ОГЛАВЛЕНИЕ
                                                                                                                     Стр.                                                

ВВЕДЕНИЕ	6
1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ	8
1.1. Определение организационной культуры	8
1.2. Источники организационной культуры	9
1.3. Структура организационной культуры	10
1.4. Четыре главных типа культуры	13
1.4.1. Иерархическая культура	13
1.4.2. Рыночная культура	15
1.4.3. Клановая культура	17
1.4.4. Адхократическая культура	18
1.5. Изменение культуры на разных стадиях развития организации	20
1.5.1. Стадия основания и раннего развития	20
1.5.2. Стадия роста организации	21
1.5.3. Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности	22
1.5.4. Стадия зрелости и возможного упадка организации	23
1.5.5. Стадия слияния и поглащения организации	24
1.6. Влияние лидеров на формирование организационной культуры	25
2. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ	27
2.1. Определение “эффективной организационной культуры”	27
2.2. Влияние культуры на эффективность организации	30
2.3. Подходы к организационной культуре	31
2.3.1. Модель В.Сате	31
2.3.2. Модель Питерса- Уотермана	34
2.3.3. Модель Т.Парсонса	36
2.4. Модель клинического исследования	37
2.5. Метод диагностики организации по главным параметрам	40
3. АНАЛИЗ КУЛЬТУР ДВУХ ОРГАНИЗАЦИЙ	47
3.1. Оценка по трем уровням	47
3.2. Результаты диагностики фирм по главным параметрам	52
3.3. Построение профиля организационной культуры	59
3.4. Интерпретация профилей культуры	62
3.5. Рекомендации по корректировке значений основных параметров	65
3.6. Анализ профилей организационной культуры	69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	72
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	74
Приложение 1. Анкета для исследования параметров “стремление к избежание неопределенности” и “мужественность- женственность”	77
Приложение 2. Анкета для исследования параметров “дистанция власти” и “индивидуализм- коллективизм”	81
Приложение 3. Сводный результат обработки анкет фирмы АвтоСнаб	83
Приложение 4. Сводный результат обработки анкет фирмы Н.И.К.А.Р.	86
Приложение 5. Средство оценки организационной культуры – текущее состояние	89
Приложение 6. Средство оценки организационной культуры –предпочтительное состояние	92

ВВЕДЕНИЕ
Организационная культура – это явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существования организации и проявления ее поведения во внутренней среде и по отношению к субъектам внешней среды.   

Организационная культура - это междисциплинарное направление исследований, ко­торое находится на стыке нескольких областей знаний, таких как менеджмент, организаци­онное поведение, социология, психология, культурология [6].

Под организационной культурой понимается совокупность ценностей и норм организацион­ного поведения, принятых на данном предприятии.

 Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке, культура под­держания внешних связей с поставщиками и заказчиками, культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции), дина­мичность, обязательность и устойчивость отношений.

 Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фир­менные значки и форма сотрудников, стандарты документов, что создает так называемый имидж предприятия [24].

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных организационных свя­зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптив­ность к нововведениям в организации; стиль управления, активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объе­диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом [23].

Предметом      исследования     в    данной    работе    является      культура

организаций.
Цель научно-исследовательской работы  осветить некоторые важнейшие аспекты про­блемы организационной культуры  и её влияния на эффективность деятельности организа­ции, а также предпринята попытка оценить организационную культуру фирм АвтоСнаб и Н.И.К.А.Р. разными методами на основе главных её параметров.  

В работе рассмотрены:

- типы организационной культуры: иерархический, рыночный, клановый и адхократический;

-  влияние организационной культуры на эффективность организации;

- этапы жизненного пути организации: создание и развитие, средний возраст, зрелость, закат и роль культуры на каждом из этих этапов. 

Описаны подходы и модели диагностики организационной культуры:

- интегральный подход в исследовании организаций, в ос­нову которого заложены четыре основные характеристики организационной культуры: дис­танция власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм- коллективизм и мужественность- женственность;

- модель клинического исследования, основанная на изучении уровней культуры: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений.

