Шпаргалка Шпаргалка по Управлению качеством и Основы менеджменту
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-29Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
1 Управление и менеджмент
Подходы к определению, их сущности и роли в обществе. Менеджмент – вид деятельности по руководству людьми для достижения определенной цели при использовании труда интеллекта и мотивации поведения людей.
Управление как искусство. О менеджменте принято говорить как об искусстве управления организациями. Можно приобрести навыки управления фирмой, отраслью, регионами, труднее управлять непосредственно людьми и наиболее сложно научиться управлять собой, управлять своей собственной жизнью. Существует огромное число изданий, содержащих рекомендации по рациональному управлению компаниями разного рода, структурам организаций, механизмам принятия решений, способам предотвращения и разрешения конфликтов, технологией общения и пр. При этом под успехом управления понимается не только максимизация прибыли или создание необходимых условий для этого, не только материальные стороны жизни, но и всестороннее развитие личности, самореализация, адекватность своего бытия образу собственного “я”, идентификацию себя и своего места в обществе
Управление как наука. Управление - как наука - система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.
Управление как функция. Управленческая деятельность требует осуществления руководителями множества разнообразных управленческих работ. Специализированные виды этих работ именуются функциями управления. Всё содержание процесса управления расчленяется на специализированные функции главным образом для того, чтобы закрепить отдельные виды работ за определёнными исполнителями и этим самым придать процессу управления упорядоченность, обеспечить высокий профессионализм выполнения управленческих работ. Общие или универсальные функции присущи управлению любой сферой и любой деятельностью. К таким функциям относят целеполагание, планирование, организацию, координирование, стимулирование и контроль.
Управление как процесс. Процесс управления — деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
Управление - это люди управляющие организацией. Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Умение ставить и реализовывать цели основатель школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор определял как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Этим искусством должна обладать определенная категория людей — менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Они обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому управление — это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации.
Управление - это аппарат. Аппарат управления состоит из управлений, служб, отделов с функциями, обеспечивающими деятельность по направлениям: Управление персоналом.
2. Управление различными системами
Зависимость системы менеджмента от форм собственности. Менеджмент будет различным в зависимости от форм собственности организации. В организациях, где приоритетной формой собственности является частная, менеджмент будет иметь деловой характер. Его главной целью будет обеспечение высокой прибыльности хозяйственной деятельности. В организациях, где приоритет имеет государственная собственность, менеджмент будет иметь административный характер. Формы общественной собственности требуют комбинированного подхода к управлению.
Виды предпринимательства.
Предпринимательство как особая форма экономической активности может осуществляться как в государственном, так и в частном секторе экономики.
В соответствии с этим различают: а) предпринимательство государственное; б) предпринимательство частное.
Государственные предпринимательство есть форма осуществления экономической активности от имени предприятия, учрежденного: а) государственными органами управления, которые уполномочены управлять государственным имуществом, или б) органами местного самоуправления.
Собственность такого рода предприятий есть форма обособления части государственного или муниципального имущества, части бюджетных средств, других источников. Важной характеристикой таких предприятий выступает то обстоятельство, что они отвечают по своим обязательствам только имуществом, находящимся в их собственности .
Частное предпринимательство есть форма осуществления экономической активности от имени предприятия или предпринимателя.
Классификация предпринимательских структур. В зависимости от содержания предпринимательской деятельности и ее связи с основными стадиями воспроизводственного процесса различают разные виды предпринимательства: производственное, коммерческое, финансовое, посредническое, страховое.
Группы иерархических уровней в смешанной рыночной экономике.
В смешанной рыночной экономике, в частности в промышленности, функционируют следующие четыре группы иерархических уровней.
Первая группа — это люди, занятые производством определенной продукции, необходимой для других общественных звеньев и для общества в целом. Здесь формируется технический, или «первичный», уровень материального производства. Это начальная ступень организации, по существу элементарный объект, которому присуща управленческая функция «организация».
Вторая группа объединяет людей, занятых управлением в производстве и распределении. Она образует уровень организации промышленного бизнеса, или менеджеральный, уровень к которому относятся люди, принадлежащие к институту менеджеров, управляющих, занимающиеся организацией производства, сбытом товаров, заготовкой материалов, набором кадров и т.д. Этот уровень действует не от собственного имени, а управляет по уполномочию более высокого уровня.
Третья группа — это люди, составляющие институциональный уровень, задача которого состоит в том, чтобы управлять деятельностью института менеджеров, узаконивать ее. Этот уровень представлен советами директоров или членами правлений корпоративных объединений, акционерных обществ, смешанных предприятий, частных и коллективных предприятий. Сюда же входят казенные унитарные предприятия.
Четвертая группа объединяет людей, занятых в правительственных органах, определяющих политику государства. Они составляют высший, социальный уровень управления, который в конечном счете олицетворяет целостность общественной системы. В современном обществе социальный уровень организации наиболее четко выявляется в политических понятиях. Через свои органы юридической системы, через отношение к национальной безопасности и другие функции правительство в национальном масштабе создает основной костяк организации государственного управления на уровне общества в целом,
Роль государственного управления, прогнозирование и регулирование экономики.
Государственное регулирование экономики воздействует на три взаимосвязанных части воспроизводственного процесса: регулирование ресурсов, производства и финансов.
Содержание государственного регулирования экономики определено целями, стоящими перед государством, а также средствами и инструментами, которые имеет государство в экономической политике. Государственное регулирование экономики в себя включает:
• информационная поддержка участников рынка, в т.ч. информирование о состоянии государственной экономики и ее перспективах развития;
• обоснование важнейших моментов экономической политики, проводимой государственными органами власти;
• выполнение мероприятий развития государственного сектора экономики — важнейшего инструмента воздействия государства на экономику страны.
3. Социально-экономические основы менеджмента
Характеристика социально-экономических основ менеджмента.
Менеджмент, как и любая другая наука, имеет свои закономерности развития и принципы формирования. Это сложное социально-экономическое явление, характеризующееся определенными тенденциями, замедляющими или ускоряющими его развитие, и потенциалом, имеющим соответствующую динамику. Это элемент культуры, системы ценностей и убеждений.
Основой современного менеджмента являются человеческие ресурсы и предпринимательская деятельность.
В качестве основного методологического инструмента используется моделирование и структурно-системный подход, с помощью которого изучаются системные элементы социально-экономических объектов, из которых состоят эти объекты управления.
Управление социально - экономическим объектом осуществляется через системные элементы и компоненты, из которых состоит сам объект управления.
Для объяснения процессов управления, применяется моделирование систем и процессов. С этой целью в объекте управления выделяются системные элементы, из которых состоят сами объекты управления - предприятия, организации, фирмы, учреждения, которые обеспечивают Социум продуктами и услугами и в рамках которых решаются социальные проблемы трудовых коллективов. Для объяснения процессов управления социально-экономическим объектом, в учебной дисциплине применяются моделирование и структуризация компонентов СЭО и для исследования выделяются системные элементы объекта управления, такие как:
· Объект управления;
· Вход;
· Выход;
· Обратная связь;
· Орган принятия решений;
· Регулятор управления;
· Процесс управления;
· Внешняя и внутренняя среда;
· Управленческие решения.
а также системные и внесистемные элементы:
· Ограничения внешней и внутренней среды существования объекта управления;
· Коммуникативные связи
· Агрегированная информация для управления
· Технология принятия управленческих решений
· Субъекты управления
· Иерархические связи, взаимосвязи и взаимозависимость
· Оператор связи – менеджер
Основными инструментами управления в СЭО являются, технология управленческого цикла и управленческое решение. Процесс управления осуществляется путем реализации этапов управленческого цикла и принятия и введения в действие управленческих решений.
Взаимосвязь и различие государственного управления и менеджмента в системе рыночных отношений.
Государственное регулирование— это процесс воздействия государства на хозяйствующие субъекты, деятельность этих субъектов и конъюнктуру рынка для создания нормальных условий функционирования рынка. Государственное регулирование экономики является сложным процессом, который включает в себя разработку экономической политики, ее положений и выбора методов ее проведения.
При переходе к рыночным отношениям формируется новая парадигма управления. Суть ее в следующем: гибкое сочетание методов рыночного регулирования, основанного на обратных связях, с государственным регулированием социально-экономических процессов. Вмешательство государства допускается в следующих сферах: государственная поддержка науки, социально-экономическая сфера, структурно-инвестиционная, валютно-финансовая, научно-техническая. Рычагами управления в этом случае являются государственные заказы, лицензирование импорта и экспорта, установление кредитных ставок, стимулирование рационального использования ресурсов. Признание внерыночными следующих сфер хозяйствования: экология, социально-экономические права человека, перераспределение доходов, научно-технический прогресс, ликвидация структурно-региональных диспропорций, развитие эффективных международных отношений.
4. Закономерности управленческой деятельности
Управление как средство использования экономических законов.
Управление выступает как основное средство использования экономических законов в процессе совместной трудовой деятельности. В процессе управления учитываются так же законы психологии, социологии и др. наук. Кроме того, каждая отрасль общественного производства имеет свои закономерности, отражающие особенности техники и технологии, специфику труда и т.д.
Категории "закон" и "закономерность". В управлении категории «закон» и «закономерность» относятся к одной группе. Как и закон, закономерность устанавливает общие, существенные и необходимые связи между изучаемыми явлениями. В теории управления закономерность рассматривается как предварительная формулировка закона при его теоретическом осмыслении и исследовании.
Закономерности управления и их роль в теории управления.
Без учета этих закономерностей управление не может быть эффективным. Помимо общих законов и закономерностей, присущих социально-экономической системе, управление подчиняется также своим специфическим законам и закономерностям, наиболее общими из них являются следующие:
Закономерности управления производством:
Единство системы управления производством.
Единство системы означает устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды. Единство системы управления производством устанавливается не автоматически. Оно сознательно формируется, поддерживается и укрепляется, т.к. его нарушение снижает эффективность производства.
Пропорциональность производства и управления.
Эта закономерность находит свое проявление через количественные и качественные связи между управляющей и управляемой подсистемами. Это означает, что увеличение управляемой подсистемы диктует необходимость определенного расширения управляющей, т.е. сфера управления должна соответствовать сфере и уровню производства. Кроме того, в последние годы происходят качественные изменения: новая оргтехника существенно изменила качество управленческого труда. Автоматизация производства, компьютеризация управления повышает производительность труда и одновременно высвобождает работников, занятых в сфере управления. В результате происходит перераспределение трудовых ресурсов между управлением и производством.
Централизация и децентрализация управления.
При централизованном управлении каждое из звеньев управления подчинено центральным органам управления и обязано согласовывать с ним все свои решения. Однако полная централизация управления в социально-экономической системе принципиально невозможна. В с/х производстве подразделения предприятия различаются условиями работы, решаемыми задачами, интересами. Учесть при управлении специфику работы всех производственных коллективов можно лишь предоставив им право самостоятельно решать те или иные проблемы, т.е. путем децентрализованного управления. В каждом конкретном случае необходимо выбирать оптимальное сочетание централизованного и децентрализованного управления.
Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем.
Под соотносительностью следует понимать соответствие управляющей системы управляемой. Изменение соотносительности субъекта и объекта управления в социальных системах происходит под воздействием различных факторов. Важнейшими из них являются организационные и экономические. Они проявляются в увеличении стоимости управления. Эта тенденция имеет объективную основу. Она отражает процессы повышения технического уровня управления на базе использования дорогостоящей электронно-вычислительной техники и других технических средств. Стоимость управления повышается также за счет новых требований, предъявляемых современным производством. Требования эти определяются организационными и социальными условиями. Если сравнительно недавно управление могло осуществляться кадрами с высшим общетехническим образованием, то сегодня необходимы кадры со специальной подготовкой. Управление стало профессией, и этой профессии необходимо обучать, что, естественно, требует дополнительных затрат.
5. Принципы управления производством
Понятие принципов управления.
Принципы менеджмента—это закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы, проявляющиеся при постановке практических задач управления. Иными словами, это правила, основные положения, нормы поведения, которыми руководствуются управленцы в практической деятельности. «Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций.
Общие принципы— это стратегические нормы управления и они действуют во всех сферах и подсистемах таможенных органов. Однако действуют они специфически в каждой управленческой системе. Даже перечисление основных общих принципов управления, а также их диалектическое влияние на систему управления в таможенных органах подтверждает это.
Частные принципы имеют локальный характер и регулируют лишь отдельные управленческие процессы, отрасли, организации и подразделения
Специфическими принципами персоналом являются: разделение труда, единоначалие, подчиненность личных интересов общим и др.
Принцип демократического централизма.
Демократический централизм, важнейший принцип организационного строения, деятельности, руководства марксистско-ленинских партий, социалистического государства, управления социалистической экономикой. Суть Д. ц. состоит в сочетании демократизма, т. е. полновластия трудящихся, их самодеятельности и инициативы, выборности их руководящих органов и их подотчётности массам, с централизацией — руководством из одного центра, подчинением меньшинства большинству, дисциплиной, подчинением частных интересов интересам общим в борьбе за достижение поставленной цели.
Принцип единства политического и хозяйственного руководства. Соблюдение принципа единства политического и хозяйственного руководства обязывает руководителей промышленности правильно сочетать хозяйственную работу с массовой и политической.
Принцип планового ведения хозяйства. Принцип планового ведения хозяйства означает установление на длительный период направления, темпов и пропорций развития производства. Основоположником социалистического планирования является С. Г. Струмилин, работавший в первой «команде» Госплана СССР под руководством Г, М. Кржижановского. Планирование хозяйственной деятельности осуществляется и за рубежом.
Принцип материального и морального стимулирования.
В управлении широко используют материальное и моральное стимулирование для повышения эффективности производства. Материальное стимулирование работников и экономическое стимулирование деятельности коллектива являются мощными рычагами управления. Однако не менее важно моральное стимулирование как средство одобрения деятельности в коллективе и утверждения в нем.
Принцип научности управления. Соблюдение принципа научности управления заключается в построении всей системы управления производством на новейших данных науки. Научное управление несовместимо с субъективизмом.
Принцип ответственности. Использование принципа ответственности означает создание четкой организационной структуры; тщательную разработку положений о подразделениях организационной структуры, правах и обязанностях руководителей, должностных инструкций исполнителей; установление точно определенной материальной ответственности хозрасчетных Подразделений за упущения в работе; разработку положений о премировании и депремировании работников; четкое оформление приказов, распоряжений; проведение других организационных мероприятий.
Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Принцип подбора и расстановки кадров означает, что подбор и расстановка кадров должны производиться так, чтобы каждый на вверенном ему участке мог наиболее эффективно выполнять порученную работу.
Принцип экономичности и эффективности. В производстве необходимо добиваться не только эффективного сочетания людских и материальных ресурсов, но и наибольшей экономии сил и наиболее производительного применения труда. Общество заинтересовано в сокращении издержек общественного производства в целях увеличения объемов инвестиционных ресурсов и накопления. Этот принцип предполагает наиболее эффективное решение Производственных задач.
Принцип оптимального сочетания отраслевого и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость развития диверсификации производства, углубления его специализации и концентрации. Территориальное же управление исходит из других целевых установок» Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета экологии, степени эффективности использований рабочей силы, занятости населения, развития социальной инфраструктуры, соответствия, характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества.
Принцип преемственности хозяйственных решений. В основе этого принципа лежит единство экономических явлений и процессов как последовательности количественных и качественных изменений, осуществляемых во времени и пространстве. Этот принцип имеет многообразные формы проявления. Преемственность хозяйственных решений необходима при разработке и особенно реализации плана, с тем чтобы информация сохраняла сопоставимость. Преемственность необходима в организационных решениях, оптимальность которых предполагает анализ прошлого, максимальное сохранение положительного опыта. Она необходима и в кадровой политике, предполагающей сочетание работников, имеющих знания, опыт, навыки принятия решений, и молодых работников, не имеющих багажа знаний и жизненного опыта, но обладающих быстротой реакции, свежестью восприятия, неконсервативным мышлением.
6. Системный подход в управлении
Разнообразие форм системы.
Основные принципы системного подхода: целостность; структуризация; иерархичность; множественность. Наиболее последовательной реализацией системного подхода является системный анализ - всесторонний подход к принятию решений по различным проблемам в различных сферах человеческой деятельности.
Технологические, биологические и социальные системы.
Классификация систем может быть проведена по различным признакам, однако основной является группировка их в трех подсистемах: технической, биологической и социальной.
Техническая подсистема включает станки, оборудование, компьютеры и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в технической системе ограничен и последствия решений обычно предопределены.
Биологическая подсистема включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например муравейник, человеческий организм и др. Эта подсистема обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира.
Социальная подсистема характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. В качестве характерных примеров социальных подсистем можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию, водителя, управляющего автомобилем, и даже одного отдельного человека.
Понятие подсистем и связи между ними. Социальные, биологические и технические системы могут быть: искусственными и естественными, открытыми и закрытыми, полностью и частично предсказуемыми, жесткими и мягкими.
Критерии выделения подсистем в социальных системах. Искусственные системы создаются по желанию человека или какого-либо общества для реализации намеченных программ или целей
Естественные системы создаются природой или обществом.
Открытые системы характеризуются широким набором связей с внешней средой, сильной зависимостью от нее. Например, коммерческие фирмы, средства массовой информации, органы местной власти.
Закрытые системы характеризуются главным образом внутренними связями и создаются людьми или компаниями для удовлетворения потребностей и интересов преимущественно своего персонала, компании или учредителей. Стохастические системы характеризуются трудно предсказуемыми входными воздействиями внешней и внутренней среды и выходными результатами.
Мягкие системы характеризуются высокой чувствительностью к внешним воздействиям, а вследствие этого – слабой устойчивостью. Например, система котировок ценных бумаг, новые организации, человек при отсутствии твердых жизненных целей.
Жесткие системы – это обычно авторитарные, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей организации. Такие системы обладают большой устойчивостью к внешним воздействиям, слабо реагируют на небольшие воздействия.
Элементы системы и их свойства. Свойства. Синергичность — однонаправленность действий компонентов усиливает эффективность функционирования системы.
Приоритет интересов системы более широкого уровня перед интересами её компонентов.
Эмерджентность — появление у системы свойств, не присущих элементам системы.
Мультипликативность — и позитивные, и негативные эффекты функционирования компонентов в системе обладают свойством умножения, а не сложения.
Целенаправленность.
Альтернативность путей функционирования и развития.
Управляющая и управляемая системы. Управляющая система совместно с системой связи образует систему управления. Основным элементом организационно-технических систем управления является лицо, принимающее решение – индивидуум или группа индивидуумов, имеющих право принимать окончательные решения по выбору одного из нескольких управляющих воздействий.
Объект и субъект управления. Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.
Необходимым является наличие у субъекта управления рычагов воздействия на ОУ, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды. Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования:
Закрытые и открытые системы. Закрытая система, как это становиться по названию - отграничена от окружающего мира. Взаимодействие происходит только внутри системы между ее структурными компонентами.
В противоположность закрытой системе, открытая система функционирует благодаря взаимодействию с окружающим миром. Первостепенное значение при этом имеет обмен энергией и информацией с окружающей средой, представленной системами разного калибра.
Закрытость и открытость систем бывает разной степени выраженности. Абсолютно закрытая и абсолютно открытая системы - это достаточно абстрактные понятия. Даже в сложнейших научных экспериментах и при особых природных обстоятельствах достижение абсолютно открытого или закрытого состояния невозможно. Все, что будет сказано ниже, относиться к промежуточным состояниям разной степени выраженности.
Динамическое равновесие систем. Динамическая система — математическая абстракция, предназначенная для описания и изучения систем, эволюционирующих с течением времени.
7. Функции управления
Понятие. Обеспечение целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы.
Основные и конкретные функции.
Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления и по направлению воздействия на объекты управления.
Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников.
Конкретные функции управления, их понятие и содержание.
- часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обособливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления.
Конкретные функции управления группируются по определенным признакам объекта управления.
Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления.
Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.
Планирование, организация, работа с людьми.
Планирование. Представляет собой процесс выбора целей данной системы и решений, необходимых для их достижения.
Организации. Сохранение упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.
Руководство и лидерство, контроль как функция управления.
Руководство и лидерство - это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи. На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Существует различие между формальным лидерством -- когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством -- когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.
Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:
1. контроль для оценки полученного результата;
2. контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.
Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления. В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.
Общие, социально-психологические и технологические функции управления, их состав и содержание.
При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, наиболее общие для всех видов организаций и любых условий функционирования:
Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях. Успешный менеджмент любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:
· формирование целей;
· планирование;
· организацию;
· контроль.
Состав и содержание социально-психологических функций менеджмента
Социально-психологические функции менеджмента обеспечивают регулирование отношений между людьми, возникающих в процессе функционирования организации; в современных условиях они нередко становятся решающим специфическим фактором успеха предпринимательской деятельности организации.
К социально-психологическим функциям менеджмента относятся делегирование и мотивация. Эти функции позволяют определить состав задач и полномочий каждого из участников осуществляемых процессов и сформировать наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие получение высоких результатов.
Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач и определения компетенции лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление.
Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей развития организации.
Состав и содержание технологических функций менеджмента
Технологические функции менеджмента характеризуют содержание процессов и методов управления. Они содержат два главных компонента: коммуникации и решения.
Коммуникации в менеджменте - это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений.
Управленческое решение - один из главных инструментов выработки и реализации эффективной концепции менеджмента в организации.
Основные функции управления, их понятие и содержание.
Планирование
Планирование - это первая, важнейшая функция процесса управления, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством.
Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким.
Основные задачи планирования деятельности организации:
- выбор оптимальной стратегии деятельности организации на основе прогнозов альтернативных вариантов;
- обеспечение устойчивости функционирования и развития организации;
- формирование оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций;
- комплексное обеспечение выполнения планов;
- формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;
- координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам и качеству;
- стимулирование выполнения планов.
Организация
Задачи организации:
- деление организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий;
- формирование организационной структуры организации, налаживание взаимодействия ее элементов;
- создание условий для формирования определенной организационной культуры организации;
- организация выполнения принятых решений;
- текущая организация производственного, торгового и иных процессов;
- обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов;
- преобразование системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное.
При этом важное значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров предмета труда, то процесс является основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным - операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.
Мотивация
Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.
Методы управленческой мотивации можно разделить на: методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.; методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т.д.; методы психологической мотивации - ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.; методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т.д.; социально-психологические методы - повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.; методы моральной мотивации - личное или публичное признание, похвала и критика; метод проектирования и перепроектирования работ; метод вовлечения сотрудника в управление; методы изучения мотивации и мотивов; экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения и пр. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива:
- разнообразие работы по содержанию;
- рост и расширение профессиональной квалификации работающих;
- удобные графики работы;
- удовлетворение от полученных результатов;
- возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля;
- повышение ответственности работающих;
- продвижения по службе и т.д.
Контроль
Функция менеджмента «контроль» устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины.
Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно классифицировать:
· по объектам контроля;
· по исполнителям;
· по принимаемому решению;
· по возможности использования объектов;
· по типу отношений;
· по признаку открытости;
· по масштабу;
· по методике проведения;
· по способу получения и обработки информации;
· по степени формализации;
· по степени мотивационной значимости;
· по объектам выполняемых операций;
· по характеру;
· по количеству контролируемых величин;
· по степени охвата объектов контролем;
· по режиму контроля ;
· по времени контроля;
· по регулярности осуществления контроля;
· по периодичности выполнения контрольных операций;
· по уровню механизации;
· по стадиям жизненного цикла объекта.
Контроль подразделяется также на текущий и заключительный. Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего. Задача его - оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. При этом полученные результаты сравниваются с предусмотренными.
Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов.
Координация
Координация - это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.
Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации
Координацию можно разделить на несколько видов:
- превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;
- устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;
- регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;
- стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.
8. Процесс управления
Понятие процесса управления. В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве.
Состав процесса управления: моделирование, разработка и принятие управленческих решений, организация выполнения принятых решений. Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:
· на стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;
· производится отбор критериев выбора оптимального решения;
· выбор и принятие наилучшего решения.
· на стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Процесс принятия решений включает три необходимых элемента процесса выбора: - проблема, требующая разрешения; - человек или коллективный орган, принимающий решение; - несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
Управленческое решение, как выражение процесса управления. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эфективности) и возможных последствий принимаемого решения; · обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы; · выбор и формулирование оптимального решения; · принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.
Люди, как элемент процесса управления. Люди, как элемент структуры, являются субъектами идеологического процесса и по роли в данном процессе разделяются на создателей идей, распространителей идей и целевую аудиторию.
9. Управленческие аспекты реформ Петра 1
Экономическая политика России в ХVII. .
