует единую правовую базу. Кроме того, оно создает дополнительные стимулы для повышения эффективности хозяй­ственной деятельности предпринимателей (юридических и физических лиц), улучшает и дисциплинирует экономическую среду путем ликвидации несостоятельных и неконкурентоспособных предприятий, создает определенные гарантии для защиты прав и имущественных интересов кредиторов.

Законодательство об экономической несостоятельности (банкротстве) базируется на едином и четком толковании основных терминов и понятий, относительно которых определены конкретные судебные и внесудебные процедуры, соответствующие нормативные требования, обязанности и права участников системы и процесса банкротства, процедуры его предотвращения и ликвидации последствий.

Базовыми понятиями служат определения неплатежеспособности и экономической несостоятельности (банкротства) субъекта хозяйствования, а также связанные с ними понятия платежных обязательств, обязательных платежей и денежных обязательств.

Неплатежеспособность определяется законом как неспособность субъекта хозяйствования удовлетворить требования кредитора (кредиторов) по денежным обязательствам, а также по обязательствам, вытекающим из трудовых и связанных с ними отношений, и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Экономическая несостоятельность (банкротство) — это неплатежеспособность, имеющая или приобретающая устойчивый характер, признанная хозяйственным судом в соответствии с законом или правомерно объявленная должником в соответствии с требованиями закона.

В законе о банкротстве четко определены непосредственные участники процесса банкротства (должник, конкурсные кредиторы, антикризисный и временный управляющий, представитель трудового коллектива) и заинтересованные лица (юридические и физические) в отношении основных участников процесса, т.е. — в отношении должника, кредитора, антикризисного (конкурсного) и временного управляющего.

Ведущая роль в осуществлении антикризисного законодательства о банкротстве принадлежит хозяйственным судам. Дела о банкротстве юридических лиц и индивидуальных предпринимателей рассматриваются хозяйственным судом в порядке и в соответствии с правилами подсудности, установленными Хозяйственным процессуальным кодексом Республики Беларусь, с учетом особенностей, установленных Законом об экономической несостоятельности (банкротстве) и иными законодательными актами о банкротстве.

Закон устанавливает порядок возбуждения и рассмотрения дел об экономической несостоятельности (банкротстве) в хозяйственном суде, в том числе: установление и определение основных процедур банкротства (защитный период, ликвидационное производство, мировое соглашение, санация, реструктуризация), порядок представления, содержание и требования к документам для возбуждения дела.

Законом определен состав лиц (кроме приведенных выше участников и заинтересованных по отношению к ним лиц), участвующих в деле и судебном процессе по делу о банкротстве: налоговые и иные уполномоченные, местный исполнительный и распорядительный орган (по месту расположения должника — юридического лица), прокурор (в случае рассмотрения дела о банкротстве по его заявлению и в иных случаях, предусмотренных законодательством), орган государственного управления по делам о банкротстве и иные лица (в случаях, предусмотренных Законом).

Защитный период устанавливается хозяйственным судом с момента принятия заявления о банкротстве должника с целью проверки наличия оснований, установленных законом, для возбуждения конкурсного производства и обеспечения сохранности имущества должника. Этот период не может превышать трех месяцев. Одновременно назначается временный управляющий. В случае, когда кандидатура временного управляющего не может^; быть названа при принятии заявления, суд выносит определение о назначении временного управляющего не позднее трех дней со дня принятия указанного заявления. Законом предусмотрены конкретные права и ответственность временного управляющего, должника, кредиторов и других участников дела о банкротстве.

По окончании защитного периода хозяйственный суд рассматривает заявление (заявления) о банкротстве должника и отчет временного управляющего. При наличии возражений по требованиям кредиторов, налоговых и иных уполномоченных органов хозяйственный суд проверяет обоснованность возражений должника. По результатам рассмотрения хозяйственный суд выносит определение о возбуждении в отношении должника конкурсного производства (при наличии оснований, предусмотрен­ных законом), и подготовке дела к судебному разбирательству (далее — конкурсное производство), освобождает временного уп­равляющего от обязанностей, если был введен защитный период, а также назначает антикризисного управляющего либо прекращает производство по делу о банкротстве.

Дело о банкротстве должно быть рассмотрено в заседании хо­зяйственного суда в срок, не превышающий семи месяцев со дня поступления заявления о банкротстве должника в хозяйственный суд. Рассмотрение дела в заседании хозяйственного суда может быть отложено на срок не более двух месяцев.

Основаниями для возбуждения конкурсного производства хозяйственным судом являются:

1)   устойчивый характер неплатежеспособности должника;

2)   наличие обстоятельств, свидетельствующих о том, что должник будет не в состоянии исполнить платежные обязательства и (или) произвести выплаты по обязательствам, вытекающим из трудовых и связанных с ними отношений, в установленный срок ввиду своей неплатежеспособности, приобретающей устойчивый характер (в предвидении банкротства).

По результатам рассмотрения дела о банкротстве хозяйственный суд обязан (уполномочен) принять один из следующих актов: решение о банкротстве с санацией должника; решение о банкротстве с ликвидацией должника; определение о прекращении производства по делу о банкротстве.

Основаниями для прекращения производства по делу о банкротстве являются: восстановление платежеспособности должника в процессе санации; заключение мирового соглашения; удовлетворение всех предъявленных требований кредиторов до принятия хозяйственным судом решения по делу о банкротстве; а также установление ложного банкротства и отсутствие оснований, предусмотренных законом (приведены выше). Хозяйственный суд прекращает производство по делу о банкротстве по ходатайству должника. Такое ходатайство возможно, если должник или третье лицо уплатят все долги по соответствующим платежным обязательствам должника и (или) его обязательствам, вытекающим из трудовых и связанных с ними отношений, либо третье лицо выдаст поручительство в полном удовлетворении требований всех кредиторов (при наличии их письменного согласия на это).
42. Сущность и виды контроля.

Одной из основных функций процесса управления, которая устанавливает степень соответствия реально достигнутых ре­зультатов и целей запланированным, является контроль:

Контроль — это процесс обеспечения достижения организа­цией своих целей. По определению это систематическое отсле­живание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы.

Необходимость контроля объясняется следующими причинами.

Неопределенность. Цели и планы — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Но процесс достижения целей является вовсе не таким гладким, как хотелось бы. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепят­ствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. В процессе вы­полнения планов возникают непредвиденные ситуации (политическая обстановка, изменение законов, социальные ценности, условия конкуренции), исполнители игнорируют необходимые действия из-за небрежности, усталости/вызванной перегрузка­ми, некомпетентности. В результате возникают отклонения от за­данной «траектории движения». При значительных отклонениях возникает опасность для достижения намеченных целей, разви­тия, а то и существования организации. Поэтому в управлении необходима функция коррекции, которая позволяла бы своевре­менно обнаруживать отклонения и устранять их.