     В связи с этим работа имеет научную новизну и практическую ценность, поскольку:

 -    здесь собран и обобщен материал российских и зарубежных авторов по данной теме;

-  предлагается типовая методика исследования данной проблемы, отличающиеся своей универсальностью (подходит для любой отрасли, любого региона и предприятия любой формы собственности);

-     проанализированы результаты проведённого исследования;  

- предлагаются практические рекомендации по использованию результатов исследова­ний.

Если руководитель не будет знать культуры, в которой он укоренен, то  он не сможет ей  управлять. Понимание культуры желательно для всех, и прежде всего для руководителей [30].
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ   КУЛЬТУРЫ
1.1. Определение организационной культуры
Понятие культуры достаточно размыто. По мнению ряда исследователей, культура есть поведение членов организации, обусловленность которого находится в подсознании членов организации и поэтому не поддается формализации. С другой стороны, существует точка зрения на культуру как на системы ценностей и принимаемых на веру положений. Первая точка зрения, в отличие о второй, отрицает как возможность управления культурой организации, так и возможность описания ее в виде отдельного феномена [13].  Воспользуемся определением культуры, данным Шейном: “Организационная культура – это набор коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать ее ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем ” [30, с.31-32].

Согласно этому определению базисом организационной культуры являются групповые представления, выступающие как некие императивы, на которых строится философия компании, ее понимание окружающего мира. Часть групповых представлений заимствуется организацией из внешней среды, часть вырабатывается самостоятельно.

Групповые представления о природе человека, истине, времени, добре и зле в общефилосовском понимании являются основой для формирования подлинных ценностей организации, которые не следует путать с провозглашенными. По Шейну, провозглашаемые ценности – это надстройка над базисом (групповыми представлениями), в состав которых входят миссия, стратегия, цели организации, а также инструменты их достижения. В отличие от    провозглашенных   ценностей    подлинные    ценности    большей    частью
неосознаваемы и относятся к базису организационной культуры [10].

Особое место в организационной культуре занимают артефакты: архитектура материального окружения группы, ее язык, технология, видимое поведение и так далее.

Вообще говоря, во многих работах, посвященных организационной культуре, внимание исследователей посвящается прежде всего артефактам, как наиболее доступным и открытым для изучения явлениям. П о мнению многих, артефакты могут дать информацию о глубинных уровнях культуры. Однако Шейн полагает, что изучение артефактов крайне затруднительно и малоинформативно, по причине неодназначной трактовки стоящих за ними символов.

Несомненно, что многие артефакты являются символическими выражениями понятия организационной культуры. Но их достоверная трактовка возможна  только при знании базисных представлений. С другой же стороны, артефакты (среди которых обычаи, правила, язык) являются инструментом для формирования и передачи культурной традиции новым членам группы.

Двойственность сущностей артефактов порождает неудачи при попытках на практике изменить организационную культуру, так как все усилия направляются на изменение артефактов и частично провозглашенных ценностей. На самом деле попытки изменить только корпоративный стиль, обычаии так далее приводят лишь к изменениям  инструмента, в то время как все изменения должны быть нацелены на глубинные уровни организационной культуры. Артефакты в данном случае должны выступать как точки воздействия [11].  
1.2. Источники организационной культуры
Давая определение организационной культуры, Шейн одновременно указывает ее источник: опыт организации, полученный в процессах адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции [30].
Совершенно очевидно, что речь идет об  групповых представлениях, выработанных или откорректированных внутри организации.

Не менее важным источником идей и представлений являются представления лидера группы, а также внешняя по отношению к организационной культуре. Но эти источники неравноценны на разных этапах становления организационной культуры

В исследованияхорганизации различного возраста Шейн выделяет организации первого, второго и так далее поколений, причем возраст определяется числом поколений основателей компании [27].