Создание и содержание армии потребовали огромных финансовых затрат. «Деньги – суть артерии войны», – говорил Петр I. Деньги требовались и для обеспечения огромного бюрократического аппарата, созданного Петром, который получал жалование из государственного бюджета. Появилась государственная роспись доходов и расходов. С 1718 года в России стали проводиться регулярные переписи населения, па основе которых вводилась подушная подать. Все необходимые для содержания армии средства были поделены на число ревизских душ, включая холопов, и установлена 74-копеечпая подать, которая, увеличившись и размере, дожила до времени Александра III. За больных, умерших, выбывших и пр. вплоть до следующей ревизии платили общины. Подушная подать увеличила бюджет России почти на 50 %.
При Петре I неизмеримо выросло число косвенных налогов и разного рода чрезвычайных сборов и повинностей. Косвенными налогами, в изобретении которых изощрялись специальные люди прибыльщики, облагалось практически все: бани, гробы, причалы и перевозы, гербовая бумага и одежда, бороды. Право носить бороду стоило 1 коп. для крестьян, 60 рублей для дворян, 100 рублей для купечества и 30 рублей для прочих граждан.
Тяжесть налогового гнета вызвала бурный рост недоимок и бегство крестьян и посадских людей на окраины. В целях противодействия побегам была введена паспортная система. Паспорта выдавались на срок до 3 лет с указанием всех основных характеристик личности: рост, лицо, особые приметы, которые заменяли фотографии.
А.Л. Ордин-Нащекин и его роль в развитии экономической политики и государственного управления.
Важную роль в развитии экономической политики и системы государственного управления середины XVII в. сыграл Афанасий Лаврентьевич Ордин-Нащокин (ок. 1605—1680) — сторонник укрепления централизованного аппарата государственного управления, активно выступавший против боярского местничества и заботившийся об улучшении организации управления на местах. Ордин-Нащокин сделал попытку ввести городское самоуправление в западных приграничных городах России. Проводя реформы в Пскове, он поставил задачу оградить и укрепить его экономические позиции в борьбе с иностранным торговым капиталом. Экономические взгляды Ордин-Нащокина наиболее четко сформулированы в составленных им в 1665 г. указных «памятах» земским старостам Пскова и Новоторговом Уставе 1667 г.
Идеи И.Т. Посошкова о регламентации хозяйственных процессов. По своим политическим взглядам Посошков был сторонником монархии, но при этом критически относился к системе и порядкам управления в России, видел в них препятствие к устранению скудость и умножению богатства в стране. У Посошкова нет свойственного представителям меркантилизма Западной Европы отождествления богатства с деньгами. Он считал, что богатство общества воплощается не только в драгоценных металлах, но и в материальных благах. Задачей экономической политики государства Посошков ставил "всенародное обогащение". Он писал: "... в коем царстве люди богаты, то и царство то богато, а в коем будут убоги, то и царству тому не можно слыть богатому". Рост народного богатства выгоден и народу, и государству. Для достижения богатства, считает Посошков, необходимо: заставить всех людей работать, причем прилежно и производительно, уничтожить праздность во всех ее видах; решительно бороться с непроизводительными затратами, осуществлять строжайшую экономию во всем.Посошков выступает против хищнического отношения к естественным богатствам страны и излагает наиболее целесообразные принципы их эксплуатации. Большое внимание он уделяет развитию русской промышленности. Он писал о необходимости строительства железорудных, стекольных, полотняных и других заводов на средства государства и передаче их затем в частные руки. Предлагал организовать поощрение и охрану изобретательства. Много места в своем сочинении Посошков отводит вопросам торговли.
Из всех видов хозяйственной деятельности наибольшее значение он придавал торговле, а из общественных сословий - купечеству. "Торг - дело великое! Купечеством всякое царство богатица, а без купечества никакое и малое государство быть не может", - писал Посошков. При этом он был сторонником раздачи купцам прав на торговые монополии, устранения конкуренции и игры цен на рынке. Он высказывался за "установленную цену", регулируемую сверху государством. Но зато Посошков отрицательно относился к системе внутренних пошлин, сильно стеснявших товарооборот. Он также предлагал такую организацию внешней торговли, которая, по его мнению, способна была обеспечить русским купцам господствующее положение и защитить их от конкуренции со стороны иностранного торгового капитала. Он считал необходимым ввозить из-за границы только то, что не производится в России, и без чего обойтись совершенно невозможно. В целях поощрения собственного производства Посошков предлагал прекратить вывоз из страны промышленного сырья и вывозить за границу лишь готовые изделия. Посошков подверг резкой критике ничем не ограниченную эксплуатацию крестьян помещиками.
10. Регулирование экономической жизни в ХVIII веке
Идеи о государственном управлении А.П. Волынского и В. Н. Татищева. Идеи государственного управления нашли свое отражение в трудах А.П. Волынского (1689—1740). Последовательным идеологом крепостничества был В.Н. Татищев (1686—1750). В области управления хозяйственными делами России В.Н. Татищев особое значение придавал управлению финансовой политикой. Он считал, что государство обязано не наблюдать за хозяйственными процессами, а активно регулировать их в интересах России.
М. В. Ломоносов и научное обоснование всех сфер общественного производства
Основные подходы Ломоносова М.В. к экономической политике были сформулированы им следующим образом:
1. О размножении и сохранении российского народа.
2. О истреблении праздности.
3. О исправлении нравов и о большом народопросвещении.
4. О исправлении земледелия.
5. О исправлении и размножении ремесленных дел и художеств.
6. О лучших пользах купечества.
7. О лучшей государственной экономии.
8. О сохранении военного искусства во время долговременного мира.
К началу XIX в. вопрос о переменах в самих основах устройства российского общества стал восприниматься уже не как отвлеченная проблема, а как жизненная потребность. Невозможность управления страной старыми методами, необходимость общественных преобразований начали осознаваться самой верховной властью. XIX в. отмечен целой плеядой выдающихся лиц в сфере российского государственного управления.
Д.А. Голицын об управлении государством и роли земледелия. А.Н.
Князь Д. А. Голицын (1734—1803), богатый помещик, дипломат и посол, был одним из первых дворянских либералов, считавших более выгодным для своего класса и для всего государства развитие сельского хозяйства, промышленности и торговли на основе свободного труда' "Пока существует крепостное право, Российская империя и наше дворянство, предназначенные тому, чтобы быть богатейшими в Европе, останутся бедными". Ссылаясь на историю Франции, Англии, Голландии, Голицын писал, что "искусства, ремесла развивались и нравы улучшались лишь в стране, где крестьяне пользовались правом собственности и свободы".
Голицын предлагал освободить крепостных с учетом "опасностей как от неумеренной поспешности, так и от излишней медлительности". Крестьян предполагалось освободить за выкуп и без
Радищев и его взгляды на политические, экономические и социальные проблемы России.
Теоретической основой политико-правовых взглядов Радищева были идеи естественного права и общественного договора, наиболее радикальные концепции Просвещения. В произведениях Радищева отражены также революционные события английской, американской и первого года французской революций.
Напуганная французской революцией императрица увидела в книге Радищева "рассеивание заразы французской: отвращение от начальства". "Давно мысль его готовилась по взятому пути, а французская революция его решила себя определить в России первым подвизателем". Однако ббльшая часть книги Радищева и ода "Вольность" написаны задолго до революционных событий во Франции, а основным источником мыслей и выводов была феодально-крепостническая действительность самодержавной России "Я взглянул окрест меня, – начинается "Путешествие", – душа моя страданиями человечества уязвленна стала".
11. Преобразование Александра 1 и реформаторские нововведения XIX века
Основные преобразования управления экономикой в начале XIX века произошли в период царствования Александра I. В 1801 г. был издан манифест об учреждении министерств, которые были построены на началах личной власти и ответственности.
Недостаток государственного порядка в России в "произволе правления". По мнению Александра 1, основной недостаток государственного порядка в России заключается в «произволе правления». Поэтому «обуздать деспотизм правительства» он считал главной целью преобразований, добиться которой намеревался с помощью основных законов, закреплявших новые принципы государственной власти и являвшихся своего рода залогом внутреннего спокойствия и динамичною развития государства. Слово «закон» по указанию Александра 1 было высечено на обороте медали) выпущенной 110 случаю его коронования.
М.М. Сперанский об увязке перемен в политическом строе с преобразованиями в области экономики и управлении
Сперанский предложил сословно-коллегиальный принцип организации функционирования власти. В соответствии с этим принципом, власть осуществлялась через различные коллегиальные органы, состоящие из выборных представителей сословий, обладающих собственностью, Таким образом, не отвергая бюрократическую систему, Сперанский рассчитывал учредить над ней контроль общества, добиться искоренения злоупотреблений в государственном аппарате.
Н.С. Мордвинов об улучшении финансовой системы России. Практическая деятельность Мордвинова Н.С. по улучшению финансовой политики и упорядочению денежного обращения.
Н.С. Мордвинов (1754–1845 гг.) – выдающийся русский ученый и политик, ближайший соратник Сперанского М.М. по разработке плана улучшения финансовой системы России, родился в с. Покровское Новгородской губернии. Мордвинов был единственным из членов Верховного уголовного суда, отказавшимся подписать смертный приговор декабристам (1826 г.), не одобряя, однако, их метод действий. Мордвинов был автором идеи промышленного протекционизма и управления финансами.
Высоко оценивая идеи Смита А., изложенные в его книге «Исследование о природе и причинах богатства народов», Мордвинов реши тельно выступил против неограниченной свободы международной торговли. Поддерживая идею Смита о разделении труда, он был против такого международного разделения труда, при котором Россия была бы обречена на земледелие. Задолго до Листа Ф., которого обычно считают классиком протекционизма, Мордвинов научно обосновал политическую и экономическую необходимость проведения такой политики. Критикуя догматический подход к применению теорий в жизни, он писал, что «никакое правило отвлеченное не может служить вредным и неизменным руководством ни в управлении, ни в устроении. Каждый народ имеет обособленную свою степень просвещения, деятельность и дух собственны; все сие не должно забываемо быть, когда рассуждают о каком-либо правиле отвлеченном, сколько бы оно ни важную заключало в себе истину умственную, могущую правильно быть в общем токомо соображении» .
12. Организационно - управленческая деятельность начала XX века
"Эра Витте" - эпоха бурного развития капитализма в России.
Сергей Витте, выступавший тогда в Петербурге главным архитектором экономической политики, великолепно почувствовал открывшиеся перед страной возможности. Благодаря проведенной им в качестве министра финансов реформе, рубль стал весомой валютой на европейских рынках. В либеральной публицистике конца XX века постоянно можно увидеть ссылки на «былую славу» рубля, котировавшегося на Западе. В действительности на протяжении большей части своей истории рубль был валютой весьма слабой. Причем в Петербурге этого отнюдь не стеснялись, ибо дешевый рубль, стоивший в Европе даже меньше, чем дома, был выгоден экспортерам. Однако теперь ситуация изменилась. Промышленность нуждалась в оборудовании и капиталах. Став министром финансов в 1892 году, Витте восстановил обращение металлических денег. Один бумажный рубль был приравнен к 66 копейкам серебром, но одновременно количество бумажных денег в обращении сократили, а серебряные монеты были перечеканены. Курс бумажных и серебряных денег стал один к одному и был закреплен на этом уровне. Финансовая реформа, проведенная на фоне общего удешевления денег в Европе, привела к резкому удорожанию рубля, который впервые в своей истории стал на Западе цениться дороже золота. Курс русской валюты был теперь так же завышен, как раньше — занижен. Но эта система работала.
Денежная реформа 1897 года. — денежная реформа, установившая золотой монометаллизм рубля или свободный обмен рубля на золото. Реформа также означала девальвацию рубля по курсу «двух третей», которая прошла без ожидавшихся некоторыми потрясений.
Подготовка реформы началась в 1880-х гг. и была вызвана неустойчивостью денежной системы. Министр финансов С. Ю. Витте в феврале 1895 представил императору Николаю II доклад о необходимости введения золотого обращения. С.Витте принял решение ввести золотой стандарт, принятый в Англии, а не золото-серебряный, принятый во Франции.
Законом от 8 мая 1895 было разрешено заключать сделки на золото, тогда же всем конторам и отделениям Государственного банка было предоставлено право покупать золотую монету, а 8 конторам и 25 отделениям также производить платежи этой монетой.
Винная монополия государства. Винная монополия — исключительное право государства или отдельных лиц на производство и сбыт спиртных напитков. Первая российская алкогольная монополия была учреждена в 1474 году Иваном III и действовала до 1533
Книга Витте "Принципы железнодорожных тарифов по перевозке грузов"
В 1883 вышла его книга «Принципы железнодорожных тарифов по перевозке грузов», принёсшая ему широкую известность. С 1889 директор департамента железных дорог министерства финансов; с февраля 1892 министр путей сообщений, а с августа 1892, в связи с отставкой И. А. Вышнеградского, министр финансов. Витте оказывал значительное влияние на внутреннюю и внешнюю политику русского правительства. Активно содействовал развитию российского капитализма и пытался сочетать этот процесс с укреплением царской монархии.
Земельная реформа П.А. Столыпина, её главное содержание. Разрушение общины и насаждение частной крестьянской земельной собственности. Реформа о добровольном переселении крестьян в районы Западной Сибири. Программа реформ государственного управления. Столыпин о совершенствовании, а не разрушении государственного аппарата.
Организаторская деятельность П.А. Столыпина включала в себя проведение целой серии реформ; преобразование местного самоуправления; введение всеобщего начального образования; введение земства в западных губерниях. Однако всемирную известность принесла ему земельная реформа, носившая общенациональный характер и направленная на оздоровление и возрождение всех сфер жизни российского общества.
Столыпин считал основной причиной низкого уровня жизни крестьян наличие изживших себя помещичьих латифундий и крестьянских общин. Разрушение общины и насаждение частной крестьянской земельной собственности составляло главное содержание земельной реформы. Что касается помещичьего земледелия, то его также необходимо модернизировать в интересах самих же помещиков - снизить их влияние на ведение дел в крестьянском хозяйстве, но сохранить господствующее положение дворянского сословия в российском государстве.
П.А. Столыпин намерен был не разрушать, а совершенствовать государственный аппарат, опираясь на богатый исторический опыт российского государства и традиции народа, - речь идет прежде всего об опыте земского управления, специфике православия и местном самоуправлении.
Программа реформ затрагивала все отрасли государственного управления и была рассчитана, по замыслу Столыпина, на 20 лет. Этот период, по всей видимости, был вполне реальным, если судить по срокам проведения аграрной реформы, явившейся как бы первым, ведущим этапом построения государства «без проблем».
Предполагая децентрализовать управление Россией, Столыпин был намерен произвести реорганизацию администрации и полиции России. Проект этих преобразований по поручению Столыпина был составлен Крыжановским в 1907-1908 гг.
Реорганизация администрации соответствовала политическим и социальным требованиям того времени. Состав чиновников, служивших в провинции, увеличивался количественно, но не качественно, что особенно ощущалось на окраинах государства. Поэтому в проекте предполагалось «ограничение русификационной политики и привлечение к управлению окраинами местных элементов».
Преградой к реорганизации на самых низах государственного управления являлась сословная иерархия. Уезды возглавляли уездные предводители дворянства, многим из которых, однако, по причинам обеднения дворянства, произошедшего еще в конце прошлого столетия, приходилось служить в городах и появляться в своих уездах лишь изредка. Связь между уездами и дворянством была ослаблена. А между тем происходил рост других слоев населения - промышленников и купцов, городской интеллигенции, крестьян-собственников и др., - которые добивались права голоса. Учитывая это, в проекте предлагалось вместо предводителей дворянства поставить во главе уездов уездных начальников из местной среды, назначенных министром внутренних дел.
На губернском уровне проект предполагал усиление власти губернаторов, сосредоточение в его руках всего механизма управления губернией.
По разным причинам, к сожалению, проект не был принят. Против него выступили ведущие члены Совета по делам местного хозяйства, а преемники Столыпина отложили его осуществление на неопределенное время. Административная и полицейская системы России остались в архаическом состоянии, совершенно неприспособленном к новым требованиям, выдвинутым жизнью.
В декабре 1907 г. правительство Столыпина внесло законопроект о страховании рабочих. Закон был принят уже после смерти Столыпина, в 1912 г., и состоял из четырех частей: страхование от несчастных случаев; страхование от болезней; учреждение местных страховых присутствий: учреждение совета по делам страхования рабочих. Врачебная помощь предоставлялась рабочим за счет владельца предприятия.
Новые рабочие законы дополняли уже существовавшие - о создании комитетов по изучению условий жизни и труда рабочих: закон, запрещавший труд детей, ограничивающий труд подростков 8 часами с обязательным отдыхом в середине рабочего дня и запрещающий работу подростков в ночные часы и в праздники. Закон устанавливал компенсацию за несчастные случаи в виде пенсии н единовременного пособия в размере 1/3 заработка за время лечения. Пособия выдавались во всех случаях, пенсия - только в случае потери трудоспособности.
Еще один проект предполагал децентрализацию - разделение Российской империи на области, располагающие правами самоуправления, и создание в этих областях представительных учреждений.
Децентрализация открывала простор местным творческим силам, давала возможность применять в областях разные системы выборов, приспособленные к особенностям быта, культуры и местным историческим традициям.
Согласно проекту значительная часть России должна разделяться на следующие II областей; Прибалтийская и Северо-Западная, Польша, Правобережная и Левобережная Украина. Московская область. Верхнее и Нижнее Поволжье, Северная Россия (2 области), Степная область (Западная Сибирь). В каждой из областей должно быть учреждено земское собрание и областное правительственное управление с привлечением к работе в этих органах местных деятелей. Областные земские собрания, образуемые на общих основаниях, принятых для земских выборов, получали широкое право местного законодательства по всем вопросам, не имевшим общероссийского значения. Остальные части России - казачьи области, Туркестан, Восточная Сибирь, Крым и Кавказ - пока оставались вне ведения областного управления.
13. Развитие управленческой мысли в СССР (20-30 годы)
"Военный коммунизм"
Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917 г. В поисках некапиталистических форм управления на микро- и макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный комитет осуществил ряд мер, основными из которых были следующие:
· введение рабочего контроля;
· создание Высшего совета народного хозяйства;
· образование местных органов экономического управления.
Прерванные Первой мировой и Гражданской войнами отечественные исследования в области управления производством и научной организации труда были возобновлены в начале 20-х.годов. В частности, были сформулированы «основные законы научной организации производства и НОТ».
В развитии советской управленческой мысли самими плодотворными были 20-е годы, когда еще допускались определенная самостоятельность исследований и свобода творчества. В эти годы среди ученых достаточно четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-техническая и социальная.
Новая экономическая политика — политика советской власти, при которой все предприятия одной отрасли промышленности подчинялись единому центральному органу управления — главному комитету.
Замена продовольственной разверстки продовольственным налогом.
Замена разверстки продовольственным налогом была принята X съездом РКП и затем проведена постановлением ВЦИК с весны 1921 года, причем сразу был установлен размер налога и порядок взноса его.
Выделение государственных предприятий в группы. В 30-50 годах каждая организация оказалась послушным «винтиком» в сложном механизме планового управления народным хозяйством и отраслями.
Наконец, в 80-х гг. начался новый этап развития отечественной управленческой мысли, заключавшийся в разработке концепций системы управления экономикой в условиях перехода к рыночным отношениям.
Таким образом, история менеджмента - это история людей, людей планирующих, организующих, подбирающих кадры, руководящих и контролирующих.
Начиная с 1957 г. был осуществлен переход к управлению промышленностью и строительством по территориальному принципу через Советы народного хозяйства экономических административных районов. Главным назначением совнархозов было пресечение ведомственных тенденций в развитии промышленности.
14. Управление экономикой в послевоенный период
И.В. Сталин о перспективах управления советской экономикой, их противоречия.
В экономических работах И.В.Сталина часто упоминается закон стоимости. Большая Советская Энциклопедия определяет этот закон так: «объективный экономический закон товарного производства, регулирующий обмен товаров в соответствии с количеством затраченного на их производство общественно необходимого труда, т. е. по их общественной стоимости. В условиях товарного производства, основанного на частной собственности на средства производства, когда в обществе господствует анархия и конкуренция, закон стоимости выступает как стихийный регулятор всего общественного производства. Регулирующий механизм закона стоимости заключается в колебании цен, в их отклонении от общественной стоимости в результате конкурентной борьбы, под влиянием спроса и предложения. Превышение рыночной цены над стоимостью стимулирует рост предложения, а следовательно, — увеличение производства товаров. Отклонение рыночной цены ниже стоимости вызывает сокращение производства товаров. ... Когда уменьшается рабочее время, затрачиваемое на производство товара, цены падают, когда оно увеличивается — повышаются при прочих равных условиях и цены. ... Те товаропроизводители, индивидуальные затраты которых оказываются выше общественно необходимых, разоряются, те, у кого ниже, — обогащаются. В условиях стихийного товарного хозяйства закон стоимости играет большую роль в росте и совершенствовании производства, повышении производительности труда, в снижении стоимости товаров, ибо его действие побуждает товаропроизводителей к снижению индивидуальных затрат труда по сравнению с общественно необходимыми.»
Н.С. Хрущев о повышении материальной заинтересованности тружеников села в увеличении сельскохозяйственной продукции.
Реорганизация МТС и продажа техники колхозам в соответствии с решением ЦК сделала колхозников потенциально полноправными хозяевами или пользователями всех основных средств производства. Отмена обязательных поставок и натуроплаты за работы МТС, введение денежной оплаты труда и такого же счета себестоимости продукции и рентабельности производства практически включали колхозную экономику в единые товарно-денежные отношения всей советской экономики, что создавало реальную основу для перехода колхозов на хозрасчет. Повышение роли принципа материальной заинтересованности привело к росту реальных доходов колхозников, рабочих и специалистов совхозов.
Все это, безусловно, означало рождение новой перспективной альтернативы, открывало реальные пути для дальнейшего развития сельского хозяйства. Казалось бы, ничто не предвещало тех оценок положения в сельском хозяйстве, которые прозвучали с трибуны мартовского Пленума 1965 года.
Кибернетика и дискуссии о науке управления. Признание науки управления. Предмет науки управления производством. Совершенствование системы управления экономикой.
Начиная с 1957 г. был осуществлен переход к управлению промышленностью и строительством по территориальному принципу через Советы народного хозяйства экономических административных районов. Главным назначением совнархозов было пресечение ведомственных тенденций в развитии промышленности.
К этому же времени относится рождение такой важной самостоятельной ветви экономики, как экономическая кибернетика, тесно связанной с использованием на практике экономико-математических методов. Создание этой науки в нашей стране осуществлялось под руководством академиков А.И. Берга и В.М. Глушкова. Кибернетика сыграла важную роль в развитии теории управления производством.
Дискуссия, развернувшаяся в стране в период с 1962 по 1965 гг., по вопросам совершенствования системы и методов управления народным хозяйством, предшествовала проведению хозяйственной реформы.
Период времени, начиная с 1965 г. по настоящее время, характеризуется проведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством. К ним относятся:
· Реформа системы управления экономикой 1965 г.
· Реформа системы управления 1979 г.
15. Классическая школа управления
Классическая школа управления - подход к управлению, сложившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации. Теоретики классической школы полагали, что можно отыскать лучшую систему организации путем определения основных функций данного бизнеса.
Теория управления продолжает изучать новые возможности совершенствования управления производством, коллективами и методы воздействия на личность. Практическое применение научных разработок показывает, что выбор методов управления зависит от многих и многих переменных, от конкретной ситуации, и руководитель обязан не только иметь достаточную информацию о ситуации, но и уметь воздействовать на нее. Современная теория управления большое внимание уделяет человеку, его творческому потенциалу, особенно его способностям к организованной деятельности. В ходу афористическое высказывание, что единственное различие между предприятиями — как в них используется интеллектуальный потенциал персонала.
Научное управление было первым подходом в истории управленческой теории. Его самая фундаментальная черта была связана с поиском наиболее продуктивного использования человеческих и материальных ресурсов. Эта форма управления развилась в связи с острой необходимостью в Соединенных Штатах повысить производительность в начале двадцатого столетия, когда ощущался недостаток квалифицированной рабочей силы. Отцом научного управления считается Фредерик У. Тейлор (1856-1915). Идеи Тейлора сформировались в результате его практической деятельности в трех компаниях: «Мидвэйл Стал», «Симондс Роллинг Машин» и «Бетхелем Стил». Пытаясь довести до максимума выпуск продукции в «Мидвэйл», Тейлор ввел в практику менеджмента хронометраж, разбивая действия рабочих на отдельные движения и замеряя время исполнения этих движений. Результаты затем анализировались для проектирования более эффективных методов и приемов действий. Кроме того, Тейлор разработал тарифную систему оплаты труда рабочих. Он ввел это новшество для того, чтобы рабочие не беспокоились, что им будут платить меньше, если они выполняют свою работу слишком быстро.
Тейлор продолжил свои исследования работая консультантом сначала в «Симондс Роллинг Машин», а затем в «Бетхелем Стил». В «Симоидсе» он развил свою работу по изучению затрат времени, выделяя и анализируя индивидуальные движения наиболее высокопроизводительных рабочих. Затем другие рабочие обучались выполнению наиболее эффективных приемов труда. Введением своей системы «большей оплаты за большую производительность» и установлением перерывов для отдыха рабочих Тэйлор смог достичь своей первой цели в управлении: «Объединить высокую заработную плату с низкими трудовыми затратами».
