Задача Анализ внутренней и внешней среды на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-29Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
I Характеристика ООО «Сабстрой»
II Анализ внутренней и внешней среды организации
2.1 Видение и миссия ООО «Сабстрой»
2.2 Анализ внешней среды организации ООО «Сабстрой» - PEST-анализ
2.3 Анализ отрасли
2.4 Анализ конкурентных сил, действующих ООО «Сабстрой»
2.5 Анализ конкурентов
2.6 Ключевые факторы успеха (КФУ)
2.7 Позиционирование предприятия
2.8 Сегментация рынка
2.9 Управленческий анализ организации на основе системы McKinsey
2.10 Анализ ООО «Сабстрой» на основе матрицы БКГ
2.11 SWOT-анализ
2.12 Оценка параметров организации
Заключение
Список используемой литературы
Введение
В период прохождения преддипломной практики мне нужно собрать и изучить информацию о предприятии ООО «Сабстрой», а так же нужно дать характеристику организации, провести анализ как внешней среды организации, так и внутренней среды организации.
Задачами моей преддипломной практики являются:
- изучение состава и характеристика конкурентов;
- изучение сильных и слабых сторон предприятия;
- критерии оценки конкурентоспособности;
- возможности повышения конкурентоспособности предприятия;
- экологическое состояние организации и безопасности труда.
На мой взгляд тема моего проекта «Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия» очень актуальна в наше время, так как конкуренция является особо важным фактором рыночной экономики. Поэтому мне необходимо выявить рыночную позицию конкурентов, оценить применяемую ими стратегию, их способы продвижения товаров, влияние внешней среды на конкурентов, собрать сведения о проводимых ими разработках, составить прогноз их поведения и наметить пути противодействия. Все это должно носить характер непрерывного мониторинга. Изучить сильные и слабые стороны конкурентов и сравнить их показатели со своими показателями позволит выработать стратегию конкурентной борьбы.
Для России осмысление, разработка и реализация новых подходов в области конкурентоспособности – чрезмерно важная проблема. Традиционные для экономики России конкурентные преимущества могут раскрыться в инновационной сфере, организации производства, в области профессионализма менеджеров и управленческого персонала в целом. Вместе с тем при выборе конкурентных преимуществ анализируются все характеристики, определяющие качество управления в их совокупности, подтверждая, что качество управления остается основой оценки управленческой деятельностью. Только качественны управленческие результаты могут стать эффективными и обеспечить успех наряду с преимуществами в области технологии или качества продукции.
I Характеристика ООО «Сабстрой»
ООО «Сабстрой» зарегистрировано Администрацией Ленинского района г. Саратова 12.02.2001 года.
Высшим органом управления общества является собрание Участников. Общество раз в год проводит годовое собрание Участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.
Уставный капитал общества составляет 25000 (двадцать пять тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.
Для государственной регистрации каждый из участников обязан внести не менее 50% своей доли в уставный капитал. Участник обязан полностью внести свою долю не позднее года после регистрации общества.
Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал.
Общество прекращается (ликвидируется):
- по решению Собрания Участников;
- по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.
Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.
Допускается выделение из общества подразделений и образование нового юридического лица со своим балансом и капиталом. Общество продолжает существовать с соответствующими изменениями в активах и пассивах.
Добровольная ликвидация Общества производится назначенной собранием участников ликвидационной комиссией, принудительная - в установленном действующим законодательством порядке. При ликвидации общество обязано предоставить все данные по личному составу в архив местной администрации.
Общество создавалось в целях:
- участие в ускоренном формировании товарного рынка;
- удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и услугах.
Виды деятельности:
- производство изделий из ПВХ.
Отдельные виды деятельности могут осуществляться предприятием только на основании специального разрешения (лицензии) в случаях и порядке предусмотренном законодательством.
На данный момент численность ООО «Сабстрой» составляет 63 человек.
Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от сдачи заказчикам выполненных работ и оказания услуг населению и другим потребителям. Она определяется как разность между договорной ценой сданных заказчику работ (оказанных услуг) без налога на добавленную стоимость и затратами на их производство.
Прибыль от реализации продукции - основных фондов, нематериальных активов, производственных запасов - определяется как разница между ценой реализации без налога на добавленную стоимость (и других вычетов предусмотренных законодательством) и остаточной стоимостью основных фондов, нематериальных активов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, стоимости материалов.