Кризисные ситуации. Ошибки, возникающие в работе как ру­ководителей, так и исполнителей, переплетаются, если их вовре­мя не заметить. Вероятность переплетения ошибок в организа­ции весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости бидов деятельности. Контроль позволяет своевременно обнару­жить в деятельности любой организации нарушения, ошибки, промахи и оперативно принять меры для их устранения. Функ­ция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис и повредят достижению целей организации.

Профилактика ошибок. В то же время главная цель контро­ля — не исправление, а предотвращение ошибок, что значитель­но дешевле. С помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное вли­яние на ее функционирование и развитие, и, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отреагировать. По­этому контроль представляет собой неотъемлемый элемент про­цесса планирования.

Мотивация. Результаты контроля служат основой оценки ра­боты организации и ее персонала за определенный период, эф­фективности и надежности управления ею. В результате конт­роль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных ре­зультатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала. Таким образом, контроль является важной составляющей мотивации персонала организации.

Основными объектами внутриорганизационного контроля яв­ляются: важнейшие характеристики производственного, техни­ческого, кадрового потенциала организации, ее финансового со­стояния, промежуточные и конечные результаты выполнения пла­новых заданий, показатели расходования ресурсов, экономичес­кой эффективности.

Существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный осуществляется до фактического начала работ. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого состоит в проверке готовности организации к работе. Например, написание четких должностных инструкций, эффективное доведение формулировок целей до подчиненных, подбор в аппарат управления квалифицированных людей будет увеличивать вероятность того, что организация будет работать так, как задумано. Предварительный контроль используется в трех областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль человеческих ресурсов достига­ется за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональ­ных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, а также за счет отбора наи­более подготовленных и квалифицированных людей.

Предварительный контроль используемых материальных ре­сурсов осуществляется путем выработки стандартов минималь­но допустимых уровней качества и проведения физических про­верок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Важнейшим средством предварительного контроля финансо­вых ресурсов является бюджет. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле/что он дает уверен­ность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка руководителем работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложе­ний по усовершенствованию работы позволит исключить откло­нения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желае­мых целей и на сообщении начальником подчиненным данных о полученных результатах и о том; насколько их работа удовлетво­рительна. Такая система обратной связи позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения органи­зации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам и решить возникающие проблемы раньше, чем это потребует слишком больших затрат.

Заключительный контроль, осуществляемый либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени, предполагает сравне­ние фактически полученных результатов с требуемыми. Он име­ет большое значение для планирования и мотивации персонала организации.
43. Функции контроля на предприятии.

В управленческом процессе после определения миссии и целей организации, разработки планов, создания струк­туры, набора людей, постановки мотивов необходим дей­ственный контроль.

Слово «контроль» как и слово «власть» ассоциирует, как правило, отрицательные эмоции, складываются представ­ления о всевозможных ограничениях, исключающих возмож­ность действий. Такое представление о контроле означало бы отступление от основной задачи менеджмента.

Напротив, хорошо поставленная система оперативного управления требует четкой организации контрольной функ­ции, которая осуществляется как непрерывный процесс, хотя в отдельных случаях допустим эпизодический контроль.

Основная задача контроля в классическом менеджмен­те как вида управленческой деятельности сводится к под­держанию организации на должном" уровне, сравнивая фактические показатели ее работы с установленными в планах (стандартах).

Контроль можно представить как процесс, обеспечиваю­щий достижение организацией поставленных целей.

Для достижения намеченных целей процесс контроля уста­навливает реальное положение дел в организации и выявляет резервы, устанавливает и поддерживает обратную связь, ориентирует руководителей, на что нужно обращать особое внимание, стимулирует исполнителей к более качественной работе, играет корректирующую роль дальнейшей деятель­ности на основе полученных результатов.

В учебной управленческой литературе приво­дится технология контроля, которая включает концепцию контроля, цели, нормы, методы, объем и область контро­ля (рис. 8.8).

Считается, что систему контроля целесообразно осуществлять в соответствии с основными принципами.

1.   Контроль должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности.

2.   К контролю нужно привлекать весь персонал органи­зации или ее значительную часть (лучше самоконтроль).

3.   Система контроля должна иметь четкую стратегиче­скую направленность.

4.   Главная цель контроля — не исправление, а предотвра­щение ошибок.

5.   Контроль должен быть своевременным.

6.   Система контроля должна быть экономичной и эффек­тивной.

7.   Контроль должен проводиться открыто и гласно.
44. Принципы построения эффективной системы контроля.

Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоя­нии сформулировать новые цели, которые обеспечат ей выживание в будущем; Для этого он должен обладать несколькими важ­ными свойствами.

Область контроля. Для того чтобы контроль был эффектив­ным, обеспечивал достижение целей организации, он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации — внешнюю ситуацию и внут­ренние процессы, протекающие в ней. Речь идет не о том, что он должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые собы­тия. Это дорого и практически невозможно. Контроль процесса деятельности организации не может осуществлять только одно лицо или небольшая группа людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо луч­ший контроль — это самоконтроль заинтересованных в результа­тах своего труда исполнителей. Поэтому, чтобы получить надеж­ный контроль, нужно максимально расширить полномочия лю­дей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самое важное — результаты.

Своевременность контроля заключается во временном интер­вале между проведением измерений или оценок, который адек­ватно соответствует контролируемому явлению. Помимо этого, важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, сис­тема эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрог­нозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и npиcnоcaбливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных измене­ний в системе контроля.     .,

Экономичность контроля. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств долж­ны приближать организацию к поставленным целям. Таким обра­зом, если суммарные затраты превосходят создаваемые ею пре­имущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

Уильям Ньюмен, профессор Высшей школы бизнеса при Ко­лумбийском университете, сформулировал несколько рекомен­даций для менеджеров, которые хотели бы избежать непредна­меренного негативного воздействия контроля на поведение со­трудников и, таким образом, повысить его эффективность, Эти рекомендации таковы.

Устанавливайте стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны пони­мать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При вы­работке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация. Одна­ко, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотиви­ровать людей на работу для достижения только тех целей, кото­рые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогич­но, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство мо­жет оказывать демотивирующее воздействие на людей с высо­ким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и воз­можностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь ру­ководства. У. Ньюмен считает, что любой руководитель, осуще­ствляющий контроль в организаций, — от президента до брига­дира, должен откровенна обсудить со своими подчиненными, ка­кие значения ожидаемых результатов будут применяться в каче­стве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно пе­регружать своих подчиненных многочисленными формами конт­роля, иначе это будет поглощать все их внимание, может просто раздражать и приведет к полному беспорядку и краху.

Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были ориентированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно спра­ведливо вознаграждать их за достижение установленных стан­дартов результативности.
45. Технология управленческого контроля.