Система научной организации труда Тэйлора, описанная в его книгах «Управление фабрикой» и «Принципы научного управления», была построена на пяти основных принципах:
1. Научный отбор рабочего. Эффективность требовала подбора к каждому виду работы соответствующего рабочего, который имел для этого какие-то особые способности. Для проверки способностей работников выполнять определенные виды деятельности разрабатывались различные тесты. Так, Тейлор разработал тест на скоростную реакцию для инспекторов по контролю качества.
2. Научное изучение и обучение рабочего. Научное изучение затрат времени, движений, усилий должно развиваться, чтобы тренировать и обучать рабочего для достижения максимальной эффективности.
3. Специализация работы. Производство было разделено на составные части и все рабочие стали специалистами в своих видах работ.
4. Важность побудительных мотивов заработной платы. Рабочие получают оплату зато, что они сделали, и премируются, если они превысили установленную норму.
5. Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими. Самое эффективное использование персонала и ресурсов требует дружеской кооперации между трудом и управлением. Тейлор был смелым и ответственным новатором, но многие последователи, используя урезанные версии его методов, усилили сомнения в научном подходе Тейлора. Более поздние школы утверждали, что научное управление, развитое Тейлором и его современниками, основывалось на упрощенной модели человеческого поведения. Среди других пионеров научного управления можно назвать супружескую пару: Франка Б. Гилбретта (1868-1925) и Лилиан М. Гилбретта 1878-1972). Гилбретты работали вместе над изучением утомляемости рабочего и его двигательной активности, а также над путями улучшения общего состояния отдельного рабочего. Франк Гилбретт, который начинал свой трудовой путь в качестве каменщика, начал изучать и фиксировать на кинопленке раздельные движения каменщика. Согласно теории Гилбретта движение и усталость прямо соотносятся. Когда ненужное движение устраняли из действий рабочего, определенная сумма усталости также снималась. Это не только делало рабочего более эффективным, но и отражалось на его общем состоянии, В своем подходе Гилбретты стояли на научной основе, поскольку стремились к устранению бесполезных и непродуктивных действий на рабочем месте. Строго анализируя составные части трудового процесса, они искали единственный, наиболее эффективный путь выполнения работы. Например, в результате изучения труда каменщиков, Франк Гилбретт снизил с шестнадцати до восьми число основных движений, которых требовала эта работа.
Приблизительно в одно время с Тейлором и Файолем немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920) формулировал свои идеи об идеальном управленческом подходе для больших организаций. Вебер развил серию рациональных идей о структуре организации, которая получила известность как бюрократия. Суть его идей выражена в семи основных характеристиках идеально формализованной организации:
1. Разделение труда, при котором власть и ответственность четко определены для каждого работника и узаконены как официальные обязанности.
2. Должности или позиции, созданные в иерархии власти, действуют в цепи команд или по скалярному принципу.
3. Все члены организации подбираются на основе их технической квалификации посредством формальных экзаменов или путем обучения.
4. Должностные лица назначаются, а не избираются.
5. Административные должностные лица работают за фиксированную плату и являются «курьерными» служащими.
6.Административные должностные лица не являются собственниками компании, где они служат.
7.Администраторы являются субъектом строгих правил, дисциплины, контроля относительно проведения их официальных обязанностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях.
16. Теория "человеческих отношений"
«Ч. о.» т. сформировалась как оппозиция Тейлоризму. Отказавшись от биологического и механического подходов тейлористского «научного руководства», она выдвинула задачу внедрения методов обращения с работником как «социально-психологическим» существом. В основе новых методов интенсификации и повышения производительности труда «Ч. о.» т. предложила учитывать психологические и моральные качества. Использование данных эмпирических исследований удовлетворённости работника трудом, влияния коллективных требований и психологического климата в трудовой ячейке на производительность труда стимулировали попытки разработать программу «гармонизации» отношений различных групп и индивидов в целях наиболее эффективного функционирования организации в целом. Эта программа учитывала требования, вытекающие из современного технического прогресса. Новая технология, автоматизация и механизация производственных процессов выдвинули на первый план задачу воспитания работника, способного к постоянному совершенствованию трудовых навыков. Кроме того, выявилась неэффективность потогонных методов повышения производительности труда. Практические нужды капиталистического производства подтолкнули исследование важных проблем в рамках «Ч. о.» т.: факторов, обусловливающих положительное или отрицательное отношение к труду, влияния коллектива на личность, эффективности форм и методов руководства, улучшения условий труда, отдыха, проведения свободного времени и т.д.
Самым важным вкладом поведенческого подхода было наше возросшее понимание человеческой мотивации, поведения рабочего в группах, личных отношений в работе, удовлетворения от выполненной работы. Хотя увеличивалось и более углублялось знание о мотивации человека, менеджеры, которые приняли поведенческий подход, добивались нового понимания такого феномена как лидерство и общение. Некоторые практики, однако, настаивают на том, что поведенческий подход еще не реализован в полном объеме. Со временем модели и подходы, предложенные теоретиками поведенческой школы, кажутся слишком сложными и/или абстрактными для применения на практике. Теоретики этой школы часто сильно отличаются в своих предложениях и рекомендациях. Все же, поведенческий подход сделал возможным развитие научного подхода в стремлении принять во внимание комплексность человеческого поведения.
Менеджеры, которые твердо придерживаются поведенческой школы, знают, что этот подход делает упор на компетенцию в человеческих отношениях, в вопросах лидерства и коммуникации. Но эти предпочтения не должны игнорировать необходимость опыта в других человеческих способностях.
Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук. В рамках школы человеческих отношений. М. Фоллетт определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Э. Мэйо обнаружил, что силы взаимодействия между людьми зачастую превосходят усилия руководителя и материальные стимулы. А. Маслоу определил, что мотивы поступков людей — это различные потребности. Школа рекомендовала определенные приемы управления человеческими отношениями, включающие эффективные действия непосредственных начальников, предоставление работникам более широких возможностей общения на работе.
Поведенческие науки, такие, как психология и социология, сделали изучение поведения на рабочем месте строго научным. Социальное взаимодействие, мотивации, характер власти и авторитет, организационная структура, коммуникации в организациях, лидерство, изменение содержания работы и качества трудовой жизни изучалось представителями школы поведенческих наук. Математика, кибернетика, статистика внесли вклад в теорию управления. Исследование операций и математические модели применительно к решению операционных проблем организации составляют суть подхода этой школы. Математические методы и модели позволяют объективно сравнить и описать различные факторы, переменные и отношения между ними.
Оливер Шелдон (1894-1951) делал упор на социальное обязательство бизнеса относиться к рабочим уважительно. Он также настаивал на том, что помимо эффективного производства товаров и услуг бизнес имеет этическую ответственность перед обществом. Согласно Шелдону, управляющие должны относиться к рабочим честно и доброжелательно. Более того, они должны предпринимать усилия по использованию новых технических достижений не только для увеличения производительности и дохода, но и для улучшения общего благополучия.
Честер Ирвинг Бернард (1886 - 1961). Он прошел трехгодичный курс изучения экономики в Гарварде, но из-за занятости не успел получить степень бакалавра, однако сделал за свою жизнь достаточно, чтобы получить семь почетных докторских степеней за достижения в исследовании природы и цели организации, заняв как ученый достойное место в истории учений менеджмента.
Наиболее известная из работ Бернарда «Функции руководителя» явилась результатом публикации в Бостоне его восьми лекций, прочитанных в ноябре - декабре 1937 г. Главной целью лекций было развитие теории организаций как кооперативных систем. По мнению Бернарда, превалирование исследований природы государства и связанной с ним власти отвлекает эти исследования от действительных, реальных основ социального процесса и путей его совершенствования. Причины социальных неудач, о чем свидетельствует история человечества, кроются в неспособности обеспечить сотрудничество людей в рамках формальных организаций.
Определив формальную организацию «как вид сотрудничества между людьми, которое является сознательным, обдуманным и целенаправленным», Бернард называет три цели, которых с помощью изучения такого сотрудничества можно достичь.
Во-первых, это обеспечение выживания организации путем поддержания равновесия всех ее постоянно меняющихся внутренних компонентов и сил.
Во-вторых, исследование внешних сил, которое необходимо для их регулирования.
В-третьих, анализ выполнения функций руководителей всех уровней в процессе управления организацией.
Эффект Хоторна - условие, в котором новизна, интерес к эксперименту или повышение внимания к наследуемому вопросу приводит к искажению, слишком благоприятному результату во время эксперимента.
17. Школа науки управления
Причины возникновения и развития управленческой научной школы.
История организационно-управленческой мысли своими корнями уходит вглубь веков и тысячелетий. Практика управления так же стара, как и само человечество. Началом научного становления организаторской мысли в обществе считается период формирования античной парадигмы, возникшей в Древней Греции в IV в. до н.э. Ее творцами были Платон и Аристотель. В своих классических трудах они изложили основы логики и теории познания, политически-правовых наук и этики, искусствознания, политической экономии. Это была подлинная энциклопедия накопленных за время трех первых цивилизаций знаний о рациональной организации общества и была общепризнанной в течение почти двух тысячелетий
Однако экономические и социальные науки, которые в наибольшей мере могли бы содействовать возникновению теории управления, изучали в основном неуправленческие аспекты деятельности предприятий и общественной организации в целом. Сфера их исследований ограничивалась соответственно экономическими вопросами производства и макросоциальными, политическими аспектами. При этом они пренебрегали изучением вопросов административного управления. Следует также отметить трудности использования данных, полученных в русле многих других наук, в частности - психологии, для целей оптимизации управления. Далее, на протяжении длительного времени и среди управленцев, и на уровне правительственных организаций доминировали взгляды, что управление - только искусство, но никак не наука. Наконец, немаловажно и то, что сами управляющие в прошлом неодобрительно относились к разработке теории управления. Их внимание ограничивалось понятиями «технология», «цена», «прибыль» и т.д. Признание за теорией управления самостоятельной и существенной роли в организации производства, а также связанное с ним появление специалистов в этой области автоматически означало бы ограничение власти и влияния крупных предпринимателей - хозяев этих организаций.
Направления, характеризующие отличие управленческой научной школы от классической и поведенческой.
Основной вклад представителей административной школы управления в теорию управления состоял в том, что они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления.
"Школа научного управления" может рассматриваться как предтеча к формированию организационной психологии.
Сущность предложенной системы основывается на следующих четырех положениях:
1. Развитие научно обоснованного знания о трудовой деятельности.
2. Отбор и обучение работников.
3. Сочетание знания о трудовой деятельности с возросшими трудовыми возможностями отобранных работников.
4. Специализация видов трудовой и организационной деятельности в форме распределения ответственности между руководителями и работниками.
На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась административная модель организации, базирующейся на четырех главных принципах:
· четкое функциональное разделение труда;
· передача команд и распоряжений сверху вниз;
· единство распорядительства;
· соблюдение «диапазона контроля».
Процессный подход, его содержание.
В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.
Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.
Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» - то, чем управляют, и «Субъект управления» - тот, кто управляет.
Выделяют три основных группы процессов:
- сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
- процессы и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
- операции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.
Системный подход, его содержание.
СП - это подход к исследованию объекта как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.
Основные принципы системного подхода:
1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.
2. Иерархичность строения, т.е. наличие элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.
3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.
4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернети- ческих, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.
Таким образом, на основании изложенного выше можно сделать определенные выводы, а точнее отличие системного и традиционного подходов.
Аспекты организации и применение системного подхода.
Системный подход — это подход, при котором любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных, имеющая выход, вход , связь с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход. Системный подход представляет собой форму приложения теории познания и диалектики к исследованию процессов, происходящих в природе, обществе, мышлении. Его сущность состоит в реализации требований общей теории систем, согласно которой каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как большая и сложная система и, одновременно, как элемент более общей системы.
Развернутое определение системного подхода включает также обязательность изучения и практического использования следующих восьми его аспектов:
1. системно-элементного или системно-комплексного, состоящего в выявлении элементов, составляющих данную систему. Во всех социальных системах можно обнаружить вещные компоненты, процессы и идеи, научно-осознанные интересы людей и их общностей;
2. системно-структурного, заключающегося в выяснении внутренних связей и зависимостей между элементами данной системы и позволяющего получить представление о внутренней организации исследуемой системы;
3. системно-функционального, предполагающего выявление функций, для выполнения которых созданы и существуют соответствующие системы;
4. системно-целевого, означающего необходимость научного определения целей и подцелей системы, их взаимной увязки между собой;
5. системно-ресурсного, заключающегося в тщательном выявлении ресурсов, требующихся для функционирования системы, для решения системой той или иной проблемы;
6. системно-интеграционного, состоящего в определении совокупности качественных свойств системы, обеспечивающих её целостность и особенность;
7. системно-коммуникационного, означающего необходимость выявления внешних связей данной системы с другими, то есть, её связей с окружающей средой;
8. системно-исторического, позволяющего выяснить условия во времени возникновения исследуемой системы, пройденные ею этапы, современное состояние, а также возможные перспективы развития.
Практически все современные науки построены по системному принципу. Важным аспектом системного подхода является выработка нового принципа его использования — создание нового, единого и более оптимального подхода (общей методологии) к познанию, для применения его к любому познаваемому материалу, с гарантированной целью получить наиполное и целостное представление об этом материале.
Ситуационный подход.
Ситуационный подход и процесс управления
Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
Внешняя и внутренняя среда организации.
Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:
а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.
б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".
д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.
Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:
а) Состояние экономики страны. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.
б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.
в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.
д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.
Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды более замедленные.
Основные ограничения применения ситуационного подхода.
Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.
Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организации требуют различных видов технологических ресурсов. Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.
Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.
Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платой и гарантией работы?
18. Российский менеджмент и национальная культура
Глубокие, исключительно трудные, во многом противоречивые, но исторически неизбежные преобразования экономической среды хозяйствования в России пробудили активный интерес к менеджменту.
Едва ли найдется в России менеджер или предприниматель, который не примерял бы на себя управленческие «одежки» из американского, реже — из японского гардероба. Глобализация бизнеса отчетливо показала, что на его эффективность влияют не только так называемые жесткие факторы: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые нельзя осязать или измерить, но влияние которых весьма ощутимо. Одним из них является отношение к работе, формирование деловой культуры. В совокупности мягкие факторы образуют присущую жителям данной страны культуру, понимаемую как наработанный веками набор образцов поведения и привычек. Руководителей интересует прежде всего деловая культура.
Существуют три уровня культуры в бизнесе: первый — это национальная культура; второй — организационная культура, культура данной деловой организации; третий, нижний, уровень — это управленческая культура. V нас ее еще называют «стилем руководителя»: как руководитель реализуется в своих действиях.
Национальная культура сильно влияет на организационную, которая в свою очередь влияет на управленческую. Но при сильном, волевом руководителе управленческая культура может определить организационную, а в совокупности организационные системы могут менять национальную культуру.
Предпринимательство в нашей стране не может развиваться без такого важного элемента, как контрактная культура. Если контракт подписан, его надо выполнять. Он может стать частью национальной культуры. В настоящий момент контрактная культура у нас весьма низкая.
В России существуют две основные проблемы: проблема власти, поскольку руководитель в системе без власти — не руководитель, и проблема отношения к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами — замкнутыми группами. И хотя между ними существуют какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обособленность каждой группы. Стоит ли сохранять такое положение, эффективно ли это для предпринимательской экономики, нужно проверить каждой организации.
Кроме того, на Западе, в силу опять же большей структурированности, формализованности заданий, оценки каждого отдельного работника, можно быстро выявить индивида, который плохо или хорошо что-то сделал, т.е. в основе работы — индивидуальное задание и индивидуальная ответственность. Поэтому работа в группе более эффективна. В России же в группу «бросили» задание, и там начинают между собой разбираться, что нужного эффекта, конечно, не дает, хотя работа в группе сегодня эффективнее, чем при любой другой организации труда.
Многое зависит от руководителя. Он должен уметь делиться своим успехом, и чем лучше он умеет это делать, тем больше шанс, что люди будут работать лучше, пойдут за ним.
Участие в управлении невозможно без принятия на себя определенных обязательств и ответственности отдельными работниками. И это работа прежде всего в интересах системы, а не в своих личных. В России же под участием в управлении понимают другое: человек пытается пролезть наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о себе, не собираясь при этом брать на себя ответственность за реализацию предложений или хотя бы их части.
Для того чтобы решить вопрос о том, что является стимулирующим фактором в российских условиях, надо разобраться, чем мотивирована нация.
Принято выделять четыре основных вида мотивации, которые соответствуют той или иной группе стран либо культур.
Первый вид — достижение цели, где деньги играют большую роль, например, желание стать лидером на рынке, первым выйти с какой-то новинкой и т.д.
Второй вид — защитная мотивация, т.е. стремление к тому, чтобы никто не вмешивался в дела, желание создать свой мир (этому, кстати, соответствует кластерная структура). Эта группа стран больше всего ценит стабильность, но в общем против мотивации.
Третий вид — это группа социальной мотивации, где зачастую действует уравнительный подход. В странах третьей группы люди хотя и ценят качество жизни, но считают, что лучше ничего не менять, чтобы не стало хуже.
Четвертый вид — это в основном страны тоже с социальной мотивацией, однако они, желая повысить качество жизни, согласны идти на риск.
Роль российской культуры в системе современного менеджмента
В системе современного менеджмента особое место принадлежит национальной культуре как специфической совокупности способов взаимодействия людей в данном обществе с окружающей их внешней и внутренней средой, что проявляется в творческом процессе создания и использования духовных и материальных ценностей.
В системе государственного управления и менеджмента горизонтальных рыночных структур важное место принадлежит внутрикультурным отношениям.
Определенное упорядочение и систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли работы Н.А. Бердяева, Л.Н. Гумилева.
19. Менеджеры в организации
Менеджер - наемный управляющий компанией, фирмой, банком, структурным подразделением, направлением, обладающий в пределах своей компетенции, исполнительной властью. Менеджмент занимается планированием, организацией, управлением и контролированием в компании или подразделении.
Менеджер может помочь команде разными способами. Первоначально, помощнику, вероятнее всего, придется напрямую помогать команде, особенно в процессе решения задач. Через время, однако, менеджеру следует стать тренером в своей команде.
Типы менеджеров по уровням управления.
Высший. Руководитель организации и его заместители. Формирование целей организации, разработка долгосрочных планов, взаимодействие организации с внешней средой
Средний. Все остальные руководители организации, не отнесенные к высшему и низовому уровням. Координация работы нижестоящих руководителей, руководство отдельными подразделениями
Низший. Руководители, не имеющие в подчинении руководителей. Непосредственная организация работниками, занятыми основной деятельностью, контроль за использованием сырья и оборудования
Общие задачи менеджеров
1. Определение перспективных и текущих целей и задач, планирование.
2. Распределение функций, заданий, установление норм, инструктаж подчиненных, создание необходимых условий, мотивация.
3. Установление и поддержание коммуникационной связи между подчиненными, между собой и подчиненными.
4. Контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности.
5. Изучение подчиненного персонала, повышение его профессионального уровня.
6. Проведение собраний совещаний.
7. Деловое общение, беседы и переговоры с менеджерами организации, заказчиками, поставщиками.
8. Работа с документами.
9. Самоменеджмент: установление личных ценностей, планирование, развитие коммуникативных способностей, анализ личных результатов.
Качества современного менеджера
Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.
К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.
Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру – профессиональные. Это компетентность, т. е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура – общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного менеджера отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Очередной группой качеств менеджера, определяющих его, собственно говоря, как менеджера, являются организатоские, а также деловые качества. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей инструктажем, распорядительством, контролем.
Набор качеств, для выдвижения на должность менеджера. Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.
Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.
Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.
Но самое главное – менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску.
20. Менеджер - профессиональный управляющий
Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта.
Требования к профессиональной компетенции менеджеров:
1. Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента
2. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации
3. Умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе
4. Владение искусством управления человеческими ресурсами
5. Владение искусством налаживания внешних связей
6. Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию — знания и умения
В практике выделяют следующие виды разделения труда менеджеров:
А) функциональное;
Б) структурное;
В) технологическое;
Г) профессионально-квалификационное.
Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль и т.д. Таким образом, одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работ и т.д.
Структурное разделение труда менеджеров строиться исходя из таких характеристик управляемого объекта как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специально для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.
Техническое и профессионально – квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов, служащих. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты же осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.
Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.
21. Эффективность и качество деятельности менеджера
Оценку качества и эффективности деятельности менеджера следует рассматривать как поэтапно проходящий процесс, где каждый из этапов имеет самостоятельное значение.
1. Оценка профессиональных качеств менеджера и их соответствия решаемым задачам и реализуемым функциям. Изучаются: уровень и профиль образования, опыт работы, навыки и способности, личные качества и этика поведения, карьера, потенциал.
Состав и приоритеты профессиональных качеств зависят от уровня управления, сложности решаемых задач, степени ответственности и уровня риска.
Рекомендуемые качества: компетентность, новаторство, творческий подход; инициативность и способность генерировать идеи; способность лидера оказывать влияние на людей; способность идти на риск; стрессс-устойчивость и жизнестойкость; потребность к саморазвитию и самоорганизации; коммуникабельность и чувство успеха; организованность и ответственность.
По результатам оценки выявляется соответствие или несоответствие менеджера по профессиональным качествам занимаемой должности и решается вопрос о способах приобретения требуемых качеств или о переходе на другую должность.
2. Оценка качества груде менеджера. Самый сложный этап оценки, требующий большой подготовительной работы, связанной с выделением элементов труда, видов деятельности, признаков разделения труда. Наиболее типичные характеристики труда: уровень творчества; уровень разнообразия труда; сложность решаемых задач; доля организационной работы в общем ее объеме; масштаб руководства; уровень риска; трудоемкость и стоимость труда.
3. Оценка деятельности аппарата управления. Возглавляемый менеджером аппарат, реализующий его идеи, оценивается с позиций качества, результативности труда. Среди комплекса показателей отметим лишь их направления: поле прав и ответственности менеджера в деятельности аппарата управления; самостоятельность деятельности аппарата; профессионализм управленческих работников и соответствие решаемым задачам и функциям; разделение и организация труда; информационное обеспечение; техническая оснащенность управленческого труда; мотивация деятельности; система контроля.
4. Оценка влияния менеджера на формирование внутренней атмосферы предприятия. Оцениваются: стиль руководства; культура менеджмента; этика деятельности; методы разрешения конфликтных ситуаций; организационная культура; совместимость; социально-психологический климат; направленность коллектива на развитие; информированность и гласность.
5. Оценка качества, результативности и эффективности внешних связей и коммуникаций предусматривает комплексную оценку каждого вида связей. При экономической оценке учитывается влияние факторов риска, конъюнктуры, инфляции, котировки цен на бирже, кризисов. Организационная оценка включает учет временных факторов, устойчивости, надежности отношений и поведения субъектов, уровня организационной культуры. При социальной оценке учитывается социальная значимость связи, активность, социальный риск, жизнестойкость.
6. Оценка результативности и эффективности деятельности менеджера. Применяется методология процесса выработки и реализации решений по управлению производственной и социальной деятельностью, персоналом, инновационными и инвестиционными процессами, экологией, безопасностью. Результативность рассматривается как уровень достижения результата, соответствующего цели решения, и выражается посредством конечных результатов деятельности предприятия.
Эффективность оценивается через качество результата, т.е. через полученный эффект, соотнесенный с затратами на. Обеспечивается методологическое единство с оценкой данных категорий по критериям системы в целом. Обязательным условием оценки выступает определение последствий реализации решений, которые находят отражение в разных сферах жизни общества.
Субъектами оценки деятельности менеджера выступают: вышестоящий менеджер; экспертная комиссия; независимые оценочные центры. Методы, используемые при оценке, разнообразны: тесты; деловые игры, представляющие собой теоретические и практические задания, имитирующие управленческий процесс. Информация, используемая для оценки, и методы ее обработки также разнообразны: статистические и фактические материалы; экспертные данные; штатные расписания; отчеты, стандарты и нормативы; регламенты и прогнозы. При обработке данных широко используются моделирование, информационные технологии и техника.
Оценка качества и профессиональный отбор менеджеров.
Правильный выбор менеджера может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении «боевого духа» сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.
Методы подбора кандидатов на вакантные должности
1.Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.
2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.
3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.
4.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта.
5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов.
6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.
7.Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.
22. Организационные системы
Система – это целое, созданное из частей и элементов целенаправленной деятельности и обладающее новыми свойствами, отсутствующими у элементов и частей, его образующих.
Признаками системы являются множество составляющих ее элементов, единство главной цели для всех элементов, наличие связей между ними, целостность и единство элементов, наличие структуры и иерархичности, относительная самостоятельность и наличие управления этими элементами. Термин «организация» в одном из своих лексических значений означает также «систему», но не любую систему, а в определенной мере упорядоченную, организованную.
Система может включать большой перечень элементов и ее целесообразно разделить на ряд подсистем.