Прибыль от реализации сторонним предприятиям продукции и услуг подсобных и вспомогательных производств определяется как разница между стоимостью этой продукции по продажным ценам без налога на добавленную стоимость и ее себестоимостью.
В процессе расчета валовой прибыли учитываются также доходы и расходы организации от внереализационных операций.
В соответствии с действующим законодательством прибыль организации подлежит налогообложению. База для налогообложения - валовая (балансовая) прибыль.
Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера; а также на выплату дивидендов и доходов.
Каждая организация в результате своей производственно-хозяйственной деятельности за свою работу получает денежный эквивалент, который называется выручкой. Выручка, как финансовый показатель, характеризует завершение производственного цикла, возврат авансированного на производство капитала организации в денежную форму и начало нового витка в обороте средств.
Выручка организации включает в себя денежные средства от:
- реализация услуг другим предприятиям;
- реализация услуг населению;
- продажа продукции подсобных и вспомогательных производств;
- продажа на сторону основных фондов, нематериальных активов и другого имущества;
- доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.
К доходам и расходам от внереализационных операций относятся денежные суммы полученных и уплаченных штрафов, пени, неустоек и других экономических санкций; процентов, полученных на сумму средств, числящихся на счетах организации; курсовых разниц по валютным счетам и операциям с иностранной валютой; доходов (дивидендов, процентов) по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим организации, а также доходов от долевого участия в деятельности других организаций; прочие доходы, расходы и потери.
Выручка от реализации работ (услуг), имущества организации определяется за вычетом налога на добавленную стоимость, уплаченного застройщиком или покупателем.
Схема организационной структуры управления ООО «Сабстрой» представлена в приложении 1.
Сведения о численности и заработной плате представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Сведения о численности и заработной плате работников
| Показатель | Ед. измер. | 2001 год | 2002 год | 2003 год |
| Численность персонала | ||||
| Всего персонала | чел | 72 | 64 | 63 |
| Директор | чел. | 1 | 1 | 1 |
| Заместитель директора | чел. | 1 | 1 | 1 |
| Начальник производства | чел. | 1 | 1 | 1 |
| Юрист | чел. | 1 | 1 | 1 |
| Инженер | чел. | 2 | 2 | 2 |
| Бухгалтерия | чел. | 5 | 4 | 4 |
| Торговый отдел | чел. | 18 | 16 | 14 |
| Рабочие | чел. | 40 | 35 | 36 |
| Служба охраны | чел. | 3 | 3 | 3 |
| Среднемесячная заработная плата | ||||
| Всего персонала | руб. | 1329,9 | 1948,7 | 2695,4 |
| Директор | руб | 11000 | 15000 | 17000 |
| Заместитель директора | руб | 5000 | 5000 | 5000 |
| Начальник производства | руб | 3000 | 3000 | 3000 |
| Юрист | руб | 2500 | 2500 | 2500 |
| Инженер | руб | 2300 | 2300 | 2500 |
| Бухгалтерия | руб | 2600 | 2580 | 3000 |
| Торговый отдел | руб | 1185 | 1250 | 1470 |
| Рабочие | руб | 1159 | 1260 | 1580 |
| Служба охраны | руб | 1160 | 1250 | 1300 |
Из таблицы видно, что несмотря на то, что за последние годы на предприятии заработная плата повышалась, в среднем в 1,5 раза, численность персонала за последние годы уменьшается - численность всего персонала снизилась на 2,8 %, рабочих в целом снизилась на 0,5%.
Структура оборотных средств в отраслях производства зависит от специализации, принятой технологии, длительности производственного цикла, организации производства и его материально-технического снабжения и целого ряда факторов. В ООО «Сабстрой» структура оборотных средств представлена следующим образом: большая их часть вложена в запасы товарно-материальных ценностей, а меньшая – в дебиторскую задолженность и денежные средства, т.е. оборотные средства в большей степени участвуют в сфере производства и в меньшей – в сфере обращения. Оборотные средства делятся на собственные и заёмные. Источниками формирования собственных оборотных средств являются: уставный фонд, прибыль от основной деятельности, бюджетные средства. ООО «Сабстрой» является прибыльным предприятием, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.