Процесс контроля состоит из трех четко различимых этапов: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реаль­ных результатов и принятие необходимых корректирующих дей­ствий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Выработка стандартов. Первый этап процедуры контроля де­монстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции кон­троля и планирования. На этом этапе происходит определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормати­вов, соответствующих целям организации. Это могут быть нор­мативы расходования материальных ресурсов на единицу про­дукции, объем работ, нормы денежных затрат, показатели эф­фективности, объем продаж, сроки выполнения работ.

Нормативы должны соответствовать таким требованиям, как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменять­ся в соответствии с новыми условиями, выполнимость в нормаль­ной ситуации, адекватность отражения реальных процессов. Только тогда нормативы являются критериями оценки деятель­ности подразделений и отдельных лиц.

Некоторые объекты контроля не поддаются количественному выражению, например морально-психологический климат в кол­лективе. Это усложняет процесс контроля, но его можно осуще­ствить, проведя тестирование сотрудников и оценив различные реакции людей.

Сопоставление достигнутых результатов р установленными стандартами. На втором этапе руководитель на основе получен­ной информации определяет, имеются ли отклонения от стан­дартов и насколько допустимы или относительно безопасны об­наруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процеду­ры контроля дается оценка, которая служит основой для реше­ния о начале действий.

Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, явля­ется наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта дея­тельность заключается в определении масштаба отклонений от стандартов и определении того, насколько допустимы относисительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов; в измерении результатов; в передаче и распространении инфор­мации; оценке информации о результатах.

Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять принимать: обоснован­ные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать — то как, с какой интенсивностью. Источниками этой информации служат постоянные целевые и оперативные наблюдения, бухгалтерская отчетность, опросы об­щественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитичес­кие обзоры и многое другое.

Действия. На третьем этапе руководитель должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устра­нить отклонение или пересмотреть стандарт. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, то лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, так как те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы организации и не так уж значительно влияют на конечные результаты. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Так, например, если система контроля пока­зала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Если же обнаруженные отклонения от стандартов создают ре­альную опасность и вызывают тревогу, то в этом случае включа­ется система корректировки. На практике существует два вари­анта корректирующих действий.

Первый заключается в устранении причин, порождающих от­клонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Важно под­черкнуть, что причиной возникающих проблем может быть лю­бая переменная величина и что отклонение полученных резуль­татов от желаемых может быть вызвано сочетанием различных факторовр. Поэтому прежде чем выбрать корректирующее дей­ствие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.

Во втором варианте нужно пересмотреть стандарты. Это тот случай, когда система контроля указывает на необходимость пе­ресмотра планов, так как сами стандарты могут оказаться нере­альными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пере­сматривать свои стандарты в сторону повышения. Может ока­заться, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, факти­чески делают тщетными стремления рабочих и менеджеров дос­тичь сформулированных целей сводят на нет всю мотивацию.
46. Контроллинг в менеджменте.

Новыми понятиями в менеджменте стали мониторинг , и контроллинг как функционально обособленные направ­ления экономической деятельности организации, связан­ных с реализацией функций управления.

Контроллинг — новое направление в теории и практике менеджмента, возникающее на стыке экономического ана­лиза, планирования, управленческого учета и процессов управления.

Контроллинг в управленческой литературе представлен как совокупность способов управления, ориентированных на достижение общих целей и результатов деятельности фирмы. При этом различается оперативный контроллинг - это система управления по решению теку­щих задач и стратегический контроллинг — направленный на обеспечение выживаемости фирмы, достижения стра­тегических целей.

Основным элементом в механизме контроллинга выступает управленческий учет и анализ оценки текущего состояния результатов деятельности фирмы. При этом главной целью механизма является обеспечение в управленческом процессе обратной связи и представление менеджеру своевременной информации для принятия управленческого решения.

Мониторинг —' это комплекс наблюдений и исследова­ний, определяющих изменения в окружающей среде, вы­званные деятельностью человека с целью своевременной оценки возникающих ситуаций.

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые концепции контроллинга и мониторин­га, но базис, на котором они создаются, останется тем же.

В практической деятельности руководители всех уров­ней используют все функции менеджмента. Однако затра­ты времени и усилий на выполнение различных функций в значительной степени зависят от места менеджера на служебной лестнице. Менеджеры вьющего уровня большую часть рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, руководители больше заняты выполнением повседневных заданий, организацией труда исполнителей. По мере продвижения по службе менеджер начинает больше прикладывать усилий на планирование и все меньше на организацию труда рабочих.
47. Миссия и цели организации.

Определение миссии и целей организации, основывающееся на итогах анализа внешней и внутренней среды, означает эыбор основных ориентиров ее деятельности. Иногда определение це­лей стратегического планирования предшествует анализу сре­ды. Такая практика имеет свой смысл, так как само существова­ние организации предполагает, что у нее есть некоторые цели жизнедеятельности.

Когда идет речь о целевом начале организации, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспе­чивающей выполнение миссии и достижение организацией сво­их целей, после анализа внешней и внутренней среды является одной из основных задач высшего руководства.

Миссия организации —это сформулированное утвержде­ние, раскрывающее смысл существования организации, в кото­ром проявляется отличие одной организации от себе подобных, ее уникальность.

Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей.

Если миссия задает общие ориентиры функционирования организации, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Миссия организации должна отражать в первую очередь ин­тересы собственников организации, сотрудников организации, покупателей, а также деловых партнеров, местной общественно­сти и общества в целом.

Цели организации — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея­тельность.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций.

1.    Цели отражают философию организации, смысл ее суще­ствования.

2.    Цели уменьшают неопределённость текущей деятельности как организации в целом, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспосо­биться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых ре­зультатов.

3.    Цели составляют основу критериев для принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения работников.

4.    Цели, особенно великие, сплачивают вокруг себя энтузиа­стов, побуждают их брать на себя довольно нелегкие обязаннос­ти и прилагать все возможные усилия для их выполнения.

Успешная реализация перечисленных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной сово­купности требований, предъявляемых к ним.

1.Цели должны быть конкретными, представляемыми по воз­можности не только качественно, но и в количественных показа­телях; Такие цели легче воспринимаются людьми; они являются хорошей основой составления планов.

2.Цели должны быть реальными, достижимыми в данных ус­ловиях, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда, иначе здравомыслящие люди не станут тратить время на их достижение.

3. Цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися внешними условиями деятельности организации.

4. Поскольку цели обычно достигаются в результате совмест­ной деятельности людей, они должны быть этими людьми при­знаваемыми в качестве своих личных целей.

5.Цели должны быть проверяемыми, что связано с необходи­мостью оценивать степени их достижения и соответствующим об- -разом стимулировать людей.

Соблюдение перечисленных требований придает целям орга­низации системный характер, предполагающий их определен­ную классификацию.