Подсистема – набор элементов, представляющих автономную внутри системы область.
Большие системы (БС) – системы, представляемые совокупностью подсистем постоянно уменьшающегося уровня сложности вплоть до элементарных подсистем, выполняющих в рамках данной большой системы базовые элементарные функции.
Система обладает рядом свойств.
Свойства системы – это качества элементов, дающие возможность количественного описания системы, выражения ее в определенных величинах.
Базовые свойства систем сводятся к следующему:
– система стремится сохранить свою структуру;
– система имеет потребность в управлении;
– в системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в нее элементов и подсистем Помимо перечисленных свойств большие системы обладают свойствами эмерджентности, синергичности и мультипликативности.
Свойство эмерджентности – это одно из первично-фундаментальных свойств больших систем, означающее, что целевые функции отдельных подсистем, как правило, не совпадают с целевой функцией самой БС.
Свойство синергичности – одно из первично-фундаментальных свойств больших систем, означающее однонаправленность действий в системе, которое приводит к усилению конечного результата.
Свойство мультипликативности – одно из первично-фундаментальных свойств больших систем, означающее, что эффекты, как положительные, так и отрицательные, в БС обладают свойством умножения.
Каждая система имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь
Схема функционирования системы. Классификация систем может быть проведена по различным признакам, однако основной является группировка их в трех подсистемах: технической, биологической и социальной.
Техническая подсистема включает станки, оборудование, компьютеры и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в технической системе ограничен и последствия решений обычно предопределены. Например, порядок включения и работы с компьютером, порядок управления автомобилем, методика расчета мачтовых опор для ЛЭП, решение задач по математике и др. Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке. Профессионализм специалиста, принимающего решения в технической системе, определяет качество принятого и выполненного решения. Например, хороший программист может эффективно использовать ресурсы компьютера и создавать качественный программный продукт, а неквалифицированный может испортить информационную и техническую базу компьютера.
Биологическая подсистема включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например муравейник, человеческий организм и др. Эта подсистема обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее последствия решений в биологических подсистемах часто оказываются непредсказуемыми.
Социальная подсистема характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. В качестве характерных примеров социальных подсистем можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию, водителя, управляющего автомобилем, и даже одного отдельного человека. Эти подсистемы существенно опережают биологические по разнообразию функционирования. Набор решений в социальной подсистеме характеризуется большим динамизмом, как в количестве, так и в средствах и методах реализации. Это объясняется высоким темпом изменения сознания человека, а также нюансов в его реакциях на одинаковые однотипные ситуации.
Перечисленные виды подсистем обладают различным уровнем неопределенности в результатах реализации решений
Взаимодействие подсистем. Социальные, биологические и технические системы могут быть: искусственными и естественными, открытыми и закрытыми, полностью и частично предсказуемыми (детерминированные и стохастические), жесткими и мягкими. В дальнейшем классификация систем будет рассматриваться на примере социальных систем.
Искусственные системы создаются по желанию человека или какого-либо общества для реализации намеченных программ или целей. Например, семья, конструкторское бюро, студенческий профсоюз, предвыборное объединение.
Естественные системы создаются природой или обществом. Например, система мироздания, циклическая система землепользования, стратегия устойчивого развития мировой экономики.
Открытые системы характеризуются широким набором связей с внешней средой, сильной зависимостью от нее. Например, коммерческие фирмы, средства массовой информации, органы местной власти.
Закрытые системы характеризуются главным образом внутренними связями и создаются людьми или компаниями для удовлетворения потребностей и интересов преимущественно своего персонала, компании или учредителей. Например, профсоюзы, политические партии, масонские общества, семья на Востоке.
Детерминированные системы функционируют по заранее заданным правилам, с заранее определенным результатом. Например, обучение студентов в институте, производство типовой продукции.
Стохастические системы характеризуются трудно предсказуемыми входными воздействиями внешней и внутренней среды и выходными результатами. Например, исследовательские подразделения, предпринимательские компании, игра в русское лото.
Мягкие системы характеризуются высокой чувствительностью к внешним воздействиям, а вследствие этого – слабой устойчивостью. Например, система котировок ценных бумаг, новые организации, человек при отсутствии твердых жизненных целей.
Жесткие системы – это обычно авторитарные, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей организации. Такие системы обладают большой устойчивостью к внешним воздействиям, слабо реагируют на небольшие воздействия.
23. Социальная организация
Социальная система характеризуется наличием человека как субъекта и объекта управления в совокупности взаимосвязанных элементов. В качестве характерных примеров социальных подсистем можно привести семью, производственный коллектив, неформальную организацию и даже одного человека.
Эти подсистемы существенно опережают биологические по разнообразию функционирования. Набор решений в социальной подсистеме характеризуется большим динамизмом. Это объясняется достаточно высокими темпами изменения сознания человека, а также нюансов в его реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.
Социальная подсистема может включать биологическую и техническую подсистемы, а биологическая подсистема - техническую подсистему.
Крупные подсистемы обычно называют системами. Социальные системы могут быть: искусственными и естественными, открытыми и закрытыми, полностью и частично предсказуемыми, жесткими и мягкими.
Система, в набор элементов которой входит человек или предназначенная для человека, называется социальной. В зависимости от целей, поставленных в системах, они могут иметь политическую, образовательную, экономическую, медицинскую, правовую направленность.
Наиболее распространены социально-экономические системы. В реальной жизни социальные системы реализуются в виде организаций, компаний, фирм и т. д.
Социальные системы, которые реализуют себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний, называются социальными организациями. Социальные организации объединяют деятельность людей в обществе. Взаимодействие людей через социализацию создает условия и предпосылки для совершенствования общественных и производственных отношений.
Таким образом, в теории организации выделяют социально-политические, социально-образовательные, социально-экономические и другие виды организаций
Так, для социально-экономических организаций главная цель - получение максимальной прибыли; для социально-культурных - достижение эстетических целей, а получение максимальной прибыли является второй целью; для социально-образовательных - достижение современного уровня знаний, а получение прибыли также является вторичной целью.
Среди множества различных трактовок этого понятия в экономике и социологии доминирует рационалистическая, заключающаяся в том, что организация рассматривается как рационально построенная система, действующая для достижения общей цели.
В общем смысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп.
В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.
Одна из трудностей определения этого понятия состоит в том, что организация не представляет собой конкретной, материальной сущности, но вместе с тем она может иметь ряд свойств как материальных, так и нематериальных. Так, любая фирма обладает многими материальными объектами, имуществом, активами и т.д., но она имеет также много социальных аспектов, которые нельзя увидеть или потрогать, например, человеческие отношения.
24. Хозяйственные организации
- создаются для удовлетворения потребностей и интересов учредителей и общества путем производства товаров или оказания необходимых услуг и получения прибыли. К хозяйственным организациям относятся: общество с ограниченной или дополнительной ответственностью, акционерное общество открытого и закрытого типа, полное товарищество и товарищество на вере, дочерние и зависимые общества. Эти организации могут иметь следующие формы собственности: государственную, муниципальную, общественную, арендную, частную, групповую. В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, действующим с начала
Хозяйственные товарищества и общества — это коммерческие организации суставным капиталом, разделенным на доли его участников. Хозяйственные товарищества могут создаваться в форме полного товарищества и товарищества на вере (коммандитного товарищества). Хозяйственные общества могут создаваться в форме акционерного общества, общества с ограниченной или с дополнительной ответственностью. Участниками полных товариществ и полными товарищами в товариществах на вере могут быть индивидуальные предприниматели и коммерческие организации. Участниками хозяйственных обществ и вкладчиками в товариществах на вере могут быть граждане и юридические лица. Государственные органы и органы местного самоуправления не вправе выступать участниками хозяйственных обществ и вкладчиками в товариществах на вере, если иное не предусмотрено законом.
Полное товарищество — это товарищество, участники которого в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам всем своим имуществом.
Товарищество на вере — это товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом , имеется один или несколько участников-вкладчиков , которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества в пределах сумм внесенных ими вкладов, и не принимают участия в осуществлении предпринимательской деятельности товарищества.
Общество с ограниченной ответственностью — это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого в соответствии с учредительными документами разделен на доли определенных размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Общество с дополнительной ответственностью — это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого в соответствии с учредительными документами разделен на доли определенных размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в размере, кратном стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества.
Акционерное общество - это общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами. Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.
Производственный кооператив — это добровольное объединение граждан для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении их имущественных паевых взносов.
Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам, в том числе между работниками предприятия. Имущество государственного или муниципального унитарного предприятия находится соответственно в государственной или муниципальной собственности и принадлежит такому предприятию на правах хозяйственного ведения или оперативного управления.
Некоммерческой организацией является организация, основной целью которой не является извлечение прибыли и ее распределение между участниками. Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей, для охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ. Некоммерческие организации могут создаваться в форме общественных или религиозных организаций, некоммерческих партнерств, учреждений, автономных некоммерческих организаций, социальных, благотворительных и иных фондов, ассоциаций и союзов, потребительских кооперативов, а также в других формах, предусмотренных федеральными законами.
25. Понятие и классификация организаций.
Определение понятия "организация".
Организация - социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей.
Параметры, определяющие любую организацию вне зависимости от её конкретного назначения.
Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.
На основании критерия формализации выделяются:
• формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы;
• неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.
Критерии формализации организации.
Типы организации по форме собственности:
· частные;
· государственные;
· муниципальные;
· смешанные.
По отношению к прибыли:
· коммерческие организации — у них получение и распределение прибыли между учредителями является уставной целью деятельности;
· некоммерческие организации — основная цель состоит в удовлетворении неких общественных потребностей, а прибыль может быть направлена только на развитие самой организации.
По организационно-правовым формам выделяют:
· товарищества;
· кооперативы;
· акционерные общества;
· дочерние и зависимые общества;
· фонды;
· ассоциации;
· учреждения, некоммерческие партнерства и т.д.
Все они отличаются особенностями создания, регистрации, осуществления полномочий руководством, формами отчетности и ведения документации и т.д.
По содержанию деятельности организации подразделяются на:
· добывающие;
· обрабатывающие;
· сборочные;
· исследовательские;
· проектные;
· обучающие;
· просветительские и т.п.
В рамках этого же подхода выделяются так называемые «надорганизации» — объединения, имеющие в своем составе несколько полностью или относительно юридически самостоятельных организаций, часто — функционирующих в различных сферах и выпускающих разнообразную продукцию . К таким организациям можно отнести холдинги, концерны, тресты, консорциумы, конгломераты. Они могут строиться для решения различных задач, иметь постоянный или временный характер, сильно различаться по способам построения и структуре и т.д. Главное, что их всех объединяет — все они, являясь тоже организациями, состоят из организаций в рассматриваемом нами смысле слова. Поэтому с точки зрения организационной теории они находятся в том же положении, что и все остальные организации.
Организации подразделяющие по формам собственности и по отношению к прибыли.
По формам собственности предприятия подразделяются на: частные, которые могут существовать либо как полностью самостоятельные, независимые фирмы, либо в виде объединений и их составных частей. К частным можно отнести и те фирмы, на которых у государства есть доля капитала; государственные, под которыми понимаются как чисто государственные, где капитал и управление полностью принадлежат государству, так и смешанные, где государство обладает большей частью капитала или играет решающую роль в управлении.
Такого рода фирму также называют бизнесом одного человека, или частной собственностью. Владелец имеет материальные ресурсы и капитальное оборудование, необходимое для производственной деятельности, или приобретает их, а также лично контролирует деятельность предприятия.
Партнерство
- это форма организации бизнеса естественным развитием единоличного владения. Закон о партнерстве 1890г. определил партнерство (товарищество), как добровольную ассоциацию от 2 до 20 человек, объединившихся для совместного бизнеса с целью получения прибыли. Однако в некоторых областях деятельности (юристы, бухгалтера, брокеры) теперь разрешается объединяться в партнерства более чем 20 участникам. По степени участия в деятельности предприятия партнерства бывают разные. В некоторых случаях все партнеры играют активную роль в функционировании предприятия, в других случаях - один или несколько участников могут играть пассивную роль. Это означает, что они вкладывают свои финансовые средства в фирму, но не принимают активного участия в управлению ею.
Корпорация
- это правовая форма бизнеса, отличающаяся и отделенная от конкретных лиц, ими владеющих. Эти признанные правительством «юридические лица» могут приобретать ресурсы, владеть активами, производить и продавать продукцию, брать в долг, предоставлять кредиты, предъявлять иск и выступать в суде ответчиком. А также выполнять все те функции, которые выполняют предприятия любого другого типа.
Малое предприятие
Малое предприятие может быть создано и частным лицом, и предприятием, организацией, как государственной так и общественной. Во-первых, оно может быть «одноклетчатым» и более сложным, иметь филиалы, участки, представительства. Во-вторых, разнообразием целей, ради которых может быть создано предприятие: художественны и подсобных промыслов, оказание всевозможных услуг населению, запуске практически любой деятельности, не запрещенной законом. В-третьих, привлекает относительно простая процедура учреждения и регистрации.
Государственные предприятия
Многие предприятия общественной собственности, как и частные фирмы, продают то, что они производят. Наиболее известные примеры такого рода - это национализированные отрасли, например: добыча угля, производство электроэнергии и железнодорожный транспорт. Этими предприятиями управляют публичные корпорации.
Муниципальные предприятия:
Местные органы власти также участвуют в управлении предприятиями. Наиболее известным примером в этой области могут служить городские автобусные перевозки, за которые отвечают местные власти в относительно крупных городах. Такие виды городских услуг, как плавательные бассейны, площадки для игр и другие виды услуг, предлагаются и реализуются за деньги местными властями. Некоторые подобные виды услуг финансируются из бюджета, поскольку цены на них не компенсируют реальных затрат.
По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.
Группирование организаций по размерам.
По размерам предприятия группируются на крупные, средние и малые. Признаки отнесения предприятий к одной из этих подгрупп указываются в законодательных или нормативных актах.
Малые предприятия с небольшой численностью персонала, прибылью или продажами, как правило, имеют преимущества по сравнению с крупными в виде налоговых льгот или других мотивационных механизмов, способствующих развитию и укреплению малого предпринимательства.
Подразделение организаций по участию в различных секторах производства.
По участию в различных секторах производства организации подразделяются на четыре типа, в каждый из которых входит несколько отраслей, однородных по своему месту в технологическом цикле:
1. отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной промышленности и т.д.;
2. отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и предприятия обрабатывающей промышленности, например, машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т.д.;
3. отрасли третичного цикла, предприятия и организации которого оказывают услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов. Это банки, страховые компании, образовательные учреждения, туристические агентства, розничная торговля и др.;
4. к четвертому сектору относят все организации и институты, которые занимаются такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационная технология. Этот сектор сформировался сравнительно недавно, но его значение и потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль информации в управлении большими и сложными системами
26. Модели организации как объектов управления
Модели организаций, отражающие эволюцию теоретических концепций. Модель механической конструкции организации. Взаимосвязь организации. Модель организации. Модель общественной организации.
Существует множество разных подходов к построению модели организации как объекта управления.
Исторически первой является так называемая механистическая модель.
Механистическая модель организации (также называемая моделью рациональной бюрократии) имеет ряд как положительных, так отрицательных черт. К плюсам можно отнести то, что данная модель позволяет установить технические и экономические связи между различными факторами производства и определить их зависимость друг от друга. С другой стороны, эта модель недостаточно учитывает роль человеческого фактора в эффективной работе организации. Также механистической модели используются некоторые положения школы научного менеджмента, которые критически оцениваются современной наукой и практикой, например, стремление к завоеванию позиций на рынке главным образом за счет снижения издержек, а не роста доходов или приоритетная ориентация на крупные предприятия, а также всеобщий контроль четкого выполнения плановых заданий и т. п.
Эти недостатки ограничивают возможность применения механистической модели.
Другой моделью, появившейся и широко распространенной в начале XX в., была модель, в которой организация представлялась как коллектив работников, сформированный по принципу разделения труда. В этой модели человек выделялся в качестве главного фактора производительности предприятия.
Элементами этой модели являются мотивация работников, коммуникации, внимание к работникам, лояльность, коллективное принятие решений. Таким образом, моделируется система отношений между людьми в рамках данной организации. Особое внимание при этом уделяется стилю управления, его влиянию на показатели производительности и удовлетворению работников своим трудом. Предпочтение отдается демократическому стилю руководства. Он обеспечивает наиболее полное раскрытие способностей работающих путем вовлечения их в процесс принятия управленческих решений, а не только их исполнения.
Главная задача управляющего звена в рамках данной модели — организация и управление персоналом. Организация персонала заключается в определении его структуры и состава, регулировании отношений между работниками, координации процессов, направленных на достижение поставленных целей. Управление персоналом подразумевает личный контакт с сотрудниками, необходимый для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов.
Если управление персоналом поставлено правильно, то у организации не должно возникать проблем с достижением определенного Уровня доходов, объема выпускаемой продукции и т. п.
Таким образом, критерием успешной работы в рамках этой модели является повышение эффективности организации за счет совершенствования кадровых ресурсов.
Это требует разработки специальных методов, с помощью которых должна проводиться оценка качества труда, выявляться внутренние процессы, требующие усовершенствования с целью повышения производительности труда.
Недостатком данной модели является концентрация внимания только на одном внутреннем факторе — человеческом ресурсе и подчинение ему всех остальных факторов производства. Это ограничивает возможности модели в поиске резервов Для повышения эффективности организации.
Эта модель, как и механистическая, относится к типу «закрыты» моделей организации. Это означает, что организация рассматривается как некая замкнутая система и не учитывается воздействие факторов внешней среды. К таким факторам относятся, например, конкуренция, сбыт, взаимодействие с органами власти и пр.
Поэтому впоследствии были созданы другие модели, для которых характерна «открытость», т. е. учет того, что кроме внутренних факторов и условий функционирования на эффективность организации оказывают влияние и факторы внешней среды.
Сейчас большинство моделей организации строится на основе понятий теории систем. Организация представляется в виде сложной системы, обладающей определенными свойствами, которая может быть описана некоторыми графическими, математическими и другими моделями.
27. Организационные структуры предприятия
Чем характеризуется и на каких условиях формируется организационная структура предприятия?
Формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции. Безусловно, при формировании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий. Существенное влияние на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов.
Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов. В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр является полностью неконтролируемым изнутри, а следовательно организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие. Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий является кадровая политика.
Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства. И последнее - организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.
Разновидности структур управления предприятием.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Организационная структура изображается в виде схемы, на которой прямоугольниками обозначаются подразделения или органы управления, располагающиеся в горизонтальных и вертикальных направлениях. Основные типы организационных структур управления:
1. Бюрократические структуры. Типы бюрократических структур, наиболее часто встречающиеся: а) линейно-функциональные; б) дивизиональные, которые могут быть: производственные; потребительские; географические.
2. Адаптивные структуры: а) проектные; б) матричные.
3. Бесструктурная организация.
Бюрократическая структура. Это наиболее традиционный ее тип, который предусматривает единоначалие. Имеют много разновидностей.
Линейная структура управления.
Единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками.
Вертикальное управление "сверху вниз" - подчинение вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.
Принцип единоначалия - предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Функциональная структура управления.
Специализированное управление. Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности.
Самостоятельная управленческая роль функциональных служб - указания и распоряжения.
Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Наиболее распространенным типом бюрократической структуры является линейно-функциональная. Признаки:
· создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях;
· отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением;
· разрастание аппарата управления - сложность координации.
Основу этого типа составляет "шахтный" принцип построения и специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Адаптивные структуры
Проектные структуры - под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта.
Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Производственная структура предприятия: типы производственных структур.
В зависимости от вида специализации выделяют следующие типы производственной структуры основных цехов:
· технологическая;
· предметная ;
· смешанная.
В цехах с технологической специализацией выполняется определенная часть производственного процесса. Продукция, выпускаемая цехом, часто меняется и не закреплена за рабочими местами. Этот вид промышленной структуры наименее эффективен по сравнению с предметным и подетально-узловым.
Предметная или подетально-узловая структура основных цехов характерна для массового выпуска продукции устойчивой номенклатуры, при таком типе производственной структуры каждый цех специализируется на выпуске одного или нескольких конструктивно подобных изделий.
Наиболее распространенной является смешанная структура (предметно-технологическая). При ней заготовительные цехи имеют технологическую структуру, обрабатывающие — подетально-узловую, а выпускающие — предметную.
Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:
1. Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
2. Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;
3. Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
4. Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.
28. Формирование организационных структур управления
Модель формирования организационных систем управления.
Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:
1) структуризация целей системы управления персоналом;
2) определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации
3) формирование состава подсистем организационной структуры
4) установление связей между подсистемами организационной структуры
5) определение прав и ответственности подсистем;
6) расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
7) построение конфигурации организационной структуры.
Основные характеристики структур управления и критерии выбора типа организационной структуры.
В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством:
1. Линейная структура управления
Единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками.
Вертикальное управление "сверху вниз" -подчинение вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.
Принцип единоначалия - предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Достоинства линейной структуры управления:
· единство и четкость распорядительства;
· оперативность в принятии решений;
· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры управления :
· высокие требования к руководителю;
· ограничение масштабов предприятия и возможностей руководителя по эффективному управлению.
Сфера распространения линейной структуры управления - используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
2. Функциональная структура управления
Специализированное управление. Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности.
Самостоятельная управленческая роль функциональных служб - указания и распоряжения нижестоящим подразделениям.
Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Достоинства функциональной структуры управления:
· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
· рутинные задачи не требуют оперативного принятия решений.
Недостатки функциональной структуры управления:
· снижение ответственности исполнителей за работу;
· длительная процедура принятия решений;
· сложная иерархия в структуре взаимоотношений.
· Линейно - функциональная структура управления
создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях;
· отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением;
· разрастание аппарата управления - сложность координации.
Недостатки линейно-функциональных структур управления:
· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.
3. Матричная структура управления
Создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой: В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой организуется управление программами.
Сочетает в себе горизонтальные и вертикальные связи, при ведущей роли горизонтальных связей; подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам.
Более гибкое и приспособленное к реализации инновационных проектов - создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
Двойное подчинение в матричных структурах.
Матричная структура управления включает в себя: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.
Проблемы матричной структуры управления: установление приоритетов заданий и распределение времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей.
Достоинства матричной системы управления:
· активизация деятельности руководителей - активная творческая деятельность по совершенствованию производства;
· усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и организацию четкого взаимодействия в системе управления;
· поиск новых нетрадиционных решений проблем и инноваций;
· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления;
· обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.
Сфера распространения матричных структур управления: научно-исследовательские организации; промышленные фирмы, выпускающих сложную продукцию и осуществляющих уникальные крупномасштабные проекты.
29.Организационно-правовые основы формирования структур управления
В Российской Федерации могут создаваться и действовать предприятия, находящиеся в федеральной собственности, государственной собственности республик в составе Российской Федерации, краев, областей, автономной области, автономных округов, муниципальной и частной собственности. Отношения предприятия с другими предприятиями, организациями, учреждениями, органами государственного и муниципального управления и гражданами регламентируются законодательством.
В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, действующим с начала
Хозяйственные товарищества и общества — это коммерческие организации суставным капиталом, разделенным на доли (вклады) его участников. Хозяйственные товарищества могут создаваться в форме полного товарищества и товарищества на вере. Хозяйственные общества могут создаваться в форме акционерного общества, общества с ограниченной или с дополнительной ответственностью. Участниками полных товариществ и полными товарищами в товариществах на вере могут быть индивидуальные предприниматели и (или) коммерческие организации. Государственные органы и органы местного самоуправления не вправе выступать участниками хозяйственных обществ и вкладчиками в товариществах на вере, если иное не предусмотрено законом.
Полное товарищество — это товарищество, участники которого в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам всем своим имуществом.
Товарищество на вере — это товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом, имеется один или несколько участников-вкладчиков, которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества в пределах сумм внесенных ими вкладов, и не принимают участия в осуществлении предпринимательской деятельности товарищества.
Общество с ограниченной ответственностью — это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого в соответствии с учредительными документами разделен на доли определенных размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Общество с дополнительной ответственностью — это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого в соответствии с учредительными документами разделен на доли определенных размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в размере, кратном стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества.
Акционерное общество - это общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами.
Производственный кооператив — это добровольное объединение граждан для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении их имущественных паевых взносов.
Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам, в том числе между работниками предприятия. Имущество государственного или муниципального унитарного предприятия находится соответственно в государственной или муниципальной собственности и принадлежит такому предприятию на правах хозяйственного ведения или оперативного управления.
Некоммерческой организацией является организация, основной целью которой не является извлечение прибыли и ее распределение между участниками. Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей, для охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ. Некоммерческие организации могут создаваться в форме общественных или религиозных организаций, некоммерческих партнерств, учреждений, автономных некоммерческих организаций, социальных, благотворительных и иных фондов, ассоциаций и союзов, потребительских кооперативов, а также в других формах, предусмотренных федеральными законами.