Таблица 2 - Результаты деятельности ООО «Сабстрой» за 2001-2003 годы
| Показатели | 2001 г. | 2002 г. | 2003 г. |
| Выручка от продажи товаров, работ, услуг (без НДС), акцизов и обязат. платежей | 255601 | 321387 | 357133 |
| Себестоимость проданных товаров | 243826 | 314262 | 350546 |
| Валовая прибыль | 11774 | 7124 | 6586 |
| Прочие операционные доходы | 139116 | 124572 | 106677 |
| Прочие операционные расходы | 141964 | 126053 | 108240 |
| Внереализационные доходы | 2529 | 3911 | 4820 |
| Прибыль до налогообложения | 5745 | 6228 | 2652 |
| Налог на прибыль и др. обязат. платежи | 5608 | 1433 | 1379 |
| Прибыль от обычной деятельности | 136 | 7661 | 4031 |
| Чистая прибыль (нераспределенная) | 136 | 7661 | 4031 |
На величину прибыли влияют многие факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним относятся такие, как: изменение оптовых цен на продукцию; потребляемое сырье и материалы и др. Внутренние факторы отражают трудовые усилия работников и эффективность производственных ресурсов. Валовая прибыль на предприятии за период с 2001 по 2003 годы имеет некоторые колебания. Так, в 2001 году она составила 11 774 руб., в 2002 году – 7124 руб., а в 2003 – 6586 руб. В 2003 году предприятие имеет прибыль ниже уровня предшествующего года. Влияние на ее величину оказали факторы субъективного и объективного характера. Об эффективности предприятия дает возможность судить уровень его рентабельности, который отражен в таблице 3.
Таблица 3 - Рентабельность работ на ООО «Сабстрой»
| Показатели | 2001г. | 2002 г. | 2003 г. | Отклонение в % к 2003 г |
| Выручка от реализации, тыс. руб. | 766804 | 964161 | 1071399 | 139,8 |
| Коммерческая себестоимость продукции, тыс. руб. | 731480 | 942787 | 1051640 | 143,8 |
| Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. | 35324 | 21374 | 19759 | 56,0 |
| Уровень рентабельности,% | 4,9 | 2,3 | 1,9 | 0,3 |
Уровень рентабельности зависит от объема произведенных работ и себестоимости их выполнения, рационального использования основных и оборотных средств предприятия. Анализируемый показатель рентабельности позволяет сделать вывод, что к 2003 году он снизился в два раза и составил 1,9%. Тогда, как в 2001 и 2002 годах он составил 4,9% и 2,3% соответственно.
На уровень рентабельности в значительной степени оказывает влияние размер коммерческой себестоимости, которая за последние три года имеет тенденцию роста. Так, в 2000 году она составила 731480 тыс. руб., в 2001 году –942787 тыс. руб., а в 2002 году – 1051640 тыс. руб. В этой связи можно сделать вывод о постоянном, значительном росте себестоимости.
II Анализ внутренней и внешней среды организации2.1 Видение и миссия ООО «Сабстрой»
Формирование видения является одной из главных задач высшего руководства организации. То как руководство видит свою организацию в будущем – это представление о политической, социальной, экономической ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.
Видение относится только к будущему, и теряет свою силу при достижении желаемого состояния предприятия. После этого руководство предприятия должно сформулировать новое видение.
Видение организации – это образное представление смысла деятельности и будущего организации. Видение организации отвечает на следующие вопросы: что представляет собой организация, какой организация должна стать.
На ООО «Сабстрой» существует следующее видение:
«Предприятие должно стать лидером в отрасли».
Миссия нашей организации состоит в следующем:
- быть всегда в авангарде предприятий данной отрасли: постоянно поддерживать и повышать уровень качества услуг, совершенствовать технологические процессы и системы управления;
- полное удовлетворение потребностей предприятий различных форм собственности в производственных работах.
2.2 Анализ внешней среды организации ООО «Сабстрой» - PEST-анализ
К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).
Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социо-культурных и технологических факторов. Данный вид анализа представлен в таблице.