На этапе становления организации и, следовательно, организационной культуры, основными источниками групповых представлений являются внешняя культура и представления лидера (основателя организации). Однако в дальнейшем, после того как базисные представления становятся достоянием группы, роль этих источников уменьшается и на первый план выдвигается опыт организации [22]. 
1.3. Структура организационной культуры
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и иден­тифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне.

Общение - обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми. Язык  - это объективная форма аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Язык - это система знаков и символов, наделённых определённым значением. Люди усваивают это значение в процессе воспитания и образования. Именно это помогает им по­нимать смысл сказанного и написанного [16].

Почти во всех ситуациях язык как средство общения играет решающую роль. Язык все­гда позволяет сделать вывод о культуре, причём без особых усилий, всё зависит лишь от того, насколько люди внимательно слушают или читают.  Язык  предоставляет очень  широкие  возможности  для  выводов.  Вся
тайна сокрыта в языке, при помощи которого мы общаемся, в конце концов, с  помощью языка передаётся и формируется куль­тура в организации.

Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, часто позволяют со­ставить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремиться произвести на других [26].

Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную ми­фо­логию. Мифология - это система словесных символов. Основу мифологии составляет лин­гвисти­ческая составляющая - язык. Содержательная   же    часть   мифологии    предприятий   суще­ствует  в     виде

метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии.

Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на пред­приятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способст­вуют также развитию новых культур.

Синтетической формой культуры являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, то есть то, что называется образцами поведения. Обряды - это стандартные и повторяющиеся ме­роприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологи­ческом воздействии на людей. В обряде проис­ходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопе­реживание им участниками обрядового действия [18].

Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определённые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпрети­руют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное “культурное” значение.

В   повседневной   жизни    предприятия   ритуалы   выполняют   двойную
 функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо и косвенно высвечивают образ предприятия и гос­подствующие на нём ценностные ориентации.

Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов по службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чём заключаются интересы предприятия, что вознагра­жда­ется и что торжественно отмечается [15].

Обычай - это неписанное правило поведения. Обычай состоит в неуклонном следовании вос­принятым из прошлого предписаниям. В роли обычая могут выступать различные обряды, праздники, производственные навыки и так далее.

Традиции - элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколе­ния в поколение и сохраняющиеся в определённом сообществе в течение длительного вре­мени. Традиции функционируют во всех социальных системах и являются необходимым ус­ловием их жизнедеятельности. Пренебрежительное отношение к традиции приводит к на­рушению преемственности в развитии общества и культуры, к утрате ценностных достиже­ний человече­ства. Слепое же поклонение перед традицией порождает консерватизм и за­стой в общественной жизни [28].

Каждое предприятие имеет свой образ в сознании других участников рынка, независимо от того, осознает  оно это или нет. Имидж предприятия – это результат взаимодействия большого числа факторов, часть з которых предприятие может контролтровать, большинство же факторов контролю не поддается, но  на них можно попытаться каким –то образом влиять [29].

Образ предприятия, его имидж – это восприятие индивидуальности данного предприятия, осознание его специфичеких черт, особенностей. Как люди   выражают   свою  индивидуальность  через  одежду,  которю  они  носят,
автомобили, на которых они ездят, работу, которую они выбирают, так и предприятия выражают свою индивидуальность через предлагаемые товары, услуги, отношение к своим работникам, через свое название и фирменные знаки, качество обслуживания [2].

  

1.4. Четыре главных типа культуры
1.4.1. Иерархическая культура
Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х годах. Главный вызов времени, перед лицом которого они оказались в начале промышленной революции, - времени, в которое творил Вебер, - состоял в необходимости продуктивно производить товары и услуги во все более усложнявшемся обществе. Для соответствия такому требованию в полной мере Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет). Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Вплоть до 1960-х годов принималось допущение, что иерархия, или бюрократия Вебера, есть идеальная форма организации, поскольку она  приводит к стабильному, рентабельному, в высокой степени единообразному выпуску продукции и предоставлению услуг. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения, можно было интегрировать и координировать задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию  решений,  стандартизированные  правила  и  процедуры,  механизмы
контроля и учета [9].