По степени важности".для организации цели разделяются на стратегические и тактические.

Исходя из периода времени, необходимого для их реализа­ции, цели разделяют на долгосрочные {свыше пяти лет), средне­срочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года).

По содержанию цели делятся на экономические, инноваци­онные, маркетинговые, социальные.

По форме выражения можно говорить о целях, характеризуе­мых количественными показателями и описываемых качествен­но.

По уровню, к которому они относятся, цели делятся на общие и специфические.

—На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задачи более конкретны и обладают не только качественными, но и количе­ственными, пространственными и временными характеристика­ми.

Важным аспектом целеполагания является ранжирование це­лей. Цели можно ранжировать по таким основаниям как вклад в реализацию миссии организации; по возможности их достиже­ния в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; по величине выгоды, которая может быть получена.в процессе их реализации.
48. Сущность стратегии организации.

Разработка стратегии является третьей (после определения миссии и построения дерева целей) основной задачей стратегического управления. Поскольку человеку свойственно мыслить категориями, то прежде чем говорить о формулировании стра­тегии, необходимо определить что понятие.

Г. Минцберг утверждаем. что стратегия требует нескольких - а именно пяти -определений.

Наиболее распространенной точкой зрения является мнение о том. что страте­гия есть план - руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоя­щего в будущее. Если же иметь в виду стратегию, которой последнее время фактиче­ски придерживается организация иди основной конкурент - не декларируемые стратегические принципы, а реальное поведение, можно сказать, что стратегия - это прин­цип поведения или следование некой модели поведения.

Обе формулировки совершенно равноправны: организации разрабатывают пла­ны на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Одну Г. Минц-берг называет намечаемой (предначертанной, заранее планируемой) стратегией, а другую - осуществляемой. Возникает важный вопрос: всегда ли осуществляемая стратегия «вырастает» из намеченной? Немногие из стратегий оказываются безу­пречно продуманными (заранее планируемыми) - если таковые вообще встречаются. Не менее редки исключительно новые стратегии. Во-первых, не остается места обу­чению, во-вторых, отсутствует контроль. Любые существующие в реальном мире стратегии должны вмещать и то и другое: контроль и возможности для обучения. Иначе говоря, необходимо не только формулировать стратегии, но и формировать.

Существует также мнение, что стратегия - это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках. Как считает М. Портер, «стратегия представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции».

Есть также мнение, что стратегия - это перспектива, то есть основной способ действия организации.

Стратегия как позиция - это взгляд вниз, на место встречи товара с покупателем, и вовне - на внешний рынок. С другой стороны, в качестве перспективы стратегия об­ращена внутрь - внутрь организации, точнее, в мысли стратегов, но одновременно и вверх - в большое будущее предприятия.

Довольно распространено мнение о том, что стратегия — это ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

У различных школ стратегий есть свои предпочтения относительно трактовки стратегий, например, план - у школы планирования, рыночная позиция - у школы по­зиционирования, перспектива - у школы предпринимательства, принцип поведения -у школы обучения, прием - у школы власти.

Одного простого определения стратегии не существует, и тем не менее, необ­ходимо выработать единое мнение по ряду фундаментальных вопросов, относительно стратегии:

1.      Стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение. Основное допу­щение состоит в том, что в стратегическом смысле организация и ее окружение не­разделимы. Организация использует стратегию, чтобы умело справляться с изменчи­вым внешним окружением».

2.  Стратегия не бывает простой. Вследствие происходящих изменений орга­низации приходится иметь дело с новыми комбинациями условий, поэтому содержа­ние стратегии не может быть ни структурируемым, ни программируемым, ни шаб­лонным, ни повторяющимся.

3.      От стратегии зависит благополучие организации. Стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации в целом

4.  Стратегия - это и содержание, и процесс. Теория стратегии включает изуче­ние как предпринимаемых действий, т. е. содержания стратегии, так и методов при­нятия решений об этих действиях и их осуществлении.

5.      Стратегию невозможно продумать до конца. Теоретики сходятся в том, что намечаемая, развивающаяся и реализуемая стратегии организации могут не иметь ни­чего общего друг с другом.

6.  Стратегии существуют на разных уровнях. У фирмы есть корпоративная бизнес-стратегия, функциональная и операционная стратегии.

7. Стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы. Стратегия должна быть проработана не только концептуально, но и аналитически. Некоторые авторы выделяют аналитический аспект, но большинство сходятся в том, что главное в построении стратегии - концептуальные разработки руководства организации.
49. Сущность, особенности и структура стратегического менеджмента.

В основе стратегического управления лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике предприятия и реализация.

Стратегия предприятия - это комплексный план управления, который должен укрепить положение предприятия на рынке и обеспечить координацию усилий его персонала, привлечение и удовлетворение потребителей, рост конкурентоспособно­сти и достижение поставленных целей.

Процесс выработки стратегии основывается на изучении всех возможных на­правлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, ос­ваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекае­мых ресурсов и моделей бизнеса. Таким образом, стратегия означает выбор предпри­ятием пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Стратегия предприятия - комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) -этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса предприятия связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль, - с фактическими и плани­руемыми доходами от сбыта товаров предприятия, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвести­ций. Бизнес-модель предприятия призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса предприятия (не касаясь конкретных финансовых результатов и последст­вий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и из­держек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность предприятия. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорят о наличии у предприятия успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модели бизнеса убыточных предприятий или новичков на рынке сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и та­ким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий.

Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии предприятия, т.е. соотношение доходы-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспо­собность всего предприятия.

Разработка, внедрение и реализация стратегии - приоритетные задачи менедж­мента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее предприятия. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность ор­ганизации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему за­стою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, от­делов, групп и менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений предприятия - НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия -вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформули­ровать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Из всех задач менеджмента самая важная - разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех меро­приятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой про­граммы. Удачная стратегия и ее умелая реализация - самые верные признаки качественного управления. Прежде всею необходимо, во-первых, создать перво­классную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать. Это главная задача ме­неджмента и лучшая проверка его возможностей.

Однако сочетание хорошей стратегии с удачной реализацией не защищает предприятие от периодов низкой производительности из-за неожиданных изменений на рынках, непредвиденных технологических простоев и издержек. Задача менедж­мента предприятия - адаптироваться к неожиданным изменениям условий с помощью заранее запланированных действий и гибкою изменения методов ведения бизнеса. В целом, главное при выработке стратегии - добиться такого положения на рынке и создать такую организацию, которые обеспечивают высокую производительность даже в непредвиденных обстоятельствах, в условиях жесткой конкуренции, вынуж­денных простоев и непредвиденных издержек.
50. Функции стратегического менеджмента.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

1.    Формирование стратегического видения будущего предприятия; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа предприятия и целей организации.

2. Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плос­кость.