Таблица 4 - «Факторы внешней среды»
| Политико-правовые факторы 1. Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия; 2. Государственная поддержка малого предпринимательства | Экономические факторы1. Отмена 5 % налога с продаж и изменение ставки Налога на добавленную стоимость до 18 % 2. Увеличение тарифов естественных монополий |
| Социокультурные факторы 1. Уровень образования населения страны 2. Предпочтения конечных потребителей услуг | Технологические факторы1. Использование в практике строительно-монтажных работ новых стройматериалов |
Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность ООО «Сабстрой».
| Факторы | Возможное влияние на деятельность ООО «Сабстрой» |
| Политико-правовые факторы 1. Несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и вымыванию оборотных средств предприятия; 2. Государственная поддержка малого предпринимательства | 1. Внедрение в политику своих представителей 2. Переход на упрощенную систему налогообложения |
| Экономические факторы 1. Отмена 5 % налога с продаж и изменение ставки Налога на добавленную стоимость до 18 % 2. Увеличение тарифов естественных монополий | 1. Снижение себестоимости предлагаемых услуг 2. Увеличение производственных издержек и удорожание предлагаемых услуг |
| Социокультурные факторы 1. Уровень образования населения страны 2. Предпочтения конечных потребителей продукции | На ООО «Сабстрой» будет работать высококвалифицированный персонал, у руководства меньше времени будет уходить на обучение кадров. Изменение подхода ООО «Сабстрой» к конечному потребителю. Будет необходимо вносить изменения, касающиеся предлагаемых услуг по качеству, сервису, цене. |
Технологические факторы1. Использование в практике новых материалов | 1. У ООО «Сабстрой» преимущества перед конкурентами. |
На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие выводы. Производство продукции из ПВХ является важной отраслью материального производства. Характерные черты, присущие производству, зависят от своеобразия его продукции и особенностей производственного процесса. Они проистекают из того, что продукция неподвижна, велика по размерам. Многообразна, сложна, имеет большой вес, многодетальна, сопряжена со множеством других отраслей народного хозяйства.
Это приводит к обширному многообразию условий производства работ. Производство является подвижным, а не стационарным. Процесс занимает различный период времени. Производство состоит из множества разнообразных видов работ.
Все эти особенности производства приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования производства, особая система определения цены продукции при помощи смет, появляются специфические формы заработной платы и премирования.
2.3 Анализ отрасли
Целесообразно составить «портрет» отрасли по характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в таблице приведены данные по стратегической возможности отдельных экономических характеристик.
| Характеристика | Стратегическое значение |
| Размеры рынка | Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях. |
| Рост размеров рынка | Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов. |
| Избыток или дефицит производственных мощностей | Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции. |
| Прибыльность в отрасли | Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход. |
| Барьеры входа/выхода | Высокие барьеры защищают позиции пи прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых. |
| Товар дорог для покупателей | Большинство покупателей будут покупать по наинизшей цене. |
| Стандартизованные товары | Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу. |
| Быстрые изменения технологии | Возрастает резко: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних. |
| Требования к капиталу | Большие требования делают решения в инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода |
| Вертикальная интеграция | Растут требования к капиталу; часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции. |
| Экономия на масштабе | Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции. |
| Быстрое обновление товара | Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности «чехарды изделий». |
2.4 Анализ конкурентных сил, действующих на ООО «Сабстрой»
Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
Портер предложил для этого модель пяти сил. Смотрим рисунок.
Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
I. Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) вероятность появления новых конкурентов низкая, из-за высоких барьеров входа в отрасль:
- Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);- Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
- Экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья.
II. Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли очень высокая, это складывается из-за:
1. высокого количества конкурентов представленных в отрасли,
2. медленного роста рынка услуг,
3. сильной ценовой борьбы,
4. стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.
III. Третьей Портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.
Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что ООО «Сабстрой» выполняет почти всю номенклатурную позицию услуг, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не производят 100 % номенклатурную позицию.
IV. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.
Власть поставщиков низкая, это сказывается из-за того, что на ООО «Сабстрой» существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.
V. Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.
У работ, выполняемых ООО «Сабстрой» работы заменители на рынке отсутствуют.
Анализ влияния на отрасль 5 сил Портера можно представить в графическом виде.
ООО «Сабстрой» может отразить угрозы со стороны конкурентов.
2.5 Анализ конкурентов
В данной отрасли работают более 3000 предприятий, но действительную конкуренцию ООО «Сабстрой» составляют только 6 предприятий. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 6 определены основные положения и стратегии конкурентов.