30. Структура управления организацией
Определение понятия и принципы построения.
Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.
Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.
Иерархический тип структур управления
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер:
· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
· вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
· вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
· принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная.
Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры:
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;
· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
· ясно выраженная ответственность;
· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими;
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня;
· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Линейно - штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Достоинства линейно - штабной структуры:
· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
· некоторая разгрузка высших руководителей;
· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
· недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
· тенденции к чрезмерной централизации управления;
· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
31. Миссия организации
Широкое понимание миссии организации, узкое понимание миссии.
Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как философия, предназначение и смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить, и то, какого типа организацией она намеревается быть.
В узком смысле миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. В этом случае миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных.
Кто оказывает влияние, и чьи интересы должны быть учтены при определении миссии.
Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:
· собственники фирмы, создающие, приводящие в действие и развивающие фирму для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности фирмы решать свои жизненные проблемы;
· сотрудники фирмы, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность фирмы, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от фирмы за свой труд компенсацию и решение с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;
· покупатели продукта фирмы, отдающие ей свои в обмен на продукт, предлагаемый фирмой, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
· деловые партнеры фирмы, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие фирме коммерческие и некоммерческие услуги и получают аналогичные услуги со стороны фирмы.
· общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующие с фирмой в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от фирмы часть создаваемого ею богатства для общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и фирма.
Миссия фирмы в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет фирма, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфическое влияние на миссию фирмы независимо от того, что фирма собой представляют, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия фирмы должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих групп людей.
С учетом каких факторов должны разрабатываться миссия организации, которые должны быть учтены при разработке миссии.
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на определение миссии и разработку стратегии
Внешней:
· Динамичность соц.эк.ситуаций
· Глобализация экономики
· Информационная революция
· Повышение стоимости раб.силы
Внутренней:
· Поведение компании
· Ресурсы компании
Учет факторов внешней и внутренней среды позволяет не игнорировать глобальные тенденции на мировом рынке и нацеливает на максимальное использование имеющихся корпоративных ресурсов.
Для повышения эффективности учета факторов необходимо изучить содержание каждого из них. Здесь в выигрыше оказываются компании, в которых ведется мониторинг внешней и внутренней среды, сформирована база данных и используются информационные инструменты обработки и, что не менее важно, эргономического представления данных.
Так же можно выделить:
1. Традиционные факторы
· Ориентация на эффективность
· Функциональность
· Иерархичность
· Местные, региональные, национальные
· Автономность, вертикальная интеграция
· Использование машин
· Ориентированность на акционера
· Негибкость и фиксированность
· Стимулы, диктуемые продуктом
· Ориентация на цену и качество продукта
· Использование монетарных мер
· Эффективность и стабильность
2. Новые факторы
· Ориентация на предвидение
· Интегрированность, перекрестные функции
· Упрощенность, уполномоченность
· Глобальные
· Связь с общей сетью
· Использование информационных технологий
· Ориентированность на акционера
· Гибкость, адаптивность и обучаемость
· Стимулы, диктуемые потребителем
· Ориентация на добавленную стоимость и на качество
· Использование времени
· Инновации и предпринимательство
Что даёт и для чего формируется миссия организации.
Миссия должна обозначать цель, или, другими словами, давать прогноз развития общественных потребностей, критериев их оценки и социальной значимости. Основным элементом прогноза является идеал, который обозначает не просто то, что будет, а то, что должно быть, к чему надо стремиться. В конечном итоге прогноз становится предметом убежденности и веры.
Если у компании отсутствует миссия, то с высокой долей вероятности можно утверждать, что у этой компании нет и четко сформулированных и принятых коллективом долгосрочных целей, а, следовательно, нет и будущего. В этом случае распад компании гарантирован. Дело только во времени.
32. Цели организации, их классификация
Цель предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.
В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. Б теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника". Это:
· корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации г целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;
· цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);
· функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности, финансовых ресурсов, НИР и ОКР, человеческих ресурсов, организационного потенциала.
Цели "стратегического треугольника" - это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей по подразделениям фирмы.
Существуют три основные характеристики, которые определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника по ее достижению: сложность, специфика и приемлемость.
1. Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходимый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения.
2. Специфика цели отражает количественный результат, ее определенность. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стати появляться рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно, для осуществления этих целей первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т. д.
Целью предприятия на рынке стало достижение определенной рыночной доли, в отличие от прежней цели - выполнение плана. Понимание, что такое доля рынка, как ее определять и как влиять на нее, у многих предприятий отсутствует до сих пор. Для достижения этих целей необходимо новое знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые структуры.
3. Приемлемость цели отражает степень восприятия работником цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те трудозатраты, которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит в результате. Если выгоды для него нс очевидны, то цель может быть и не принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели напрямую зависит от мотивации сотрудника на ее выполнение.
При определении целей необходимо принимать во внимание следующие базовые требования:
· нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;
· нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели;
· цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;
· цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата;
· цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы;
· цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным;
· цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегического треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;
· цели должны быть гибкими, т. с. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;
· для достижения каждой цели должен быть определен срок.
Классификация и виды целей. При определении целей важно иметь в виду, что цель - это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного результата. Таким образом, все цели можно классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по конечному показателю.
В практике хозяйствования при определении целей руководство предприятия всегда на первое место ставит прибыль. Прибыль можно рассматривать:
· как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;
· как отдачу на инвестируемый капитал;
· как процент от оборота.
Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия, а также поддержание непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в противоречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача вложений может быть отложена на длительный период.
Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для производства новых товаров и услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней среде. Тактические цели обычно являются продолжением существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах. Так, например, в образовательном учреждении может осуществляться прием слушателей на курсы четыре раза в год, таким образом, оперативные цели устанавливаются на 4 месяца.
33. Сущность, принципы, методы и организация планирования
Планирование - это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность. Поскольку такие решения влияют друг на друга, они нуждаются во взаимной увязке.
Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:
1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы.
Состояние конкуренции на рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков и покупателей.
Давление на противников зависит от того, является ли фирма - инициатор доминантной фирмой, с ощутимым рыночным влиянием, посредственной фирмой, или действия могут быть спрогнозированы на время, фирмой испытывающей финансовые затруднения, чьи стратегии основаны на отчаянных попытках.
Движущие силы, способные влиять на рыночные условия и интенсивность действия сил конкуренции: - Быстрый или медленный рост долгосрочного спроса. - Изменения в составе покупателей и способах использования продукта. - Обновление продукта. - Инновация. - Маркетинговые инновации. - Вход или выход крупных фирм. - Рассеивание технических и технологических достижений. - Изменения в издержках и эффективности. - Появление покупательски дифференцированного выбора товаров вместо товаров массового потребления. - Изменения в государственной политике и регулировании. - Уменьшение неопределенности и риска.
Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы:
1. Увеличение числа конкурирующих фирм.
2. Медленный рост спроса на продукцию.
3. Возможность фирм использовать понижение цен или другие методы увеличения продаж.
4. Недостаточная дифференцированность товаров.
5. Увеличение размеров отдачи от стратегических маневров.
6. Уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции.
7. Увеличение различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, ресурсов и так далее.
8. Поглощение фирм и внедрение новых сильных конкурентов.
По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций.
Стратегическое планирование как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.
Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития . Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным проектам, выполнение расчетов потребных ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др.
Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата:
· корпоративное планирование (для всей компании в целом);
· планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
· планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
· производственное;
· финансовое;
· кадровое;
· маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
· планирование ассортимента;
· планирование рекламы;
· планирование продаж.
По временному периоду:
· долгосрочное планирование - 5 лет и более;
· среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
· краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
· стратегическое планирование;
· оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
· директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
· индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.
В понятие процесс "планирования" входит определение целей и путей их достижения.
34. Стратегическое планирование в менеджменте
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
Этапы развития корпоративного стратегического планирования.
Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.
1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.
2. Долгосрочное планирование. В 1950-60-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.
Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение затрат во времени.
3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
Задачи стратегического планирования
Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:
· повышение контролируемой доли рынка
· предвидение требований потребителя
· выпуск продукции более высокого качества
· обеспечение согласованных сроков поставок
· установление уровня цен с учетом условий конкуренции
· поддержание репутации фирмы у потребителей.
Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:
1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики фирмы.
Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.
Цели организации:
Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.
Процесс планирования проходит четыре этапа:
· разработка общих целей;
· определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени;
· определение путей и средств их достижения;
· контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.
Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Производственная стратегия — это наращивание возможностей на выбранных направлениях.
35. Типы стратегий и методика стратегического планирования
Понятие и виды стратегий.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Лидерство в издержках
Эта область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распределения продукции.
Дифференциация
- может принимать различные формы: имидж марки; признанное технологическое совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платать повышенную цену даже за превосходный товар.
Стратегии фокусирования
Эта область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте. Фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов.
Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами.
2. Виды стратегий развития предприятия
Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом.
Стратегии концентрированного роста
В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются:
Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.
Здесь также имеется ряд альтернатив:
новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;
новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы, продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;
территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.
Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой.
Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.
Стратегии интегрированного роста
К этой группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи.
Стратегии диверсифицированного роста
Эта группа стратегий бизнеса реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.
1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.
3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Стратегии целенаправленного сокращения
Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
Стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Стратегия «сбора урожая»– отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения.
Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Три типа конкурентных стратегий Майкла Портера.
Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках.
Лидерство по издержкам
Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.
Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.
Дифференциация
В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.
Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов. Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.
Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании.
Фокусирование
Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию, которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.
Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.
По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода(но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.
Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента, и послужили основой для многих текущих стратегий. Надеюсь, что данная статья оказалась полезной и для вас.
Процесс стратегического планирования.
Пpoцecc вcтpeчaeт pяд cлoжнocтeй пpи eгo peaлизaции.
Оcнoвнaя тpyднocть зaключaeтcя в тoм, чтo пpoцecc пpинятия пpeдвapитeльныx peшeний нaxoдитcя в зaвиcимocти oт cтpyктypы пoлнoмoчий в opгaнизaции. Нoвaя cтpaтeгия, кaк пpaвилo, paзpyшaeт cлoжившийcя в opгaнизaции тип взaимooтнoшeний и мoжeт вoйти в пpoтивopeчиe c пoлитикoй pyкoвoдcтвa. Еcтecтвeннaя peaкция нa этo - бopьбa пpoтив любыx нoвoввeдeний, нapyшaющиx тpaдициoнныe взaимooтнoшeния и cтpyктypy пoлнoмoчий.
Дpyгaя cyщecтвeннaя пpoблeмa зaключaeтcя в тoм, чтo внeдpeниe cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пpивoдит к кoнфликтy мeждy пpeжними видaми дeятeльнocти, oбecпeчивaющими пoлyчeниe пpибыли, и нoвыми. В opгaнизaцияx нa пepвыx cтaдияx внeдpeния cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния нeт ни cooтвeтcтвyющeй мoтивaции, ни cклoннocти мыcлить cтpaтeгичecки.
Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния включaeт в ceбя cлeдyющиe ocнoвныe этaпы:
1. фopмyлиpoвaниe цeлeй opгaнизaции;
2. идeнтификaция дeйcтвyющиx в нacтoящee вpeмя зaдaч и cтpaтeгии;
3. aнaлиз внeшнeгo oкpyжeния пoд yглoм дeйcтвитeльнoй вoзмoжнocти дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй;
4. aнaлиз pecypcoв;
5. идeнтификaция cтpaтeгичecки блaгoпpиятныx cлyчaeв и yгpoз;
6. ycтaнoвлeниe cфepы и мacштaбa нeoбxoдимыx измeнeний cтpaтeгии;
7. пpинятиe cтpaтeгичecкиx peшeний;
8. внeдpeниe cтpaтeгии;
9. кoнтpoль зa peaлизaциeй cтpaтeгии.
Методы разработки стратегии предприятия.
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая. Универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
К.Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков. Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К.Прахаладу и Г.Хэмелу.
SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
- определить возможности и угрозы;
- построить матрицу SWOT-анализа;
- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:
- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
- разработать мероприятия , направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
- определение свойств организации и ее продукта;
- оценка коллективных умений работников организации;
- разработка стратегии лидерства.
36. Процесс внедрения результатов стратегического планирования
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
1. внешней среды;
2. непосредственного окружения;
3. внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
| |
Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:
· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
· приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:
1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
37. Текущее планирование в организации
Смысл и назначение текущего планирования.
Текущие планы имеют ряд отличительных черт. Их составление является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений. Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех менеджеров, которые непосредственно занимаются их внедрением в производство. Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения дел согласно поставленным целям. Разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. Другой важной характеристикой текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Действительно, баланс — единственный документ, данные которого точно отражают состояние дел в производстве. Поэтому баланс и другие формы статистической отчетности выполняют две важные функции по отношению к текущему планированию:
1) отражают распределение ресурсов в соответствии с планами по конкретным направлениям деятельности;
2) выполняют функцию мониторинга и оценки эффективности внедрения стратегии.
Типы текущих планов. Руководители нижнего звена каждой организации должны разрабатывать три различных типа планов для ежедневного контроля за производственным процессом и его соответствием общей стратегии корпорации. Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям. Единовременные планы. обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде. Возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений.
Препятствия, мешающие эффективному планированию
Предубеждения против планирования, которые испытывают некоторые люди, могут представлять значительные препятствия на пути к эффективному планированию. Однако проблемы возникают и на организационном уровне из-за внешних и других организаций, недостатка необходимой информации для планирования, негативного эффекта групповой динамики, а также из-за необходимости выполнения всеми подразделениями решений, принятых в процессе планирования.
38. Оперативное управление производством
Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.
Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:
· строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;
· четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;
· комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;
· повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;
· своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий
Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные сутки задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом:
-непредвиденного выхода из строя оборудования;
-невыходов рабочих;
-непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий;
-несвоевременного выполнения технологической подготовки производства; .
-получения цехом оперативных доплановых заданий и т.д.
Под организацией работы как функции управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управленческого персонала АО по своевременному и высококачественному материально-техническому обеспечению работы цехов (производства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределения для безусловного выполнения производственных программ.
В первую очередь, основная цель организации работ заключается в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необходимыми материалами и последующем непрерывном слежении за движением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководствоваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увязывающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута.
Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия. Эту работу выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.
В вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным. Оно заменяется координацией процесса функционирования взаимосвязанных цехов, которое заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб четком представлении целей предприятия и объема работ для совместного производства изделий, корректировкой программ в соответствии со складывающейся ситуацией.
Эта работа на межцеховом уровне управления включает:
- принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т. д.;
- координацию межцеховых передач ДСЕ в установленных количествах, номенклатуре и сроках;
- слежение за состоянием заделов ДСЕ в складах АО;
- систематический контроль за изготовлением наиболее сложных сборочных соединений и агрегатов;
- координацию сроков изготовления изделий в соответствии с договорными обязательствами перед заказчиками.
Контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб АО.
В процессе контроля на уровне АО и цехов проверяется:
- выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;
- передача подразделениям ДСЕ и заготовок;
- состояние заделов ДСЕ и заготовок;
- состояние оперативной подготовки производства;
- обеспечение производства технологической оснасткой, материалами и т.д.
Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.
Состав и содержание работ по контролю, периодичность его выполнения, контролируемые планово-учетные единицы различаются в зависимости от типов производства.
39. Мотивация в процессе активизации деятельности
Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.
Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей получили название - нужда. Например, нужда в еде, сне, сексе и т. п. Приобретенные потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.
Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности. Устраненная потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.
Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию по ее устранению. Для этого необходимы определенные условия:
· наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для
· ресурсного обеспечения для осуществления действий и
· развития способностей для удовлетворения потребностей.
· Исходя из вышесказанного следует вывод. Мотивация - это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека.
· Мотивационный процесс включает:
· оценку неудовлетворенных потребностей;
· формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;
· определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Рассмотрим элементы процесса мотивации более подробно.
Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу.
Б качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия.
Но побуждение к деятельности может идти не только извне, но и от самого человека . Здесь источником побуждения является мотивационная структура индивида, которая формируется под влиянием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей или проблемой. Мотив - это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.
Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации как внешним воздействием, так и внутренней мотивационной структурой.
Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей.
1. Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение и т. п.
2. Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.
40. Методы управления мотивацией
Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера. Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп.
1.физиологические потребности, необходимые для выживания человека в еде, в воде, в отдыхе и т.д.
2. потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
3. социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство локтя и поддержка
4.потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
41. Мотивационный механизм активизации деятельности в системе управления
Последовательность процедур мотивационного механизма.
Эффективность действия мотивационного механизма активизации экономического поведения зависит от уровня развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в трудовом коллективе, определяемых совокупностью социально-экономических, научно-технических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других факторов, влияющих на поведение членов трудового коллектива. Мотивационный механизм (ММ) реализуется посредством итерационного процесса, состоящего из последовательности логических интеллектуальных процедур, включающих в себя:
1. постановку целей субъектом (ЦС);
2. выбор стратегии поведения субъектом на основе познания состояния внутренних факторов мотивации поведения объекта и внешних мотиваторов, моделирования и прогнозирования выбора объектом возможных стратегий поведения, оценки и сопоставления соответствующих ожидаемых результатов;
3. реализацию стратегии поведения субъекта путем мотивирующего воздействия на объект (М);
4. осознание мотивирующего воздействия объектом, принятие (непринятие или частичное принятие) воздействия в соответствии с собственными внутренними факторами мотивации поведения и их согласованностью с внешними мотиваторами, активизацию факторов мотивации поведения (А);
5. выбор и реализацию объектом стратегии своего поведения ;
6. получение результата от реализованных стратегий субъекта и объекта, выражающегося функционалом (В) от разности планируемого показателя цели менеджмента (е), соответствующего выбору оптимальных стратегий субъектом и объектом, и фактическим показателем (Е), обеспечиваемым реализованными стратегиями;
7. использование возможностей субъектом и объектом, выраженное функционалом (Ф) от разности потенциальных (П) и фактически использованных (И) возможностей, а также удовлетворение общественных, коллективных и личных потребностей (V) в зависимости от степени осознания и принятия объектом мотивирующих воздействий субъекта и реализации соответствующих стратегий.
Далее идут осознание и анализ полученных результатов субъектом и объектом
Пять основных групп методов управления мотивацией
Экономические методы управления - это совокупность средств и инструментов, которые целеустремленно влияют на создание условий для функционирования и развития предпринимательства. Рычаги экономического механизма соответствуют социально-экономической природе предприятия и являются одним из факторов развития производства и обмена на рыночной основе.
К экономическим методам относятся:
1. коммерческий и внутрифирменный расчеты;
Коммерческий расчет синтезирует в себе как функции управления, так и экономические рычаги и инструменты, которые направлены на сравнение затрат и результатов и обеспечение прибыльности производства. В рамках коммерческого расчета используются такие экономические рычаги и инструменты, как политика в области ценообразования, затрат производства, финансирования и кредитования.
2. планирование;
Планирование является одним из основных рычагов в экономических методах управления. Содержание его как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке. Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период, а также в определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, в выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
3. ценообразование;
Центральное место среди разнообразных рычагов экономического механизма управления принадлежит ценам и ценообразованию, в которых отражаются все стороны экономической деятельности предприятий. В современных условиях монополистического рынка существенно изменились роль и значение цен, условия их формирования и тенденции развития. Существенной стороной этих изменений есть ограничение сферы действия закона стоимости в результате уменьшения роли цены как непосредственного регулятора производства. Повысилось значение других факторов, которые определяют уровень цен на конечную продукцию. К их числу относятся, прежде всего, управленческие решения, которые принимаются при реализации функций маркетинга и планирования.
4. финансовая политика;
Разработка и осуществление единой финансовой политики занимает существенное место в общем механизме управления. Роль финансовой политики в управлении предприятием определяется тем, что она касается всех сторон его экономической деятельности - научно-технической, производственной, материально-технического обеспечения, сбыта и отражает в концентрированном виде влияние многочисленных внутренних и внешних факторов. Методы финансового управления разнообразные. Основными из них являются: прогнозирование, планирование, налогообложение, страхование, самофинансирование, кредитование, система расчетов, система финансовой помощи, система финансовых санкций, система амортизационных отчислений, система стимулирования, принципы ценообразования, трастовые операции, факторинг, аренда, лизинг.
5. система налогообложения;
В условиях становления рыночных отношений государство переходит к экономическим методам управления, среди которых одним из наиболее действенных являются налоги. Система налогообложения должна решать определенные задачи: оказывать содействие деловой активности предпринимателей, росту производства, повышению заинтересованности рабочих в результатах работы; побуждать предприятия эффективно использовать основные производственные фонды, минимизировать производственные запасы, сокращать непроизводственные затраты; обеспечивать формирование бюджета в объеме, достаточном для финансирования затрат государства, и выполнение ею своих функций.
6. экономически анализ.
Эффективность управления зависит от организации аналитической работы на предприятии, глубины анализа его производственно-финансовой деятельности. Задачей анализа производственно-финансовой деятельности предприятий является оценка работы трудовых коллективов.
Организационные
Следующая группа методов - организационные. К ним относятся: прямое административное указание: нормы; дисциплина; административная ответственность; взыскания; поощрения. Эти методы, базирующиеся на отношениях власти и подчинения, получили свое гипертрофированное развитие в эпоху "развитого" социализма. Особенно процветало бюрократическое администрирование – увлечение командованием, субъективизм решений.
Правовые методы управления.
Право - это совокупность определенных норм, устанавливаемых и обеспечиваемых государством, его силой и средствами. В условиях становления правового государства правовые методы управления приобретают особую значимость, поэтому все другие организационные мероприятия должны базироваться на соответствующей нормативной основе. В трудовых коллективах устанавливаются и неформальные правила поведения, отражающие специфические отношения в них. Мотивационный механизм должен учитывать эти отношения, но они не должны идти вразрез с правилами нормативного поведения.
Социально-психологические методы управления.
Они основаны на использовании социального механизма коллектива. В его состав входят неформальные группы, роль и статус личности, системы взаимоотношений, социальные потребности и другие социальные аспекты. Социально-психологические методы прямо или косвенно направлены на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данной организации, установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы, вовлечение работников в управление, комфортные условия труда, обучение работников и т. д.
42. Содержательные и процессуальные теории мотивации
Все мотивационные теории подразделяются на две группы. Первая группа - содержательные теории мотивации» - те, которые нацелены на решение вопроса о типе потребностей, мотивирующих индивида или вопроса о том, на основании каких целей он предпочитает действовать.
Вторая группа - это процессуальные теории мотивации. Они ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, что поддерживает и прекращает. Эти теории определяют переменные и составляющие поведения человека, описывают их взаимодействие для достижения необходимого результата.
1. Теории иерархии потребностей А.Маслоу и К.Альдерфера.
К числу основополагающих, классических содержательных теорий мотивации относится, прежде всего, теория иерархии потребностей А. Маслоу. Потребность более высокого уровня активизируется только в том случае, если удовлетворена потребность, находящаяся на предыдущей ступени иерархической структуры. Когда приоритетные потребности удовлетворяются, возникают потребности еще более высокого уровня.
Развивая теорию А.Маслоу и выделяя вместо пяти три иерархических уровня потребностей, К.Альдерфер полагает, что движение от потребности к потребности идет не только снизу вверх, но и наоборот. Так если при актуализированной и до конца не удовлетворенной потребности высшего уровня возрастает действие потребности более низкого плана, человек переключает на нее свое внимание.
2. Теория мотивации Д.Мак Клелланда.
Достаточно известной мотивационной концепцией, относящейся к группе содержательных теорий, является теория Дэвида Мак Клелланда, в которой он делает упор на потребности высших уровней: власти, успеха и причастности. На их основе, как считает Мак Клелланд, возникает и четвертая потребность - избегать неприятностей, препятствий или противодействий в реализации трех вышеуказанных потребностей.
3. Мотивационно-гигиеническая модель Ф. Херцберга.
Широкую известность среди ученых и практиков получила еще одна модель мотивации, разработанная Ф.Херцбергом с сотрудниками в середине 50-х годов XX в. и получившая название "двухфакторная гигиеническая теория".
К гигиеническим факторам он отнес следующие:
· политика фирмы и администрации;
· условия работы;
· заработок;
· межличностные;
· степень непосредственного контроля за работой.
Мотивации , по мнению Ф. Херцберга:
· достижение целей;
· продвижение по службе;
· степень ответственности ;
· возможность делового роста;
· признание;
· интересное содержание труда.
Согласно Ф. Херцбергу, сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение приводит к неудовлетворенности трудом. Следовательно, эти факторы не имеют для работников мотивирующего значения. Группа мотиваторов непосредственно вызывает удовлетворенность трудом и влияет на уровень трудовых достижений.
4.Теория пяти ядерных факторов Хакмана и Олдхема.