3. Разработка стратегии.

4.    Реализация стратегии.

5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Все вместе эти пять задач составляют то, что называется стратегическим ме­неджментом.

Стратегический менеджмент — процесс формирования менеджментом страте­гического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевре­менной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.

Рассмотрим эти задачи более подробно.

Разработка стратегического видения и миссии.

Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры предприятия долж­ны подумать, как они видят будущее своей предприятия; в каком направлении оно должно развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, кли­енты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Для ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду пред­приятия, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как.

Представление менеджеров о долгосрочном развитии предприятия, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет страте­гическое видение предприятия. Стратегическое видение - это идеальное представле­ние менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут. Стратегическое видение - маршрут движения предприятия в бу­дущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рын­ки, перспективные возможности и образ предприятия, какой она должна стать в бу­дущем

Если стратегическое видение определяет будущий образ предприятия, то мис­сия описывает деятельность предприятия в настоящее время: какие товары и услуги оно производит, кто его клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои головые отчеты и размещают на Web-сайгах. Миссия ничего не говорит о направлении развития предприятия, буду­щей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее предприятия, а миссия - настоящее.
51. Управление реализацией стратегического плана.

Основные задачи стратегического плана развития предпри­ятия заключаются в следующем:

—осмыслить различные альтернативные варианты развития предприятия;

—сделать технико-экономическое обоснование основных вариантов;

—  разработать долгосрочный план финансирования инвести­ций за счет собственных и заемных средств;

—  количественно измерить рост стоимости предприятия за счет реализации инновационных и инвестиционных проектов.

Основные разделы стратегического плана:

1.   Описание предприятия, продукции и перспективы раз­вития.

2.   Стратегический план маркетинга.

3.   Стратегические инновации и сроки их реализации.

4.   Долгосрочное финансирование инвестиций.

5.   Проект объема продаж, баланса предприятия и роста его стоимости.

Ключевые показатели:

—доля на региональном, национальном и мировом рынках;

—  рентабельность продукции и собственного капитала;

—  рост стоимости предприятия.

В первом разделе стратегического плана нужно лаконично изложить историю предприятия, достижения и проблемы. Здесь же следует дать развернутую характеристику выпускае­мой и перспективной продукции, показать ее конкурентоспо­собность, представить количественную характеристику досто­инств и недостатков продукции предприятия по сравнению с аналогичными изделиями конкурентов, оценить удельный вес продукции на локальном, региональном и мировом рын­ках и его динамику, предусмотренную в стратегии.

Во втором разделе целесообразно представить развернутую систему маркетинга и доказать возможность увеличения объема продаж.

В третьем разделе нужно сформулировать перечень возмож­ных стратегических инноваций во всех направлениях деятельно­сти предприятия, обосновать их необходимость и стоимость ин­вестиционных проектов.

В четвертом разделе на основании планируемых инновацион­ных и инвестиционных проектов составить долгосрочный план финансирования развития предприятия, сбалансировать потреб­ность в финансовых ресурсах и возможности.

В пятом разделе необходимо представить влияние инноваций на увеличение объема продаж, рассчитать прогнозируемое изме­нение структуры активов и пассивов баланса, вычислить рост стоимости предприятия, который является критерием оценки экономической эффективности стратегического плана развития. Осмысление и формирование стратегического плана — это одна из сложных и ответственных задач высшего управленческого персонала предприятия.
52. Эталонные стратегии развития бизнеса.

Анализ и выбор стратегии, следующий за определением мис­сии, означает принятие решения по поводу того, как, какими спо­собами фирма будет добиваться достижения целей. Одна и та же цель может быть достигнута разными способами. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии менеджмента фирмы.

Стратегия —это генеральное качественно определенное на­правление деятельности организации, которое в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленным целям.

Общая стратегия организации — это такая линия поведения на рынке, которая должна обеспечить организации выживание в долгосрочной перспективе.

Стратегии развития бизнеса. Они в качестве непосред­ственного объекта имеют потенциал организации (виды произ­водства, отрасль деятельности, направления бизнеса и т. п.). Их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стра­тегии роста, сокращения, комбинированной.

Стратегия роста имеет три группы разновидностей:

1)     стратегии концентрированного роста;

2)  стратегии интегрированного роста;

3)     стратегии диверсифицированного роста.

Первую группу составляют стратегии концентрированного роста. Иногда их называют стратегиями интенсивного, умерен­ного роста. Стратегии данной группы предполагают выявление возможностей, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности. Концентрированный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам.и рынкам. Для выявления возможностей концентрированного-роста И, Ансофф предложил пользоваться методикой, получившей название «сет­ка развития товара и рынка», показывающей три разновидности расширения рыночных возможностей фирмы и соответствующие им три разновидности стратегий концентрированного роста. Эти стратегии экономисты изображают в виде матрицы деловой ак­тивности (рис. 5). Четвертая разновидность соответствует страте­гии диверсифицированного роста, которая будет охарактеризо­вана позже.

Конкретными типами стратегий концентрированного роста являются:

— стратегия развития рынка, при которой фирма делает все, чтобы с данным товаром на данном рынке завоевать лучшие по­зиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших мар­кетинговых усилий. В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек производства и обращения, активизации рекламных компаний, изменения цено­вой политики, а также за счет расширения областей использования производимого товара: увеличения частоты и объема его по­требления, выявления новых способов его применения;

— стратегия проникновения на рынок заключается в поиске для уже производимого товара новых рынков как в географичес­ком понимании, так и новых демографических сегментов рынка, что позволяет в значительной степени обеспечить рост продаж фирмы;

— стратегия разработки товара, предполагающая решение задачи роста за счет инновационной товарной политики для уже освоенного фирмой рынка, т. е. путем усовершенствования про­изводимого продукта, улучшения его потребительских свойств, расширения ассортиментной гаммы выпускаемых изделий, со­здания новых моделей и видов продукции, изменения упаковки, разработки и выпуска новых товаров для данного рынка.

Вторую группу образуют стратегии интегрированного рос та, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расши­рения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют три типа стратегий интегрированного роста:

— стратегия обратной вертикальной (регрессивной} интегра-ции направлена на рост фирмы либо за счет приобретения, либо усиления контроля над поставщиками. Реализация этой страте­гии уменьшает зависимость от колебания цен на комплектую­щие и от запросов поставщиков;

— стратегия впередидущей вертикальной интеграции выра­жается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления конт­роля над структурами, находящимися между фирмой и конеч­ным потребителем, а именно системами распределения и прода­жи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти по­средников с качественным уровнем работы;

—       стратегия горизонтальной интеграции осуществляется пу­тем либо поглощения конкурирующих фирм, либо слияния, либо +создания совместных с иностранным капиталом организаций.

Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стра­тегии диверсифицированного роста, которые реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на дан­ном рынке с данным продуктом в данной отрасли. Эта страте­гия выбирается, если рынки для осуществляемого бизнеса ока­зываются в состоянии насыщения либо сокращения спроса на продукт вследствие того, что он находится в стадии спада, или если антимонопольное регулирование не разрешает дальней­шего расширения бизнеса в рамках данной отрасли, или новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих, сырья.

Основными стратегиями диверсифицированного роста явля­ются:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующая­ся на пополнении выпускаемой номенклатуры изделиями, кото­рые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы;

— стратегия горизонтальной диверсификации, означающая пополнение существующей номенклатуры изделиями или услу­гами, которые не похожи и не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес у существующей клиентуры;

— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства товаров, не имеющих никакого отношения ни к применяемой фирмой техно­логии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.
53. Сущность и содержание управленческого труда в организации.

Понятие управленческого труда в определенной мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах — физической и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является управленческий.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, при­сущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно воз­никает необходимость координации их трудовых усилий.

Управленческий труд — это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенап­равленной, скоординированной деятельности как отдель­ных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников административно-управленческо­го персонала, направленная на организацию, регулирова­ние, мотивацию и контроль за работой сотрудников орга­низации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных про­цессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций.

Управленческий труд имеет свои специфические осо­бенности:

1)   он участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;

2)   в качестве предмета управленческого труда выступа­ют управленческий процесс и люди, участвующие в нем;

3)   его результатом являются управленческие решения;

4)   средствами труда служит организационная и вычис­лительная техника;

5)   это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно, лишь в отношении техниче­ских исполнителей и отчасти специалистов.

С развитием рыночных отношений, дальнейшим углубле­нием процессов разделения и кооперации труда управленче­ский труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глу­бинных (стратегических) резервов организации. Главная осо­бенность этого вида трудовой деятельности состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководи­тель решает в организационном аспекте, воздействуя на лю­дей, которые непосредственно должны решать эти задачи.
54. Современный менеджер.
55. Деловая карьера.
56. Технология организации управленческого труда.

Роль и место руководителя в системе управления предприятием определяется правильной организацией его труда. Недостатки и упущения в этой области напрямую сказываются на эффективности работы аппарата управле­ния и, как следствие, на эффективности производствен­ной деятельности предприятия.

Из всего многообразия вопросов, связанных с организа­цией труда руководителя, особое место отводится планиро­ванию рабочего времени и организации своего труда. При этом содержание труда руководителя сводится к установле­нию типового распорядка рабочего дня, в котором преду­сматривается разработка планов выполнения конкретных типовых работ как определение главных и частных целей предприятия, путей и методов их достижения, организацию функционирования системы управления и работы его аппа­рата и проведение типовых управленческих процедур.

Планирование личной работы руководителя предпола­гает установление вполне определенных сроков достиже­ния поставленных целей и осуществление текущих рабочих мероприятий. Оптимальное планирование создаёт благоприятные предпосылки для организации труда другими работниками.

Практика показывает, что планы индивидуальной работы руководителей целесообразно составлять аналогично комплексным планам руководящей работы на квартал, месяц, неделю. Кроме того, разрабатывается оперативный план на каждый день. Средством в планировании личной работы руководителя могут служить календари с делениями, специальные точки, еженедельники, графики, информационные таблицы и т. д. Рациональный способ планирования личной работы выбирает сам руководитель. При этом, чем больше времени затрачено на планирование работ, тем меньше его затрачивается на решение управленческих процедур. Специалисты в области психологии и физиологии рекомендуют планировать решение вопросов, требующих больших затрат умственной и физической энергии в дообеденные часы, а в менее производительные часы следует проводить работы с корреспонденцией, проводить совещания и т. п.

Личная работа руководителя сводится к деловому обще­го, подготовке и проведению деловых совещаний и деловых переговоров, работе с корреспонденцией, телефонным переговорам и др.
57. Основные направления рациональной организации труда руководителя. Руководители часто не умеют отделить главное от второстепенного, определить перспективные задачи. Они часто занимаются работой, не требующей высокой квалификации, такой, как переписка, тех­ническая работа с документами, поиск информации и т. п. На это за­трачивается до 25% рабочего времени руководителя и часто приводит к перегрузкам.

Организация труда менеджера включает:

-                             постановку целей;

-                             планирование деятельности;

-                             принятие решений и их реализацию;

-                             организацию распорядка дня и личного трудового процесса;

-                             самоконтроль и контроль полученных результатов;

-                             обмен информацией.

Постановка цели — это выявление скрытых и явных потребностей и задач, а также соизмерение собственных сил с потребностями и задачами цели. Поставленные цели активизируют трудо­вую деятельность, действуют как движущая сила, которая исчезает только после достижения поставленной цели.

Планирование работы менеджера — это определение видов, объемов работ и их распределение во времени. Пла­нирование включает:

• составление перечня работ;

• определение объема работ и распределение их по значимости на важные и менее важные;

• составление рабочего плана по особо важным работам.

Принятие решений предполагает выбор первоочеред­ных задач и дел.

Наиболее организованные менеджеры от­личаются тем, что во время рабочего дня успевают ре­шить множество разных вопросов. Бывает, что в течение определенного времени они заняты решением только одной единственной задачи, но зато доводят его до конца.

Это позволяет достичь со­блюдения установленных сроков выполнения работ, получить больше удовлетворения от рабочего дня и резуль­татов работы; избежать конфликтов, стрессовых перегру­зок; исключить дела, которые могут быть выполнены дру­гими.

Каждый менеджер принимает необходимые решения под свою личную ответственность, поэтому решения должны быть своевременными, обязательными для исполнения, четкими, с соответствующим обоснованием. В необходимых случаях решения могут пересматриваться. Сложные решения следует принимать после соответствующего обсуждения с компетентными сотрудниками.

Реализация и организация распорядка дня и личного трудового процесса. Каждый менеджер должен придерживаться следующих правил рациональной организации труда:

• создать благоприятные условия труда для своих со­трудников, доверять им и стимулировать их деятельность;

• проанализировать свою деятельность. Выяснить, ка­кие дела в порядке, и на какие нужно обратить особое вни­мание;

• определить те области ключевого значения, в кото­рых необходимо достичь успеха;

• для каждой отдельной области деятельности сфор­мулировать 2—3 мероприятия, которые положительно повлияют на достижение результатов;

• определить сроки, в которые необходимо проконт­ролировать выполнение поставленных целей и обсудить тем­пы их выполнения;

• заботиться о том, чтобы менеджера знали в широ­ких деловых кругах;

• изучить возможность выполнения поставленной за­дачи, перед тем как за нее браться.

Делегирование. В обязанности каждого руководителя входит умение передать сотрудникам выполнение части сво­их функций и полномочий. Потребность в делегировании полномочий связана с необходимостью соблюдения нормы управляемости, т.е. предельного числа работников, за которых руководитель может принимать решения.