Таблица 6 - «Анализ конкурентов строительной отрасли»
Фирма-конкурент | Конкурентное положение | Доля на рынке | Стратегическое положение | Конкурентная стратегия |
| 1. «Европласт» | Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров | Расширение путем внутреннего роста и приобретений | Сочетание оборонитель-ного и наступательно-го поведения | Упор на географичес-кую рыночную нишу |
| 2. ООО «Тайзер» | Среднее положение, стремится обойти «Европласт» | Расширение путем слияния | Консерватив-ное | Стремится к лидерству в издержках |
| 3. ООО «Унипласт» | Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров | Расширение путем слияния и совместного роста | Наступательное | Стремление к индивидуали-зации работ |
| 4. ООО «Технопластик» | Прочное в движении, стремится поднять свой рейтинг в отрасли | Агрессивное расширение путем приобретения и роста | Агрессивное и рискованное | Стремиться к индивидуализации ассортимента выполняемых услуг |
| 5. ООО «Оконный мир» | Прочное в движении, стремится быть доминирую-щим лидером | Расширение путем внутреннего роста | Консерватив-ное | Стратегия наилучшей стоимости, путем снижения издержек производства |
| 6. ООО «Эридан» | Прочное в движении, стремится быть лидером | Агрессивное расширение путем приобретений и роста | Наступательное | Стремится быть лидером в издержках. |
Из таблицы видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.
Наиболее сильными конкурентами в отрасли являются следующие предприятия:
1. ООО «Тайзер»;
2. «Европласт»;
3. ООО «Оконный мир».
На ООО «Сабстрой» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.
2.6 Ключевые факторы успеха (КФУ)
Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.
Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.
Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.
Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.
Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.
Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.
Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
Ключевые факторы успеха отрасли:
- финансовые ресурсы;
- инновации;
- качество производства;
- эффективность производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
В процессе стратегического анализа по выделенным ключевым факторам успеха отрасли разрабатываем мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.
2.7 Позиционирование предприятия
Технология позиционирования предприятия происходит следующим образом. Проводится сбор информации путем замеров рынка. Отделом продаж, специалистами маркетологами и сервисной службой заполняются специальные формы и анкеты, для получения первичной информации. На основании анализа этих документов выявляются те критерии, которыми обладают товары – конкуренты и фирмы конкуренты.
Анализируется работа предприятия. Накладывается работа конкурентов. И определяется местоположение предприятия по отношению к рынку. Графически изображается все данные.
|
|
|
|
Ценовой фактор
Рисунок 1 -Позиционирование предприятия
После позиционирования предприятия определяем цели и задачи по отношению к сегменту.
Следующий шаг это определение сегментов рынка и сопоставление их с требованиями рынка.
2.8 Сегментация рынка
Цель сегментации рынка — разработка эффективной стратегии поведения предприятия по отношению к конкретному сегменту рынка. Происходит это путем глубокого изучения и понимания потребностей целевого рынка.
Продуктом сегментации рынка, соответственно сегмента, является всесторонние знания о нем и стратегия маркетингового воздействия.
Процесс сегментирования рынка проводим в два этапа:
- Выявление сегментов;
- Выбор и ранжирование сегментов.
Выявление сегментов базируется на тех взаимоотношениях, которые строятся между участниками рынка и факторов, которые влияют на деятельность этой группы
На базе опроса определяется вид деятельности, который является основным потребителем данного продукта.
По отношению к отрасли:
Определяются отрасли промышленности по критерию “рост показателей производства продукции”
Этот критерий определяется на базе статистических данных, которые предоставляются Госкомстатом и различными информационными агентствами.
Выбирается отрасль по критериям “наибольший рост показателей производства” и “перспективность”.
Первый критерий определяется путем сравнения данных, а второй опирается на структуру экономики, особенности развития государства и мировых тенденций. После определения сегментов им присваивается название. Например: “Предприятия, производители оборудования для сельского хозяйства”
Выбор сегментов для обслуживания, производится путем определения ряда критериев и их определенной комбинацией.
Типовыми критериями привлекательности являются:
- объем рынка;
- темпы роста рынка;
- емкость рынка;
- доходность и прибыльность рынка.