Совместимая с этой формой организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят  в обеспечении   стабильности,  предсказуемости и  рентабельности. Организацию

 объединяют формальные правила и официальная политика.

Диапозон организаций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры, простирается от типичного для США ресторана быстрого питания (например, Мc Donalds) до главных конгломератов (например, Ford Motor Company) и правительственных органов (например, департамент юстиции). В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизированных процедур, множество иеррхических уровней (например, Ford имеет семнадцатьуровней менеджмента) и акцент н продкреплении правилами всех сторон деятельности. Однако и в небольших организациях, таких как ресторан   Мc Donalds,может преобладать культура иерархии. Например, многие наемные работники типичного ресторана  Мc Donalds – это молодые люди, которые не получили предваритльного обучения или рабочей практики, а своего рода клеймом данного вида бизнеса является единообразие продукции во всех его заведениях. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, ндежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции (например, такой как приготовление картофеля фри). Почти полностью  отсутствует сопровождение выполняемой работы какими- то полномочиями. Свод правил, которые изучает каждый  наемный  работник и по которым он проходит испытание, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное  требование,  довлетворение которому заслуживает продвижения
по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании. Продвижение в пределах ресторана имеет особую последовательность. Необходимо неоднократное повышение в самом ресторане, прежде чем наемный работник сможет достичь управленческого уровня (например, от приготовления картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и  картофелем   фри,  далее  до  продавца  за  прилавком,  затем   до   бригадира   и наконец, до помощника менеджера торговой точки) [17].
1.4.2. Рыночная культура

 

Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х годах по мере того, как организации все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Они опирались на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия, и в значительной мере базировались на работе Оливера Уильямсона, Билла Оучи и их коллег. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самыми важными они считали операционные издержки.

Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. Термин “рыночная организация” определяет тип организации, функционирующей как рынок, то есть ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правого регулирования. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь  монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов)   с    другими     клиентами   с   целью   достижения   конкурентного
преимущества. Прибыльность, итоговые езультаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются глвными установками бизнеса организации [9].

Стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Например, в Filips Electronics потеря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годовое сальдо в 1991 г. привели к охватившему всю корпорацию стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под руководством нового главного управляющего были предприняты  усилия, направленные на сдвиг  самодовольной и самонадеянной иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повышением корпоративной конкурентоспособности, т.е. к рыночной культуре.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

- внешнее окружение – это не милость свыше, а враждебный вызов;

- потребители разборчивы и заинтересованы в преобретении ценностей;

- организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;

- главная задача менеджмента– вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия – это путь к продуктивности и прибыльности [17].

Рыночная культура оценивается в OCAI как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровами конкурентами. Они неколебимы  и требовательны. Организацию связывают воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке [9].
1.4.3. Клановая культура
Третья идеальная форма организации называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм в конце 1960-х и начале 1970-х годах ряд исследователей пришли к  заключению о существовании фундаментальных различий между рыночными и иерархическими  формами организационных  конструкций в Америке и клановыми формами этих конструкций в Японии. Формы кланового типа  проникнуты рзделяемыми всемми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как “мы”. Они больше      похожи   на   большие   семьи,   чем   на     объекты     экономической деятельности.  Вместо  правил  и   процедур  иерархии   или      конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. О том, что эти характеристики действительно таковы, свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые получали вознаграждение на базе бригадного (не индивидуального) подряда; самостоятельные наем и увольнение бригадами своих членов, сществование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению собственной  работы и повышению показателей деятельности компании. Не оставляла сомнения и окружающая наемных работников корпоративная среда, доверявшая им определенные властные полномочия.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации [9].
Принципы гуманости отношений в бизнесе оргнизации США и Западной Европы разглядели только в конце 1970-х и в 1980-е годах они смогли понять, что клановые культуры не лишены здравого смысла с точки зрения хорошего ведения бизнеса. Было установлено,что когда бурная, быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам трудности в долгосрочном планировании и когда принятие решений сопряжено с неопределенностью, эффективным способом координации организационной деятельности становится несомненная 

уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели. Наиболее значимыми характеристиками клановой культуры являются: минимум уровней менеджмента; неофициальность и самоуправление;   собственность  работников  –  все  они  имеют пожизненную гарантию занятости;  рабочие бригады комплектуются на основе добровольного отбора; участие  наемных работников в принятии решений; ротация участников

выполнения зданий- сотрудники регулярно переключаются с выполнения  одного задания на другое [17].

Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, блгодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования  личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе [9].
1.4.4. Адхократическая культура
По мере того, как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации, сформировался четвертый тип идеальной организации.

Суть  состоит в том, что новаторские и опережающие время решения – это именно то, что  ведет к  успеху;  что   организация  функционирует главным
образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Адаптация к внешней среде и новаторство

ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дисциплине [21].

Слово “адхократия” происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе    адхократической      целевой      бригады     или    комитета,     которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность или перегрузка информацией [13].

Адхократическую организацию часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, быстрая даптация к новым возможностям. Адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Ярковыржен акцент на индивидуальность, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый  работник оказывается причастным  к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию. Сразу же после выполнения программы структура расформировывается.

Адхократическая культура соответственно оценке в OCAI харектеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть,  новаторстве и ориентации на риск. Важной считается готовность к
изменениям  и   встрече  с   новыми   вызовами   времени  и  внешней  среды.   В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или представление уникальных и оригинальных продуктов или услуг [9].  
1.5. Изменение культуры на разных стадиях развития организации
1.5.1. Стадия основания и раннего развития
На самых ранних стадиях своего жизненного цикла организации стремятся к доминанте - никакой формальной структуры и неприкрытый предпринимательский настрой. Они совершенно не придерживаются какой- то официальной политики, не имеют структуры и зачастую управляются одним сильным лидером – провидцем. Основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Их культурная парадигма укореняется в организации, если той удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить [13]. 

Развиваясь с течением времени, они дополняют эту ориентацию клановой культурой- чувством семьи, сильным ощущением единения с коллективом и личной причастности к организации. Члены коллектива удовлетворяют многие свои социальные и эмоциональные нужды именно в организации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы [9].

Выводы относительно культуры на этой стадии очевидны. Культура молода, а развивающаяся организация полностью превержена ей, так как:

-  главные создатели  культуры еще работают в коллективе;

- культура помогает организации определять себя и находить свой путь во внешней среде;

- многие элементы культуры рассматриваются как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации.

Культура на данном этапе рассматривается как проявление отличительных  особенностей   данной   организации,  как  основа   единства  ее
членов,  как  “психологический клей”,  не  дающий  организации развалиться на

части. Организация  делает свою  культуру ясной, определенной и знакомит с ней всех новых  сотрудников  или  изначально  отбирает  их по принципу совместимости с культурой. 

Если  организация не  испытывает чрезмерного внешнего давления и если

ее основатель работает в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу, усваивая всю лучшую практику прошлых лет [30].
1.5.2. Стадия роста организации
Однако по мере роста в организации  зачастую зреет потенциальный кризис. В основном это связано с внешним воздействием в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или прибыли, полный провал товара на рынке или иное событие игнорировать которое невозможно.  Постепенно возникает необходимость сделать акцент на структуре и стандартных процедурах, без которых невозможно контролировать расширяющиеся сферы ответственности. В противном случае возникший кризис может дискредитировать основателя и вывести на арену нового старшего менеджера. Стремление к порядку и предсказуемости вызывает смещение к  иерархической культуре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллектива ощущение, будто организация теряет дух дружеских отношений, личного сочуствия, которые были так характерны  для этого места работы. В результате падает удовлетворенность людей условиями труда. Иерархическая ориентация постепенно дополняется сосредоточением  внимания на рыночной культуре - конкурентоспособности, стремлении добиваться    результатов  и  акценте   на  внешних  взаимосвязях.  Фокусировка

настроя  культуры  смещается  с безликости и  официального  контроля  внутри

организации  к  ориентации   на  потребителя  и  конкуренцию на рынке [25].