Нельзя стать хорошим руководителем, пытаясь, все сделать самостоятельно. В таких случаях внимание распыляется на множество вопросов.

Руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе атмосферу доверия, непринужденности, творческого труда, заставляет подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Одним из принципов управления является: никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

При приня­тии решения о передаче полномочий надо учитывать:

-                             важность передаваемых работ;

-                             сроки, в которые можно справиться с работой;

-                             опыт и квалификацию подчиненных;

-                             уровень технической оснащенности управленческого труда;

-                             информационное обеспечение.

Делегирую полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать.

Контроль и самоконтроль. Цель контроля — найти ошибки и недостатки, а также пути их предотвращения и исправления.

Правила контроля предусматривают:

• Регулярность контроля.

• Стратегический характер.

• Контроль результатов, а не методов выполнения работ.

• Выявление, как достижений, так и ошибок и недо­статков.

• Предоставление профессионально зрелым подчиненным свободы действий.

• Контроль в виде помощи и инструктажа.

Контроль должен способствовать повышению мотива­ции труда, создавать ощущение успеха.

Информация является предметом и продуктом труда менеджера. Особенно важное значение имеет информация, используемая при принятии управленческих решений. На работу с информацией уходит до 80% времени менеджера.

Р Опыт показывает, что поступающая руководителю информацию на 50-60% неполная, ненужная или несвоевременная. Рост документооборота со­здает лишь видимость активизации предприимчивости, а на самом деле способствует бюрократии.

Работу нужно организовать так, чтобы ру­ководитель имел под рукой всегда необходимую информацию, но только такую, которая необходима для выработки решений в рамках его компетенции. Вся же информация, которая не может оказать влияние на решение - лишняя и часто вредная.

Сред­ствами и методами работы с информацией являются чте­ние, переписка, делопроизводство, проведение совещаний, собраний, переговоров.
58. Сущность и классификация организационных методов управления. Выделяют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы. Организационно-распорядительные методы (правовые) – это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д.

Можно выделить следующие основные организационно-распорядительные действия (методы):

1. Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма административного воздействия. Она выражается в разработке и реализации таких организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием (например, разработка штатного расписания и должностных инструкций, положений, определяющих внутренний порядок работы и др.).

2. Нормирование деятельности предприятия. Он заключается в разработке и реализации норм (т.е. правил) и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия.

Сегодня широко используются нормы выработки, времени, численности, нормативы, устанавливающие соотношение между различными технико-экономическими показателями и т.д.

3. Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это наиболее мягкая форма административного воздействия.

4. Распорядительное воздействие. Это форма включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений.  Распорядительное воздействие может носить как письменный, так и устный характер.
59. Сущность и классификация распорядительных методов управления. Выделяют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы. Организационно-распорядительные методы (правовые) – это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д.

Можно выделить следующие основные организационно-распорядительные действия (методы):

1. Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма административного воздействия. Она выражается в разработке и реализации таких организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием (например, разработка штатного расписания и должностных инструкций, положений, определяющих внутренний порядок работы и др.).

2. Нормирование деятельности предприятия. Он заключается в разработке и реализации норм (т.е. правил) и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия.

Сегодня широко используются нормы выработки, времени, численности, нормативы, устанавливающие соотношение между различными технико-экономическими показателями и т.д.

3. Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это наиболее мягкая форма административного воздействия.

4. Распорядительное воздействие. Это форма включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений.  Распорядительное воздействие может носить как письменный, так и устный характер.
60. Сущность, значение и классификация экономических методов управления. Выделяют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы. Экономические методы управления – это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся на четыре большие группы: государства; отрасли; коллектива; личности.

Между этими интересами всегда существуют противоречия. Искусство руководителя состоит в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов.

Возможные экономические рычаги управления включают в себя: себестоимость; рентабельность; прибыль; фондоотдачу; цену; заработную плату.

К группе экономических методов относятся: методы хозрасчета, стимулирования, финансирования, кредита, ценообразования.

Метод хозрасчета.

Полный хозрасчет – это механизм относительной экономической и управленческой самостоятельности. Главный смысл современного хозрасчета состоит в том, что независимость, чувство полного хозяина рождает глубокую, кровную заинтересованность работника в конечном результате труда.

Для полного хозрасчета предприятия характерны следующие признаки:

1)                   хозяйственная самостоятельность;

2)                   самоокупаемость;

3)                   материальная заинтересованность;

4)                   материальная ответственность;

5)                   контроль рублем.

Хозрасчетные отношения могут формироваться и внутри предприятия, между его подразделениями, вплоть до рабочего места.

В зависимости от степени развитости выделяют следующие формы внутренних хозрасчетных отношений: 1.Административная форма. Здесь внутренний хозрасчет близок к нулю. Полный хозрасчет организуется лишь на уровне предприятия в целом. Деятельность подразделений регламентируется и направляется административным путем — приказами, расписывающими хозрасчет сверху вниз, вплоть до рабочего места. При этом не остается места для инициативы и творчества. Задача работающих при этом — точное выполнение приказания. Оплата труда здесь чаще повременная. Заинтересованность в количестве и качестве труда весьма слабая, т.к. больше положенного не заработаешь. 2. Целевая форма. Предприятие, перешедшее на полный хозрасчет, ставит для каждого подразделения конкретную цель в рамках своих общих задач. Эти цели обеспечиваются необходимыми ресурсами: трудовыми (заработной платой), материалами, сырьем, оборудованием, энергией. Пути достижения целей не регламентируются. 3. Подрядная форма. В этом случае предприятие дает хоз­расчетным подразделениям задания на работу (подряд) и выде­ляет необходимое для работы оборудование (основные фонды). Подразделение оплачивает своему предприятию выделенное оборудование и его амортизацию. При этом предприятие обес­печивает работу основных фондов энергией, техническим обслу­живанием и ремонтом. 4. Форма "долевого участия". Хозрасчетное предприятие выдает своим подразделениям задания и закрепляет за ними основные фонды. 5. Арендная форма. Она является прогрессивной и более сильной формой внутреннего хозрасчета. Подразделения арендуют у своего хозрасчетного предприятия основные фонды (оборудование, транспорт, помещения и т. д.), т.е. берут во временное пользование за определенную плату. На арендуемое имущество и производимую продукцию подразделение-арендатор приобретает определенные юридические права хозяина: т.е. оно может самостоятельно заключать договоры, как с другими подразделениями предприятия, так и со сторонними организациями. Арендный договор заключается, как правило, на длительный срок. Доход подразделения за вычетом арендной платы, обычных выплат в бюджет и отрасли, а также материальных производственных затрат поступает в полное распоряжение арендатора. 6. Полный хозрасчет подразделения. Он может иметь место лишь при наличии у хозрасчетного подразделения всех пяти вышеупомянутых признаков полного хозрасчета: хозяйственной самостоятельности, самоокупаемости, материальной заинтересованности, материальной ответственности, контроля рублем. Это высшая форма внутреннего хозрасчета. Оплата труда идет за счет валового дохода.