Для расчета комплексной оценки привлекательности сегментов используют механизм, схожий с вычислением конкурентоспособности. Однако есть ряд отличий. Поскольку привлекательность сегмента не зависит от стабильности положения на нем предприятия, то она не оценивается для конкурентов. Кроме того, все сегменты оцениваются по единой системе критериев. Таким образом, обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ним.
Количественную оценку критериев привлекательности предпочтительно получать шкалированием объективных показателей, полученных в результате проведения маркетинговых исследований.
Таблица 7 – Критериальная оценка сегментов потребителей
| Факторы, значимые для потребителя | Вес, % | Сегменты потребителей продукции СПЗ | ||||
| Пред-приятия жилищно-комму-нального хозяйства | Предпри-ятия оптовой торговли | МПС | Предпри-ятия нефте-газовой отрасли | Предпри-ятия сельского хозяйства | ||
| объем рынка | 24 | 9 | 5 | 4 | 4 | 1 |
| темпы роста рынка | 45 | 7 | 4 | 4 | 5 | 2 |
| емкость рынка | 10 | 8 | 7 | 5 | 6 | 2 |
| доходность и прибыльность рынка | 21 | 6 | 5 | 6 | 8 | 2 |
| ИТОГО | | 7,37 | 4,75 | 4,52 | 5,49 | 1,76 |
Результаты анализа конкурентоспособности и анализа привлекательности удобно представить в табличной форме. Данный вид анализа является самодостаточным, то есть дает возможность менеджеру расставлять приоритеты при принятии управленческих решений. Однако лучше всего отображать результаты этих исследований в обобщающей форме в виде матричных моделей.
2.9 Управленческий анализ организации на основе системы McKinsey
Ресурсы любого предприятия (управленческие, финансовые, материальные, кадровые) всегда ограничены, и их следует распределять оптимальным образом. Для разработки стратегии развития каждого конкретного сегмента достаточно проанализировать их одновременно по критериям конкурентоспособности и привлекательности.
Для наглядного отображения результатов подобного анализа используют 2-мерный график, оси которого соответствуют избранным критериям, а сегменты отображаются кружками. График по каждой из осей делят на несколько зон. В зависимости от зоны попадания сегмента к нему применяют определенную стратегию. Подобные графики, разбитые на несколько зон, называют матрицей. Размером кружка отображают дополнительные характеристики сегмента (долю приходящегося на него оборота компании, прибыль и т.п.), которые получаются на этапе анализа доходности и прибыльности, с которых начинается аудит маркетинга.
Наиболее удобной моделью, используемой при принятии управленческих решений на основе проведения маркетинговых исследований является, на наш взгляд, модель, известная под названиями General Electric (GE), McKinsey, Directional Policy Matrix (DPM) – рисунок 2.
| | | | Привлекательность | |||||||
|
|
| ||||||||
| | | ЗОНА ДЕИНВЕСТИЦИЙ
| ||||||||
| Сила бизнеса | ||||||||||
Рисунок2 - Матричная модель DPM
Данная модель в стандартном виде распределяет все объекты анализа на три зоны (рисунок 2). Объекты, попавшие в правую нижнюю (deinvestment - низкая конкурентоспособность и привлекательность), должны быть лишены ресурсной поддержки. Объекты, попавшие в левую верхнюю зону (investment - высокая привлекательность и конкурентоспособность), должны быть обеспечены ресурсами. На рисунке 3 изображена матрица, в которой отображено не только существующее, но и прогнозируемое положение сегментов. Таким образом, матрица дает возможность сформулировать направления развития предприятия.
Отметим, что границы зон в матрице играют роль критериальных ограничений. Критериальное ограничение - это значение критерия в оптимизационной задаче, которое еще приемлемо для лица, принимающего решение. Объекты с худшим значением исследуемого критерия отбрасываются, с лучшим - остаются для дальнейшего рассмотрения.
В общем случае критериальные ограничения могут применяться при использовании более двух критериев. Однако в этом случае теряется возможность наглядного отображения процедуры многокритериального отбора при помощи двумерной матрицы.
| | | | Привлекательность | |||||||
|
|
| ||||||||
| | |
| ||||||||
| Конкурентоспособность | ||||||||||
Рисунок 3 - Матричная модель DPM с прогнозируемым положением сегментов
Очевидно, что практическое использование описанной методики связано с обработкой больших информационных массивов исходной рыночной информации. Подобная обработка должна проводиться на постоянной основе по поступлении новых рыночных данных.