В 70-х годах XX в. был опубликован обзор Хакмана и Олдхема о влиянии содержания труда на поддержание мотивации. Развивая учение Ф. Херцберга, в своей модели они определили пять так называемых ядерных факторов, которые, по их данным, в значительной степени влияют на трудовую мотивацию. В соответствии со степенью выраженности этих факторов в рядовой деятельности работника они приводят к специфическим переживаниям, которые Хакман и Олдхем назвали "критическими психическими состояниями".
Факторы "разнообразия навыков", "идентичность задачи" и "значимость задачи" создают у работника ощущение того, что его работа имеет смысл. "Автономия работы" создает у человека чувство ответсвенности за результаты своей работы, а "обратная связь", которую он получает, позволяет ему, исходя из результатов, оценить достигнутый уровень выполнения работы.
2.1 Теории валентности-инструментальности ожиданий.
Группа теорий валентности-инструментальности ожиданий включают в себя концепции Хекгаузена, Врума и ряд аналогичных теорий, относящихся к процессуальному направлению изучения мотивации трудового поведения. Общим для этих теорий является положение о том, что наличие потребности - не единственное необходимое условие мотивации работника. Эти теории пытаются объяснить, какие цели формируются и почему, насколько настойчиво они преследуются для достижения ожидаемых результатов.
Мотивацию в теории ожидания определяют три фактора:
· ожидания в отношении затрат труда и результатов;
· ожидания в отношении результатов труда и вознаграждения;
· валентность поощрения или вознаграждения.
2.2 Теория справедливости С. Адамса.
К группе процессуальных теорий мотивации, направленных на организационных проблем производства, обогащение содержания труда, относится и получившая широкое распространение в западном менеджменте "теория справедливости", разработанная в 60-е годы XX в. Адамсом по результатам исследований, проведенных им в компании "Дженерал-Электрик".
Эта теория постулирует поиск индивидом определенного состояния равновесия с его социальным окружением.
Индивид сравнивает два отношения:
отношения между его собственным усилием и вознаграждением;
аналогичное соотношение, воспринимаемое им при наблюдении за деятельностью других людей и сравниваемое с собственными усилиями и вознаграждением.
2.3 Комплексная теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.
В 1968 г. Л. Портером и Э. Лоулером был предложена комплексная процессуальная теория мотивации, содержащая в себе элементы теории ожидания и теории справедливости. Согласно данной теории, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способности характера человека и осознания им своей роли в процессе труда.
Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и оценки вероятности связей усилий и вознаграждена.
Достижение требуемых результатов может повлечь за собой внутреннее вознаграждение, связанное с удовлетворением от выполненной работы, и внешнее вознаграждение - материальное поощрение, похвалу, карьерный рост и т.п. Считается также, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями, которые отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.
Значение теории Л. Портера - Э. Лоулера в практике мотивации заключается в том, что она показывает, насколько важно при создании мотивационной системы объединить такие элементы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие. Кроме того Л.Портер - Э. Лоулер показали, что высокая результативность труда является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Важным выводом этой теории считается также необходимость изменения заработной платы работника в зависимости от результативности его труда.
2.4 Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона.
Одной из известных процессуальных теорий является также теория трудовой мотивации Д.Аткинсона, суть которой сводится к следующему. Поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха и мотив, побуждающий избегать неудач.
2.5 Теория подкрепления Б. Скиннера.
Заметный вклад в развитие учения о механизмах побуждения человека к труду внесли разработки Б. Скиннера, предложившего в 1938 г. теорию усиления мотивации (теорию подкрепления), суть которой сводится к следующему.
поведение людей определяется их прошлым опытом. Следовательно, работники предпочитают задания, выполнение которых в прошлом влекло за собой позитивные результаты.
43. Коммуникации в управлении
Коммуникация - это передача информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации .
Межличностные коммуникации осуществляются путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.
Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников этого акта, каждый из которых должен обладать адекватным восприятиеминформации.
Экономическре обоснование управленческих решений в области организации производства
Современные проблемы управления
Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.
Термин «коммуникация» означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию.
Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информащ онных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как такс вых, а коммуникационные отношения между ними. Коммуникациоь ная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя ш более индивидами и концентрируется на выбранных в организащ образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение и/ увеличение разрыва между посланными и полученным значением.
Коммуникационный стиль -- это способ, с помощью которог индивид предпочитает строить отношения по данному поводу другими.
Существует много различных стилей, используемых людьми межличностной коммуникации , так же как и много подходов к определению этих стилей.
Знание коммуникационных стилей помогает определить, как себя вести с людьми, выбравшими, что можно ожидать от их поведения.
Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс:
• активизации мотивов работников;
• создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.
В процессе делового общения возможно возникновение, по крайней мере, трех коммуникативных барьеров и их различных модификаций:
1. «авторитет»;
2. «избегание»;
3. «непонимание».
Первые два обеспечивают защиту от источника информации, последний — защиту от самого сообщения.
1. Барьер «авторитет». Разделив всех людей на авторитетных и неавторитетных, человек доверяет только первым и отказывает в доверии другим. Таким образом, доверие и недоверие как бы персонифицируются и зависят не от особенностей передаваемой информации, а от того, кто говорит.
2. Барьер «избегание». Человек избегает источников воздействия, уклоняется от контакта с собеседником. Если уклониться невозможно, то он прилагает все усилия, чтобы не воспринимать сообщение. Иногда избегают не только источников информации, но и определенных ситуаций.
3.Барьер «непонимание». Зачастую источник информации заслуживает доверия, авторитетен, однако информация «не доходит.
44. Коммуникации в организационной системе
Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.
Организационные коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:
1) руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75-95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;
2) коммуникации необходимы для эффективности управления;
3) коммуникации необходимы также для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;
4) хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникации, она эффективна и во всех других видах деятельности.
Противоречия, так же как и коммуникации, можно рассматривать как явление, и как процесс. Как явление противоречие представляет собой набор документов, которые отражают расхождения, имеющиеся на предприятии, в форме заявлений, протоколов, актов. Они фиксированы и формализованы.
В каждом коллективе организации существует одна из четырех ступеней противоречия или полная поддержка. Задача руководителя заключается в переводе коллектива с существующей ступени противоречия на требуемую. Все противоречия проявляются в организационных отношениях. Более того, ими необходимо управлять, то есть корректировать или изменять их в зависимости от соответствия их реальной ситуации.
Создание конфликта - это переход с одной ступени противоречий на другую.
В психологии под конфликтом понимают "столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия". В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.
Ступень Различие. Эта ступень является самой спокойной по уровню нервной напряжённости. Здесь у руководителя и его подчинённых полное взаимопонимание относительно целей (глобальной цели организации, общей коллективной, частных целей и задач) и средств и способов достижения этих целей. Но на этой ступени допустимы некоторые различия в подходах по выполнению поставленной цели как со стороны руководителя, так и со стороны подчинённых. Но это не сказывается на результате реализации задачи, не мешает успешному достижению цели.
Очень часто различия возникают при введении каких-либо новшеств в отлаженный механизм взаимодействия. При этом различия носят, как правило, кратковременный характер и поэтому отрицательные эмоции не успевают накапливаться ни у управляемой ни у управляющей сторон. Хороший и профессиональный руководитель должен уметь и совершенствовать своё умение поддерживать в коллективе противоречия на ступени «Различие» достаточно длительное время. Он понимает, что это способствует успешной деятельности всей организации, ведёт к плодотворной работе. Ступень Различие может быть рекомендована для коллективов с хорошо отлаженным, устоявшимся механизмом взаимодействия и технологией производства. Ступень Поляризация. Следующая по уровню нервной напряжённости ступень после ступени «Различие». Здесь, как и на предыдущей стадии, у руководителя и его подчинённых полное взаимопонимание относительно поставленных целей, но подходы к средствам и методам их воплощения различаются. Подчинённые здесь могут выступать как новаторы, предлагая даже целые комплексы новшеств в области методов, средств и способов достижения целей. Но это не мешает успешной реализации поставленных задач. Нереализованные идеи подчинённых могут накапливаться для дальнейшего прорыва, а при совместном обсуждении их с руководством или специалистами могут переходить в стадию «Различие».
Ступень Столкновение. Это уже достаточно сильная по уровню нервной напряжённости ступень противоречия между руководителем и его подчиненными в процессе реализации поставленных целей и задач. Подчиненные понимают и поддерживают только часть общей цели. Частные цели и задачи в рамках общих подходов формируются различные и способы их достижения, соответственно, также различны. Тем не менее, столкновение – это опять-таки процесс естественный при творческой деятельности. Причинами возникновения столкновений могут быть следующие ситуации:
Производственные противоречия – противоречия, отражающиеся в рамках отдельных подсистем: между объектами и субъектами управления, городом и деревней, спросом и предложением, имеющимся и требуемым уровнем образования.
Личностные противоречия - противоречия, отражающие бытовой уровень отношений между людьми и определяемые степенью удовлетворения социальных потребностей и интересов человека. К личностным относят противоречия между человеком и коллективом, человеком и компьютером, коллективами.
45. Делегирование в менеджменте
Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.
Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.
Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы.
Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.
Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.
Различают два вида полномочий:
· Линейные полномочия
· Штабные полномочия
Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.
Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.
При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:
· восприимчивость к новым идеям;
· готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
· готовность доверять низшему звену управления;
· стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".
46. Стили руководства
«Стиль руководства - это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя»
Решетка менеджмента Роберта Блейка и Джейн Моутон.
В настоящее время в теории и практике менеджмента рассматриваются достоинства и недостатки двух подходов к формированию управленческого воздействия. Первый подход – ориентация на расчеты, цифры, количественные методы оценки; второй подход, заключается в том, что истоки и способы решаемых проблем – в людях. Центральное понятие для этой школы – мотивация. Этот подход базируется на исследованиях А. Маслоу, Д. МакГрегора, Э. Мэйо и др. В рамках этого подхода Роберт Блейк и его сотрудница Джейн Моутон предложили так называемую «управленческую матрицу» или «решетку менеджмента». Исходная позиция авторов: любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» (ориентация на производство) имеет постоянные цели: максимальный объем производства, максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства. Вторая «силовая линия» направлена на человека и имеет цель: хорошее самочувствие работников и удовлетворенность работой; формирование ситуации, когда условия труда в наибольшей степени отвечают потребностям и желаниям работающего. Между двумя указанными силовыми линиями есть противоречие, и образуется некое поле, в котором пять точек определяют пять наиболее характерных типов управленческого поведения, на котором: 1.1 – руководитель не стремится ни к производственным результатам, ни к позитивным межличностным отношениям. Стиль руководства подобен попустительскому и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников. 9.1 – это «жесткий» курс администратора, без остатка ориентированный на производство, высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Отмечается силовое давление. Возникающие конфликты подавляются. Реакция сотрудников – отказ от участия в поиске решений. Возрастает текучесть кадров, многие заболевают или сказываются больными. 1.9 – противоположный тип руководителя. Стиль руководства, создающий оптимальную атмосферу для межличностных отношений, но производственным задачам внимания уделяется мало. Не упуска-ется возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими проблемами, посмотреть отпускные фотографии и т.д. В группе, где у руководителя доминирует такой стиль, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начнет давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.
5.5 – девиз управляющих: "Не хватать звезд с неба". Они стремятся к надежному среднему уровню: средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников. Стиль консервативный и ориентирует на «достаточные для спокойной жизни» трудовые результаты. Характеризуется склонностью к компромиссам.
9.9 – идеальный стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Руководитель умеет так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации.
Преимущества «решетки менеджмента» заключаются в возможности сравнения стилей руководства, оценки их влияния на эффективность производства и взаимоотношения с подчиненными, а также в том, что с ее помощью руководитель может оценить свой стиль руководства и корректировать его в требуемом направлении.
КОЛЛЕГИАЛЬНОСТЬ - принцип управления, при котором руководство осуществляется группой уполномоченных лиц (коллегией), каждое из которых несет персональную ответственность за определенную сферу деятельности.
Коллегиальность в менеджменте – различные формы участия работников в принятии решений.
Может быть горизонтальной и вертикальной.
Горизонтальная коллегиальность – групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должностных обязанностей участников, находящихся в сфере их компетенции.
Вертикальная коллегиальность – участие работников нижестоящих уровней в постановке и обсуждении вопросов, входящих в компетенцию вышестоящих уровней, и участие в принятии решений по этим вопросам.
Формы обеспечения коллегиальности:
Совет при руководителе – помогает в формировании стратегии, обсуждает общие вопросы; формируется по должностному принципу; собирается регулярно
Совещание – обсуждает пути решения конкретной проблемы; формируется из числа наиболее компетентных работников, способных к групповому обсуждению вопросов; собирается по мере необходимости. Оптимальное количество участников заседания – 10 человек.
Оценка руководителей – один из самых мощных инструментов развития предприятия. Однако положительный результат проведение оценки дает только в том случае, если грамотно определены ее цели и адекватно подобран инструмент оценки. Каждая группа методов оценки нацелена на решение определенных задач предприятия, имеет свои преимущества, но и свои ограничения.
Возможные задачи, решаемые оценкой руководителей:
1.Оценка при подборе
2. Оценка топ-менеджеров
3. Оценка уровня развития профессиональных навыков и создание адресной программы обучения
4. Оценка реальной деятельности на рабочем месте, с получением быстрой обратной связи
5. Оценка менеджерского потенциала
6. Создание внутренней мотивации для дальнейшего обучения и развития
7. Кадровые решения
Возможные способы оценки руководителей:
1. Тестирование
2. Структурированное оценочное интервью
3. Развивающая беседа по результатам оценки
4. 360-ти и 180-ти градусная обратная связь
Комплексные способы оценки:
5. Оценочный центр
6. Индивидуальная оценка
7. Дистантная оценка
47. Основы деловых отношений в менеджменте
Основные правила делового общения
1 Пунктуальность. Только поведение человека, делающего все вовремя, является нормативным. Опоздания мешают работе и являются признаком того, что на человека нельзя положиться. Принцип делать все вовремя распространяется на все служебные задания.
2. Конфиденциальность. Секреты учреждения, корпорации или конкретной сделки необходимо хранить так же бережно, как тайны личного характера. Нет также необходимости пересказывать кому-либо услышанное от сослуживца, руководителя или подчиненного об их служебной деятельности или личной жизни.
3. Любезность, доброжелательность и приветливость. В любой ситуации необходимо вести себя с клиентами, заказчиками, покупателями и сослуживцами вежливо, приветливо и доброжелательно. Это, однако, не означает
необходимости дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы.
4. Внимание к окружающим. Внимание к окружающим должно распространяться на сослуживцев, начальников и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных.
5. Внешний облик. Главный подход - вписаться в ваше окружение по службе, а внутри этого окружения - в контингент работников вашего уровня. Необходимо выглядеть самым лучшим образом, то есть одеваться со вкусом, выбирая цветовую гамму к лицу. Важное значение имеют тщательно подобранные аксессуары.
6. Грамотность. Внутренние документы или письма, направляемые за пределы учреждения, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные переданы без ошибок. Нельзя употреблять бранных слов. Даже если вы всего лишь приводите слова другого человека, окружающими они будут восприняты как часть вашего собственного лексикона.
Понятие неформальный лидер. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, переменяемых лидерами формальных и неформальных организации, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения.
Неформальная организация- это спонтанно образовавшееся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальной организации, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация- это, по существу, сеть неформальных организаций
Формальный и неформальный лидер в коллективе конфликты в коллективе и способы их разрешения
В организации существует три основных типа формальных групп:
· группы руководителей;
· производственные группы;
· комитеты.
Командная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты - вот типичная командная группа. Другим примером командной соподчиненной группы является командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.
Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Х
Третий тип формальной группы - комитет -это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами.
В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справится с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваясь к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решении неформальных организации, разрешать неформальным группам участвовать в принятие решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
48. Управленческие решения, их классификация
Понятие решения.
Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.
Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
1. всесторонняя обоснованность решений;
2. правомерность;
3. непротиворечивость;
4. своевременность;
5. обеспеченность ресурсами;
6. ясность и лаконичность.
Интуиция, суждение и рациональность в принятии решения.
Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым.
Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа. Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления. В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления. Рациональные решения основаны на научном анализе, методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления. Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.
Субъекты и типология управленческих решений.
Субъектами управленческих решений выступают лица, полномочные принимать эти решения в процессе управленческой деятельности. Субъекты имеют право принимать управленческие решения в соответствии с предоставленной компетенцией, рамки которой четко обозначены в требованиях формальной структуры.
Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую - субъекта на объект управления. Объект управленческих решений – система отношений и вопросов, для урегулирования, изменения которых данные управленческие решения принимаются
Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные - обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный характер. Ситуационные - появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.
Признаки, по которым осуществляется анализ качества решений.
Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.
К параметрам качества управленческого решения относятся:
· показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропииприближается кединице;
· степеньрискавложенияинвестиций ;
· вероятность реализации решения по показателям качества, затрат исроков;
· степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она быларазработана.
Разновидности управленческих решений.
По степени влияния на будущее организации:
1. стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;
2. тактические (конкретные методы достижения первых).
По масштабам:
1. глобальные - охватывают всю организацию в целом;
2. локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
По продолжительности периода реализации:
1. долгосрочные (более пяти лет);
2. среднесрочные (от одного года до пяти лет);
3. краткосрочные (менее одного года).
По направленности воздействия: внешние, внутренние.
По обязательности выполнения:
1. директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;
2. рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;
3. ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
По функциональному назначению:
1. регулирующие - определяют метод выполнения действий;
2. координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;
3. контролирующие - направлены на оценку результатов.
По широте охвата:
1. общие - распространяются на всю компанию в целом;
2. специальные - рассматривают отдельные вопросы.
По степени запрограммированности:
1. запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;
2. незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.
По сфере реализации:
· научные и маркетинговые исследования,
· производство,
· реализация товаров (услуг),
· работа по кадрам
49. Процесс принятия решений в менеджменте
Этапы и операции процесса принятия решения:
1. Выявление управленческой проблемы или задачи.
2. Предварительная подготовка цели
3.Сбор необходимой информации.
4.Анализ информации.
5.Определение исходных характеристик проблемы с учетом установления
ограничений.
6.Уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка.
7.Обоснование и построение формализованной модели проблемной
ситуации.
8.Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.
9.Выбор метода решения.
10.Экономическое обоснование выбранного решения.
11.Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12.Окончательное оформление и утверждение решения.
13.Организация выполнения решения.
14.Контроль выполнения решения.
15.Стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и
соблюдения сроков.
Констатация возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:
• конкретизация содержания проблемы;
• локализация места возникновения проблемы;
• определение момента возникновения проблемы;
• установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;
• определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.
Основные способы распределения причин возникновения проблемы:
1. выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновения проблемы;
2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах;
3. построение причинно-следственной диаграммы;
4. составление карты мнений.
Проблемы могут быть вызваны следующими факторами:
· неверные принципы, на которых базируется деятельность предприятия;
· завышенные или заниженные критерии;
· ошибки, допущенные при осуществлении текущей деятельности;
· непредвиденные обстоятельства.
Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения:
· применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
· изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
· снабжение лица, принимающего решение, качественной информацией;
· применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономическго обоснования каждого решения;
· структуризация проблемы и построение дерева целей;
· обеспечение сопоставимости вариантов решений;
· обеспечение многовариантности решений;
· правовая обоснованность принимаемого решения;
· автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
· разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решния;
· наличие механизма реализации решения.
Принятие решения – процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.
50. Основы теории инновационного менеджмента
Инновационный менеджмент.
Возникновение инновационного менеджмента неразрывно связано с эволюцией управленческой деятельности и местом производителя в процессе общественного производства. В настоящее время менеджмент имеет ряд смысловых значений.
Под менеджментом понимают, прежде всего, хозяйственное управление организацией, действующей в условиях рынка, связанное с необходимостью нахождения путей и средств ее развития.
Менеджмент рассматривают и как управление некоторой самостоятельной сферой деятельности. Объектом такого управления может быть персонал организации, собственно производственная деятельность, техническое развитие, финансы, инновации и т.п.
Часто под менеджментом понимают совокупность научных знаний и практического опыта в области управления, которое носит междисциплинарный характер, т.к. тесно взаимосвязано с такими науками, как экономика, психология, социология и др.
Рассматривая менеджмент, как управление организацией в целом, мы не можем не отметить главную его задачу - это способность любой организации решать проблемы своего развития. В процессе своей деятельности организации пытаются достичь заранее поставленных целей путем разработки и реализации соответствующих стратегий.
Под стратегией обычно понимают концепцию функционирования и развития организации, способы достижения целей и разрешения возникающих перед организацией проблем распределения соответствующих ресурсов.
Главная цель инновационного менеджмента - разработка и производство новых видов продукции, что требует решения целого ряда задач, связанных с организацией взаимодействия различных служб предприятия для сбалансирования всех сторон обновляемого производства, поиск нетрадиционных решений в области технологии, организации, управления и подготовка соответствующих специалистов.
Расширение сферы применения традиционного менеджмента с одной стороны, и включение в круг своего рассмотрения различных аспектов деятельности и прежде всего знаний с другой, как одного из ресурсов, которыми располагает организация, и привели к выделению в менеджменте одного из направлений - инновационного менеджмента.
Одной из важнейших задач инновационного менеджмента является формирование среды, которая бы воспроизводила и осуществляла целенаправленный поиск, подготовку и реализацию нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность организации. Основными элементами инновационной среды являются:
* собственно инновации, т.е. совокупность научных и научно-технических результатов или продукт интеллектуального труда;
* товаропроизводитель конкурентоспособной продукции, который выступает в качестве потребителя тех или иных новшеств;
* инвесторы, обеспечивающие финансирование всего комплекса работ по обеспечению товаропроизводителя требуемыми новшествами;
* соответствующая инфраструктура, позволяющая решать возникающие в этом процессе проблемы.
Среди таких проблем можно выделить следующие:
* управление процессом создания новых знаний;
* управление творческим потенциалом организаций - создателями новых знаний;
* управление освоением нововведений;
* управление социальными и психологическими аспектами нововведений и т.п.
Развитие теории инноватики и ее современные концепции.
Появление теории инноватики обусловлено всем ходом исторического развития общественного производства, особенно в период его индустриализации. Спорадически сменяющиеся фазы оживления производства, затем бурного его подъема, наступление кризиса перепроизводства, переходящего в стадию депрессии, стали восприниматься как некие закономерности функционирования капитала и некое свойство, присущее экономике машинного производства. В свою очередь, государственно-монополистический путь развития промышленности с жесткой системой планирования и распределения породил в известной мере надежды на устойчивость темпов индустриализации. Для этого были созданы монопродуктовые предприятия-гиганты, которые во многом повторяли недостатки функционирования крупного капитала.
Монополизм таких предприятий обеспечивался централизованным распределением неконкурентоспособной продукции по потребителям, что негативно влияло на темпы научно-технического прогресса, приводило к экстенсивному развитию промышленного производства. В тесной взаимосвязи со сменой фаз в жизненном цикле технологического уклада принято различать в современной концепции инноватики нововведения-продукты, нововведения-процессы и модификацию продуктов. Непосредственно нововведения-продукты считаются первичными. Они появляются в недрах экономики предшествующего технологического уклада. Само по себе появление неординарных нововведений-продуктов означает фазу зарождения нового технологического уклада. Однако его медленное развитие на определенном отрезке времени объясняется монопольным положением отдельных компаний, которые первыми применили нововведения-продукты.
Нововведения как объект инновационного управления.
Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание “нововведение” в буквальном смысле “введение нового” означает процесс использования новшества.
Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество – становится нововведением. Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение называется инновационным лагом.
В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению, и уже в новом качестве они выступают как нововведения.
Общеизвестно, что переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов. Процесс перевода новшества в нововведение также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. В условиях рынка как система экономических отношений купли – продажи товаров, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок новшеств, инвестиции рынок капитала, нововведения рынок чистой конкуренции нововведений.
Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс.
Понятие и виды инноваций.
Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова. Буквальный перевод с английского означает «введение новаций» или, в нашем понимании этого слова, «введение новшеств».
Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явления. Русское словосочетание «нововведение», в буквальном смысле «введение нового», означает процесс использования новшества.
Общеизвестно, что переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов . Процесс перевода новшества в нововведение также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время.
В условиях рынка как системы экономических отношений купли-продажи товаров, в рамках которой формируется спрос, предложение и цена, основными факторами инновационной деятельности выступают новшества.
Новшества формируют рынок новшеств, инвестиции - рынок капитала, нововведения - рынок чистой конкуренции нововведений.
Эти три основных компонента и образуют сферу инновационной деятельности.
Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера.
Различаются технологические инновации, продукт-инновация и процесс инновация.
Технологические инновации - это деятельность предприятия, связанная с разработкой и освоением новых технологических процессов.
Продукт-инновация включает разработку и внедрение новых или усовершенствованных продуктов. При этом предприятие стремится к производству принципиально новой продукции, для которой предполагаемая область применения, функциональные характеристики, признаки, конструктивное выполнение, дополнительные услуги, а также состав применяемых материалов и компонентов - новые или в значительной степени отличающиеся по сравнению с ранее выпускавшейся продукцией. Процесс-инновация предполагает разработку и освоение новых или существенно улучшенных производственных методов, включающих применение нового более современного производственного оборудования, новых методов организации производственного процесса или их совокупности.