 Например, перед компанией была поставлена задача - разработать компьютер,      который    люди    пожелали   бы    приобрести   для    домашнего

пользования.   Старания   бригады   оказались   настолько  успешными,  что  вся
организация приняла бригадную форму культуры и обрела черты предельно сплоченного клана.  Но при громадном числе появившихся на рынке серьезных конкурентов каналы распределения распространились по всему миру. Этот клан,   гордившийся    свободой,   столкнулся    с   необходимостью    внедрения

некоторых элементов контроля и стандартных процедур. Потребовалась корпоративная политика и правила регулирования.  В   культуре     организации     стали развиваться иерархический и рыночный типы культур [9].

На стадии роста организации культура становится все более разнообразной: в ней формируется множество субкультур. В этой связи одной из сложнейших стратегических задач лидеров становится определение нуждающихся в изменении элементов культуры, поскольку сохранить культуру в том виде,  в каком она существует невозможно, так как перемены в среде нередко вызывают дисбаланс, требующий реальных изменений. Для таких организаций характерен процесс постепенного изменения посредством повышения в должности работников, чьи личные представления наилучшим  образом соответствуют новым реалиям внешней среды. Например, на одном из этапов своего развития компания обнаружила, что теряет способность координировать деятельность растущего числа подразделений. Старшие менеджеры знали, что предложение назначить на ключевую должность постороннего человека не пройдет, и поэтому постепенно заполняли основные управленческие позиции менеджерами, начинавшими карьеру на производстве и в службе обслуживания, где всегда практиковались дисциплина и централизация. Эти менеджеры постепенно внесли в культуру централизацию и дисциплину, то есть  усилили иерархический тип культуры [30].

   

1.5.3. Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности
Особенно много опасностей культурного характера таит этап перехода на стадию среднего возраста, поскольку преемственность власти обязательно ставит   культурные   проблемы   на  повестку   дня.  Возможно   разделение   на

подгруппы,   одна    часть    будет   поддерживать   идеи   основателя,  а   другая
противиться им. Начинается борьба между “консерваторами”, которым нравится культура основателей, и “либералами” или   “радикалами”,  которые хотят  ее изменить  отчасти потому,  что  тем или иным способом намереваются получить более сильные позиции [13].     
1.5.4. Стадии зрелости и возможного упадка организации
Длительная     история     успеха     приводит    к     образованию     прочно

укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие,  мощной культуры. В условиях стабильных внешних и внутренних сред это является преимуществом [3].

Успешная деятельность организации неизбежно приводит к возникновению подразделений, в которых начинается процесс формирования собственных культур и появляются свои лидеры. Этот процесс объясняется тем, что с увеличением количества сотрудников, клиентов, товаров и услуг основатель постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию всех аспектов работы своей организации.  Обычно, в подобных ситуациях зрелые и высокоэффективные организации стремятся создавать структурные блоки или сегменты, в которых представлен каждый из  четырех типов  культур. Например, в отделах исследований и развития может оставаться адхократическим тип культуры, бухгалтерии больше подойдет иерархический тип, культура торговых представителей определяется их постоянным взаимодействием с потребителем и характеризует рыночный тип культуры, маркетинговая группа тяготеет к иерархической и адхократической типам культур, так как связана с разработкой стратегических и тактических программ рекламы и продвижения продукции. Однако в организации в целом почти всегда преобладает один тип культуры, хотя в той или иной мере проявляется и каждый из трех других [30].   

Стадия зрелости иногда наступает в тот момент, когда организация не может больше расти:  она  насытила  все свои рынки или ее продукты устарели  

Зрелось  не   всегда   связана  с возрастом, размером  или  числом  сменившихся
поколений менеджеров, а скорее отражает взаимодействия между продукцией организации и средой, точнее, ее возможностями и органичениями. В данном случае, необходимо менять культуру организации. Ситуацию можно изменить