На основании этих данных определяется стратегия разработки сегмента. Наиболее приемлемой на ООО «Сабстрой» является стратегия к диверсификации - обслуживание выбранных сегментов с учетом их ранжирования по степени важности для предприятия.
2.10 Анализ ООО «Сабстрой» на основе матрицы БКГ
Проведем портфельный анализ организации на основе матрицы БКГ, которая сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.
Рисунок 4 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли организации от всех видов деятельности.
| | Относительная доля рынка | ||||
| | высокая | низкая | ||
| высокая | | | |||
| низкая | | | |||
Рисунок4 - Матрица БКГ "рост/доля" хозяйственного портфеля компании.
Примечание. Продукт А – работы , продукт В – изготовление изделий из ПХВ С – оказание транспортных услуг.
Матрица БКГ "рост/доля" показывает, что только продукцию А можно отнести в квадрант с высокими темпами роста и устойчивой долей рынка.
2.11 SWOT-анализ
На основании всестороннего изучения рыночной ситуации, приведенной выше, проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Таблица – Анализ сильных и слабых сторон организации
| | Угрозы | Возможности |
| сильные стороны организации | - Активизация конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, - Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. - Наличие опыта работы с покупателями -Рыночная структура отдела продаж. -Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели - Высокая степень соблюдения договорных обязательств в отношении конечных потребителей | - Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.- Введение новых технологий управления - Интеграция с производителям: - Плотная интеграция с заводами -Увеличение рентабельности -Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации инновационных проектов |
| слабые стороны организации | -Низкая прибыль из-за высоких издержек. - Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких цен на материалы, - Нехватка оборотных средств | -Высокая ставка по кредитам - Изменение политики поставщиков |
Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.
Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.
2.12 Оценка параметров организации
В заключении обозначим основные параметры организации в виде таблицы.
Таблица – Оценка параметров организации
| Характеристики | Оценки |
| Размер организации | Малая |
| Специализация | Узкая |
| Уровень формализации | Высокий |
| Иерархия | Средняя |
| Диапазон контроля | Широкий |
| Сложность | Сложная |
| Степень централизации | Высокая |
| Тип производства | Мелкое |
| Технология | Не рутинная |
| Профессионализм | Высокий |
| Процент руководителей среднего звена | Средний |
| Процент специалистов | Высокий |
| Окружающая среда | Стабильная |
| Реакция организации на внешнюю среду | Исследование |
| Организационная культура | Формализм |
На основании данных таблицы можно сделать вывод: ООО «Сабстрой» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия механистического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Механистические структуры управления показали свою эффективность, особенно в организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.
Заключение
На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие выводы. Производство продукции из ПВХ является важной отраслью материального производства. Характерные черты, присущие производству, зависят от своеобразия его продукции и особенностей производственного процесса. Они проистекают из того, что продукция неподвижна, велика по размерам. Многообразна, сложна, имеет большой вес, многодетальна, сопряжена со множеством других отраслей народного хозяйства.
Это приводит к обширному многообразию условий производства работ. Производство является подвижным, а не стационарным. Процесс занимает различный период времени. Производство состоит из множества разнообразных видов работ.
Все эти особенности производства приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования производства, особая система определения цены продукции при помощи смет, появляются специфические формы заработной платы и премирования.
Несмотря на то, что за последние годы на предприятии заработная плата повышалась, в среднем в 1,5 раза, численность персонала за последние годы уменьшается - численность всего персонала снизилась на 2,8 %, рабочих в целом снизилась на 0,5%.
Список используемой литературы.
1. Залманкова М.Е. Закупочная и распределительная логистика/Учебное пособие. – Саратов: СПИ, 1992
2. Гаджинский А.М. Основы логистики/Учебное пособие – М: ИВЦ «Маркетинг», 1995
3. Фролов Е.А. Выявление резервов повышения конкурентоспособности на основе повышенной деловой активности предприятия /Материалы 2 всероссийской научной конференции «Проблемы совершенствования в современных условиях» Часть 2. – Пенза: Приволжский Дом Знаний, 2000