Процесс-инновация может также представлять собой новые или усовершенствованные методы производства, уже реализованные в производственной практике других предприятий и распространяемые путем технологического обмена.
2. Виды инноваций
Различают следующие виды инноваций:
По степени радикальности:
1. базисные инновации, которые реализуют крупные изобретения и становятся основой формирования новых поколений и направлений развития техники;
2. улучшающие инновации, обычно реализующие мелкие и средние изобретения и преобладающие на этапах распространения и стабильного развития научно-технического цикла;
3. псевдоинновации, направленные на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии.
По типу новизны для рынка:
1. новые для отрасли в мире;
2. новые для отрасли в стране;
3. новые для данного предприятия.
По характеру применения:
1. продуктивные инновации, ориентированные на производство и использование новых продуктов;
2. технологические инновации, нацеленные на создание и применение новой технологии;
3. социальные, ориентированные на построение и функционирование новых структур;
4. комплексные, представляющие единство нескольких видов изменений;
5. рыночные, позволяющие реализовать потребности в продуктах, услугах на новых рынках.
По стимулу появления:
1. инновации, вызванные развитием науки и техники;
2. инновации, вызванные потребностями производства;
3. инновации, вызванные потребностями рынка.
По роли в воспроизводственном процессе:
1. инновации потребительские;
2. инновации инвестиционные.
По масштабу:
1. инновации сложные;
2. инновации простые.
51. Характеристика инновационных процессов
Термины “инновация” и “инновационный процесс” близки, но не однозначны. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций.
Создатели инноваций руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области.
Научно-технические разработки и нововведения выступают как промежуточный результата научно-производственного цикла и по мере практического применения превращаются в научно-технические инновации - конечный результат. Научно-технические разработки и изобретения являются приложением нового знания с целью его практического использования, а научно-технические инновации - это материализация новых идей и знаний, открытий, изобретений и научно-технических разработок в процессе производства с целью их коммерческой реализации для удовлетворения определенный запросов потребителей. Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и производственная применимость. Коммерческая реализуемость по отношению к инновации выступает как потенциальное свойство, для достижения которого необходимы определенные усилия.
Следовательно инновацию необходимо рассматривать неразрывно с инновационным процессом. Инновации в равной мере присущи все три свойства: научно-техническая новизна, производственная применимость и коммерческая реализуемость.
Коммерческий аспект определяет инновацию как экономическую необходимость, осознанную через потребности рынка. Обратим внимание на два момента: “материализацию” инновации, изобретений и разработок в новые технически совершенные виды промышленной продукции, средства и предметы труда, технологии и организации производства и “коммерциализацию”, превращающую их в источник дохода.
На практике понятия новшество, новация, нововведение нередко отождествляются, хотя между ними есть и некоторые различия.
Новшеством может быть новый порядок, новый метод, изобретение. Нововведение означает, что новшество используется. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится инновацией.
Следовательно, научно-технические инновации должны:
· обладать новизной;
· удовлетворять рыночному спросу;
· приносить прибыль производителю.
Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса (ИП).
Различают три логические формы инновационного процесса: простой внутриорганизационный, простой межорганизационный, расширенный. Простой внутриорганизационный ИП предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. При простом межорганизационном процессе новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя от функции его потребителя. Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионера, что способствует через взаимную конкуренцию совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара. В условиях товарного инновационного процесса действуют как минимум два хозяйствующих субъекта: производитель и потребитель нововведения. Если новшество - технологический процесс, его производитель и потребитель могут совмещаться в одном хозяйствующем субъекте.
Непосредственно инновационный процесс начинается с этапа проведения поисковых НИР. Завершаются поисковые НИР обновлением и экспериментальной проверкой новых методов удовлетворения общественных потребностей. Они проводятся как в академических учреждениях и вузах, так и в крупных научно-технических организациях промышленности персоналом высокой научной квалификации и финансируются в основном из государственного бюджета и на безвозвратной основе.
На втором этапе инновационного процесса проводятся прикладные НИР. Их выполнение связано с высокой вероятностью получения отрицательных результатов. Поэтому возникает риск потерь при вложении средств в проведение прикладных НИР, когда инвестиции в инновации имеют рисковый характер и называются рискоинвестициями. Прикладные НИР выполняются во многих научно-технических организациях промышленности и вузах с различными тематическими направлениями исследований и разработок. Они финансируются как за счет средств государственного бюджета, так и за счет отдельных заказчиков в лице крупных организаций промышленности, акционерных обществ, коммерческих фондов и венчурных рискофирм.
На третьем этапе выполняются опытно-конструкторские и проектно-конструкторские работы, связанные с разработкой аванпроектов, эскизно-техническим проектированием, выпуском рабочей конструкторской документации, изготовлением и испытанием опытных образцов. Эти работы проводятся как в специализированных лабораториях вузов, в КБ и на опытных заводах, так и в научно-производственных подразделениях крупных промышленных организаций. Источники финансирования те же, что и на втором этапе, а также собственные средства промышленных организаций.
На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации нововведения от запуска в производство и выхода на рынок и далее по основным фазам жизненного цикла товара. При запуске в производство требуются крупные инвестиции для реконструкции производственных мощностей, подготовки персонала, рекламной деятельности и др. На этом этапе реакция рынка на нововведения еще неизвестна и риски отторжения предлагаемого товара весьма вероятны. Поэтому инвестиции продолжают носить рисковый характер. На финансирование работ по четвертому этапу, связанных с освоением масштабного производства новой продукции и последующим совершенствованием технологии за счет нововведений-процессов, потребуется в 6—8 раз больше затрат, чем на расходы на исследования и разработки. Основным источником инвестиций являются собственные средства организаций, аккумулируемые в специальных фондах на эти цели, а также заемные средства (банковские кредиты).Распространение инновации - это информационный процесс, форма и скорость которого зависят от мощности коммуникационных каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами, их способностей к практическому использованию этой информации и т.п. Дело в том, что хозяйствующие субъекты, действующие в реальной экономической среде, проявляют неодинаковое отношение к поиску инноваций и разную способность к их усвоению.
Диффузия инновации - процесс, посредством которого нововведение передается по коммуникационным каналам между членами социальной системы во времени. Нововведениями могут быть идеи, предметы, технологии и т.п., являющиеся новыми для соответствующего хозяйствующего субъекта. В реальных инновационных процессах скорость диффузии зависит от различных факторов: формы принятия решения; способа передачи информации; свойств социальной системы, а также свойств самого нововведения.
В зависимости от уровня изменчивости технологий, т.е. в зависимости от частоты сменяемости одних технологий другими их подразделяют на три основных типа: «стабильные», «плодотворные» и «изменчивые».
Плодотворная технология, как и в случае стабильной технологии, сохраняется неизменной длительный период. Но при этом имеет место разработка сменяющих друг друга новых поколений продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения. В рамках плодотворной технологии разработка новых видов продукции становится решающим фактором достижения экономического успеха. Новейший продукт с наилучшими показателями захватывает рынок. Однако, его ведущая роль может оказаться краткосрочной из-за появления столь же или более эффективных продуктов, предлагаемых конкурентами. В результате фирмы находятся под постоянным давлением необходимости технологических инноваций.
Изменчивая технология - характеризуется тем, что в течение ЖЦС помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий. Хотя и в настоящее время спрос на них ускоренно растет, произошли по крайней мере три коренные смены технологии: вакуумные лампы сменились транзисторами, те были заменены миниатюрными, а потом и микроминиатюрными схемами.
Смена технологии имеет более глубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию, в том числе инвестициям в НИОКР, в научно-технический персонал и производственные фонды.
Поэтому переход внутри фирмы к новой технологии труден не только с финансовой стороны, но также с организационно-культурной и стратегической.
52. Управление инновационными процессами
Инновационный потенциал организации – это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.
Потенциал организаций – главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям.
От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка – необходимая операция процесса разработки стратегии.
Инновационная цель выступает как глобальная стратегия предприятия, как средство достижения его более высоких целей: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, сохранение, или повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом. Требуется перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое более высокое, достаточное для достижения цели. Этот переходной процесс описывается, как известно, S-образной логистической кривой развития. Развитие инновационного потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.
Оценка инновационного потенциала производится по схеме ресурс – функция – проект. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях: 1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта; 2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.
Состояние интегрального инновационного потенциала организации определяется состоянием совокупности потенциалов проектов. Применяется две схемы анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детальный и диагностический.
Детальный подход анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала предприятия проводится редко, в основном на стадии обоснования инновационного проекта. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию.
Диагностический подход: ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации о предприятии заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации. Они реализуются в анализе и диагностике состояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.
Диагностические параметры могут быть локальными , указывающими на один дефект системы, указывающими на ряд дефектов, недостатков, на ряд элементов, блоков организации. Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.
Диагностический анализ инновационной среды организации по методу SWOT-анализа
Инновационная среда организации складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния ее внутренней среды, и инновационного климата, дающего оценку состояния ее внешней среды.
Проектное управление инновационной деятельностью. Масштаб инноваций и соответственно инновационных процессов имеет широкие границы. Укрупненно можно выделить два уровня инновационной деятельности: операционный и стратегический.
Операционная инновашика обслуживает текущие краткосрочные цели организаций — получение текущей прибыли за счет стабильно действующего производства и снижения издержек в реальном режиме времени. В основном это проведение локальных инноваций — отдельных улучшений в продуктах, технологиях, услугах. Речь идет об изменениях в рамках конструкторского и технологического сопровождения производства, в рамках его технической подготовки. Такие изменения встречаются в жизни предприятия довольно часто, и они нуждаются в управлении. Как правило, это объекты функционального управления.
Назначение функционального управления — консервативное. Оно призвано поддерживать, сохранять стабильные условия для производства и проведения локальных инноваций, нейтрализующих отдельные возмущения среды, а также способствовать снижению издержек. Специалисты, занятые организацией функционального управления, справедливо считают операционную инноватику одной из функций предприятия, подобно производству и маркетингу.
Стратегическая инноватика призвана решать глобальные цели организаций по их выживанию в долгосрочной перспективе, способствовать достижению целей, направленных не на получение текущей прибыли, а на удовлетворение потребителей.
Соотношение проектного и программно-целевого управления
В отечественной практике технология проектного управления давно получила широкое распространение на государственном, региональном и отраслевом уровнях, а также на уровне предприятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения:
• на государственном уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;
• на предприятии каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления. Правительство РФ использует программные методы управления. В их основе — система программ и проектов. Программы — основа проводимой государством бюджетной политики, ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые программы целевых программ и проекты. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.
53.Основы маркетинга организации
Маркетинг - одна из основополагающих дисциплин для профессиональных деятелей рынка, таких, как коммивояжеры, розничные торговцы, работники рекламы, исследователи маркетинга, заведующие производством новых и марочных товаров и т.п. Им нужно знать, как описать рынок и разбить его на сегменты; как оценить нужды, запросы и предпочтения потребителей в рамках целевого рынка; как сконструировать и испытать товар с нужными для этого рынка потребительскими свойствами; как посредством цены донести до потребителя идею ценности товара; как выбрать умелых посредников, чтобы товар оказался широкодоступным и хорошо представленным; как рекламировать и продвигать товар, чтобы потребители знали его и хотели приобрести. Профессиональный деятель рынка должен, без сомнения, обладать обширным набором знаний и умений.
Главные цели. Во-первых, это обеспечение оптимальной пропорциональности между спросом и предложением продукции определенного вида и ассортимента благодаря гибкому реагированию на его динамику и маневрированию имеющимися ресурсами. Во-вторых, это - формирование системы договорных и рыночных отношений со всеми элементами и структурами производства и потребления как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В-третьих, воздействие на производственный процесс с целью стимулирования, обновления и совершенствования ассортимента и улучшения качества выпускаемой продукции. И в-четвертых - это активный поиск новых рынков сбыта, расширение существующих, достижение оптимального уровня социально-экономической эффективности рыночных отношений.
Основные функции маркетинга
1. Аналиическая функция:
Вся экономическая система общест-ва функционирует на основе понимания того, что хочет рынок и как он реагирует на появление того или иного продукта. Изучение рынка проводится по таким критериям, как его географическое положение, ем-кость, спецификация, количество конкурентов, состояние спроса-предложения на продукт, который предприятие намерено производить и предложить к продаже.
2. Производственная функция.
Материально-техническое снабжение - это наиболее существенный элемент обеспечения производства. В условиях рыночной экономики предприятие обеспечивает свои потребности посредством закупки необходимых материально-технических ресурсов по прямым договорам купли-продажи, а также используя возможности рынка.
3. Распределительно-сбытовые функции
Охватывают все то, что происходит с продуктом после его производства, т.е. речь идет о продвижении его на рынок. Воздействие на рынок, являющееся одним из основополагающих принципов маркетинга, преследует цель способствовать успешной реализации товаров. Для этого требуется организовать собственный канал распределения това-ров, что означает совокупность физических и юридических лиц, принимающих на себя право собственности на товары на этапе их продвижения от производителя к потребителю.
Процесс управления маркетингом представляет собой совокупность последовательных действий для достижения целей фирмы в рыночной среде. Этот процесс можно охарактеризовать с двух позиций. С позиций организации он представляет собой совокупность действий фирмы на рынке, направленных на обеспечение корректирующего поведения в зависимости от проявления факторов внешней среды, а также оценки границ риска, которые фирма должна преодолеть, чтобы принять маркетинговое решение или отказаться от него, учитывая собственные стратегии поведения. Технология процесса управления маркетингом отображает совокупность операций и процедур, выполняемых работниками маркетинговых служб в определенной последовательности. Она включает в себя:
1.Сбор и анализ экспертной информации о поведении рынка и конкурентов на нем;
2.позиционирование стохастических и динамических процессов на рынке;
3.моделирование психологических реакций поведения потребителей на рынке с последующим моделированием управленческих решений, направленных на уточнение или формулирование новых стратегий развития текущих рынков, проникновение на рынок, выбор продуктовой стратегии, стратегий роста для новых рынков, стратегий диверсификации.
В плане маркетинга должна суммироваться стратегия маркетинга предприятия. План служит руководством для персонала, занятого в маркетинговых мероприятиях предприятия
Конкурентные преимущества. Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. По М. Портеру конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.
Приоритеты маркетинга конъюнктурные - Совокупность первоочередных задач маркетинга в условиях сложившейся конъюнктуры рынка. Определяются соотношением спроса и предложения, уровнем цен, портфелем заказов, требованиями потребителей и другими организационно-экономическими условиями разработки и сбыта продукции.
Закон спроса и предложения — объективный экономический закон, устанавливающий зависимость объёмов спроса и предложения товаров на рынке от их цен.
Конкурентная позиция фирмы может быть иначе названа ролевой функцией данной фирмы. Это название связано с пониманием процесса конкурентного взаимодействия данной фирмы во внешней среде как некоторого подобия театрального или иного игрового представления, в котором каждому их участников отводится вполне определенная роль. Тем самым ролевая функция фирмы представляет собой позицию, которую занимает предпринимательская фирма в коммуникациях со своими конкурентами. Эта позиция и является той самой ролью, которую она играет по отношению к другим субъектам бизнеса.
Доминирование на рынке
- способность организации, обладающей большой рыночной долей, оказывать давление на участников рынка с помощью ценовой дискриминации, захвата сети реализации продукции, заключения эксклюзивных договоров на поставку комплектующих изделий и других средств.
54. Маркетинговые исследования
Цели, задачи, виды и структура маркетинговых исследований.
Маркетинговое исследование - это систематический поиск, сбор, анализ и представление данных и сведений, относящихся к конкретной рыночной ситуации, с которой пришлось столкнуться предприятию. Маркетинговое исследование можно также определить как систематический сбор, учет и анализ данных по маркетингу и маркетинговым проблемам в целях совершенствования качества процедур принятия решений и контроля в маркетинговой среде. Имеется целый ряд аналогичных и иных определений маркетинговых исследований.
Основные цели маркетингового исследования: уменьшить неопределенность и минимизировать риск в процессе принятия управленческих решений; следить за процессом реализации маркетинговых задач.
Глобальные цели маркетингового исследования - это информационное обеспечение маркетинга, то есть сбор необходимой информации и аналитическое обеспечение, заключающееся в использовании математических моделей для анализа данных и получения с их помощью прогнозов и возможности принятия оптимальных решений.
На макроуровне маркетинговое исследование должно выявить и смоделировать закономерности и тенденции развития рынка, дать оценку рыночной ситуации, определить емкость рынка и дать прогноз спроса.
На микроуровне даются оценки, осуществляется анализ и прогноз собственных возможностей фирмы, состояния и перспектив развития того сегмента рынка, на котором эта фирма действует.
Задачи маркетинговых исследований могут быть самыми разнообразными и диктоваться потребностями разработки стратегии маркетинга, формирование ценовой, товарной, коммуникационной, сбытовой политики и другими аспектами управления маркетингом на предприятии. Можно выделить лишь основные направления исследований, поэтому перед маркетинговым исследованием стоят следующие задачи:
· Сбор, обработка, сводка и хранение информации;
· Анализ влияния глобальных сил и факторов макросреды маркетинга на деятельность фирмы и ее результаты;
· Исследование рынка - систематический количественный и качественный анализ одного или совокупности рынков для получения информации о потенциале, емкости рынка, характеристиках конкурентной среды, ценах. Изучаются тенденции деловой активности и распределение долей рынка между конкурирующими предприятиями. Исследуются рынки товаров и услуг в целом, а также локальные и региональные рынки конкретных товаров и услуг. Объектами рыночного исследования являются тенденции и процессы развития рынка, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, экологических, законодательных и других факторов. · Исследование собственных возможностей фирмы, ее потенциала и конкурентоспособности. Она заключается в оценке состояния конкурентов, их позиции на рынке в сравнении с позицией самой фирмы. Это позволит фирме правильно оценить ситуацию и ее развитие, что дает возможность получить определенное конкурентное преимущество. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов, материальный, финансовый, трудовой потенциал, организация управления деятельностью.
· Анализ воздействия макросреды маркетинга - анализ законодательных ограничений деятельности, экономических условий, социально-культурных изменений, демографических тенденций, экологических проблем.
· Анализ системы стимулирования сбыта и рекламы - преследует цель выявить, как, когда и с помощью каких средств лучше стимулировать сбыт товара, повысить авторитет товаропроизводителя, успешно осуществлять рекламные мероприятия. В качестве объектов исследования выступают: поведение поставщиков, посредников, покупателей, эффективность рекламы, отношение потребительской общественности, контакты с покупателями.
· Исследование товара - это определение соответствия технико- экономических показателей и качества товара, обращающегося на рынке, запросам и требованиям покупателей, анализ их конкурентоспособности. Оно позволяет получить сведения о том, что хочет иметь потребитель, какие потребительские параметры он более всего ценит. Объекты исследования - потребительские свойства товаров-аналогов и товаров-конкурентов, реакция потребителей на новые товары, товарный ассортимент, упаковка, уровень сервиса, соответствие продукции законодательным нормам и правилам, перспективные требования потребителей.
Результаты исследований дают возможность предприятию разработать собственный ассортимент товаров, определить направление деятельности в зависимости от различных стадий жизненного цикла товара.
В маркетинговом исследовании существует определенная специализация: в нем различаются несколько самостоятельных типов, каждый из которых выполняет самостоятельные функции:
• разведочные исследования, предшествующие разработке программы основного исследования, они предпринимаются для сбора предварительной информации, освещающей проблему и позволяющей выдвинуть гипотезы и выбрать соответствующую методику анализа;
• описательное исследование, имеющее целью констатацию реальных фактов, событий, показателей, полученных в результате сбора информации;
• экспериментальное исследование, которое проводится с целью проверки выдвинутой гипотезы;
• казуальное, или аналитическое исследование, проводимое для выявления и моделирования связей деятельности фирмы с факторами окружающей среды и т.д
Маркетинговая информация; наблюдения, эксперименты, опросы.
Различают четыре основных метода сбора первичной информации:
• наблюдение;
• эксперимент;
• имитация;
• опрос.
Наблюдение представляет собой метод сбора информации посредством фиксации функционирования исследуемых объектов без установления исследователями контактов с ними и при отсутствии контроля за факторами, влияющими на их поведение.
Наблюдение может проводится как открыто, так и скрытно. Поскольку осведомленность объекта исследования о нахождении его под наблюдением может повлиять на его поведение и в этом случае может расцениваться как установление с ним контакта, на практике, как правило, проводятся скрытые наблюдения. При этом в качестве орудия исследования используются скрытые камеры и специальные зеркала.
К достоинствам этого метода относятся, во-первых, его простота, и, следовательно, относительная дешевизна, а, во-вторых, исключение искажений, вызываемых контактами объектов с исследователями.
Основной недостаток этого метода состоит в том, что он не позволяет однозначно установить внутренние мотивы поведения объектов наблюдения и процессы принятия ими решений, и, следовательно, они могут быть неправильно истолкованы наблюдателями. Поэтому наблюдение применяется в основном при проведении поисковых исследований, т.е. носящих предварительный характер, направленных на конкретизацию проблем, стоящих перед исследователями.
Эксперимент представляет собой метод сбора информации о поведении исследуемых объектов, предусматривающий установление исследователями контроля за всеми факторами, влияющими на функционирование этих объектов.
Целью исследования, проводимого с помощью эксперимента, является, как правило, установление причинно-следственных связей между факторами маркетинга и поведением исследуемых объектов.
К достоинствам этого метода относятся, прежде всего, его объективный характер и возможность установления причинно-следственных связей между факторами маркетинга и поведением исследуемых объектов.
Недостатки такого метода заключаются в трудности контролировать все факторы маркетинга в естественных условиях, с одной стороны, и сложности воспроизведения нормального поведения социально-экономического объекта в лабораторных условиях, с другой стороны. Кроме того, проведение эксперимента сопряжено, как правило, с гораздо большими издержками, чем наблюдения и особенно при необходимости исследования нескольких факторов маркетинга.
Имитация представляет собой метод сбора данных, генерируемых ЭВМ с помощью заранее разработанной математической модели, адекватно воспроизводящей поведение объекта исследования.
Достоинство этого метода состоит в возможности оперативного анализа множества вариантов маркетинговых действий и выбора на этой основе наилучшего.
К недостаткам этого метода относится, прежде всего сложность и трудоемкость создания самой модели, требующая глубокого изучения и формализации причинно-следственных связей между всеми факторами маркетинга, его внешней среды и факторами, определяющими покупательское поведение.
На практике создание такой модели нередко не представляется возможным. Даже если возможности фирмы позволяют создать такую модель, то ее разработка потребует значительных затрат, которые могут оправдать себя при наличии потребности в регулярном и частом, а также многократном ее использовании.
Опрос. Под опросом понимается метод сбора информации, путем установления контактов с объектами исследования. В качестве орудия исследования методом опроса используется анкета, представляющая собой вопросник, предусматривающий фиксацию ответов.
Достоинство этого метода состоит прежде всего в практически неограниченной области его возможного применения. Так, этот метод позволяет получить данные не только о текущем поведении объекта, но и о его поведении в прошлом и намерениях в будущем.
Мониторинг рынка, исследовательские панели.
Для организации мониторинга используются специальные исследовательские панели. Они представляют собой выборки оптовых, розничных торговых сетей, различных групп потребителей определенные промежутки времени опрашиваются по заранее разработанной схеме с целью пополнения и уточнения первичной информации о рынке интересующих товаров. Панель должна включать типичных продавцов или потребителей анализируемой продукции с тем, чтобы выводы, получаемые по результатам обследования, можно было обобщить по всей исследуемой совокупности. Элементы панели представительны, если они отражают структуру рынка по наиболее важным параметрам: географическому расположению, демографическим факторам, социально-экономическим характеристикам, обычаям и традициям потребителей.
Как правило, панели создаются в розничной торговле и в среде потребителей продукции. В связи с тем, что их организация требует больших финансовых затрат, панельные опросы осуществляют, как правило, крупные фирмы, специализирующиеся в области маркетинговых исследований.Первичная и вторичная информация.
Емкость рынка: структурные характеристики; индекс исследовательской панели; интенсивность потребления; первичные.
ЕМКОСТЬ РЫНКА РАССЧИТАННАЯ - Приблизительное значение емкости рынка, полученное на основании расчетных методов. Замеры емкости носят вариантный характер, и поэтому результирующие значения могут различаться в зависимости от используемых методик сбора информации и формул расчета. Одновременное применение нескольких подходов повышает вероятность получения точных результатов и при нехватке информации является практически единственно приемлемой альтернативой. Емкость рынка, рассчитанная на основе данных об интенсивности потребления товара на основе индекса исследовательской панели на основе структурных характеристик рынка на основе суммирования продаж
Сегментация; критерии сегментации; целевой сегмент.