Стимулирование труда

Совершенствование производства, улучшение ус­ловий труда, обеспечение себе "выгодного" рабочего места, воз­можность приобретения хорошего жилья — все это должно быть накрепко привязано к результатам труда.

Денежный заработок при этом ставится в прямую зависимость от конечного количественного и, осо­бенно, качественного результата работы.

Здесь работает простой и справедливый принцип: во сколько раз больше и лучше сделал, во столько раз больше и получил. Данный принцип предполагает, в частности, и снятие различных ограничений на оплату труда по совместительству, заместительству, сверху­рочной работы.

Для того что­бы справедливо оценивать работу по количеству и качеству применяют различные виды выплат: оклад или тариф, надбавка, доплата, премия.
61. Содержание социально-психологических методов управления. Выделяют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы. Социально-психологические методы – методы, использующие индивидуальное и общественное сознание, психологию и основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях и ценностях.

К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся: демографические факторы; возраст; пол; этническая принадлежность; уровень образования и квалификации; размер рабочей группы; психологический климат.

Для менеджера важно:

-   правильно оценить индивидуальные качества работника;

-   правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах;

-   создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Социально-психологические и воспитательные методы управления составляют основу так называемого "японского опыта".

Исходным моментом системы управления на современных японских предприятиях является кровная заинтересованность каждого работника в конечном результате работы предприятия, т.е. заинтересованность в качестве продукции. Здесь применяется практика "пожизненного найма" рабочих на ряде заводов, участие персонала в прибылях предприятия и личная ответствен­ность за качество продукции. Большое значение отводится продуманной системе матери­ального и морального стимулирования, которая включает не только зарплату, но и получение жилья, пенсий и т.д.

Среди социально-психологических и воспитательных ме­тодов управления исходными являются:

1) выявление и учет пси­хологических особенностей каждого члена трудового коллекти­ва, а также поведения всего коллектива в целом.

Эта работа дол­жна систематически проводиться каждым руководителем  как са­мостоятельно, так и с привлечением специалистов — социоло­гов и психологов. При этом используются такие способы анализа, как анке­тирование, тестирование, хронометрия, наблюдение, опросы, интервью.

2) изучение и направленное формирование мо­тивов трудовой деятельности работников.

Сюда можно отнести:

-   развертывание и всемерное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности;

-   воспитание группового самосознания коллектива;

-   сохранение и развитие традиций и обычаев данного предприятия.

Иностранные наблюдатели от­мечают, что для любого японского работника характерны чрезвычай­ная привязанность к своему предприятию, заинтересованность в его делах, гордость за получаемые конечные результаты дея­тельности. Японский рабочий или инженер, представляясь (даже в неслужебной обстановке), прежде чем назвать свое имя и фа­милию, называет предприятие, на котором работает.

3) установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы и рациональное использование различных форм коллективного и индивидуального морального стимулирования.

Например, одна крупна американская фирма, производящая компьютеры, в своем главном здании на огромном стенде поместила весь многотысячный персонал предприятия. Смысл этой своеобразной "Доски почета" в том, что сам факт работы на данном предприятии почетен.

4) социальное планирование.

Целью такого планирования является предоставление работнику четкой программы его личного материального и культурного развития, улучшения условий жизни. В идеале трудящийся должен знать:

-   когда он купит жилье, какое и где;

-   когда повысит квалификацию;

-   когда будет переведен на высшую, лучше оплачиваемую должность;

-   когда получит путевку в туристическую поездку или в санаторий;

-   наконец когда сможет купить автомобиль.

Социальное планирование помимо большей определенности должно демократичным, открытым и гласным.
62. Конфликтный менеджмент.
63. Сущность и функции руководства трудовым коллективом.
64. Делегирование полномочий. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегированиe организационных полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование полномочий представляет процесс, посредством которого обеспечивается распределение взаимоувязанных задач среди сотрудников, которые должны быть выполнены ими для достижения целей всей организации. Делегирование можно также рассматривать как акт (событие), в результате которого рядовой сотрудник превращается в руководителя или осуществляется соответствующее продвижение по служебной иерархии другого руководителя.

Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Принятие ответственности означает, что работник отвечает за результаты выполнения возложенной на него задачи перед тем руководителем, который передает ему полномочия.

Под обязательством понимается ожидание выполнения четко сформулированных рабочих требований конкретным сотрудником (индивидом) при занятии им определенной должности в организации. В этом случае сотрудник заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.

Важная особенность (условие) осуществления делегирования заключается в том, что оно реализуется только в случае принятия делегируемых полномочий конкретным сотрудником (индивидом). При этом ответственность руководителя за переданные задачи при делегировании соответствующих полномочий не может быть делегирована (передана).

При принятии сотрудником ответственности организация должна предоставить ему требуемые ресурсы для удовлетворительного решения конкретных задач. Это осуществляется делегированием организационных полномочий вместе с задачами.

Организационные полномочия представляют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Эти полномочия делегируются должности. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Организационные полномочия делегируются (передаются) в соответствии с противоположными концепциями, включая классическую концепцию и концепцию принятия полномочий. Согласно классической концепции полномочия передают от высших к нижним уровням организации. Согласно концепции принятия организационных полномочий сотрудник может принять или отклонить полномочия, предлагаемые руководителем. Полномочия при их предоставлении определяются как «информация» (приказание), на основе которых конкретный сотрудник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках определенных задач организации.

Пределы полномочий определяют конкретные ограничения предоставленного права распоряжаться определенными ресурса ми и направлять конкретных (подчиненных) сотрудников на выполнение делегируемых задач. По определению организационные полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы (ограничения) определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или устно. Кроме того, существует много внешних ограничений на полномочия и их делегирование. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать полномочия, которые могут привести к травмам рабочих, а также использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам и нравственным ценностям.

Полномочия и власть. Делегируемые организационные полномочия находятся во взаимосвязи с понятием власти. При этом полномочия дают ограниченное право действовать определенным образом, в то время как власть представляет реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

1. Реферат на тему Транспорт газов кровью
2. Реферат на тему Social Acceptance And Its Consequences Essay Research
3. Доклад на тему Россия во второй половине 18 века
4. Реферат Ванзейская конференция
5. Реферат Все о России
6. Реферат на тему My View About Fantasy Essay Research Paper
7. Реферат Кадры и управление в Израиле
8. Задача Управление затратами в туризме
9. Реферат на тему Виртуальная экономика России
10. Реферат Электронная торговля безопасность хранимой и передаваемой информации