Сегментация рынка – деление любого рынка на отдельные части с учетом множества критериев и факторов.
Сегмент рынка – группа потребителей, продуктов или предприятий, обладающих общими характеристиками.
Признаки сегментации рынков – это способы выделения сегментов рынка.
Основными признаками сегментации рынка по группам потребителей являются географические, демографические, личностные, поведенческие характеристики. Сегмент рынка по группам потребителей определяется по совпадению у определенных групп потребителей нескольких признаков. В идеальном случае сегмент рынка – это группа потребителей, которые сходны по своим специфическим нуждам и потребностям и одинаково реагирующие на комплекс маркетинга.
Целевой сегмент - это однородная группа потребителей целевого рынка фирмы, обладающая схожими потребностями и покупательскими привычками по отношению к товару фирмы.
Выбранный в качестве целевого сегмент рынка должен не только иметь необходимую емкость уже сейчас, но и перспективы роста в обозримом будущем. Выбор целевого сегмента является стратегическим решением, поэтому в первую очередь должны учитываться долгосрочные перспективы работы на этом сегменте.
55. Методологические аспекты управления качеством
Под управлением качеством продукции понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.
Система управления качеством продукции включает следующие функции:
1. Функции стратегического, тактического и оперативного управления.
2.Функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные.
3. Функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции.
4. Функции управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям.
Стратегические функции включают:
· прогнозирование и анализ базовых показателей качества;
· определение направлений проектных и конструкторских работ;
· анализ достигнутых результатов качества производства;
· анализ информации о рекламациях;
· анализ информации о потребительском спросе.
Тактические функции:
· управление сферой производства;
· поддержание на уровне заданных показателей качества;
· взаимодействие с управляемыми объектами и внешней средой.
Система управления качеством включает:
1. Задачи руководства.
2. Система документации и планирования.
3. Документация требований и их выполнимость.
4. Качество во время разработки
5. Качество во время закупок
6. Обозначение изделий и возможность их контроля.
7. Качество во время производства
8. Проверка качества (входные проверки, межоперационный контроль, окончательный контроль, документация испытаний).
9.Контроль за испытательными средствами.
10. Корректирующие мероприятия.
11. Качество при хранении, перемещении, упаковке, отправке.
12. Документирование качества.
13. Контроль за системой поддержания качества.
14. Обучение.
15. Применение статистических методов.
16. Анализ качества и систем принимаемых мер.
Контролируемые показатели качества устанавливаются а зависимости от специфики продукции.
Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ИСО понимают замкнутый, в виде кольца, жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукцию; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизация. С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством продукции.
Содержание этапов управления качеством.
В современной теории и практике управления качеством выделяют следующие пять основных этапа:
1. Принятие решений “что производить?” и подготовка технических условий. На первом этапе качество означает ту степень , в которой товары или услуги фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям. Этот аспект качества называют качеством соответствия техническим условиям.
2. Проверка готовности производства и распределение организационной ответственности. На втором этапе оценивается качество конструкции. Качество может отвечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, однако, сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества.
3. Процесс изготовления продукции или предоставления услуг. На третьем этапе качество означает ту степень, в которой работа или функционирование услуг фирмы удовлетворяет реальные потребности потребителей.
4. Устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.
5. Разработка долгосрочных планов по качеству.
Осуществление перечисленных этапов невозможно без взаимодействия всех отделов, органов управления фирмой. Такое взаимодействие называют единой системой управления качеством. Это обеспечивает системный подход к управлению качеством.
Политика в области качества.
- это основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством. В примечании к этому определению отмечено, что политика в области качества является элементом общей политики и утверждается высшим руководством.
Основными факторами, влияющими на формирование политики в области качества, являются: ситуация на рынках сбыта, научно-технический прогресс и достижения конкурентов, положение дел внутри предприятия, а также - общее состояние экономики и наличие инвестиций в развитие предприятия.
В условиях стабильного развития, как правило, отдается предпочтение экстенсивным методам воздействия на объемы и качество производства.
В кризисные периоды, выживаемость предприятий определяется их способностью превзойти противника в применении интенсивных методов "терапии", т.е. внедрении конкурентоспособных технических, финансовых и маркетинговых технологий, при снижении объемов производства и сокращении персонала, снижении цен и т.п.
Механизм управления качеством продукции.
- представляет собой совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, используемых принципов, методов и функций управления на различных этапах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством. Он должен обеспечивать эффективную реализацию основных функций управления качеством, в число которых входят прежде всего такие, как:
• прогнозирование потребностей рынка, технического уровня и
• качества продукции;
• планирование повышения качества;
• нормирование требований к качеству
• постановка продукции на производство;
• контроль качества и испытания;
• профилактика брака в производстве;
• сертификация,
• ответственность за уровень качества;
• технико-экономический анализ изменения качества;
• правовое обеспечение управления качеством;
• информационное обеспечение управления качеством
• материально-техническое обеспечение качества;
• метрологическое обеспечение качества продукции;
Для характеристики механизма управления качеством продукции целесообразно использовать распространенный методологический подход к структуризации сложных хозяйственных систем, предполагающий выделение в составе данного механизма ряда общих, специальных и обеспечивающих подсистем.
56. Стандартизация продукции
Стандартизация — это один из видов деятельности по установлению норм, правил и характеристик в целях обеспечения:
· экономии всех видов ресурсов;
· безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества;
· безопасности хозяйственных объектов с учётом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций;
· технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции;
· качества продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии;
· единства измерений;
· обороноспособности и мобилизационной готовности страны.
Под стандартизацией понимается деятельность, направленная на достижение упорядочения в определённой области посредством установления положений для всеобщего и многократного применения в отношении реально существующих и потенциальных задач. Эта деятельность проявляется в разработке, опубликовании и применении стандартов.
Современная стандартизация базируется на следующих принципах: системность; повторяемость; вариантность; взаимозаменяемость.
Принцип системности определяет стандарт как элемент системы и обеспечивает создание систем стандартов, взаимосвязанных между собой сущностью конкретных объектов стандартизации. Системность – одно из требований к деятельности по стандартизации, предполагающее обеспечение взаимной согласованности, непротиворечивости, унификации и исключение дублирования требований стандартов.
Принцип повторяемости означает определение круга объектов, к которым применимы вещи, процессы, отношения, обладающие одним общим свойством – повторяемостью во времени или в пространстве. Принцип вариантности в стандартизации означает создание рационального многообразия стандартных элементов, входящих в стандартизируемый объект.
Принцип взаимозаменяемости предусматривает возможность сборки или замены одинаковых деталей, изготовленных в разное время и в различных местах.
Стандартом называется документ, в котором в целях добровольного многократного использования устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления и характеристики процессов производства, эксплуатации,поверки, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг. Стандарт также может содержать требования к терминологии, символике, упаковке, маркировке или этикеткам и правилам их нанесения.
Государственная система стандартизации определяет цели и задачи стандартизации, устанавливает виды стандартов, правила их разработки, оформления, утверждения, изменения и отмены.
Согласно Закону «О техническом регулировании», стандарт представляет собой нормативно-технический документ, который устанавливает комплекс норм, правил и основных требований к объекту стандартизации.
Стандартизация выступает одним из основных направлений реализации государственной защиты прав и интересов потребителей. Основными целями стандартизации являются:
· обеспечение безопасности продукции и услуг для окружающей среды, жизни и здоровья людей;
· защита прав потребителей;
· обеспечение единства измерений;
· обеспечение надлежащего качества продукции, работ, услуг в соответствии с развитием науки и техники;
· устранение технических барьеров в производстве и торговле.
Действующие нормативные законодательные акты определяют основные функции стандартизации:
· доступность информации о качестве товаров и услуг.
· предоставление достоверной информации о продукции;
· обеспечение безопасности потребителей продукции и услуг;
· обеспечение общения и взаимодействия людей путем личного обмена или использования документальных средств, аппаратных (компьютерных, спутниковых и проч.) систем и каналов передачи сообщений;
· повышение уровня общественного развития страны.
В основу международных стандартов ИСО серии 9000:2000 положены восемь принципов управления качеством.
· Ориентация на потребителя
· Лидерство руководителей
· Вовлечение людей
· Процессный подход
· Системный подход к менеджменту
· Постоянное улучшение
· Основанный на фактах подход к принятию решений
· Взаимовыгодные отношения с поставщиками
57. Сертификация продукции
Сертификация - это процедура подтверждения соответствия результата производственной деятельности, товара, услуги нормативным требованиям, посредством которой третья сторона документально удостоверяет, что продукция, работа или услуга соответствует «заданным требованиям». Таким образом, сертификация - основное средство в условиях рыночной экономики, позволяющее гарантировать соответствие продукции требованиям нормативной документации. С позиции государственных интересов, такой инструмент, как сертификация, должен, с одной стороны, обеспечить улучшение качества продукции и услуг и гарантию безопасности их для потребителя, а с другой - не служить препятствием для развития предпринимательства, процедурно и финансово усложняя процесс получения сертификата. Перед началом рассмотрения системы подтверждения соответствия, созданной в настоящее время в нашей стране, и анализом законодательства в этой области необходимо привести используемые в последующем определения терминов и понятий, введенных различными нормативно-правовыми актами Российской Федерации.
Сертификация - деятельность третьей стороны, независимой от изготовителя и потребителя продукции, по подтверждению соответствия продукции установленным требованиям.
Сертификация направлена на достижение следующих целей:
· содействие потребителям в компетентном выборе продукции;
· защита потребителя от недобросовестности изготовителя;
· контроль безопасности продукции для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества;
· подтверждение показателей качества, заявленных изготовителем;
· создание условий для деятельности организаций и предпринимателей на едином товарном рынке России, а также для участия в международном экономическом, научно-техническом сотрудничестве и международной торговле.
Само появление понятия «подтверждение соответствия» и наполнение его современным смыслом связано с резким обострением в последнее время проблемы качества товаров и услуг; глобализацией международной торговли; большим разнообразием изделий одного и того же функционального назначения, но разного качества; жесткой конкуренцией товаропроизводителей; необходимостью гарантировать безопасность продукции для потребителя.
В системе сертификации ГОСТ Р схемы сертификации — это определенный порядок действий по сертификации продукции в зависимости от вида продукции, целей сертификации и объема, который определяется органом по сертификации. Конечно же выбор схемы сертификации оговаривается с заявителем, т.к. сертификация продукции проводится в первую очередь по инициативе производителя или импортера продукции. Сертификаты оформляются на контракт, на партию или на серийный выпуск.
Схема сертификации 1 - проводится испытание в аккредитованной испытательной лаборатории типа, то есть, типового образца. Данная схема сертификации применяется для изделий сложной конструкции.
Схема сертификации 1 предназначена для ограниченного объема выпуска отечественной продукции и поставляемой по контракту импортируемой продукции. Схема 1а включает дополнение к схеме 1 — это анализ состояния производства.
Схема сертификации 2 - проводится испытание образцов продукции, после чего заявитель уже может оформить сертификат соответствия, в данной схеме сертификации предусмотрен инспекционный контроль. Для этого образец продукции отбирается в торговых организациях, реализующих данный товар, и подвергается испытаниям в аккредитованной испытательной лаборатории.
Схема сертификации 2а включает дополнение к схеме 2 — анализ состояния производства до выдачи сертификата.
Схемы сертификации продукции 2 и 2а рекомендуются для импортируемой продукции, поставляемой на постоянной основе.
Схема сертификации 3 предусматривает испытания образца , но без анализа производства, а после выдачи сертификата - инспекционный контроль путем испытания образца продукции перед отправкой потребителю. Образец испытывается в аккредитованной испытательной лаборатории.
Схема сертификации За предусматривает обязательное испытание образца продукции и анализ состояния производства, а также инспекционный контроль в такой же форме, как по схеме сертификации 3. Схемы сертификации продукции 3 и 3а подходят для продукции, стабильность качества которой соблюдается в течение длительного периода времени.
Схема сертификации 4 заключается в испытании типового образца, как в предыдущих схемах, с несколько иным инспекционным контролем: образцы для испытаний отбираются как со склада изготовителя, так и у продавца. Модифицированная схема 4а в дополнение к схеме 4 включает анализ состояния производства до выдачи сертификата соответствия на продукцию.
Данную схему сертификации используют в случаях, когда нецелесообразно не проводить инспекционный контроль
Схема сертификации 5 — это испытания образца продукции, анализ производства путем сертификации системы обеспечения качества или сертификации самого производства, инспекционный контроль: испытание образцов продукции, отобранных у продавца и у изготовителя, и в дополнение проверка стабильности условий производства и действующей системы управления качеством.
Схема сертификации 6 - эта схема заключается в контроле на предприятии системы качества органом по сертификации, но если сертификат системы качества предприятие уже имеет, ему достаточно представить заявление-декларацию. Это обычно установлено в правилах системы сертификации однородной продукции.
Схема сертификации 7 - это испытание и сертификация партии продукции. Это значит, что в партии продукции, отбирается образец по установленным правилам, который проходит испытания в аккредитованной испытательной лаборатории с последующей процедурой выдачи сертификата соответствия. Инспекционный контроль по данной схеме сертификации не предусмотрен.
Схема сертификации 8 - проведение испытания каждого образца продукции, изготовленного предприятием, в аккредитованной испытательной лаборатории и выдача сертификата соответствия в случае положительных результатов испытаний.
Схемы сертификации 9-10а, которые опираются на заявление изготовителя с последующим инспекционным контролем продукции. Данные схемы сертификации подходят для малых предприятий и товаров, выпускаемых малыми партиями. Схема сертификации 9 предназначена для продукции, выпускаемой непостоянно. Это может быть продукция отечественного производства. Схемы сертификации 10 и 10а применяются для сертификации продукции, производимой ограниченными партиями, но в течение продолжительного периода времени.
58. Система контроля качества
Сущность контроля.
КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников.
Источники данных при осуществлении контроля качества.
Источником данных при осуществлении анализ и контроля качества служат следующие мероприятия:
1) Инспекционный контроль: регистрация данных входного контроля исходного сырья, материалов; регистрация данных контроля готовых изделий; регистрация данных промежуточного контроля и т. д.
2) Производство и технология:
• регистрация данных контроля процесса;
• повседневная информация о применяемых операциях, регистрация данных контроля оборудования
• патенты и статьи из периодической печати
3) Поставки материалов и сбыт продукции:
• регистрация движения через склады;
• регистрация сбыта продукции
• 4) Управление и делопроизводство:
• регистрация прибыли;
• регистрация возвращенной продукции;
• регистрация обслуживания постоянных клиентов
• 5) Финансовые операции:
• таблица сопоставления дебета и кредита;
• регистрация подсчета потерь
• Процедуры контроля качества.
Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка – это контроль лицами, не зависящими от процесса.
Процесс контроля должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля;
2. Определение цели;
3. Планирование проверки:
а) объекты контроля
б) проверяемые нормы;
в) субъекты контроля
г) методы контроля;
д) объем и средства контроля;
е) сроки и продолжительность проверок;
ж) последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка.
9. Сообщение решения .
10. Оценка решения.
Статистические методы контроля качества: элементарный, статистический метод. Под статистическими методами управления качеством продукции понимаются выборочные методы, основанные на применении теории вероятностей и математической статистики.
Статистические методы позволяют по ограниченному числу наблюдений принимать обоснованные решения при управлении качеством продукции.
Элементарный статистический метод включает так называемые 7 «принципов»:
1. - Карта Парето;
2. - Причинно-следственный анализ;
3. - Группировка данных по общим признакам;
4. - Контрольный лист;
5. - Гистограмма. Метод гистограмм является эффективным инструментов обработки данных и предназначен для текущего контроля качества в процессе производства, изучения возможностей технологических процессов, анализа работы отдельных исполнителей и агрегатов. Гистограмма- это графический метод представления данных , сгруппированных на частоте попадания в определенный интервал;
6. - Диаграмма разброса (анализ корреляции через определение медианы);
7. - График и контрольная карта. Контрольные карты графически отражают динамику процесса, т.е. изменение показателей во времени. На карте отмечен диапазон неизбежного рассеивания, который лежит в пределах верхней и нижней границ. С помощью этого метода можно оперативно проследить начало дрейфа параметров по какому либо показателю качества в ходе технологического процесса для того чтобы проводить предупредительные меры и не допускать брака готовой продукции.
Эти принципы должны применяться всеми без исключения - от главы фирмы до простого рабочего. Ими пользуются не только в производственном отделе, но и в таких отделах, как отделы планирования, маркетинга, материально-технического снабжения.
Промежуточный статистический метод включает:
• Теорию выборочных исследований;
• Статистический выборочный контроль;
• Различные методы проведения статистических оценок и определения критериев;
• Метод применения сенсорных проверок;
• Метод расчета экспериментов.
Эти методы рассчитаны на инженеров и специалистов в области управления качеством.
59. Система показателей качества
Показатели качества различаются и в зависимости от свойств продукции. Например, показатели надежности характеризуют систему "человек — изделие — среда" и учитывают комплекс гигиенических, психологических, антропометрических, физиологических свойств человека, проявляющихся в производственных и бытовых процессах; эстетические показатели характеризуют такие свойства продукции, как выразительность, оригинальность, гармоничность, целостность, соответствие среде и стилю.
Для сравнения качества используются показатели базовые и относительные.
Количественные значения показателей качества продукции определяются такими группами методов:
экспериментальными — базируются на применении технических средств и позволяют оценить качество продукции наиболее объективно;
органолептическими — основаны на анализе восприятий органов чувств — зрения, обоняния, слуха, осязания, вкуса. Точность и достоверность такого анализа зависят от квалификации, навыков и способности лиц, определяющих качество этими методами. Они широко применяются для определения показателей качества напитков, кондитерских, табачных, парфюмерных изделий. Для выражения показателей, определяемых такими методами, обычно используется балльный способ, т. е. условная система баллов:
· социологическими — на основе сбора и анализа мнений фактических или возможных потребителей;
· экспертными — на основе решений, принимаемых группой специалистов-экспертов.
Широко используются показатели технологичности, характеризующие эффективность конструктивно-технических решений при изготовлении продукции, например показатели сборности, удельной трудоемкости, материалоемкости и др.
В последнее время широко применяются показатели стандартизации и унификации, характеризующие количественные выражения степени использования в изделии стандартизированных и унифицированных деталей, составных, а также патентно-правовые показатели, отражающие степень патентной защиты изделия в Украине и за рубежом, их патентную чистоту.
На практике достаточно широко применяется показатель "уровень качества продукции". Это относительная характеристика качества, полученная путем сравнения его показателей с какими-либо базовыми показателями, т. е. с ранее выпускавшимися на данном предприятии или аналогичными изделиями других изготовителей.
Показатель "мировой уровень качества" устанавливается путем сравнения базовых показателей с лучшими зарубежными или отечественными аналогами, т. е. с изделиями того же вида, что и сравниваемое, обладающими сходностью конструкции и принципов действия, общностью функционального назначения, условий применения и др.
Различают такие методы оценки уровня качества продукции:
· дифференциальный — используются единичные показатели качества продукции;
· комплексный — используются комплексные показатели;
· смешанный — используются и единичные, и комплексные показатели.
Оценка уровня качества продукции необходима для планирования наиболее эффективных направлений улучшения качества, для разработки стратегии удержания и расширения товарного рынка выпускаемой продукции.
Отметим, что количественными измерениями качества продукции занимается новое направление в науке — квалиметрия. При этом имеется в виду качество не только продуктов труда, но и процессов их изготовления.
Квалиметрия основывается на рассмотрении совокупности потребительских свойств различного уровня; взвешивании (ранжировании) и количественной оценке каждого свойства; определении комплексной количественной оценки качества.
Квалиметрия разрабатывает методы определения комплексных и интегральных показателей качества, прироста единицы качества изделия на единицу затрат.
60. Оценка результативности и эффективности систем менеджмента
Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы.
Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих:
· экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;
· социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний;
· социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.
Эффективность деятельности менеджеров напрямую довольно сложно измерить, так как между решением и результатом проходит время и множество преобразований. Необоснованные управленческие решения имеют большую разрушительную силу. Они могут подорвать не только организацию, но и социально-экономическую систему. Решения могут быть неэффективными вследствие неправильно выставленных целей, нехватки ресурсов, плохого выполнения работ и т. д.
Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:
· в управлении трудовыми ресурсами;
· в управлении производством или при создании операционной системы;
· при определении методов и структур управления.
Методологические основы оценки.
«Под оценочной деятельностью понимается деятельность субъектов оценочной деятельности, направленная на установление в отношении объектов оценки рыночной или иной собственности» Определяя стоимость объекта оценки, оценщики используют информацию, представленную заказчиком, также полученную из внешних источников, в том числе касающуюся состояния рынка в целом, и того сегмента, на котором «торгуется» оцениваемый объект.
На основе полученной информации рассчитывается величина, отражающая в денежном эквиваленте затраты на создание объекта, генерируемый им доход, риски, сопровождающие получение этого дохода и другие факторы. Полученная величина может совпадать с будущей ценой сделки, а может и отличаться от нее.
Более того, выполняя заказ покупателя и заказ продавца на оценку одного и того же объекта, оценщик скорее всего получит различные величины в силу отличия информационной базы и ожиданий заказчиков. Однако указанное расхождение не должно получиться существенным.
Следовательно, величина, определяемая оценщиком— это и не рыночная цена, и не стоимость как свойство товара. Она занимает промежуточное положение между ними, органично соединяя специфические характеристики оцениваемого объекта и существующие на момент оценки общерыночные параметры, выражая первое через второе. Поэтому любая стоимостная оценка «привязана» к конкретной дате.
Для целей настоящего комплекса целесообразно дать более развернутые определения оценочной деятельности, позволяющие понять ее сущность и специфику.
Результативность менеджмента.
- это способность системы управления создавать условия для реализации намеченных целей и стабильного развития социально-экономической системы, которая зависит от степени и количества достигнутых результатов предприятия за определенный срок на каждой ступени аппарата управления.
Показатели результативности менеджмента:
1. уровень достижения цели - это отношение конечного результата к запланированной величине;
2. степень удовлетворенности потребностей - это отношение конечного результата к величине существующей потребности;
3. величина потенциальной потребности, прогнозируемая отделом маркетинга, включающая неудовлетворенную или вновь возникшую потребность;
4. определение доли продукции на рынке, на которой специализируется предприятие;
5. устойчивость конкурентных преимуществ;
6. потенциальные возможности развития предприятия.
Экономический смысл эффективности управления.
Экономическая эффективность как показатель результативности предполагает соизмерение затрат с результатом и всегда является относительной величиной. Следует иметь в виду, что универсального показателя экономической эффективности нет и не может быть, поскольку многочисленное количество факторов обусловливает ее. В качестве результата может рассматриваться прибыль как конечный итог деятельности, а в качестве затрат -- основные производственные фонды и оборотные средства или издержки производства.
Организация может выжить только благодаря результативности и экономической эффективности. Следовательно, эти два критерия эффективности управления тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены.
Важной количественной характеристикой экономической эффективности является производительность. Производительность -- это отношение количества единиц на выходе к количеству единицу на входе. Этот показатель экономической эффективности отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов.
Направления, по которым оценивается эффективность менеджмента.
Среди экономических показателей эффективности организации обычно называются:
1. стабильность
2. рост
3.способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды.
Все эти показатели необходимо анализировать не в абсолютном выражении, а в динамике, то есть в сопоставлении с предыдущими периодами.
Эффективность организации во многом зависит от ее способности планировать свою деятельность в долгосрочном масштабе, прогнозировать будущие изменения. Это позволяет в определенной степени минимизировать риск в условиях нестабильной экономики.
Таким образом, эффективность управления напрямую зависит от эффективности производства как элемента системы. Все другие стороны деятельности организации также требуют эффективного управления: это маркетинг, управление персоналом, управление инновациями, стратегический менеджмент. Причем управляющая подсистема должна обеспечить эффективное управление по всем.
Качество менеджмента: качество труда, качество управления, качество системы менеджмента.
Главным признаком качества управленческой деятельности выступает качество труда, отражающее его сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется в качестве продукта труда. Именно качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда.
Качественными характеристиками управленческого труда выступают:
• творчество как форма умственного труда;
• предприимчивость;
• инновационность;
• оперативность;
• коллективный характе;
• уровень риска;
• ответственность;
• экономичность;
• производительность;
• результативность.
Конкурентоспособность менеджмента.
Конкурентоспособность является ключевым показателем, комплексно характеризующим работу любого предприятия, и управление конкурентоспособностью, ее постоянное повышение представляется главной задачей менеджмента организации. Стоит такая же задача и перед менеджментом компаний, осуществляющих оптово-розничную реализацию металлопродукции.
Управление конкурентоспособности в первую очередь представляет собой целенаправленное воздействие на факторы, формирующие конкурентоспособность сети. В этой связи одной из важнейших задач становится выявление факторов, влияющих на конкурентоспособность. Эти факторы частично являются одинаковыми для всех субъектов экономических отношений, а частично определены спецификой работы той или иной отрасли, сферы бизнеса.
